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  • 1. III Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção III SIBRAGEC UFSCar, São Carlos, SP - 16 a 19 de setembro de 2003. APLICAÇÃO DA “MENTALIDADE ENXUTA” AO FLUXO DE NEGÓCIOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL DOS REIS, Tathiana (1); PICCHI, Flávio A. (2)(1) Eng. Civil; Mestranda em Eng. Civil, tathiana97@hotmail.comDepartamento de Arquitetura e Construção Civil da Universidade Estadual de Campinas(2) Prof. Doutor em Eng Civil, fpicchi@fec.unicamp.brDepartamento de Arquitetura e Construção Civil da Universidade Estadual de CampinasRESUMOA Construção Civil tem despendido grande esforço em melhoria da qualidade e produtividade, como aadoção de sistemas de qualidade, principalmente nas atividades do canteiro de obra. Entretanto, poucaatenção tem sido dada ao "Fluxo de Negócios", no qual, em muitos casos, é consumida grande parte dotempo de realização de um empreendimento. Este fluxo abrange atividades, tais como a identificação daoportunidade, aprovações, obtenção de financiamento, e outras, as quais envolvem muitos agentes eapresentam diversos desperdícios, em inúmeras idas, vindas e esperas. O objetivo deste estudo é aplicarao Fluxo de Negócios, de forma exploratória, a “Mentalidade Enxuta” (Lean Thinking), visando proporformas de gerar lançamentos mais rápidos e tempo de resposta mais sintonizado ao mercado, além dereduzir desperdícios existentes. O método utilizado foi o mapeamento de fluxo de valor, adaptado paraambientes administrativos, utilizando-se como estudo de caso um edifício residencial vertical, feito apreço fechado (mercado de incorporação), por uma empresa de pequeno porte, na cidade de Campinas-SP. Concluímos discutindo possibilidades de aplicação desses conceitos às atividades levantadas, demodo a atingir os objetivos referidos. Um estado futuro incorporando estas propostas é desenhado, deforma a vislumbrar os resultados potenciais.ABSTRACTConstruction Industry has developed efforts to improve its quality and productivity, for exampleimplementing Quality Systems, mainly in job sites activities. However, little attention has been paid to the“Business Flow”, which, in most cases, takes a major part of the project duration. This flow includesactivities as the identification of the opportunity to start a new building, the processes to approve it ingovernment agencies, the process of getting found, and other activities. In this process severalorganizations are involved, and a lot of waste can be seen, in loops and queues. The objective of thisexploratory research is to apply the concepts of the Lean Thinking to the “Business Flow”, aiming topropose ways to reduce waste and the lead-time of delivering a new building. Value stream mapping,adapted for administrative activities, was applied to a case study of a residential building, sold for a fixedprice, by a small company, in the city of Campinas-SP. We conclude discussing the possibilities ofapplying these concepts to this kind of activities. A future state with these suggestions was drawn to showthe potential results.Palavras-chave: Fluxo de Negócios, Construção Civil, Construção Enxuta, Mentalidade Enxuta.Keywords: Business Flow, Construction, Lean Construction, Lean Thinking.
  • 2. 1 INTRODUÇÃOO mercado da Construção Civil, como outros segmentos, tem buscado o aumento daprodutividade e qualidade. Os maiores avanços obtidos nesse setor até então foram nocanteiro de obras, com o uso de novas tecnologias, adoção de sistemas de qualidade eoutras metodologias.Pouca atenção tem sido dedicada às atividades de um empreendimento que ocorremantes e após a obra, apesar das mesmas terem grande impacto na qualidade final, custo eprazo total do empreendimento. Estas atividades fazem parte do “Fluxo de Negócios”do empreendimento, entendendo-se o mesmo como uma combinação de diversos fluxos(PICCHI, 2000).O Fluxo de Negócios é o de maior duração dentro da cadeia produtiva de umempreendimento, englobando todo o seu desenvolvimento. Esse fluxo é liderado peloempreendedor ou contratante, e compreende desde a identificação de necessidades,planejamento geral do empreendimento, aprovações em prefeitura e concessionárias,obtenção de financiamento, contratações, monitoramento do projeto e construção,recebimento da construção e entrega da mesma ao usuário final. Além disso, ele aindasofre interferência dos fluxos de projeto, de obra e de suprimentos (PICCHI, 2000). Estefluxo abrange basicamente atividades administrativas, nas quais praticamente somenteinformação é transferida.Baseado no Sistema Toyota de Produção, o Lean Thinking tem-se demonstrado comoum novo paradigma para as organizações, elevando significativamente a produtividadee qualidade. Através deste enfoque, é analisado o ciclo de produção desde a matéria-prima até o recebimento pelo consumidor final, identificando e eliminando as atividadesgeradoras de desperdício, remodelando-as e colocando-as em fluxo contínuo, puxadopelo