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Der europäische Management-Approach

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Die Weltwirtschaft wächst zusammen und der Austausch international führender Manager nimmt immer stärker zu. Wie sich das Management durch internationale Einflüsse verändert erklärt Torsten Oltmanns …

Die Weltwirtschaft wächst zusammen und der Austausch international führender Manager nimmt immer stärker zu. Wie sich das Management durch internationale Einflüsse verändert erklärt Torsten Oltmanns in seinem Beitrag zur Ringvorlesung an der Universität Berlin.

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  • 1. Ist Business=Business oder: Gibt es einen europäischen Management-Approach? Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) Ringvorlesung "Glaubwürdigkeit in der Entscheiderkommunikation" Berlin, 2.2.2009 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 1
  • 2. Leitfragen Die Welt wächst zusammen – gilt das auch für das Denken? Ist „Wirklichkeit“ eine Frage der Kultur oder der Rolle? Gibt es eine „Internationale“ der CEOs oder sind Europäer anders? HAM-94000-502-01-01-E.ppt 2
  • 3. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“ 3. Wie Entscheider denken – Ergebnisse einer Befragung HAM-94000-502-01-01-E.ppt 3
  • 4. Globalisierung trotz Krise: Neue „Player“ schaffen das zusätzliche Wachstum von morgen Voraussichtliches BIP von BRIC und G6 [Mrd. USD, 2003] 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 2000 2010 2020 2030 2040 2050 BRIC G7 (I, D, CDN, J, USA, UK, F) Quelle: OECD (2007), S. 42 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 4
  • 5. Der Austausch von Dienstleistungen wächst dabei schneller, als der Handel mit Gütern Trends im internationalen Handel1) und Direktinvestitionen2), OECD3) 220 700 200 600 500 180 400 160 300 140 200 120 100 100 0 '90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 Direktinvest. (rechte Achse Warenhandel DL-Geschäft BIP 1990=100 1) Ø Importe und Exporte 3) Ohne Tschech. Republik 1990-92, Griechenland 1998 und Slowakische Republik 2) Ø Aktiva und Passiva 1990-92 und 2001 Quelle: OECD (2007), S. 26 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 5
  • 6. Wissensbasierte Dienstleistungen weisen dabei die höchste Zuwachsrate auf Wachstum im Dienstleistungssektor, OECD-Länder, 1995-2004 Import und Export [Mrd. USD] DL, Transport, Reisen [1994=100] 1.600 280 1.400 260 1.200 240 1.000 220 200 800 180 600 160 400 140 200 120 0 100 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 DL gesamt Reisen Import Export Transport Wissensbasierte DL Quelle: OECD (2007), S. 53 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 6
  • 7. Zwischenfazit • Die Weltwirtschaft wächst zusammen. • Gerade die wissensintensiven Industrien treiben diesen Prozess, d.h. der Austausch der „Köpfe“ nimmt immer stärker zu • Führt das zu Konvergenz in der Einschätzung von aktuellen Herausforderungen im Management • Oder: Gibt es einen Unterschied der „Kulturen“, der auch die Einschätzung der Manager beeinflusst? • Ist überhaupt noch Platz für ein „europäisches“ Management? HAM-94000-502-01-01-E.ppt 7
  • 8. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“ 3. Wie Entscheider denken – Ergebnisse einer Befragung HAM-94000-502-01-01-E.ppt 8
