Entwicklungsgesetzmaessigkeiten von Organisationen
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Wie sich Organisationen/ Unternehmen im Laufe der Zeit verändern.

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Entwicklungsgesetzmaessigkeiten von Organisationen Entwicklungsgesetzmaessigkeiten von Organisationen Document Transcript

  • Entwicklung einer Organisation | 2012Unternehmen Die Entwicklungs- gesetzmäßigkeiten von Organisationen Jede Organisation ist in Bewegung, bleibt nie unverändert und hängt sehr von Umwelt, Gesellschaft und Marktverhältnissen ab. Organisationen sind von… • Zielsetzung, • Struktur, • Organisationsklima, • technischen Einrichtungen, • Beziehungen und • vor allem von Menschen geprägt. Beispiel: Bildungseinrichtung Paul Kral 2Paul Kral | www.learnandlead.org 1
  • Entwicklung einer Organisation | 2012Unternehmen Jede Organisation kann auf eine eigene „Biographie“ verweisen und folgt diesen charakteristischen Phasen: • 1. Pionierphase • 2. Differenzierungs- und Organisationsphase • 3. Integrationsphase • 4. Assoziationsphase Paul Kral 3 Die „Idee“ der Organisation • Die Kraft der „Idee“ (Gesetz) trägt die Entwicklung. • Pionier/ Führungsperson: persönliche Beziehungen zu Mitarbeiter/innen, • Konzentration auf „Kund/innen“ – Studierende, Lehrer/innen u.a., • Führung: autokratisch, patriarchalisch, • Organisation: große Beweglichkeit, Flexibilität, keine bis wenig Organisationsfunktionen, wenig Planungssicherheit, • Arbeitsteilung: Personen übernehmen Bereiche, auch jene, für die sie nicht ausgewählt wurden. Paul Kral 4Paul Kral | www.learnandlead.org 2
  • Entwicklung einer Organisation | 2012Unternehmen 1. Pionierphase Die Organisation als verschworene Aktionsgemeinschaft bzw. große Familie • Prägung durch Pionierpersönlichkeiten - alles ist rund um Personen und persönliches Funktionieren gebaut. • Pionierpersönlichkeiten sind akzeptierte Vorbildpersonen mit denen man sich identifizieren kann. Paul Kral 5 Pionierphase - Fortsetzung • Die Führung ist charismatisch-autokratisch, es wird sehr direktiv geführt, kaum geplant, sondern meist improvisiert. Das bewirkt Flexibilität und Effizienz. • Krise: In der „überreifen“ Pionierphase können sich daraus vielfältige Probleme ergeben - Machtkämpfe, Willkür, Chaos, Undurchschaubarkeit, abhängige und unselbständige Mitarbeiter/innen. Paul Kral 6Paul Kral | www.learnandlead.org 3
  • Entwicklung einer Organisation | 2012Unternehmen Krisenerscheinungen in Phase1 • Überschaubarkeit? • Wachstum, geplant und ungeplant • Machtkämpfe? • Keine fixen Arbeitsbereiche, Grenzüberschreitungen bzw. blinde Flecken • Kommunikation? • Massive Störungen in der Kommunikation, da viele implizit gedacht und voraus • gesetzt wird, keine Zielvereinbarungen, kein geregelten Feedback, Reagieren Paul Kral 7 2. Differenzierungsphase Die Organisation als rationales Konstrukt bzw. als Apparat: • Bemühen um Transparenz, Systematik, Logik und Steuerbarkeit - daraus ergeben sich Standardisierung, Spezialisierung, Koordination und Formalisierung. • Die Führung ist rational und sachlich, sie konzentriert sich auf die technischen und wirtschaftlichen Notwendigkeiten, auf sogenannte „Sachzwänge“. Paul Kral 8Paul Kral | www.learnandlead.org 4
