Masterafhandling

1. 1:52
design & management
- two tribes at war?
Master i Design ∆ Det Kongelige Danske Kunstakademis Skoler for Arkitektur, Design og Konservering ∆ Maj 2013 ∆ Vejleder: Kirsten Bonde-Sørensen ∆ Anslag: 131.868
Kit Halding

2. 2:52
resumé
Afhandlingen undersøger begrebet designmanagement i et kajedoskopisk perspektiv.
Hovedtankegangen, designthinking, bliver præsenteret gennem Herbert Simons teori om
kog­nitiv adfærdsændring. Begreberne decision- vs. designattitude defineres og deres ind­
flydelse på ledelse diskuteres udfra Boland & Collopys ‘Managing as Designing’.
Ved hjælp af operationelle modeller eksemplificeres hvordan tilgangen kan implemen-
teres, og hvordan den vil influere på virksomheders vision, struktur og kultur. Denne ana-
lyse foretages gennem Kathlyns Bests model over strategiske virksomhedsniveauer.
Opgaven griber fat om mindre belyste emner, som designmanagements position i
forhold til de beslægtede strategiske fagområder, brandmanagement og strategisk
kommunikation. Ved at analysere områdernes teoretiske og strategiske indhold, bl.a
gennem Johansen & Holm, og sammenholde dem med hinanden gives et bud på,
hvordan de kan understøtte hinanden, og opnå, hvad der i denne opgave betegnes
som ‘strategiharmoni’. Dermed defineres designmanagement som en inkluderende
overordnet strategi.
Designerens rolle og positioner i designmanagement diskuteres, først gennem David
Fellah og Anders Brix’ forskellige syn på det udvidede designbegreb. Derefter udfra
Kim & Chungs taxonomer over interaktionelle og funktionelle designerroller. Og sidst,
gennem Sabine Junginger, belyses betydningen af design(erens) position i virksomheder.
Det kon­kluderes at designs position er selvforstærkende; jo højere design rangerer, jo
bedre resultater yder området. Da design traditionelt er lavt rangerende, identificeres
der et behov for en forventningsafstemning mellem virksomheder og designere.
Designmanagements værdiskabende potentiale eksemplificeres gennem to cases. Den
ene er ‘Miraklet i LEGO’, hvor Niels Lunde beskriver legetøjsfabrikantens forløb fra dyb
krise til stor succes, hvorpå der argumenteres for, at denne ‘turnaround’ har lighed med
udførelse af designmanagement.
Det andet er et bud på, hvordan en humanitær organisation som Folkekirkens Nødhjælp,
kan arbejde med tilgangen. Ved hjælp af interview med en repræsentant fra hver af de
strategiske niveauer, analyses organisationens udfordringer, der munder ud i identifice­
ring af dens ‘paradoks’. Dette danner grundlag for hvilke tiltag, der med en designman-
agement tilgang, bør foretages - igen gennem de strategiske virksomhedsniveauer.
I perspektiveringen identificeres facetter af designmanagement, som bør være gen-
stand for fremtidig research og udvikling, for at styrke tilgangen i den udbredelse og
indflydelse den fortjener.
summery
The paper examines the concept of design management in a kaleidoscopic perspective.
The main philosophy, design thinking is presented by Herbert Simon’s theory of cognitive
behavioural change. The concepts of decision vs. design attitude, and their impact on the
management discussion are based on Boland & Collopy’s ‘Managing as Designing’.
Using operational models it will be exemplified how the approach can be implemented
and how it will affect the companies’ vision, structure and culture. This analysis is car-
ried out through Kathlyns Best’s model of strategic business levels.
The assignment will address the less exposed topics design managements position in
relation to the related strategic disciplines brand management and strategic commu-
nications. By analysing the areas of theoretical and s trategic content, and comparing
them with each other, a view of how they can support each other and achieve what is
in this assignment described as ‘strategy harmony’. Thus defined design management
as an inclusive, comprehensive approach.
The designer’s role and positions in design management are discussed, first through
David Fellah and Anders Brix ‘different views on the extended design concept. Then,
based on Kim and Chung taxonomies of interactional and functional designer roles.
And finally, through Sabine Junginger, the importance of the designer’s position in
companies is highlighted. It is concluded that the design position is self-reinforcing:
The higher design ranks, the better results it provides. Since design traditionally is low
ranking, it identifies a need for a matching of expectations between companies and
designers.
Design managements value creating potential is exemplified through two case stud-
ies. One is the ‘Miraklet i LEGO’ where Niels Lunde describes the toy manufacturer’s
process from deep crisis to great success in which it is argued that this turnaround is
similar to the execution of design management.
The second is a vision of how a humanitarian organization such as Folkekirkens Nød-
hjælp, can work with the approach. Using interviews with a representative from each
of the three strategic levels the challenges are analysed, leading to the identification of
the ‘paradox’. This provides the basis of which measures should be taken from a design
management approach - again through the three levels of the company.
Prospectively the facets of design management, which should be the subject of future
research and development, are identified in order to provide the approach of the preva-
lence and impact it deserves.