cliente (WOMACK; JONES, 1998). Sua aplicação vem sendo ampliada, doambiente de produção, para áreas administrativas, com grande sucesso (SHOOK, 2003 ePICCHI, 2002)O uso dos conceitos e ferramentas lean na construção civil vem sendo debatido já háalguns anos por pesquisadores do mundo inteiro em encontros anuais promovidos peloIGLC (International Group of Lean Construction), entretanto com raros estudos sobre oFluxo de negócios (PICCHI, 2001).O objetivo deste trabalho é discutir o potencial de aplicação dos conceitos e ferramentasdo Lean Thinking, às atividades do Fluxo de Negócios, usando para isso uma aplicaçãoexploratória em um estudo de caso da ferramenta de mapeamento do fluxo de valoradaptado a ambientes administrativos.2 FLUXO DE NEGÓCIOSAnalisando-se as atividades de realização de um empreendimento ao longo do tempo, épossível identificar a existência de pelo menos cinco fluxos interagindo entre si, que sãoos fluxos de: negócio, projeto, suprimentos, obra e uso e manutenção.(PICCHI, 2001).O chamado “Fluxo de Negócios” atua desde o início do empreendimento, daidentificação das necessidades até a entrega do produto final ao cliente, “puxando” osdemais fluxos. Este fluxo é responsável por grande parte do tempo de realização de umempreendimento. Ao analisar a razão desse longo prazo observa-se que o que ocorre sãolongas esperas em pilhas de documentos e pedidos em gavetas, causadas principalmentepor falta de organização e planejamento das tarefas com visão de conjunto, pelainexistência de um fluxo contínuo e ocorrência de inúmeras idas e vindas.
  • 3. A grande dependência entre os diversos agentes envolvidos é outro ponto que deve serlevado em conta desde as primeiras iniciativas de qualquer mudança nesse fluxo. Osucesso de qualquer ferramenta para minimizar os desperdícios existentes no fluxo denegócios de um empreendimento dependerá do envolvimento de todos seus agentes, taiscomo: contratantes, projetistas, construtora, e principalmente os órgãos econcessionárias responsáveis pelas vistorias e aprovações do projeto e da obra concluídapara a concessão do habite-se e venda do imóvel (PICCHI, 2000).3 LEAN THINKINGBaseado no Sistema Toyota de Produção, o Lean Thinking foi inicialmentedesenvolvido em ambiente de manufatura, mais especificamente na indústriaautomobilística, sendo logo em seguida aplicado em diversos setores. O termo “enxuto”foi adotado visando caracterizar este novo paradigma de produção, que em comparaçãoao anterior paradigma da produção em massa, possibilita utilizar a metade do esforçodos operários, do espaço de produção, do investimento em ferramentas, das horas deplanejamento para desenvolver novos produtos, dos estoques de fabricação, etc, além deresultar em bem menos defeitos e proporcionar a produção de uma maior variedade deprodutos (WOMACK et. al., 1992).Os princípios básicos da “Mentalidade Enxuta” são: a especificação do valor do produto(que significa focar no que é requerido pelo cliente final), a identificação do fluxo devalor, a eliminação do desperdício ao longo de toda a cadeia de valor, o fluxo contínuodo produto, dos materiais e das informações, a produção just in time, sem estoques,puxada pelo cliente e a busca pela perfeição através de melhorias contínuas(WOMACK, JONES, 1998).O método deste enfoque consiste em agir diretamente na cadeia produtiva, desenhandotodo o ciclo de produção desde a matéria-prima até seu recebimento pelo consumidorfinal, identificando nesse caminho quais processos estão gerando algum tipo dedesperdício, sem agregar valor do ponto de vista do cliente final. Feita essa análise, ofluxo é redesenhado de modo a torná-lo preferencialmente um fluxo contínuo, puxadopelo cliente, eliminando todo tipo de estoques e paradas. Uma ferramenta fundamentalpara esta análise é o Mapeamento do fluxo de valor (MFV), descrita por ROTHER eSHOOK (2000). Através desta ferramenta, desenha-se um mapa do estado atual,integrando os fluxos de material e informação, caracterizando todas as etapas queagregam e que não agregam valor, da matéria prima ao produto final, registrando-seindicadores de tempo de ciclo das operações, estoques, etc. Analisando-se este mapa etendo-se em vista os princípios lean, é desenhado um mapa futuro (propostas dealterações nos processos, de forma a eliminar desperdícios), e seu respectivo plano deação para implantação.4 LEAN THINKING EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOSPara o ambiente administrativo, todas as ferramentas lean desenvolvidas originalmentepara fábrica precisam ser adaptadas. Segundo SHOOK (2003), o mapeamento do Fluxode Valor, tanto no estado atual quanto no estado futuro, deve ser feito do mesmo modocomo é feito na produção. A grande diferença está na quase impossibilidade de sedistinguir o fluxo dos materiais do fluxo de informações. Além disso, algumasferramentas podem parecer impossíveis de serem adaptados, mas as tentativas deadaptá-las propiciam uma boa compreensão para implementação de um estado futurolean.
