Your SlideShare is downloading. ×
Magazine nieuweleiders.coverstory. erna.baars[1]
Magazine nieuweleiders.coverstory. erna.baars[1]
Magazine nieuweleiders.coverstory. erna.baars[1]
Magazine nieuweleiders.coverstory. erna.baars[1]
Magazine nieuweleiders.coverstory. erna.baars[1]
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Magazine nieuweleiders.coverstory. erna.baars[1]

189

Published on

De 10 uitgangspunten van Servant-Leadership prachtig verwoord in het magazine :'NIEUWE leiders

De 10 uitgangspunten van Servant-Leadership prachtig verwoord in het magazine :'NIEUWE leiders

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
189
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  1. Het is ook het hebbenvan een“liefdevollang lontje““n i e u w e l e i d e r s6011212 Magazine NL.indd 6011212 Magazine NL.indd 6 12-10-11 15:1512-10-11 15:15
  2. Erna Baars:“Er zit morele autoriteitin‘sorry’durven zeggenvoor je fouten.”Tekst: Peter Fokkens | Beeld: Sonia de CubaZe werkte meer dan twintig jaar in het hart vande financiële wereld, eerst als bedrijfsarts en laterals Directeur Human Resources bij een grote bank.Daar werd ze mede verantwoordelijk voor enkelegrootschalige reorganisaties, waarbij vele duizen-den mensen hun baan kwijt raakten. ‘Ik vond hetmijn morele opdracht om dat te doen op een fairemanier en daar ook voor te stáán, waarbij we ieder-een recht in de ogen konden blijven kijken.’ HumanResources heeft haar hart, maar ook de gezond-heidszorg bleef trekken en zo werd ze directeur Per-soneel & Organisatie bij een universitair ziekenhuisen later voorzitter van de Raad van Bestuur van eenregionaal ziekenhuis. Nu is ze zelfstandig executivecoach. Wie haar ontmoet krijgt veel warmte en on-verdeelde aandacht. Met Erna Baars is contact opzielsniveau iets volkomen vanzelfsprekends. Ernais bestuurslid van de Stichting Greenleaf Center forServant Leadership Europe. Nieuwe Leiders neemtde tien kenmerken van Servant Leadership methaar door en vraagt wat ze betekenen in haar leven.Aandacht: zonder vooringenomenheid open staanvoor wat gezegd en juist niet gezegd wordt.‘Aandacht en waarnemen zijn twee verschillende dingen.Mijn jarenlange werk als arts heeft me leren waarnemen.Dat is een blik waarbij je een zekere distantie bewaart omzuiver te blijven zien, maar die me ook helpt om te zien watniet wordt gezegd.Aandacht geven kost me geen moeite. Het is niet iets watik graag van mezelf zeg, maar dit aspect van dienen gaatme gemakkelijk af. Ik hoef me niet zo nodig met mezelfbezig te houden; voel me goed in balans en kan me daar-door gemakkelijk op anderen richten. Ik bén bovendien ookaltijd oprecht benieuwd naar wat anderen drijft en verdiepme graag in iemand anders.Toch heb ik ook een soort natuurlijke gereserveerdheid.Ik ben opgegroeid als kind van expats; mijn vader werktebij Shell en in elf jaar schooltijd ben ik door verhuizingen,van Cuba, Japan en de Filippijnen tot Spanje, negen keervan school verwisseld. Dat heeft beslist invloed gehad: eendeel van mijn blauwdruk is gevormd door de noodzaak omje steeds aan te passen, nieuwe contacten aan te gaan endaar vaak na korte tijd al weer afscheid van te nemen. Ikheb er geen last van, maar dat ik me niet meteen voor devolle honderd procent aan mensen geef, komt daar beslistvandaan.Na mijn artsenstudie kon ik niet goed kiezen voor een spe-cialisme, alles was interessant. Ik ben toen een klein jaargaan vliegen, als stewardess op intercontinentale vluch-ten. Het contrast kon niet groter zijn. Als arts leerde je datjij degene was die moest weten wat te doen en stond je inde hiërarchie “boven” de verpleging en patiënten. Als ste-wardess bestaat je belangrijkste taak uit service verlenen,dienstbaar zijn aan passagiers. Om te leren aandacht tegeven aan waar de ander werkelijk behoefte aan heeft, wasdat een perfecte leerschool.’Empathie: anderen invoelend en begripvol respecte-ren in hun eigen unieke persoonlijkheid.