3. 3:52
Ralf Andersson
Lin & Lau Halding Andersson
Lise Ringhof
Nick Fensmark
Mads Klæstrup Kristensen
Henrik Stubkær
Anne Mousten
Rikke Hagen
Lene Brix
Marian Midé
Niels Ole Christensen
Familie, venner og kolleger jeg har forsømt...
taktak
indhold
intro
motivation 4
indledning 5
problemformulering 6
teori og metode 7
Afsnit 1 designmanagement 8
1.1 Baggrund og formål 8
1.2 Essens 10
1.3 fra retorik til praksis 13
1.4 et godt eksempel 17
opsummering af afsnit 1 19
Asnit 2 relationer og roller 21
2.1 designmanagements relation til Beslægtede fagområder 21
2.2 Designerens roller 24
2.3 Forventningsafstemning 26
opsummering af afsnit 2 29
Asnit 3 designmangement i Folkekirkens Nødhjælp 30
3.1 beskrivelse af folkekirkens nødhjælp 30
3.2 folkekirkens nødhjælps paradoks 33
3.3 folkekirkens nødhjælp med Designmanagementbriller 35
3.4 et nyt folkekirkens nødhjælp 38
opsummering af afsnit 3 40
perspektivering 41
Konklusion 42
kildeliste 44
bilag 45

4. 4:52
motivation
Fornylig pointerede jeg overfor min chef det problematiske i, at vi ikke arbejder strategisk med design i Folkekirkens Nød-
hjælp. Han kiggede forundret på mig og svarede at det gjorde vi da også, vi har jo en kommunikationsstrategi!
Det er fint nok, tænkte jeg, men den løser ikke problemet med alle de materialer og kampagner vi producerer, som stritter
i alle retninger. Som ikke understøtter hinanden, men bærer præg af de mange små konger, der hersker i en stor organisa-
tion som Folkekirkens Nødhjælp.
Hvordan skulle jeg forklare ham noget, jeg har svært ved at formulere og kun har en vag fornemmelse af; At det er en
svaghed ikke at arbejde mere struktureret og målrettet med udtryk, form og indhold. At der eksisterer for mange hold-
ninger til hvem vi skal være; oldschool, firstmover, holdningsbaseret eller slet og ret et indsamlingsorgan.
At vi lader os diktere af skiftende luner og af, hvad andre gør. At vi tester og laver undersøgelser der af manglende tro på,
hvem vi selv er og manglende tillid til modtagerne, i værste fald resulterer i den laveste fællesnævner.
Det er en begrænsning jeg har oplevet gennem mit virke både som selvstændig og ansat designer; Manglende retorik og
værktøjer til at italesætte og kortlægge hvad det præcist er, en given virksomhed ville vinde ved en strategisk tilgang til
design.
Designmanagement hedder det. Hvor branding blev stor i 80’erne og kommunikation i 90’erne, er designmanagement det
sidste spæde skud på stammen af strategiske ledelsesredskaber.
Hvad er det specifikt denne nye lillesøster kan. Hvor ligner hun sine søskende og hvori adskiller hun sig. Bliver det en har-
monisk eller konfliktfyldt søskendeflok. For de er da i familie.....?
Om hendes tilværelse bliver som ønskebarn, der udspringer af et reelt behov eller som et smertensbarn, der skal kæmpe
for sin eksistensberettigelse på direktionsgangen, må hendes udvikling vise; i hvor høj grad hun evner at udtrykke sin per-
sonlighed og hvor dygtig hun bliver til at vise sit værd.
Selvom hun muligvis er dét, enhver ledelse går og drømmer om, skal der argumenteres overbe­visende, eksemplificeres og
dokumenteres for hendes sag, før de - måske - får øje på hendes fortrin.
“Vi mangler en overordnet strategi der samler design, branding og kommunikation” fik jeg sagt til min chef, uden helt at
vide hvad det indebar.
“Så må du lave én” svarede han, formodentlig også uden at vide hvad han bad mig om.
“Fint” sagde jeg, som om det var det enkleste i verden. Og uden at vide hvad jeg gik ind til.

5. 5:52
indledning
Hvad sker der når man sammenstiller de to begreber ‘design’ og ‘management’ til det konstruerede ‘designmanagement’?
“Simply put, designmanagement is the business side of design” skriver DMI1
. Og det lyder som en kærkommen alliance.
Design behøver ledelse og ledelse behøver design, skriver Cooper & Junginger i ‘Designmanagement and beyond’ (Cooper &
Junginger, 2011:545), så i bedste fald er der tale om et ‘win-win’ forhold.
Når der her alligevel vælges en undertitel med et krigerisk islæt2
, er det ikke for at underkende det indlysende i forholdet, tvær-
timod. Men når stærke personligheder mødes, opstår der ofte spændinger af både positiv og negativ karakter. I dette tilfælde
anes der visse operationelle, fagkulturelle og organisatoriske spændinger, som ønskes belyst og, i det omfang det er muligt,
at få afspændt, så begge parter i forholdet kan få det fulde udbytte af hinanden.
Hvad designmanagements grundlæggende formål er, bliver uddybet gennem Cooper & Jungingers perspektiv på begrebet.
Et grundprincip i designmanagement, ‘designthinking’, bliver belyst med Herbert Simons perspektiv på menneskets kognitive
kapacitet. I ‘Managing as Designing’ giver Boland & Collopy med begreberne designattitude og desicionattitude mulighed for
at diskutere tilgangenes respektive indflydelse på ledelse.
Teoretisk kan man sige at der opereres med to overordnede niveauer af designmanagement; Som ledelse af designprocesser
og som overordnet strategisk ledelsesredskab; altså på praktisk udførelsesniveau og på forretningsudviklingsniveau.
Der eksisterer meget fin retorik om hvad design som strategisk ledelsesredskab kan, som f.eks ‘design skaber værdi’ og ‘design
kan stimulere innovation og vækst’ og sågar at ‘design kan forme en bedre verden’.3
Men når det kommer til hvordan, bliver
det mere diffust. Der findes flere teorier og instrumentelle modeller der anviser mulige veje, men at identificere de relevante,
fortolke og transformere dem til konkrete værktøjer, er en opgave i sig selv.
En anden opgave er, at belyse de barrierer der kan forekomme i virksomheder mod indførelse af designmanagement. Her
tænkes på virksomhedskulturer, hierakier, og magtkampe forskellige fagligheder imellem.
