Agile och gruppdynamik
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Agile och gruppdynamik

on

  • 941 views

Kristian Lindwalls (Avanza) presentation på Knowits agila frukostseminarier en 15 och 16 maj 2013

Kristian Lindwalls (Avanza) presentation på Knowits agila frukostseminarier en 15 och 16 maj 2013

Statistics

Views

Total Views
941
Views on SlideShare
941
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
10
Comments
1

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Kristian Lindwalls (Avanza) presentation på Knowits frukostseminarier 15/5 och 16/5 2013
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Eftersom ledarskapet utgår från gruppen – så börjar vi där med hjälp av Susan Wheelans modell för grupputveckling: An Integrated Model of Group Development (IMGD) som integrerar aktuell forskning i ämnet.IMGD baseras på 40 års forskning på tusentals grupper i USA, Sverige, Mexico och Japan.Den är utvecklad av den amerikanska psykologiprofessorn Dr. Susan A. Wheelan, som har publicerat en rad artiklar och böcker, bland annat ”Handbook Of Group Research And Practice”, Group Processes - A Developmental Perspective” och ”Creating Effective Teams”. Sedan 2010 finns den beskriven på svenska i Susan A. Wheelans ”Att skapa effektiva team”.I Sverige har IMGD sedan några år tillbaka också kommit att ersätta tidigare, ej belagda, modeller för grupputveckling, bland annat på högskolor och universitet.IMGD beskriver gruppens utveckling i fyra steg, plus en eventuell upplösning. Alla fyra steg kännetecknas av olika beteenden och av olika behov i gruppen.Dessa steg kan kännas igen från tidigare modeller för gruppers utveckling. Den stora skillnaden är att forskningsmaterialet bakom IMGD-modellen exakt kan belägga både beteenden och behov för alla steg i gruppers utveckling. Det är också detta som gör IMGD till en mycket praktiskt tillämpbar modell för grupper som vill utvecklas och bli effektivare, mer kvalitetsinriktade och mer välmående.Gruppens utveckling går i kronologisk ordning - börjar i stadium 1 och fortsätter framåt. När förutsättningarna förändras (ny chef, nya medlemmar, nya uppgifter och liknande) går gruppen ofta tillbaka till tidigare stadium. Många grupper rör sig mest mellan stadierna 1-3, alltså kommer de inte vidare och utnyttjar inte hela sin potential.
  • Fas 1: Tillhörighet och trygghetEftersom medlemmarna ännu inte utvecklat relationer till varandra, litar de inte på att få stöd för sina tankar och idéer vilket medför att medlemmarna ofta blir väldigt ledarfokuserade. Samtidigt som medlemmarna är måna om att vara ledaren till lags, så testar de samtidigt gränserna för att få reda på vilka regler, strukturer och roller som gäller i arbetsgruppen. Rädslan för att bli attackerad eller utesluten av andra medlemmar gör att man i regel är försiktig i detta testande och undviker helst att uttrycka avvikande åsikter. Medlemmarna tar sällan egna initiativ eller uppvisar ett avvikande beteende, då man tror att priset är för ett sådant avvikande beteende är för högt att betala. Konflikter undviks i det längsta i det här stadiet, vilket är en orsak till att arbetsgruppen sällan är särskilt produktiv i det här skedet. Istället för att arbeta effektivt mot ett specifikt mål hamnar arbetsgruppen ofta i irrelevanta diskussioner som sällan leder framåt, och orsaken till detta är medlemmarnas konflikträdsla samt brist på struktur och klara direktiv.