  • 4. PICCHI (2002) apresenta diretrizes para se adaptar o MFV a ambientes administrativos,tais como: o fluxo de valor para administração é um só (informação); em geral ele édesenhado da esquerda para a direita, cada atividade é um bloco (separar atividadesfeitas por diferentes pessoas ou em momentos diferentes), e deve conter as seguintesinformações: atividade, quem faz, como, c onexões entre atividades, as entradas e saídas,especificar o que sai e como e registrar loops (idas e vindas). Os dados úteis para aanálise devem ser registrados, tais como o tempo de realização de atividade (TRA) e otempo de permanência (TP) em cada posto (estimados).O Tempo de Permanência (TP) é o tempo que a informação leva da saída da atividadeanterior até a saída da atividade subseqüente, e é indicado nas caixas de informação decada processo e também na escala de tempo abaixo dos mesmos. Ele inclui o tempo emque a informação fica parada esperando em filas ou sendo transportada sem agregarnenhum valor. A soma de todos os TPs é o Lead Time do processo total e é indicada nacaixa ao final da escala de tempo.O Tempo de Realização da Atividade (TRA) é o tempo dos elementos de trabalho queefetivamente transformam uma unidade do “produto” dentro do processo, sendo,portanto menor ou igual ao TP (observe-se que o TP inclui o TRA).Para criar o mapa do fluxo de valor do estado futuro, deve-se questionar: Onde pode serusado fluxo contínuo? Onde atividades departamentalizadas podem ser reunidas emcélulas? É possível puxar (produzir sob demanda) alguma parte do fluxo? Quemdemanda cada atividade? Onde o fluxo não puder ser contínuo, pode ser “puxado” poralgum tipo de sinalização? Quais melhorias (Kaizens) devem ser implementadas?(PICCHI, 2002).Ainda segundo esse autor, as ferramentas de sustentação para esse estado futuro serão otrabalho padronizado (atividades e seqüência, ritmo, inventário padrão), gerenciamentovisual (programação e controle de andamento, qualidade) e sistemática de melhoria(identificação rápida de problemas, comunicação direta para a resolução, melhoriarápida pelos operadores, padronização da melhoria).5 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NO FLUXO DE NEGÓCIOS5.1 O caso estudado – aplicação exploratóriaO MFV adaptado à administração foi aplicado de forma exploratória em um estudo decaso, como forma de se avaliar o potencial do uso dos conceitos lean na otimização doFluxo de Negócios.O caso estudado foi o do lançamento de um edifício residencial vertical, multifamiliar,localizado num bairro de classe média da cidade de Campinas-SP, feito a preço fechado,mercado de incorporação, sem financiamento, a partir de recursos de um investidorinteressado no empreendimento que foi realizado por uma empresa de pequeno porte. Aobra propriamente dita teve duração de dois anos, mas esse tempo não foi consideradono cálculo do lead time nos mapeamentos, pois foram computadas somente asatividades ligadas ao Fluxo de Negócios.O Fluxo de Negócios e suas atividades variam conforme os diversos possíveis arranjosentre os diversos agentes, p.ex.: empreendimento a preço de custo ou administração,com ou sem financiamento, realizado através de incorporadora que contrata umaconstrutora ou através de empresa que engloba construção e incorporação, etc. O caso