Et niveau af denne problematik er, hvordan designmanagement kan interagere med beslægtede strategiske områder, som
brandmanagement og strategisk kommunikation.
Et andet niveau er designerens rolle i, og forventninger til virksomheden, og omvendt; hvad efterspørger virksomhederne hos
en designer - en strategisk holdspiller eller kreativ enspænder?
Dermed er der to undersøgelsesområder i denne opgave: Den primære er, at afdække hvad der ligger i begrebet designmanage-
ment og eksemplificere hvordan tilgangen kan gøres operationel og implementérbar.
Sekundært, men også væsentligt, er at analysere og diskutere mindre belyste emner, som relationer, roller og forventnignsaf-
stemning i forhold til designmanagement.
Dette er Ikke kun for at gøre min chef glad. Men fordi jeg oplever, at det berører nogle grundlæggende problemstil­linger
som mange designere står med i hverdagen. Og fordi jeg tror, vi designere har noget konstruktivt at byde ind med, hvis vi
får inviteret os selv med i strategi- og beslutningsprocesser.
Det hele i håbet om at designmanagement kan blive et ønskebarn i flere virksomheder!
noter
1
DMI; Design management instistute. www.dmi.org
2
Design and management - two tribes at war? Spørgsmålet er
stillet af forfatter til ‘User-interface Design’ David Walker
Fox & Walker, 1992.
3
Citaterne er hentet fra ‘Sådan! Bruger du design i forretning
sudvikling’, 2012 Designskolen Kolding. og fra avisoverskrifter,
den senere tid.

6. 6:52
problemformulering
Grundtesen er at designmamagement rummer en konstruktiv tilgang til at gribe fat om mange virksomheders fremtidige
komplekse udfordringer, og at tilgangen ville vinde mere indpas hvis den blev klarere italesat og konkretiseret.
Opgavens formål er udfra denne tese, at undersøge, hvad der ligger i begrebet designmangement, hvad det kan tilføre virk-
somheder, og hvordan man kan gribe en implementering an, samt identificere og diskutere de organisatoriske og kulturelle
barrierer, der kan ligge til hindring for designmanagement.
Og ligeledes at afprøve om det vil være hensigtsmæssigt at implementere designmanagement i en ikke-designbaseret or-
ganisation
Disse spørgsmål besvares ved
∆ at afdække hvad der ligger bag begrebet designmanagement - både i forhold til ledelse af designprocesser og som over-
ordnet strategisk ledelseredskab, med henblik på at tilegne sig retoriske redskaber til at forklare og argumentere for
designmanagement, samt konkrete værktøjer til implementering og håndtering af designmanagement.
∆ at identificere udfordringer for implementering af designmanagement, ved at analysere og diskutere relationer og roller;
med relationer menes hvordan designmanagement ideelt set kan interagere med beslægtede strategiske områder som
brandmanagement og strategisk kommunikation, så områderne ikke bliver oppositionerende, men understøttende for
hinanden.
Og roller i forhold til den enkelte designers placering og ageren i virksomheden, samt forventningsafstemning mellem
disse. Begge dele med henblik på at nedbryde barrierer.
∆ at belyse, analysere og diskutere, hvordan findings fra de to første punkter, vil influere på en ikke-designbaseret organi-
sation som Folkekirkens Nødhjælp.
??

7. 7:52
struktur
I henhold til problemformuleringen er opgaven inddelt i tre hovedafsnit efterfulgt af en pespektivering og konklusion.
Det første afsnit er vekslende mellem præsentation af teorier og modeller om designmanagement, og analyse og diskus-
sion af disse.
Andet afsnit sætter fokus på hidtil mindre belyste sider; som designmanagements relationen til beslægtede strategiske
områder, og den udøvende designers rolle i designmanagement.
Det tredje afsnit analyserer og diskuterer, hvordan findings fra de to første afsnit vil influere på en konkret case og af­slutter
med et bud på en fremskrivning af casen. De tre hovedafsnit er indelt i underafsnit, og rundes af med en kort opsummering.
Afsnit 1 designmanagement
I 1.1 gives en kort historik af begrebet, og med udgangs­punkt i ‘The Handbook of design management’ (Cooper, Junginger
& Lockwood, 2011), kigges der på det grundlæggende formål med designmanagement.
I 1.2 afdækkes essensen af designmanagement; designthinking. Først med Herbert Simons kognitive tilgang til begreb­
et. Derefter med Boland og Collopy, der i ‘Managing as Designing’(2004) skelner mellem decision- og design­attitude, og
beskriver hvorledes de to tilgange indfluerer på ledelse og forretningsførelse.
Afslutningsvis et kort kig på designprocesser, primært gennem Lawsons ‘How Designers Think ‘(2006).
1.3 omhandler hvordan designmanagement kan gøres operationel, på virksomheds-, strategi- og operationelt niveau. Det
sker via gennemgang af relevente instrumentelle modeller, bl.a. fra ‘Design og Ledese’ (2004) og ‘The fundamentals of
designmanagement’ (2010).
Ud fra ‘Miraklet i LEGO’ (Lunde, 2013) beskrives i 1.4 Legos forvandling fra krise til succes, med argumenter for, at denne
‘turnaround‘ kan forbindes med designmanagement.
Asnit 2 relationer og roller
I 2.1 beskrives beslægtede strategiske fagområder, brandmanagement og strategisk kommunikation, ud fra ‘Brandman-
agement and designmanagement: a nice couple or false freinds?’(Johansen & Holm, 2006) og ‘Strategisk kommunikation
for praktikere’(Hansen & Jørgensen, 2010). Derpå analyseres hvor i områderne er væsentforskellige fra designmanagement
og hvor i de naturligt kan understøtte hinanden
I 1.2 diskuteres designroller ‘det udvidede designbegreb’ ud fra artikler af hhv. David Fellah og Anders Brix.