‘Empathie gaat voor mij over het psychologisch verwelko-men van de ander, inclusief het aanvoelen van wat nietuitgesproken wordt. Maar het is meer. Er komt bij dat jeniet oordeelt en dat je je niet aangevallen voelt als de an-der zijn of haar minder prettige kanten laat zien. Het isook het hebben van een “liefdevol lang lontje”.Zelf heb ik moeite met mensen met een narcistische ka-rakterstructuur. Ik kan me daar slecht in verplaatsen. Alser geen wederkerigheid is in het contact en de ander geefter geen blijk van in staat te zijn tot zelfreflectie, dan vindik het lastig om oprecht empathisch te blijven. Soms kunje dan maar beter het contact afbreken omdat het voorgeen van beiden vruchtbaar is. Als arts-assistent begon ikonder een specialist die wetenschappelijk onderzoek deednaar een bepaalde aandoening. Ik kwam er tot mijn verba-zing achter dat al zijn patiënten werden opgenomen ondern i e u w e l e i d e r s 7T i e n m a a l d i e n e n011212 Magazine NL.indd 7011212 Magazine NL.indd 7 12-10-11 15:1512-10-11 15:15
  3. het mom van een onderzoekje dat maximaal een week konduren, maar steeds tot drie maanden uitliep, waarna zeallemaal met dezelfde medicijnen naar huis gingen. Toenik daar wat van zei, kreeg ik nul op het rekest, ook toen iknaar de directie van het ziekenhuis ging. Het onderzoekvan die specialist was een melkkoe voor dat ziekenhuis,maar als jonge, net beginnende arts had ik dat nog niet inde gaten. Mijn protesten stuitten op onbegrip en afweer.Toen mijn contract verlengd moest worden gebeurde datnatuurlijk niet, en als reden kreeg ik te horen dat ik hetwerk van mijn superieur ondermijnde. Ik herinner me noghet gevoel van trots en rechtvaardigheid, toen me dat ge-zegd werd. Maar ik was natuurlijk wel mijn baan kwijt.Daarna werd ik bedrijfsarts bij een bank. Dat wordt in dewereld van medisch specialisten gezien als een neerwaart-se carrièrestap, maar dat interesseerde mij niet. Voor mijwas het precies goed. Ik had een fascinatie voor de gezond-heid van mensen in relatie tot hun werk. Later maakteik de overstap binnen de bank naar Human Resources. Ikben er van overtuigd dat mijn empathisch vermogen medaarbij erg heeft geholpen.’Helend: mensen helpen om in harmonie te komenmet zichzelf, hun omgeving en anderen.‘Ik ben steeds weer verbaasd over de kracht van het sys-teem tegenover de onmacht van het individu. Het is onge-looflijk hoe een kunstmatig sociaal systeem de authentici-teit van mensen kan aantasten. In de financiële wereld hebik dat van dichtbij meegemaakt. Dat contrast tussen sys-teem en individu levert een disharmonie op waar ik graagmee aan de slag ga. Het mooie is dat een persoonlijke cri-sis vaak meer bepalend is voor wat en wie je wordt dan jegrootste successen; waar je het meest bang voor bent isvaak achteraf de waardevolste ervaring. De poortwachtersvoor die duistere ruimte, waar je ten koste van alles uitwilt blijven, blijken maar al te vaak engelbewaarders alsje ze eenmaal bent gepasseerd. Mensen helpen om dat tegaan zien en door die poort te durven stappen is een gewel-dig ingrijpend en tegelijk enorm helend proces.Wat ik in mijn werk veel tegenkom zijn mensen die heelerg streng zijn voor zichzelf. Vaak zijn ze al heel succesvol,en toch leggen ze de lat steeds hoger. Het is moeilijk, maarook mooi om daar harmonie in te helpen brengen; om eensituatie te bereiken waarin ze compli-menten kunnen horen en ontvangen,blij kunnen zijn met wat ze bereikenen de al te strenge normen waar zezichzelf en anderen aan onderwerpenlangzaam los kunnen laten. Lerenzien dat een half leeg glas ook eenhalf vol glas is en begripvol kijken naar die twee kantenin jezelf.Mijn man heeft mij laten zien waar ik trots op mag zijn enme daar keer op keer op helpen focussen, daar ben ik zekermeer ‘heel’ door geworden. Vroeger vond ik het ‘helende’aspect van Servant Leadership zweverig klinken: na een-entwintig jaar “performance management” en “stakehol-ders value” kon ik daar niet zoveel mee. Ik weet nu beteren die kant toelaten heeft me goed gedaan. Ik wil graag datanderen dat ook ervaren; dat is zeker een van mijn helendekanten.’Bewust: leven in het hier en nu vanuit een 360º be-wustzijn, met lichaam, ziel en geest.