  • 9. Europa hat seine globale Position verbessert – liegt das an seinem Management-Modell? Europäische Best Practice > Die europäische Politik wendet sich – dieses Jahr gibt die EU-Kommission erstmals mehr Geld für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit als für die Landwirtschaft aus > Europa wächst zusammen – 2007 investierten europäische Unternehmen über 400 Mrd. EUR in grenzüberschreitende Unternehmensübernahmen > Europa ist high-tech – als weltweit wichtigster Exporteur von High-Tech-Produkten > Europa ist stark – der Euro hat gegenüber dem Dollar seit 2000 um mehr als 90% zugelegt > Europa ist spitze – 23 der 50 größten Unternehmen der Welt haben ihren Sitz in Europa HAM-94000-502-01-01-E.ppt 9
  • 10. Wird die Wahrnehmung der Problemdefinierer durch kulturelle Aspekte geprägt? Kultur = "…interaktives Aggregat gemeinsamer Merkmale, welche die Reaktion einer Gruppe von Menschen auf ihr Umfeld beeinflussen" (Hofstede 1980) Unsere vorsichtige HYPOTHESE: Kulturelle Aspekte beeinflussen die Wahrnehmung von Top-Managern aufgrund unterschiedlicher … • Wert- und Glaubenssysteme • Religiöser, politischer und gesetz- gebender Institutionen • Gewohnheiten und dem Einfluss sozialer Netze HAM-94000-502-01-01-E.ppt 10
  • 11. Was sind die Kernelemente eines europäischen Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (1) • 1. Eine größere Orientierung am Menschen Roland Berra, Head of Corporate Executive Resources, Hoffmann-La Roche: "Verglichen mit unseren Wettbewerbern in den USA und Japan hat unser Konzern sehr viel weniger schriftliche Regeln. Für Manager, die aus anderen Kontinenten kommen, ist das manchmal ein Kulturschock . Die amerikanischen Manager, die nach Europa kommen, finden das System chaotisch, die europäischen Manager, die in die USA kommen, finden dort praktisch zu jedem Thema schriftliche Anweisungen und Verfahren.„ Bertrand Collomb. Chairman und CEO, Lafarge-Coppee: "Ich weiß, dass es in Spanien noch vor wenigen Jahren Unternehmen gab, die die Haltung vertraten, 'Ich habe hier eine Fabrik, die nichts produziert, aber 150 Mit-arbeiter, also schließe ich sie nicht.' In Frankreich herrschte diese Ein-stellung vor 30 Jahren vor, aber das ist vorbei. In dieser Situation würde ich meine Fabrik heute schließen. Ich würde aber versuchen, es so mensch-lich und intelligent wie möglich zu tun. Wenn ich aber annähme, dass es nur 6 Monate ein 'schwarzes Loch' gäbe, würde ich sie nicht schließen." Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 11
  • 12. Was sind die Kernelemente eines europäischen Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (2) • 2. Mehr interne Verhandlungen Roland Berra, Head of Corporate Executive Resources, Hoffmann-La Roche: „Es besteht ein Bedürfnis nach Unabhängigkeit. Autorität wird hinterfragt. Entschiedungen von oben werden kritisiert. Die Leute bringen sich erst nach viel Diskussion, Dialog und Informationen ein.“ Ernest Van Mourik Broekman, Coordinator of Human Resources and Organization, Shell: "Wenn ich an meine Zeit in Holland zurückdenke, als ich für die Kommunikation mit dem Betriebsrat verantwortlich war – das war eine sehr interessante Gruppe von Menschen, denen das Wohl der Firma am Herzen lag, die aber auch ihre jeweiligen Interessen- gruppen vertraten. Ich hatte immer das Gefühl, dass sie das sehr reale Bedürfnis hatten, angemessen darüber informiert zu sein, was wirklich vorging, welche Ziele das Unternehmen verfolgte und wie die Mitarbeiter zur Erreichung dieser Ziele beitragen konnten." Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 12