  • Fas 2:karaktäriseras av att medlemmarna i arbetsgruppen försöker göra sig fria från det beroende de har haft av ledaren. Arbetsgruppens mål är att klargöra just vilka mål man ska ha med arbetet och metoder för att nå dessa, samt att skapa en enhetlig kultur och struktur. Detta leder till oundvikliga meningsskiljaktigheter och konflikter inom arbetsgruppen och mellan arbetsgruppen och dess ledare. För att uppnå en högre grad av självständighet bör det underlättas för gruppmedlemmar att uttrycka sina egna tolkningar om hur arbetsgruppens struktur ser ut samt vilka mål arbetsgruppen har. Koalitioner och undergrupper bildas bland gruppmedlemmar med liknande tankar och värderingar, vilket resulterar i konflikter. Samtidigt attackeras ledaren av vissa koalitioner och försvaras av andra.Gruppen tar sig igenom denna fas genom finna former för god konflikthantering. Gruppen behöver uppnå en något så när enhetlig uppfattning om syfte och mål för gruppen samt former för hur de ska arbeta tillsammans. Endast detta ger möjlighet till fortsatt samarbete och på sikt hög produktivitet.Du ser att gruppen är i slutet av denna fas när de försöker hantera sina konflikter effektivt. En ökad känsla av samhörighet med gruppen och dess mål, metoder och kultur uppstår om dessa försök till konflikthantering är framgångsrika.
  • Fas 3:I det tredje stadiet, ”Tillit och struktur”, har arbetsgruppen gått igenom konfliktstadiet och relationerna börjar nu präglas av tillit. Medlemmarna känner sig mer säkra på varandra och ledaren. Nu är arbetsgruppen mogen att utveckla mål, struktur, rollfördelning samt fördelning av arbetet. Kommunikationen är öppnare och mer uppgiftsorienterad, konflikterna förekommer fortfarande men är inte lika intensiva. Även återkoppling och kritik hanteras på ett mognare plan. I den mognare arbetsgruppen handlar feedback om sakfrågor snarare än dolda motiv, revirmarkerande eller personkonflikter.Stadiet kännetecknas av att teamet på ett moget sätt förhandlar om uppgifter och roller, organisation samt metoder för uppgiftens lösande. Gruppidentiteten försvaras och gruppen kan tom nedvärdera andra grupper ”de är inte lika vassa som oss”. ”Vi är osårbara”
  • Fas 4:Det fjärde stadiet, ”Arbete och produktivitet”, kännetecknas av ett intensivt och effektivt samarbete i arbetsgruppen. Arbetsgruppen använder sin energi till arbetet och uppgifterna istället gör att ödsla den på konflikter och blir därmed ett högpresterande team. Medlemmarna är klara över vilken roll de har i arbetsgruppen och kommunicerar öppet och klartUppgifter uppfattas som gruppens ansvar snarare än som ett individuellt ansvar. Konflikter uppfattas som gemensamma problem som ger möjlighet till vidareutveckling – de är värdefulla. Feedback används effektivt som ett instrument för att utveckla gruppen. Tillåta undergrupper som vidrar till det gemensamma och belöna dessa.
  • Det som är intressant är Scrum mastern (i vårt fall) och produktägarens roller och relationer till teamet och hur de förändras beroende på var teamet befinner sig. Min bild av scrum master rollen (hos oss) eller motsvarande coachroller är att tidigt i ett teams utveckling krävs det mycket från dessa individer. När teamet kommit till fas 4 kommer denna person kunna ägna sig till störst del åt annat (andra team, utveckla etc).Den första fasen tenderar team att komma ur väldigt snabbt eftersom ramverket ger teamet ett mål och tidsram (sprinten). Om teamet är nya inför arbetssätt/metodik – lägg fokus på att alla förstår detta.