‘Onze wereld is zo vol dat we weinig oog meer hebbenvoor de simpele dingen om ons heen. Ik heb twee paar-den, dressuur is mijn passie. Het werken met paardenis heel behulpzaam voor het ontwikkelen van meer be-wustzijn. Je kunt niet verbaal met elkaar communiceren,dus moet je leren aanvoelen en waarnemen. Ik vind hetprettig om daar tijd voor in te bouwen. Ik mediteer nietgericht, maar heb bijvoorbeeld nooit muziek aan in deauto en kan enorm van stilte genieten. De natuur om onsheen biedt ons de kans om stil te worden, om te kijken ente genieten zonder er meteen doelen, resultaten en volleagenda’s aan te verbinden. Het oog daarvoor moet je ont-wikkelen. Mij dunkt dat we daar best meer aan zoudenkunnen doen.’Overtuigingskracht: sturen door natuurlijke en mo-rele autoriteit, met respect voor andere meningen.‘Het woord overtuigingskracht spreekt mij niet meteenaan. Ik associeer het met verbale capaciteiten, machtsver-toon, overrulen in plaats van uitnodigen. Ik wil natuurlijkwel overtuigen, maar ik ben erg beducht voor evangelise-ren. Overtuigen doe je door betrokkenheid te tonen, nietdoor anderen met alle middelen te verleiden om de wereldnet zo te zien als jij.Morele autoriteit, dat spreekt me wél erg aan. Voorbeeld-gedrag is enorm belangrijk. Morele overtuigingskrachtzit bijvoorbeeld in ‘sorry’ durven zeggen als je een fouthebt gemaakt. Ik heb daar het nodige van meegemaakt.Als RvB-voorzitter besprak ik alle formele klachten vanpatiënten over specialisten altijd persoonlijk met de kla-gers na de uitkomsten van het onderzoek naar hun klacht.Specialisten hebben relationeel wel goede bedoelingen,maar niet altijd de juiste communicatieve sleutel om datook waar te maken. ‘Sorry’ zeggen is voor hen vaak eengeweldige opgave, maar het is er wel één waar je je mede-menselijkheid en morele autoriteit in kunt tonen. In iedermens zit een Servant Leader, daar ben ik van overtuigd,maar bij veel artsen zit ‘ie ver weggestopt. Het begrip overen weer tussen medici en patiënten als er iets misgaat isveel groter als je die Servant Leader naar boven kunt la-ten komen. Maar dat is lastig. Je raakt aan het jarenlangesocialisatiesysteem waarmee zij professioneel zijn ontwik-keld. Dit soort systemen zijn verschrikkelijk moeilijk om teveranderen, dat laat de sterke cultuur van grote financiëleDe poortwachters voor die duis-De poortwachters voor die duis-tere ruimte, waar je ten koste vantere ruimte, waar je ten koste vanalles uit wilt blijven, blijken maaralles uit wilt blijven, blijken maaral te vaak engelbewaarders als jeal te vaak engelbewaarders als jeze eenmaal bent gepasseerd.ze eenmaal bent gepasseerd.maar ik ben erg beduchtvoor evangeliseren“n i e u w e l e i d e r s8T i e n m a a l d i e n e n011212 Magazine NL.indd 8011212 Magazine NL.indd 8 12-10-11 15:1512-10-11 15:15