I 1.3 kigges der på designerens roller i forhold til i strategiudvikling, og design(eren)s positioner i virksomheder, med henblik
på af skabe en forventningsafstemning mellem dem.
Asnit 3 designmanagement i Folkekirkens Nødhjælp
I 3.1 bliver Folkekirkens Nødhjælp introduceret og belyst, bl.a. ved hjælp af interviews af medarbejdere. I 3.2 identificeres
Folkekirkens Nødhjælps udfordringer i et paradoks. I 3.3 belyses hvordan designmanagement vil influere på håndteringen
af paradokset. Afslutningvis gives der i 3.4 et bud på hvordan Folkekirkens Nødhjælp kunne se ud med designmanagement.
konklusion
problemformulering
afsnit 1
design
management
Afsnit 2
relationer
og roller
afsnit3
designmanagementi
folkekirkensnødhjælp
perspektivering

8. 8:52
afsnit 1 Designmanagement
Ligesom begrebet design, er designmanagement ikke en veldefineret størrelse, men bygger snarere på en række til­gange
og mindsets.
I ‘The Handbook of Designmanagement’ har Cooper & Junginger den brede pensel fremme når de skriver, at formålet med
designmanagement er “to establish design as an practice, process and as an attitude in organizations”(Cooper & Jungin-
ger, 2011:539). Hvad dennne praksis, proces og attitude kan bestå af vil der redegøres for i dette afsnit.
Først gives der i 1.1 en kort historik af begrebets baggrund, samt af dets grundlæggende formål. I 1.2 afdækkes essens-
en af designthinking. Begreberne decision- og designattitude diskuteres i forhold til deres indflydelse på design- og
ledelsesprocesser. 1.3 omhandler designmanagement i praksis; hvordan tilgangen kan gøres operationel på forskellige
niveauer i virksomheden. I 1.4 skitseres forløbet i Lego, fra krise til succes, hvorefter der argumenteres for, hvordan denne
‘turnaround‘ kan forbindes med designmanagement. Afslutningsvis opsummeres afsnittet.
1.1 baggrund og formål
Cooper & Junginger, der i deres tekst ‘Design Management and Beyond’ opsumerer og perspektiverer begrebet, påpeger
at forbindelsen til og research om begrebets oprindelse, er svag. Bl.a. fordi det er et område, der foretrækker at forbinde
sig med nutiden og fremtiden. Men som så meget andet udsprang det af et reelt behov. Begrebet manifesteres i 60’erne,
hvor design­området var i rivende udvilking, og der blev identificeret en manglende forbindelse mellem designeren som
individuel ar­tist, og designs strategiske relevans for forretning. De tekniske designfærdigheder synes ikke længere nok.
En af de første til at forstå og italesætte dette, var den britiske designkonsulent og forfatter James Pilditch1
, der med sin bog
‘Talk about design’ fra 1969, forbandt den specifikke værdi af design med økonomisk succes. Hans vision var at smede krea-
tive og analytiske færdigheder sammen gennem multidiciplinære teams bestående af designere, sælgere og forretnings­
konsulenter. Dels for at effektivisere design, og dels for at gøre virksomhedsledere opmærksom på at design kunne være et
uvurderligt redskab til at øge profitten. Pilditch var ikke alene med sit spirende budskab om designmanagement i 60’erne,
hvor blandt andre Roger Falk med bogen ‘The Business of Management’, præsenterede beslægtede tanker om ledelse.
Man skal dog frem mod årtusindskiftet, før begrebet for alvor opnår kendskab og vinder indpas. Men hvor begrebet i
60’erne hovedsaglig refererede til ledelse af designprocesser, bliver designmanagement nu i højere grad anskuet som et
generelt strategisk ledelsesredskab, der kan anvendes til innovativ forretningsførelse - også i ikke-designbaserede virk-
somheder. Til det nye niveau af designmanagement er især ‘designthinking’ blevet et centralt begreb der, baseret på en
bestemt kognitiv tilgang, henleder til et innovativt og holistisk syn på ledelse. Bogen ‘Managing as designing’ (Boland &
Collopy, 2004) er et stærkt bud på dette ledelsesperspektiv, der vendes tilbage til i afsnit 1.2.
Dermed er der to nivaeuer for designmanagement. Dette finder jeg centralt for arbejdet med, og forståelsen af tilgangen,
og vælger derfor at benævne dem forskelligt; designmanagement som praktisk ledelse af designprocesser kalder jeg DM1,
og som strategisk ledelsesredskab kalder jeg DM2. Hvor der ikke refereres specifikt til et af niveauerne, skrives designman-
agement. Når DM1 og DM2 nævnes, er det således mine selektioner, baseret på min vurdering og tolkning af den valgte
teori og de valgte modeller. Fig. 1 illustrerer at der forekommer et naturligt overlap mellem de to niveauer.
noter
1
James George Christopher Pilditch (1929-95) design konsultent
og forfatter. Grundlagde 1959 Allied International Designers
Kunst/
kreativitet
Videnskab/
analyse
design
management
FIG. 1 to niveauer af designmanagement
DM2
DM1
ledelse af designprocesser
strategisk ledelsesredskab

9. 9:52
Formål
At selve begrebet designmanagement indeholder en form for paradoks, bliver understreget af David Walkers1
beskrivelse
af design og management som ‘two tribes at war’. Med de lidt stereotype briller står design for bløde menneskelige,
kunstneriske og sanselige værdier, der bliver kvalitativt vægtet. Mens management omvendt står for hårde økonomiske
og forretningsmæssige ditto. Og selvom hvert begreb bør betragtes som væsentlig mere nuancerede end som så, bl.a.
betegner førnævnte Roger Falk ikke management som en videnskab, men som en social aktivitet, er der dog en vis portion
sandhed i det. Vi associerer stadig langt hen ad vejen klassisk ledelse med opgaver som monitorering, kontrol, evaluering
og problemknusning, altsammen målbare størrelser.