Agile och gruppdynamik Agile och gruppdynamik Presentation Transcript

  • Agile och gruppdynamikKristian Lindwall, utvecklingschef Avanza@ Knowit’s agila frukostseminarier 2013.05.15 & 16
  • Build projects around motivatedindividuals.Give them the environment and supportthey need, and trust them to get the jobdone.The best architectures, requirements,and designs emerge from self-organizing teams.
  • • Jobbat med 10+ team i en agil miljö• 2 år som scrum master, 3 år som utvecklingschef• Var med och införde scrum på Avanza 2008• Har idag direkt ansvar för hälften av bolagets utvecklingsteam• CSM, CSP3Om mig
  • Mitt mål som utvecklingschefAtt skapa och bibehålla högpresterande,korsfunktionella team somsjälvorganiserar och leverar kvalitativmjukvara
  • 1. Introduktion till IMGD2. IMGD relaterat till agila team3. Exempel på aktiviteter som kan hjälpa team framåt I sin utveckling5Agenda
  • 6IMGDTillit ochstrukturOppositionoch konfliktArbete ochproduktivitetBeroendeochtillhörighet1234Avslutning5
  • 71. Beroende och tillhörighetLedarberoendeArtighetAvvaktandeUndviker konflikterSöker strukturÄndlösadiskussionerTillit ochstrukturOppositionoch konfliktArbete ochproduktivitetBeroendeochtillhörighet
  • 82. Opposition och konfliktIfrågasättande avledaren och målenKonflikterKonkurrensProfilerar sigLyssnar inteAttackerar hellre änstödjerTillit ochstrukturOppositionoch konfliktArbete ochproduktivitetBeroendeochtillhörighetFörsöker övertygaom ”sin linje”
  • 93. Tillit och strukturTillit ochstrukturOppositionoch konfliktArbete ochproduktivitetBeroendeochtillhörighetÖkad klarhet ommålÖppenhetLyssnandeLekfullhetKonflikter hanterasOmtanke
  • 104. Arbete och produktivitetKlara över mål, uppgifter,ansvarsfördelning och rollerEffektiv kommunikationoch konflikthanteringBra feedbackMedvetna omförbättringsmöjligheterEngagemangVärme ochgemenskapTillit ochstrukturOppositionoch konfliktArbete ochproduktivitetBeroendeochtillhörighet
  • 11IMGD och ledarskapTillit ochstrukturOppositionoch konfliktArbete ochproduktivitetBeroendeochtillhörighet1234Styrande: Gegrundläggande strukturCoachande: Utvecklarelationerna ochkompetenserna•Stödjande: Inriktaenergin på uppdrag/målDelegerande:Visionsarbete
  • 12Tankar och idéer kring ledarskapsfokus iagila teamTillit ochstrukturOppositionoch konfliktArbete ochproduktivitetBeroendeochtillhörighet1234•Se till att POtydliggör syfteoch mål• Ge positivfeedback (ex påretro)• Underlätta förmedlemmar attlära kännavarandra• PO fortsätter jobba medmotivationen – varför?• Jobba med relationerna igruppen• Jobba med riktlinjer (t.ex.Dod, DoR, tekniska riktlinjer)• Delegera ansvar för ledarskap ochmoment i processen• Utbilda i att ge och ta feedback ochhitta former för detta• Skapa förståelse för andra team/delarav organisationen och gärna sätt förteamet att interagera med dessa• SM/Agil coach mer aven visionär• Ledarskapet delegerattill teammedlemmarna =självorganisering(rätt medlem fåransvaret i rätt situation)
  • 13Några exempel...• Skapa förtroende I teamet. t.ex. genom “Personal histories exercise”• Skapa förståelse mellan teammedlemmar genom personlighetsprofilering (t.ex. MyersBriggs, färganalys)• Praktisera med beställare, se verksamheten• Etablera riktlinjer…Tillit ochstrukturOppositionoch konfliktArbete ochproduktivitetBeroendeochtillhörighet
  • 14Riktlinjer, exempel
  • 15Kommunikation
  • 16Några till exempel...• 360-feedback• Kodgranskning i andra team• Kunskapsspridning mellan team (utbildningsprogram på Avanza)• Praktik I andra team eller t.e.x på driftsavdelningen• Avdelningsövergripande riktlinjer (kodstandard t.ex.)Tillit ochstrukturOppositionoch konfliktArbete ochproduktivitetBeroendeochtillhörighet
  • 17Glöm inte ett team i fas 4...
  • Tack föratt nilyssnade!