  • 13. Was sind die Kernelemente eines europäischen Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (3) • 3. Bessere Fähigkeit im Umgang mit internationaler Vielfalt Andre Breukels. Personnel Director, Hewlett Packard American Division: „Ich halte europäische Manager für äußerst anpassungsfähig und flexibel. Ich habe zum Beispiel eng mit finnischen Managern zusammengearbeitet. Es ist bemerkenswert, wie finnische Manager sich auf den europäischen Markt einstellen, einfach deshalb, weil ihr heimischer Markt so klein ist. Oder sehen Sie sich die Holländer an: Unilever, Shell, Philips. Sie arbeiten schon seit Jahrzehnten grenzüberschreitend.“ Frangois Cornelis, CEO Petrofina: "Die Integration durch Mitarbeiter verfolgt ein zweifaches Ziel: die Unternehmens-kultur auf europäischer Ebene anzugleichen und die Karriereentwicklung der Mit-arbeiter zu fördern. Die Mitarbeiter erhalten die Mög-lichkeit, Neues zu lernen, in einem neuen Umfeld zu arbeiten und sich persönlich weiter zu entwickeln. Wesent-licher Faktor dabei ist, den Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, ein anderes so-ziales und kulturelles Umfeld kennenzulernen. Dies dient auch der Integration. Die Differenzierung besteht darin, neben den gemeinsamen Unternehmenswerten und -identität einige gesellschaftliche und kulturelle Eigenheiten der Tochterunternehmen zu erhalten.“ Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 13
  • 14. Was sind die Kernelemente eines europäischen Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (4) 4. Management zwischen den Extremen Justus Mische, Vorstand Personal, Hoechst „Die Philosophie der europäischen Unternehmen, zumindest der großen internationalen Unternehmen in Europa, ist zwischen der langfristigen der Japaner und der kurzfristigen der Amerikaner angesiedelt." • Sir Anthony Pilkington, Chairman Pilkington "Die Amerikaner sind sehr viel weniger treu, mit ihrem Unternehmen weitaus weniger "verheiratet". Sie haben eine sehr viel individuellere Sicht ihrer Karriere und Managementwechsel gehen weitaus leichter vonstatten. Man kann kurzfristig einstellen und entlassen. CEOs wechseln ohne Probleme zur Konkurrenz. Sie sehen sich selbst als in jeder Hinsicht markt-fähige Assets. In Japan ist das absolute Gegenteil der Fall. Wie wir alle wissen, probieren die Japaner nicht herum, sie binden sich fürs Leben, sie haben eine unglaubliche Unternehmenstreue. Europa liegt irgendwo dazwischen, das ist vielleicht eine pragmatischere Einstellung." Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 14
  • 15. Wir haben uns eine Konzeption überlegt, um die Rolle des Management-Modells zu prüfen Institutioneller Business Geschäftsansatz Rahmen Organisation (Legitimationsprogramm) Entwickelte I. Gesellschaftliche Geschäfts- Marktwirtschaft Verantwortung H1 integration (z.B. Westeuropa) ("Citizenship") II. Machtausübung Marktorientierte ("Führung") Geschäfts- Wirtschaft H2 (z.B. USA) erweiterung III. Agency- Selektive Markt- Aktivitäten ("Handwerk") Geschäfts- anpassung H3 anpassung (z.B. BRIC) HAM-94000-502-01-01-E.ppt 15
  • 16. Wir wollen wissen: Welche Ziele setzen die CEOs im internationalen Vergleich? Die Definition von Erfolg WIRTSCHAFTL. ERFOLG HEISST, UNTERNEHMENSZIELE KÖNNEN SEIN - Spezifisch (z.B. Gewinn, Umsatz, Shareholder die definierten Value in bestimmter Höhe in einem bestimmten Markt und in einem bestimmten Zeitraum) Ziele - 'Individuell', (die meisten globalen Unternehmen verfolgen im angestrebten Maße eine bestimmte Gruppe von Zielen, aber die Prioritäten werden unterschiedlich gesetzt) zu erreichen - Entscheidend (sie bestimmten den Rahmen des Erfolgs) HAM-94000-502-01-01-E.ppt 16