  • 5. estudado representa um dos possíveis arranjos, servindo para o objetivo deste trabalho,de estudar de maneira exploratória o potencial de aplicação das ferramentas lean.Observe-se que embora represente um arranjo específico, a fase de análise e aprovaçãode projetos e vistoria da obra para liberação do habite-se segue rotina bastantesemelhante em cada cidade, e independentemente do arranjo escolhido e da cidade ondese encontra o empreendimento, os tipos de desperdício do Fluxo de Negócios (esperas,prazos longos, retrabalhos) e suas possíveis soluções são bastante semelhantes.5.2 Estado AtualNa Figura 1 apresentamos o MFV Atual desenhado para o caso referido. Os símbolosadotados no mapeamento para representar os processos e os fluxos foram sugeridos porROTHER; SHOOK (2000) e adaptados por PICCHI (2002). O Mapa apresentado é umasimplificação, para fins deste trabalho, não tendo sido representadas, por exemplo, asinúmeras interações entre o investidor e escritório de engenharia que prestou serviço decoordenação de todo o processo.O fluxo é iniciado pelo investidor, interessado na realização de um empreendimento,seguido pela localização de um terreno interessante para o caso. A partir daí o escritóriode engenharia encarregado de realizar o empreendimento monta o estudo de viabilidadedo empreendimento (em outros arranjos de empreendimento este papel pode serdesempenhado, p.ex. por um escritório de arquitetura ou departamento de incorporaçãode uma construtora-incorporadora). Sendo viável sua realização têm início asnegociações para aquisição do terreno e legalização da compra. Em paralelo correm asatividades de preparo do projeto arquitetônico para análise da prefeitura e preparo dosdocumentos exigidos para todas as aprovações necessárias. Prontos o projeto e osdocumentos, passa-se para a análise e aprovação desses pela SANASA e CPFL, queaveriguarão a viabilidade da ligação de água e luz nesse novo empreendimento.Conseguidas as aprovações todos os documentos são encaminhados à Prefeitura dacidade.No processo de análise de projetos pela Prefeitura de Campinas, o projeto doempreendimento e os documentos exigidos enfrentam inicialmente a espera para aprimeira análise pela Coordenadoria de Aprovação de Projetos. Feita essa análise, umcomunicado sobre os eventuais esclarecimentos, complementações ou correçõesnecessários para prossegui-la é publicado no Diário Oficial do Município. O interessadodeve atender a esse pedido em no máximo 30 dias, a partir da data da publicação, sobpena de arquivamento do protocolado, vistoria no local, aplicação de multas, entreoutros. Atendido o pedido no prazo o projeto volta para a fila para prosseguir comanálise. Esta etapa pode ser realizada com diversas idas, vindas e esperas, constituindo-se em grande fonte de desperdícios.Com as aprovações conseguidas dá-se início ao desenvolvimento dos projetosdetalhados para o empreendimento, a partir daí pode também ter início o processo deincorporação imobiliária. Conforme os projetos detalhados vão sendo finalizados dá-seinício à obra, sendo que parte dessas atividades (desenvolvimento dos projetos e iníciodas obras) correm em paralelo, assim como as atividades de incorporação imobiliária eem seguida oferta aos clientes.Finalizada a obra iniciam-se as vistorias pela SANASA, CPFL, corpo de bombeiros,vistoria pelo responsável técnico para emitir o certificado e preparo dos documentospara retirada do habite-se, que é a última atividade do fluxo antes da entrega ao clientefinal. Assim como nas atividades de aprovação de projetos, são muitos os desperdíciosque podem ser visualizados nessas etapas.