  4. instellingen of multinationals ook wel zien. Morele overtui-gingskracht is in die strijd, denk ik, een onmisbaar wapen,maar de ander moet er ook open voor staan.’Conceptualiseren: dromen transformeren naar rea-liteit, op basis van een heldere visie.‘Ik ben een fan van conceptualiseren. Het beeldende ervanspreekt me enorm aan. Ik werk heel graag met beelden.Je kent natuurlijk het verhaal, dat als je met mensen eenschip wilt bouwen, jeze dan niet de techniekhoeft te leren, maar en-kel het verlangen naarde zee.Ik had ooit een vrouw inmijn team, een leiding-gevende: type topdownmanager, strak, resul-taatgericht. Ik had hetvermoeden dat er ookeen andere kant was,maar die liet ze in haarwerk niet zien. We zijn gaan praten over hoe de werelderuit zou kunnen zien als zij die andere kant óók een plekzou geven in haar werk. Het was alsof je een droom lang-zaam liet neerdalen: het visualiseren van een gewenstewerkelijkheid. Ze ging heel voorzichtig open en er kwammeteen meer harmonie.Conceptualiseren is een contextgevoelige bezigheid. Hoekun je mensen in targetgedreven organisaties laten ziendat er meer is dan hun pace-setting werkelijkheid? De fi-nanciële sector is bijvoorbeeld gebaseerd op wantrouwen.Het is bijna wetmatig dat goede medewerkers in die wereldeen hoog neurotisch gehalte hebben. Het zit in hun vezelsom níet te vertrouwen, om de controle vooral níet los telaten. Hoe vertel je zulke mensen over de zee? En dan nog:het zijn krachtige modellen waar ze dagelijks verantwoor-ding in moeten afleggen, van hoog tot laag. Het is een bijnaonoplosbaar, maar erg interessant probleem. Ik ben ervanovertuigd dat conceptualiseren dan kan helpen. In mijnsport, de dressuursport, zie je dat ook, bijvoorbeeld om je-zelf in je prestaties te stretchen, om ergens te komen waarje nog niet bent. Dat stretchen met behulp van visualisatieis nodig om verder te komen. Mensen kunnen vaak veelmeer dan ze denken. Maar dan moeten ze wel een bééldhebben van die zee; hún zee.’Vooruitzien: consequenties voorzien en erop antici-peren, met zowel intuïtie als verstand.‘Vooruitzien betekent voor mij een gevoel ontwikkelenvoor de signalen die aan belangrijke gebeurtenissen voor-afgaan. Je ervaring leert je om te filteren wat belangrijk isen wat ruis. Als je de signalen op tijd kunt opvangen, kunje anticiperen op wat komen gaat.Dat klinkt simpel, maar de praktijk is weerbarstig. Om ietste doen met subtiele signalen moet er vaak veel overwon-nen worden. Als toezichthouder zie je soms iets dat je alszorgwekkend taxeert zonder dat je dat meteen hard kuntmaken. En als het al 20 jaar goed gaat en er ogenschijnlijkniets wezenlijks is veranderd, is het lastig om scenario’s teeisen voor een toekomst die anderen nog als rooskleurigzien. Er is dan autoriteit en overtuigingskracht nodig omook het worst case scenario onder ogen te zien en dat seri-eus door te denken. Vooruitzien betekent ook dat je je ogendaar niet voor sluit. Het doordenken van verschillende sce-nario’s levert vaak maatregelen op die in alle geschetstegevallen genomen zouden moeten worden. Begin daar danmaar mee en doe die in ieder geval. Als je hierover metelkaar doorpraat zie je vaak dat mensen gaan schuiven enook bereid zijn te kijken naar wat vanuit een intuïtieveantenne wordt voorzien, zonder dat feiten en getallen alvoorhanden zijn. ’WanneerjeeenschipwiltgaanbouwenWanneerjeeenschipwiltgaanbouwenbreng dan geen mensen bijeenbreng dan geen mensen bijeenom timmerhout te sjouwenom timmerhout te sjouwenof te tekenen alleenof te tekenen alleenVoorkom dat ze taken ontvangenVoorkom dat ze taken ontvangendeel evenmin plannen meedeel evenmin plannen meemaar leer hen eerst het verlangenmaar leer hen eerst het verlangennaar de eindeloze zeenaar de eindeloze zeeAntoine de Saint-ExupéryAntoine de Saint-ExupéryIkherinnermenoghetgevoelvantrotsenrechtvaardigheid,maarikwasnatuurlijkwelmijnbaankwijt“n i e u w e l e i d e r s 9T i e n m a a l d i e n e n011212 Magazine NL.indd 9011212 Magazine NL.indd 9 12-10-11 15:1512-10-11 15:15