  • 17. Offenbar prägt die nationale Kultur auch die Ziele der Unternehmen (Rangordnung) Manager-Kultur Gründer-Kultur Wachstum des Unternehmens Zukunft des Unternehmens Jahresüberschuss Wachstum des Unternehmens Persönlicher Wohlstand Etwas Neues schaffen Macht Ehre, Ansehen, Ruf Zukunft des Unternehmens Jahresüberschuss Ehre, Ansehen, Ruf Persönlicher Wohlstand Quelle: Hofstede/ Deusen/ Müller/Charles (2002), S. 796 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 17
  • 18. Welchen Einfluss hat der institutionelle Rahmen auf den Managementapproach? Entscheider H1: Der institutionelle Rahmen •Entscheidungsrechte über beeinflusst die Zielbildung der Ressourcen Entscheider •Definition von Zielen ("Citizenship") H2: Der institutionelle Rahmen ("Führung") (Basis: Theorie der Firma, Organisationstheorie, Coleman) Institutioneller Rahmen ("Evolutionär vs. Markt vs. adaptive Integration) H3: Der institutionelle Rahmen Agent beeinflusst den Einsatz von •Erhält delegierte Entscheidungs- Managementmethoden rechte ("Handwerk") •Verantwortlich für die Umsetzung HAM-94000-502-01-01-E.ppt 18
  • 19. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“ 3. Wie Entscheider denken – erste Befragungsergebnisse HAM-94000-502-01-01-E.ppt 19
  • 20. Transatlantic Survey 2007: 170 CEOs aus der EU und den USA Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen] 120 Deutsch- DIE ERHEBUNG 20 land Frank- 20 • Researcher: reich TNS opinion GB 20 • Fokus: 501) Ausschließlich CEOs Spanien 20 • Durchführung: 6.-23. März 2007 Italien 20 • Interviewart: Polen 20 Telefoninterview 1) Aus allen Regionen der USA HAM-94000-502-01-01-E.ppt 20
  • 21. Currency Survey 2008: 255 CEOs aus Europa und den USA Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen] 180 DIE ERHEBUNG Deutsch- 30 land • Researcher: Benelux 30 TNS opinion Spanien 30 • Fokus: Ausschließlich CEOs Frank- 30 75 • Durchführung: reich Dez. 2007-Feb. 2008 Italien 30 • Interviewart: GB 30 Telefoninterview HAM-94000-502-01-01-E.ppt 21
  • 22. US CEOs befürworten sehr viel stärker den Bilateralismus Den drei wichtigsten zugordnete Punkte [%] "Mit bilateralen Verein- "Bisherige Zusammen- barungen lassen sich arbeit hat bereits zu guten bessere Ergebnisse erzielen Erfolgen geführt" als mit multilateralen" 54 43 25 12 Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 22
  • 23. Europäische CEOs messen der transatlanti- schen Zusammenarbeit viel mehr Bedeutung bei Antworten zu "Transatlantische Zusammenarbeit ist ..."1) [%] 61,5 Sehr wichtig 19,3 Wichtig: 94,2 Wichtig: 55,6 32,7 Wichtig 36,3 5,5 Eher unwichtig 31,3 Unwichtig: Unwichtig: 5,8 39,5 0,3 Unwichtig 8,2 1) Summe aller Antworten auf Frage 1; Rest "weiß nicht" Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 23
  • 24. Auch bei Themen wie "Umweltschutz" und "Bildung" gehen die Meinungen weit auseinander Δ %-punkte zwischen EU und US CEO-Antworten zu "Wichtiger Bereich" Kampf gegen organisiertes Außen- Verbrechen/ politik Bildung Terrorismus STARK ALLGE- 22 53 62 ABWEI- MEINE CHENDE ÜBEREIN- 44 54 HALTUN- STIMMUNG 0 GEN Wissen- Industrie & schaft & Umwelt- Handel Technik schutz Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 24