Pointen med sammenkoblingen må som ying og yang - at det ene ikke har værdi uden det andet - netop være, at udnyt­te
det bedste fra begge fløje, ved at anerkende og understøtte hinanden med det formål at udvikle og forbedre resultater på
begge sider. Altså både at drive en sund og rentabel forretning og skabe bedre produkter.
Virksomheder kigger hovedsagligt på design ud fra klassiske managementprincipper. I følge Cooper & Junginger burde
linsen vendes, så man begyndte at kigge på ledelsesanliggender ud fra et designperspektiv. De obseverer dog en voksende
interesse i mange virksomheder for, at vide hvad design kan betyde og hvordan design kan udvikle deres forretning(Cooper
& Junginger 2011:539).
Det kan være en stor udfordring for virksomheder, at design ikke kan puttes ind i en lineær, sekventiel proces som kan sim-
plificeres, og som er kompatibel med dominerende beslutningsprocesser i ledelse. Og at en tendens til ængstelse omkring
ikke-lineære, komplekse og uvisse fremgangsmåder fortsat er herskende.
Faldgruben er netop at forsøge at simplificere og strerilisere designprocessen, som kan forekomme anarkistisk. I stedet
bør det dreje sig om hvordan man tæmmer den, uden at destruere den. Det kræver at virksomheder tør begynde at kigge
på ledelse med designbriller, fremfor - den klassiske - med at kigge på design med managementbriller. Det kræver mod.
Belønningen kan på sigt blive alle fordelene ved DM2; bedre og mere innovative produkter, mere helhedsorienteret og
an­svarlig forretningsførelse, som i bedste fald kan føre til ‘triple bottom line’, som DMI tæt forbinder med eksekveringen
af DM2. Den tredobblte bundlinie indebærer at konkurrencefordele og økonomisk indtjening er foretaget ud fra en afvej­
ning, der inkluderer miljømæssig bæredygtighed og social retfærdighed. At være omkostnings­effektiv og tjene penge på
markedsvilkår er i orden, så længe det sker på en måde, som tager hensyn til forbrug af knappe ressourcer, medarbej­dernes
trivsel og sociale rettigheder.
Herhjemme erklærede Novo Nordisk’s koncerndirektør Lise Kingo tilbage i 2006, at medicinalvirksomheden arbejder ud fra
princippet. “Vi vil gerne være med til at gøre noget ved de massive udfordringer, verden står over for, også fordi vi tror på,
at det er en sund forretning på langt sigt”.....”vi forsøger at drive Novo Nordisk ud fra princippet om den tredobbelte bun-
dlinje. Vi skal have en god indtjening, være socialt ansvarlige og tage hensyn til miljøet. Når man investerer i dette, går der
noget tid, før man har tjent pengene hjem igen og hele regnskabet bliver positivt. En helhedsorienteret forretningsmodel
og et langt tidsperspektiv er forudsætningen for det her.”2
Forside illustration fra Roger Falks bog
‘The Business of Management’
noter
1
David Walker, forfatter til ‘User-interface Design’
Fox & Walker, 1992.
2
Artikel i information, 28. januar, 2006
http://www.information.dk/118938. Sidst tilgået 2 maj 2013

10. 10:52
På metaplan er designmanagement mere end en ledelsestilgang; designmanagement væsen rækker ud over det enkelte
produkt og den enkelte virksomhed, og vil med sit grundlæggende helhedssyn, fordre en bedre fremtidig verden, end dens
eksisterende tilstand - både hvad gælder sociale, miljømæssige og menneskelige forhold. Cooper & Junginger stiller til sidst
i teksten det rigtig gode spørgsmål “How do we use design management to support the delivery of healthcare, education
and social service in the developed and developing world?” Og giver selv en del af svaret med et nyt spørgsmål “How do
we develop design policy in organizations, nationally and internationally?”(Cooper & Junginger, 2011:546). I sandhed store
spørgsmål, og selvom design som fag er kommet langt med at tage ansvar for vores fælles fremtid, og er gennemsyret af
en fornyet relevans - ikke blot for ledelse - men i samfundsanliggender generelt, ligger de store udfordringer stadig foran os.
1.2 essens
En væsentlig karakter ved designmanagement er ‘designthinking’. For at indkredse hvilken tanketilgang begrebet rummer,
må vi en tur omkring menneskets kognitive adfærd, og hvordan man via adfærdsændring kan tilegne sig ‘designattitude’.
Da processer i høj grad er omdrejningspunktet for udmøntelsen af designthinking, kigges der i afsnittet på procesteorier,
samt på perspektiver på definitionen ‘problem’.
designthinking
“Everyone who seeks to improve things - and do it - is designer.” Med dette citat peger Herbert Simon1
hen mod det,
der langt senere er blevet kaldet ‘det udvidede designbegreb’. Amerikanske Herbert Simon var i sig selv et udtryk for
den helhedstænk­ning designmanagement står for, da han i sin forskning blandede områder som psykologi, datalogi og
økonomi. På trods af, at det var i økonomi, han i 1978 fik en nobelpris, er han i høj grad kendt for sine studier i administrativ
beslutningsadfærd.
Han påpeger at mennesket ikke har fuld rationalitet. Det opererer inden for en begrænset kognitiv kapacitet, derfor vil
den problemløsningssfære en person opererer i, være afhængig af måden vedkommende repræsenterer problemet i situa­
tionen, og dermed ligger løsningen inden for den repræsentation. Med andre ord afhænger fortolkningen af problemet
af problemløseren, og dennes evner og erfaring. Herbert Simon betragtede dette som en ‘standard repræsentation’ af
problemet.