  5. Ontwikkeling: met hart en ziel toegewijd zijn aan degroei van mensen en hun intrinsieke waarde.‘Groeien doet vaak pijn, maar ik zie zoveel mensen dieveel meer kunnen dan ze zelf denken. Vaak is daarbij desteun van hun baas, partner, kinderen, collega’s onont-beerlijk. Ze kunnen meer strekken, meer buigen, verderspringen, hoger klimmen en als ze eerlijke feedback krij-gen waarmee ze aan de slag gaan, hun eigen angsten enweerstanden durven te overwinnen, dan vergroten ze uitwat er in aanleg al is, maar wat vaak nog onbewust was.Voor mij persoonlijk is het fantastisch om daar ook eensteentje aan te mogen bijdragen. Dat bepaalt natuurlijkook je eigen zingeving, daar ben ik heel eerlijk in. Toch ishet mijns inziens ten diepste waar Servant Leadershipover gaat. Niet jezelf op het podium zetten, maar ande-ren.’Gemeenschapszin: bouwen aan gemeenschap enaanspreekbaar zijn op het welzijn daarvan.‘Ik ben niet zo’n gemeenschapsdier, maar ik heb wel veelmet geestverwantschap. Mijn gewenning om me sociaalaan te passen, maar ook om weer snel afscheid te nemen,heeft me wat terughoudend gemaakt tegenover hechtegemeenschappen. Ik ben er misschien ook te introvertvoor, in de grond een beetje een einzelgänger; als je heelextravert bent, vind je zo’n gemeenschap misschien welhet einde. Ik zoek overigens wel graag naar de dingen diemij met anderen verbinden. Servant Leadership is zo’nconcept dat in staat is om mensen te binden, al vind ikwel dat je ook erg moet oppassen met het etiket. Het kaneen oneigenlijke druk op mensen leggen als je ze als ser-vant leader bestempelt. Ze moeten zich dan opeens alsvoorbeeld gaan gedragen; het is maar de vraag of dat goeduitpakt.De alumni van de leergangen Servant Leadership zouik graag zien als een groep met een krachtig concept datzorgt voor geestverwantschap en gemeenschapszin. Nuis dat nog niet het geval. Ik zie wel het enthousiasme,maar wat is nu het bindend element ánders dan de per-soonlijke ontwikkeling in de richting van Servant Leader-ship? Wat mij bemoedigt is de geestdrift waarmee jongemensen Servant Leadership omarmen. Misschien moetenwe op zoek naar gezamenlijke symbolen en rituelen diehierbij passen, die het een plek geven en meenemen naarjongere generaties.’Rentmeesterschap: beheren in plaats van bezitten;streven naar duurzaamheid in alles wat je doet.‘De dilemma’s waarmee dit gepaard gaat, ondervind ik ie-dere dag. Heel simpel: ik heb een auto waar ik erg gelukkigmee ben, want ik weet niet goed wat ik zonder zou moeten,maar het blijft natuurlijk iets dat je beter kunt laten staan.Aan de andere kant gaan bepaalde vormen van duurzaamgedrag me ook weer heel gemakkelijk af. Ik heb twee die-ren waar ik heel zorgvuldig mee omga; de verantwoorde-lijkheid daarvoor is groot, maar weegt niet zwaar. Rent-meesterschap – ik heb een hekel aan het woord, het klinktme te gereformeerd, ook al vind ik het gedachtegoed nog zosympathiek – bepaalt je heel erg bij hoe zorgvuldig je om-gaat met je verworvenheden. Daar hoort mijn huwelijk bij,en andere relaties met dierbaren. Ik heb geen kinderen,maar transformeer mijn “ouderschap” graag naar andererelaties in mijn leven. Dat betekent dat ik die heel graagduurzaam wil houden. Ook de relaties binnen de organisa-ties waarin ik werk horen daar bij.Ik ben geen mens van extravaganties. Ik leef bewust metde mogelijkheden die er zijn. Van mijn materiële en ratio-nele gaven ben ik me dankbaar bewust en ik probeer daargoed mee om te gaan. Rentmeesterschap gaat ook over watwe doen met onze talenten. Talenten krijg je… dat is geenverdienste… Maar om ze in te zetten voor anderen, zodatook zij er beter van worden, dat is een bewuste keuze. Voormij is dat geen zware opgave. Maar ik houd er niet van omte zeggen dat ik ergens goed in ben; had ik dat in het beginvan dit gesprek niet ook al gezegd?’Servant Leadership gaat overniet jezelf op het podiumzetten, maar anderen“n i e u w e l e i d e r s1 0T i e n m a a l d i e n e n011212 Magazine NL.indd 10011212 Magazine NL.indd 10 12-10-11 15:1512-10-11 15:15

×