  • Entwicklung einer Organisation | 2012Unternehmen Differenzierungsphase - Fortsetzung In dieser Phase muss innerhalb der Organisation Übersicht geschaffen werden. • Vorstellung über die Organisation: Organisation ist steuerbar, beherrschbar, kontrollierbar. •  Daher wird die Organisation logisch strukturiert, durchkonstruiert, in Aufgabenfelder aufgeteilt: – Standardisierung – Formalisierung – Automatisierung – Koordinierung Paul Kral 9 In dieser Phase entwickeln (auszuhandeln) sich… • Funktionsbeschreibungen bzw. Stellenbeschreibungen – Führungsebenen entstehen, • Organigramme (formale/ informelle Strukturen darstellend) – funktionale Spezialisierungen bilden sich heraus, • Systeme zur Bewertung, Beurteilung, Führung, Feedback – Planung – Durchführung – Evaluierung. Paul Kral 10Paul Kral | www.learnandlead.org 5
  • Entwicklung einer Organisation | 2012Unternehmen Krisenerscheinungen in Phase 2 • Krise: Diese Phase kann bei Übertreibung und bei zu langem Beharren dahin führen, dass die verschiedenen Gruppierungen (Abteilungen) ihre eigenen Denk- und Arbeitsweisen entwickeln und unterschiedliche Sprachen sprechen. • Es wird mehr geregelt, organisiert und geplant als vielleicht notwendig ist. • Die Organisation wird bürokratisch und starr, das Gemeinsame geht im Erleben der Mitarbeiter/innen verloren. Paul Kral 11 Krisenerscheinungen in Phase 2, d.h. im Detail… • Koordinationsprobleme • Stab-/ Linien-Differenzen • Kompetenzschwierigkeiten • Zunahme interner Reibungsverluste • Unzureichende horizontale Kommunikation • Überlastung vertikaler Kommunikation • Überlastung horizontaler Kommunikation • Organisation wird kopflastig, – „Papierkrieg“, Abteilungs-Egoismen entstehen, Überorganisation, Überkontrolle und Verfahren werden wichtiger als Ziele Paul Kral 12Paul Kral | www.learnandlead.org 6
  • Entwicklung einer Organisation | 2012Unternehmen 3. Integrationsphase • Die Führung begünstigt Teamarbeit sowie hohe Mitarbeiter/innenbeteiligung. • Schulungs-und Entwicklungsmaßnahmen ermöglichen die Entfaltung der Mitarbeiter/innen. • Krise: Zu starke Konzentration auf die eigene Welt und auf Strategie-Konstrukte. Paul Kral 13 3. Integrationsphase - Fortsetzung Die Organisation als offener, dynamischer ganzheitlicher Organismus: • Gemeinsame Ausrichtung auf den Zweck, die „Mission“ - gemeinsame Gespräche zur Klärung und Vereinbarung der Ziele, alle Funktionen und Strukturen sollen eine zügige Prozessorganisation ermöglichen. • Selbstkontrolle und Eigenverantwortung nehmen zu. Paul Kral 14Paul Kral | www.learnandlead.org 7
  • Entwicklung einer Organisation | 2012Unternehmen 4. Assoziationsphase Die Organisation als Teil im „Biotop" • Öffnung zu den Umfeldern und Einbeziehen der Umwelt in die Gestaltung, z.B. Nahtstellen intern und extern. • Permanente Verbesserung und Personalentwicklung werden als Voraussetzung für eine lernende Organisation gefördert. • Die Führung agiert situationsgerecht und konfliktfähig. • Krise: Als Gefahr droht die Bildung von Machtblöcken. Paul Kral 15 Lizenzierter Trainer für Dr. Paul Kral Know.learn&lead Competence Management for Leadership, Coaching, Knowledge Communication and Education e. know@learnandlead.org h. http://www.learnandlead.org b.   http://www.learnandlead.at l.    http://linkedin.com x.   http://www.xing.com y.   http://www.yasni.de t.    http://www.twitter.com/knowlearnlead t. http://www.twitter.com/knowlearnCOACH p.   http://knowlearnlead.posterous.com/ t-Zeitung: http://paper.li/knowlearnlead Gesellschafter der KM‐A h. http://www.km-a.netPaul Kral | www.learnandlead.org 8