  • 25. Gemeinsame Ziele: "Abbau von Handelsbarrieren" und "Verteidigung gegen neue Wirtschaftsmächte" Antworten zu "Wichtigster Bereich"1) [%] Abbau von Handelsbarrieren 68 zwischen EU und USA 54 Angleichung von 48 Industrienormen zwischen EU 40 und USA Steigerung des Wohlstands in 38 der EU und in den USA 52 Verteidigung gegen 50 aufstrebende junge 54 Wirtschaftsblöcke 2 Keines der hier genannten 2 1) Maximal 3 Antworten möglich HAM-94000-502-01-01-E.ppt 25
  • 26. Die größten Abweichungen ergaben sich bei Angleichung der Normen und Stärkung von IPR Top-3-Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die Kosten aus" [%] NEGATIV POSITIV Gemeinsame Initiativen im Kampf gegen Fälschungen und 96 Produktpiraterie Angleichung technischer Normen 88 Rechtliche Instrumente zur wirksamen Durchsetzung von 88 Rechten an geistigem Eigentum 42 Harmonisierung der Bankenaufsicht Rechtliche Instrumente zur 50 wirksamen Durchsetzung von Rechten an geistigem Eigentum 58 Angleichung technischer Normen Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 26
  • 27. Unterschiedliche Präferenzen: EU CEOs wollen Harmonisierung, US CEOs die Piraterie bekämpfen Antworten zu "Sinnvollste Maßnahme" [%] Top-3 Top-3 Angleichung technischer Gem. Initiativen im Kampf geg. 1 1 Normen Fälschungen und Piraterie Harmonisierung der Einrichtung eines Visumspro- 2 2 Bankenaufsicht gramms für Geschäftsreisende Rechtliche Instrumente zur Bevorzugte Abfertigung 3 3 wirksamen Durchsetzung von vertrauenswürdiger Rechten an geist. Eigentum Frachtführer Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 27
  • 28. Technische Normen: EU CEOs erwarten Kosten- vorteile, US CEOs befürchten zusätzliche Kosten Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die Kosten aus"[%] Genauere Betrachtung der 88 EU-Daten • Kostenvorteile erwarten vor allem 58 CEOs von Unternehmen aus der verarbeitenden Industrie (Zustim- mung: 91%), kleinerer Firmen 34 (90%) und Firmen, die Umsatz in den USA erzielen (96%) • Kostennachteile erwarten vor allem 8 CEOs von Unternehmen aus Handel und Vertrieb (14%), Positiv Negativ Positiv Negativ größerer Firmen (10%) und von Firmen, die keinen Umsatz in den USA erzielen (13%) Roland Berger Strategy Consultants Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 28
  • 29. Jeder dritte US CEO erwartet Kostennachteile aus einer Förderung der Zusammenarbeit Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die jährlichen Kosten aus"1) [%] Betrachtete Maßnahmen • Angleichung techn. Normen • Harmonisierung der Best. für Sehr Erteilung/Entzug der Börsen- 26.3 28.6 positiv zulassung • Harmonisierung der Banken- aufsicht 53.6 Positiv 37.4 • Einrichtung eines Visumspro- gramms für Geschäftsreisende • Bevorzugte Abfertigung ver- Eher trauenswürdiger Frachtführer 7.7 25.7 • Gemeinsame Initiativen im negativ Kampf gg. Fälschungen/Piraterie • Rechtliche Instrumente zur Sehr wirksamen Durchsetzung von 5.1 6.8 negativ Rechten an geistigem Eigentum 1) Rest "weiß nicht" HAM-94000-502-01-01-E.ppt 29
  • 30. Die "Angleichung der Industrienormen" hat für europäische CEOs größere Bedeutung Bereich "Angleichung der Industrienormen" zählte zu den 3 wichtigsten [%] Sektor Anzahl In den USA er- Mitarbeiter zielter Umsatz 64 55 48 50 41 44 42 40 37 DAVON In- Handel & DL <2000 >2000 Ja Nein dustrie Vertrieb HAM-94000-502-01-01-E.ppt 30