Med designthinking derimod, ændrer man perspektivet til at undersøge hvordan problemet er repræsenteret. Det er en
tilgang, som inviterer til at gå et skridt tilbage fra standardiserede problemløsningsteknikker og stille det fundamentale
spørgsmål ‘hvad er det, vi forsøger at gøre?’ Undersøge om opgaven er rigtig stillet, og anskue den åbent men kritisk.
Er der f.eks. overhovedet behov for et nyt produkt, ligger problemstillingen et andet, dybere sted end dér man umiddelbart
tror. Designthinking står for en åben og flydende process, der finder innovationsmuligheder i alle ‘problemer.’
Den form for design man ifølge Herbert Simon bør tilstræbe med designthinking, har ikke har noget endeligt mål, udover at
give flere muligheder til kommende generationer, end man selv har arvet. Simon, og dermed designthinking, opfordrer til
at åbne os overfor så mange erfaringer som muligt, så vi opbygger en bredere idéresource at trække fra “in order to make
our designs humanly satisfying as well as economically viable” (Boland og Collopy, 2006:9).
noter
1
Herbert Alexander Simon (1916 – 2001) amerikansk politolog,
økonom og psykolog, Nobelpristager i økonomi 1978
herbert simon

11. 11:52
decionattitude vs. designattitude
I ‘Managing as Designing’ belyser og diskuterer Boland og Collopy begreberne ‘designattitude’ versus ‘decisionattitude’, og
deres respektive indflydelse på ledelse.
Over fire år fulgte Boland og Collopy arkitekten Frank Gehrys tegnestue, gennem planlægnig, design og opførelse af et nyt
domicil til Weatherhead School of Management, hvor de selv underviste. Deres iagtagelser viste dem en helt ny tilgang til
problemløsning, som var markant anderledes end den de selv praktiserede i undervisningen af kommende ledere. Det er
denne tilgang de refererer til som designattitude, og som bygger på principper fra designthinking.
Boland og Collopy definerer den traditionelle tilgang til problemløsning - Simons ‘standard repræsentation’- som decision-
attitude. De underkender ikke tilgangens egnethed i visse beslutningsprocesser; i klart definerede og stabile situationer,
hvor der skal træffes et rationelt valg. Den opererer i allerede kendte løsningsscenarier, som forudsætter at de mulige
optioner er tilgængelige, så man på forhånd kan vurdere alternativet. De analytiske redskaber til at understøtte tilgangen,
det matematiske og videnskabelige fokus, har ikke ændret sig stort i et halvt århundrede. Men verden har ændret sig, og
kompleksiteten i problemstillinger er stadig stigende, sammen med behovet for at gen- eller nytænke store dele af måden
vi anskuer og indretter vores tilværelse på.
Boland og Collopy revser hele etablissementet af management som proffesion og påfører den et moralsk ansvar for, at
have ført en fejlslagen ledelsesstil gennem mange år, baseret på decisionattitude. Som bl.a. har ført til fantasier om ‘new
economy´1
og overfloden i ‘dot com’ boblen2
. (Det skal her bemærkes at bogen er skrevet fire år før finanskrisen brød ud,
hvorfor den ikke er nævnt). De forudså, at man fremover ville se opfordring til mere etisk ledelse, hvilket i nogen grad har
vist sig at holde stik, da man i dag ser en tendens til selvransagelse i den finansielle sektor, som følge af finanskrisen. Bo-
land og Collopy mener dog, at dette langt fra er nok; der mangler simpelthen nye og gode idéer. De peger på at løsningen
ligger i at integrere designattitude i ledelse og finde styrken i balancen mellem de to attituder, for at løse grundlæggende,
og globale problemer, for “only inventing and delivering new products, processes, and sevices that serve human needs can
do it”(Boland og Collopy, 2006:7).
Designattitude skal give et billede af lederen som idégenerator, der giver form til nye muligheder. En ‘formgiver’ der kerer sig
om den verden der bliver formet af virksomheden, og som nægter at acceptere mangelfulde alternativer. Både uddannelsen
af ledere og dermed deres praksis, bør grundlæggende ændres; “What is needed in management practice and education
today is the development of a designattitude, which goes beyond default solutions in creating new possibilities for the
future”(2007:4). Boland og Collopy mener, det er kommende lederes ansvar at ændre eksisterende forhold i verden til mere
foretrukne. Og at man med godt design - i bred forstand - kan løse mange problemer. Også nogle man ikke havde forudset.
For at blive i opgavens tilsnit om at gøre designmanagement forståelig og operationel, eksemplificeres designattitude
med en observation Boland og Collopy gjorde i Gehrys tegnestue i slutningen af designprocessen, hvor det bliver nødven-
digt at reducere bygningen med 4500 m2. Der bliver i hast skitseret på nye løsningsmodeller. Men hver gang en løsning er
ved at tage form, opstod nye forhindringer, og planløsningen måtte starte forfra. Efter to opslidende døgn, og et uendeligt
noter
1
New economy. Udtryk der blev brugt i slutningen af 1990’erne om
overdrevne optimistiske økonomiske forudsigelser, som følge af
enorm vækst, lav inflation og høj beskæftigelse.
2
Dot.com bølgen drejede sig om vilde økonomiske spekulationer i
aktier fra internet- og teknologirelaterede virksomheder.
If I knew how a project was going
to turn out - i would’nt do it
frank Gehry

12. 12:52
antal skitser, fandt de en løsning der tilgodeså alle krav og behov. Boland og Collopy åndede lettet op, hvorefter den pro-
jekterende arkitekt river de nye skitser itu med meldingen om, at de blot havde bevist, at de kunne løse det - nu kunne de
begynde at tænke på hvordan de gerne ville ha’ det!