  • 6. Figura 1 – Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual
  • 7. Somando-se os tempos de permanência (tomamos o valor maior para atividades emparalelo), tem-se um tempo total, ou Lead Time, de 447 dias. Observe-se que nãolevamos em consideração o tempo de execução da obra, este Lead Time diz respeitosomente às atividades do Fluxo de Negócios, sendo de mesma ordem de grandeza dotempo de realização da obra.Comparando-se o Lead Time (447 dias) com a soma dos TRAs (71 dias) temos umaprimeira avaliação dos desperdícios, uma vez que a diferença entre os mesmosrepresenta o tempo que a informação ficou totalmente parada, sem qualquer atividadesobre a mesma. Esse é o efeito que as filas, esperas e transportes causam, atravancandoo processo. Vale ressaltar que mesmo o TRA (tempo declarado pelos operadores comotempo médio de processamento da informação) não é todo tempo de agregação de valor,e encerra dentro do mesmo diversos desperdícios que podem ser eliminadosmelhorando-se os processos.5.3 Estado FuturoPara o desenho de um real estado futuro, os diversos agentes deveriam ser envolvidos, eos processos internos de cada órgão (Prefeitura, concessionárias, etc.) mapeados. Estaaplicação completa será realizada em pesquisa de Mestrado, que se encontra emdesenvolvimento. Neste estudo exploratório desenhamos um estado futuro apontandoexemplos de possíveis soluções baseadas em princípios lean. O mapeamento do fluxode valor do estado futuro pode ser visto na Figura 2.Os principais desperdícios encontrados no Fluxo de Negócios da construção civil estãonas interfaces dos agentes que realizam as aprovações, ou seja, Prefeituras, cartórios econcessionárias, com os proponentes. Os processos dos diversos solicitantes ficamacumulados em filas, os critérios de aprovação nem sempre são claros, o feedback aoproponente é demorado e parcial, etc.O processo de análise de projetos pela Prefeitura de Campinas é um bom exemplo dessetipo de desperdício, pois o projeto do empreendimento e os documentos exigidospassam por um loop, enfrentam inicialmente a espera para a primeira análise pelaCoordenadoria de Aprovação de Projetos, depois retornam através do comunique-se aoresponsável, que atende ao pedido e manda o projeto de volta para a fila para prosseguircom análise.Uma forma de se eliminar esse desperdício seria colocar o processo em fluxo (um dosprincípios do Lean Thinking), p.ex. com o agendamento prévio de uma reunião entre umfuncionário da Prefeitura e o arquiteto responsável pelo empreendimento paraverificação imediata da necessidade de complementações, correções ou esclarecimentos.Com esse agendamento a Coordenadoria de Análise já teria uma programação prévia dorecebimento de novos pedidos, e poderia ritmar sua “produção” para atendê-los Just inTime. Assim, estando todos os documentos em ordem nessa reunião, o projeto poderiaprosseguir diretamente para a análise e aprovação, levando nesse processo somente otempo exigido pelo procedimento, e previamente conhecido pelos interessados.A comunicação mais clara entre os envolvidos, também uma das regras do sistema Lean(Sper e Bowen, 1999), poderia ser melhorada com normas e regras de aprovação maisobjetivas, e o uso de check-lists comuns pelos aprovadores e proponentes, o quereduziria sensivelmente as freqüentes idas e vindas.
  • 8. Figura 2 – Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro
  • 9. Procedimento semelhante poderia existir nas concessionárias e cartório. Com issoestaríamos ligando esses processos em um fluxo contínuo, que é o modo mais eficientede produção, e significa produzir uma “peça” de cada vez, passando cada item prontoimediatamente para o processo seguinte sem nenhuma parada.A solução então para o caso estudado seria fundir em um único fluxo contínuo asatividades de aprovação do projeto na Prefeitura, concessionárias e a incorporação nocartório de registro de imóveis, de modo que funcionassem em um esquema parecidocom o que é usado hoje pelo “Poupa Tempo”, ou seja, representantes de cada um dessesagentes alocados em um mesmo ambiente lado a lado, trabalhando como uma célula deprodução (outra ferramenta lean), onde o trabalho move-se de uma etapa à seguinte semparadas, de forma contínua. Processos para os quais o usuário esperava até um mês (ex.retirada de determinado documento) são hoje realizados em um dia nas unidades PoupaTempo do Governo Estadual (AGUNE, 2002).Isso poderia ser viabilizado determinando uma lista dos documentos exigidos por todosos órgãos, que deveria ser entregue de uma só vez na reunião com o funcionário daPrefeitura, conforme proposto. Esse funcionário verificaria a conformidade dosdocumentos, que seguiriam então internamente para análise do projeto, alvará deexecução e alvará de aprovação. Dadas essas aprovações os documentos poderiamseguir paralelamente a cada uma das concessionárias, e por fim ao cartório paraincorporação, estando a partir daí o empreendimento liberado para venda e execuçãodos