  • 31. Selbst die Wahrnehmung der Dollar-Euro-Position wird durch den kulturellen Rahmen geprägt • Nimmt die internationale Bedeutung des Euro zu? Europ. Entscheider (52% stimmen zu) – USA (8%) • Wird der Euro den Dollar als Referenzwährung ablösen? Europa (39%) – USA (8%) • Wird der Euro durch das schwache Europa beeinträchtigt? Europa (26%) – USA (73%) • Euro-getriebene Restrukturierung – Europäisch ggü. amerikanisch • Ausrichtung der asiatisch/arabischen Welt – Eher europäisch als amerikanisch Roland Berger Strategy Consultants: Currency Survey 2008 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 31
  • 32. Fazit • Die globale Integration der Wertschöpfungsketten schafft noch keine gemeinsame Managementkultur • Die Wahrnehmung von Problemen sowie Führungs- struktur und Arbeitsgepflogenheiten sind kulturell geprägt • Insbesondere lösungsorientierte Dienstleistungen unterliegen kulturellen Einflüssen • Das Erkennen und Berücksichtigen kulturell bedingter Unterschiede ist eine wichtige Voraussetzung bei der Integration von Wertschöpfungsketten HAM-94000-502-01-01-E.ppt 32
  • 33. Konsequenzen für die Forschung … prägt die Kultur den Prozess der Problemdefinition? … lassen sich kulturelle Unterschiede nutzen, um die Entwicklung neuer Märkte frühzeitig zu erkennen? … formt die Wirtschaft die Wege der kulturellen Entwicklung? … können wir Hofstedes Konzept der nationalen Kultur durch dynamische WIE … Forschung zu kultureller Entwicklung erweitern? HAM-94000-502-01-01-E.ppt 33
  • 34. Back-ups HAM-94000-502-01-01-E.pptDocument number HAM-94000-502-01-01-E.ppt 34
  • 35. Unsere Stichprobe enthält Unternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistungen … EU-Stichprobe nach Sektoren [%] US-Stichprobe nach Sektoren [%] Sonstige Sonstige Medien DL DL Finanzdienst- Verarbeitende Verarbeitende leistungen 3 6 Industrie Medien 8 Industrie 5 Bau- 14 7 32 28 gewerbe Transport 8 Finanz- 16 11 dienst- Energie leistungen 18 29 6 8 2 Handel & Baugewerbe Vertrieb Handel & Transport Energie Vertrieb Industrie Handel & Vertrieb Dienstleistungen HAM-94000-502-01-01-E.ppt 35
  • 36. … und die Unternehmen unterscheiden sich nach Größe und transatlantischen Aktivitäten GRÖSSE: TRANSATLANTISCHE AKTIVITÄTEN: Anzahl Mitarbeiter [%] Erlöse aus Umsätzen … [%] 62 58 58 42 39 38 <2000 >2000 … in der EU … in den USA HAM-94000-502-01-01-E.ppt 36
  • 37. Referenzen • Casson, Mark (1993): Cultural Determinants of Economic Performance. Journal of Comparative Economics, Vol. 17 (1993), S. 418-442 • Casson, Mark (2002): Leadership and Cultural Change: An Economic Analysis. De Econonomist 150, No.4, 2002, S. 409-438 • Davis, Stanley M. (1969): U.S. versus Latin American Business Culture. Harvard Business Review, November-December 1969, S. 88-98 • Hofstede, Geert /Van Deusen, Cheryl A. / Mueller, Carolyn B. Charles, Thomas A. (2002): What Goals Do Business Leaders Pursue? Journal of International Business Studies, Vol. 33, No. 4 (Fourth Quarter 2002), S. 785-803 • Morosini, Piero/ Shane, Scott/ Singh, Harbir (1998) National Cultural Distance and Cross-Border Acquisition Performance • Journal of International Business Studies; 1998 1st Quarter, Vol.29 Issue 1, S. 137-158, 22 SS • OECD (2007): Staying competitive in the global value economy. Moving up the Value Chain. Paris (OECD) 2007 • Tse, David K./ Lee, Kam-hon/ Vertinsky, Ilan/ Wehrung, Donald A. (1988): Does Culture Matter? A Cross-Cultural Study of Executives' Choice, Decisiveness, and Risk Adjustment in International Marketing. Journal of Marketing, Vol. 52 (October 1988), S. 81-95 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 37

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