Processer
Fokus på processen, fremfor slutproduktet er, som nævnt, et af hovedprincipperne bag begrebet ‘designthinking’.
Hvor decisionattitude har en tendens til hurtigt at ‘lukke’ problemet, har designattitude modsat en tendens til at være
‘søgende’ i længere tid. Denne undersøgende adfærd har flere designteoretikere forsøgt at sætte på formel. Der er udbredt
enighed om, at metoder fra den videnskabelige forskning ikke kan lægges ned over designprocessen. Buchanan1
beskriver
forskellen på design og videnskab som værende ‘invention’ versus ‘discovering’.
I ‘How designers Think’ underbygger Lawson2
dette udsagn; “There are optional solutions to design problems”(Lawson,
2005:121). Som bidragyder til procestankegangen, der er et opgør med positivismens lineære processtænkning, skriver han:
“Classifying design by its end product seems to be rather putting the cart before the horse, for the solution is something
which is formed by the design process and has not existed in advance”(ibid:11). Han definerer designprocessen som en
dynamisk, situativ forhandling mellem problem og løsning, via gentagen analyse, syntese og vurdering, hvor det er
væsentligt at lære at forstå problemet. Ifølge Lawsons er processen selve metodikken, og hans procesmodel er en prob-
lemløsningsmetode, der kan bruges generelt i designmanagement. Fig. 2 (Lawson, 2005:49).
Schöns3
teori om ‘refleksion-i-handling’, baserer sig på designerens praksis, og fokuserer på dennes subjektive repertoire,
opbygget gennem sin erfaring, og som bruges til at se det ukendte og unikke i situationen “som både lig med og forskellig
fra det kendte”(Schön, 1983:124).
Når jeg vælger at tage ‘refleksion-i-handling’ med her, er det som en anerkendelse af det kunstneriske og æstetiske islæt
i design, som typisk skabes individuelt af designeren. Og som især DM2 kan ses som et opgør mod, med dens fokus på det
tværdiciplinære. I udførelsen af både DM1 og DM2 bør der gives rum til, og vises respekt for de mange og ofte komplicerede
valg, der træffes i refleksion-handling, og som udøvende designere kan have vanskeligt ved at i talesætte, hvilket gør ar-
gumentationen for dem svag - især overfor en udpræget desisionattitude.
Boland og Collopy beskriver tilsvarende, blot med andre ord “[...] with both being an intimate, tactile form of work in which
mind, hand, heat, and materials are a closely integrated instrument of cognition and creativity, is the best way to main-
tain the desired feeling”(Boland og Collopy, 2006:7), og ser dermed tilgangen som implicit i designattitude.
Uden at komme nærmere ind på forholdet mellem designthinking og ‘The Emotional Turn’4
, skal bevægelsen med sit fokus
på at tage emotionel intellegens alvorligt, dog nævnes her og sammen med et citat af Carsten Friberg5
, slå et slag for
æstetikkens betydning - også som en del af designmanagement: “Vil vi altid befinde os sanseligt og kropsligt i en konkret
sammenhæng, som danner baggrund for forståelse og handlinger, og det er opmærksomheden på og virket med denne
baggrund, æstetiseringen drejer sig om”(Bisgaard, Ulrik & Friberg, 2006:186).
fig. 2 lawsons procesmodel
noter
1
Richard Buchanan, Rhetoric, Humanism and Design(1995:25)
2
Bryan Lawson, arkitekt og psykolog, professor på ved arkitek-
tskolen i Sheffield
3
Donald A. Schön, amerikansk uddannelsesforsker
4
Emotional Turn: Bevægelse der over de sidste ti år har sat
fokus på betydningen af emotionel intelligens.
5
Carsten Friberg, cand. phil. i filosofi. Forsker i æstetik.
problem
analyse
synteseevaluering
løsning
Lewis building, weatherhed school of
management tegnet af Frank gehry

13. 13:52
noter
1
Kees Dorst, Hollandsk designer og filosofForsker i hvordan
designere tænker, lærer og praktiserer
2
Reframing som metode til at ændre værdimæssig betydning
blev introduceret ved forelæsning på Master i Design 16.11.2012
af Kirsten Bonde-Sørensen, P.hd. i strategisk design.
ikke noget problem?
Hvor Herbert Simon havde fokus på problemløserens kapacitet, drejer Dorst1
i ‘Design Problem and Design Paradoxes’ per-
spektivet til at fokusere på selve problemet. De fleste projekter starter med en problemstilling, der er struktureret i en eller
anden forstand. Men ifølge Dorst eksisterer et ‘vel-struktureret’ problem stort set ikke i designsammenhæng.
Et vel-strukturet problem forudsætter en velstruktureret verden, som er en illusion. Derfor er, hvad man opfatter som et
vel-struktureret problem, ofte dårligt- eller ikke-struktureret. Problemet er muligvis ikke klart identificérbart, og eksisterer
ikke isoleret i løbet af processen - det ændres løbende i samudvikling med løsningen. Derfor af­skaffer Dorst så at sige
‘problem’ i designsammenhæng og introducerer i stedet ‘paradoks’; som to eller flere modstridende statements, som må
kræve “udvikling og kreativ re-definition af situationen”(Dorst, 2006:14). Paradoks betragtes herfra som et mere pas-
sende udtryk for designopgaver af en vis kompleksitet, end det oftere benyttede ‘wicked problems’. Fig. 3.
En virksomhed har ofte udfordringer af varierende kompleksitet. Ved at opstille dem i et paradoks dannes et billede af den
aktuelle situation. Dette kan betragtes som en framing; ‘man ser’. Med udgangspunkt i denne framing, kan man arbejde
på at foretage en reframing; ‘man ændrer’. Reframing er hvad Dorst kalder en ‘kreativ re-definition af situationen’, som
fordrer en ændring af mentale modeller og måden man ser verden på2
.