projetos detalhados.Deve ser feito um esforço para viabilizar a localização de todos funcionários desseprocesso em um único ambiente, ou o envio de todos os documentos via internet ou fax,reduzindo com isso o tempo de transporte dos documentos de um órgão para o outro.Assim, aquela reunião inicial poderia inclusive dar lugar a uma simples troca deinformações via telefone ou e-mail, poupando deslocamento do engenheiro e anecessidade de um local para a reunião, pessoal dedicado a esse serviço, etc.Esse mesmo sistema poderia existir para as vistorias, certificações de conformidade ehabite-se ao final da obra. Como anteriormente, a data para entrada no processo seriapreviamente agendada. No dia marcado os encarregados pela vistoria da SANASA e doCorpo de Bombeiros compareceriam ao empreendimento. Em caso de aprovação, osdocumentos necessários seguiriam para análise da Prefeitura e liberação do Habite-se.Esta por sua vez, por ter uma programação prévia da entrada de novos pedidos, poderiainiciar o trabalho imediatamente, levando apenas o tempo necessário para realizar aatividade.Os TPs (Tempos de Permanência) adotados no Estado Futuro da Figura 3 sãoplenamente atingíveis, podendo ser considerados até conservadores, uma vez quediversas outras medidas poderiam ser implementadas, melhorando inclusive os Temposde Realização de Atividades (TRAs). Neste exemplo, que lembramos é somenteexploratório, não tendo sido implementado, o Lead Time seria reduzido a 176 dias,representando uma redução de 60% em relação ao Estado Atual.6 CONCLUSÕESFica evidente na aplicação exploratória que o mapeamento do fluxo de valor éimportante instrumento para identificar os inúmeros desperdícios existentes no Fluxo deNegócios de um empreendimento. Esta visão do fluxo como um todo possibilita aosdiversos agentes uma análise sistêmica, que aponta possíveis ações que vão além dasiniciativas que cada um pode tomar isoladamente em seus processos internos. O uso de
  • 10. ferramentas lean, como trabalho em fluxo, células de trabalho, e outros, também seapresenta como viável, no desenho de estados futuros com menos desperdícios.Enormes esforços são realizados para redução de tempos de execução de obras, porvezes implicando em consideráveis investimentos em tecnologia. Tomando-se o tempode execução da obra como base, observa-se que o Fluxo de Negócio pode facilmentedobrar ou triplicar o lead time entre a identificação da necessidade e a entrega daedificação ao usuário, e pouco tem sido feito para sua otimização. As soluções apontampara rearranjos organizacionais, de grande desafio do ponto de vista de determinaçãopolítica, mas via de regra de baixo investimento.Uma intensa cooperação entre agentes envolvidos – incorporadores, construtores,projetistas, Prefeituras, concessionárias de serviços públicos, cartórios, etc., utilizando oconceito e ferramentas de Lean Thinking com método, pode levar a significativasreduções de esforço e tempo despendidos. Estudos futuros devem levar a aplicaçõesreais de forma a comprovar o potencial identificado neste trabalho.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASAGUNE, L. Poupa Tempo: Um novo padrão de atendimento ao cidadão. In: LEAN SUMMIT2002, Gramado, RS, 17-19 nov.. Apresentações...Gramado: Lean Institute Brasil, 2002.PICCHI, F.A. Lean principles and the construction main flows. In: ANNUAL CONF. INT.GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 8th , 2000, Brighton, UK. Proceedings… Brighton,UK, July 17-19.PICCHI, F. A. Lean Thinking (Mentalidade Enxuta): Avaliação Sistemática do Potencial deAplicação no setor da construção. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO DAQUALIDADE E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO AMBIENTE CONSTRUÍDO –SIBRAGEC, 2001, Fortaleza. Anais... Fortaleza, 2001.PICCHI, F.A. Lean na Administração. In: LEAN SUMMIT 2002, Gramado, RS, 17-19 nov..Apresentações...Gramado: Lean Institute Brasil, 2002.ROTHER, Mike e SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar. Tradução de José Roberto Ferro eTelma Rodriguez. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2000.SHOOK, J. Helpful Hints on Mapping off the plant floor in Support or AdministrativeOperations . Disponível em: <http://www.lean.org/Community/Registered/Article.cfm?Articled=3>. Acesso em: 17 março 2003.SPEAR, S.; BOWEN, H. K. Decoding the DNA of the Toyota production system. HarvardBusiness Review, sept-oct, 1999.WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D. (1992). A máquina que mudou o mundo. Traduçãode Ivo Korytovski. Campus, Rio de Janeiro.WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas empresas: elimine odesperdício e crie riqueza. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. 5. ed.Rio de Janeiro: Campus, 1998.AGRADECIMENTOSÀ CAPES, que apoia a pesquisa através de bolsa de Mestrado, e à empresa Villela ReisEngenharia e Negócios Imobiliário Ltda. pelo apoio na coleta de informações sobre oestudo de caso.