En kort opsamling på essensen af designmanagement lyder, at designthinking er centralt begreb. At tilgangen er visionær
og innovativ i sin stræben efter en bedre situation end den eksisterende. Den stiller spørsmål til spørgsmålet, og har fokus
på proces som en iterativ forhandling mellem analyse, syntese og evaluering. Den eliminerer begrebet problem om kom-
plekse situationer, og erstatter det med paradoks. Fig 4.
1.3 fra retorik til praksis
Man kan fristes til at mene, at designattitude er en flyvsk tankegang, der er indtagende på et ideologisk plan. Men design-
management er, som beskrevet, en bestræbelse på en kobling af de to attituder. En af opgavens spørgsmål er netop
hvordan denne kobling kan finde sted i praksis.
Springet fra den fine retorik til de instrumentelle teorier og modeller der er udformet som værktøjer til at udføre design-
management, forekommer markant. I dette afsnit vil udvalgte teorier og instrumentelle modeller blive præsenteret og
analyseret. Udvælgelsen er foretaget efter relevans for at arbejde konkret med designmanagement ud fra tre forhold, som
jeg finder væstentlige og interessante i denne sammenhæng; virksomhedstype, strateginiveauer og designerroller.
Der tages udgangspunkt i strateginiveauer med et diagram fra ‘The Fundamentals of Design Management’ af Kathryn Best,
der opdeler virksomheder i tre hierakiske niveauer; virksomheds-, forretnings- og operationelt niveau. FIG. 4(Best, 2010:83).
Best definerer ansvarsområder for de tre niveauer, men kommer ikke detaljeret ind på hvordan de skal eksekveres, men i
det følgende eksemplificeres hvordan der kan arbejdes med DM1 og DM2 på de niveauer hvor de er relevante.
virksomhedsniveau - hvorfor er vi til
På dette niveau ligger ansvaret for visionen, som skal udtrykke det grundlæggende formål med virksomhedens eksistens.
“The vision is the overall goal that all business activities are designed to help the organisation achive”(Best, 2010:77).
fig. 5 strategi niveauer
wicked
problems
social
komplexitet
ingen
oplagt
løsning
uforudsete
konsekvenser
indbyrdes
afhæ
ngighed
involverer
æ
ndret
adfæ
rd
svært
definerbart
tilsyneladende
ureger-
ligt
m
ed
iboende
fiasko
krydser grænser og
ansvarsområder
paradoks
fig. 3 defination af paradoks
fig. 4 kendetegn ved designmanagement
designthinking
visionær
innovativ
helhedssyn
bæredygtig
fokus på proces
operationelt
niveau
virksomheds
niveau
forretnings
niveau
DM2
DM1

14. 14:52
Visionen skal afspejle virksomhedens kernekompetence; hvad er det præcis man er god til, og hvad gør man anderledes end
konkurrenterne. Brandingguruen Wally Olins kalder dette ‘The core idea’, og alle virksomhedens aktiviteter bør udspringe
fra den. En konsistens mellem adfærd, kommunikation, produkter og omgivelser er grundlaget for at skabe et troværdigt
og succesfuld brand. “The fundamental idea behind the brand is that in everything the organization does, everything it
owns, and everything it produces it should project a clear idea of what it is and what its aims are”(Olins, 2008:28). FIG. 6.
Indad til skal visionen binde virksomheden sammen gennem et sæt af værdier og overbevisninger og en fælles kultur. Udad
til skal visionen gøre virksomheden attraktiv for dens stakeholders, det være sig samarbejdspartnere, brugere/kunder og
fremtidig arbejdskraft, ved at afspejle hvem man er, og hvad man står for.
Best peger på, at mange virksomheder er begyndt ikke blot at kigge på ‘hvem er vi’, men i højere grad spørge sig selv ‘hvem
vil vi gerne være’ (2010:77).
Før man ser på hvem man gerne vil være, er det hensigtsmæssigt at identificere, hvem man er. Designhistoriker John
Heskett har udviklet en model til hjælp til identifikation af virksomhedstype. FIG. 7(Dickson & Kristensen, 2004:9).
Den er baseret på fire tilgange, som virksomheder kan have til design: Produkt­udvikleren satser på design som differen-
tiering, ved at bruge resourcer på udvkling af produkter, kommunikationsdesign og branding. Den innovative virksomhed
bruger design som grundlæggende redskab til at udvikle nye forretningsområder og oplevelser. Den brandede virksomhed
bruger design som udtryk, typisk gennem kommunikation af værdier, som strategisk greb til udbredelse af dens produk-
ter/sevices. Og endelig underleverandøren, der bruger design til modificeringer og forbedringer af eksisterende produkter.
Figuren understreger dels, at jo mere man integrerer design i form af DM2, jo mere innovativ og udviklende er virksom-
hedens forretningsområde. Dels skelner den mellem om virksomheden er produkt- eller organisationsorienteret, hvilket
har betydning for hvor meget design udtrykker hele virksomheden. DM1 kan forekomme i alle kategorier, hvorimod DM2
typisk vil forekomme i det øvre højre hjørne.
Modellen er anvendelig til at afklare hvor en virksomhed befinder sig, hvor den gerne vil bevæge sig hen, samt designs ind­
flydelse på denne bevægelse. En virksomhed, der hovedsaglig befinder sig i underleverandøren, men ønsker at blive mere
innovativ, må således indføre design som et planlægnings- og ledelsesredskab, altså DM2.
At undersøge hvem man gerne vil være og hvor man gerne vil bevæge sig hen, kan være et udviklingsmål for virksomheden,
og et første skridt mod implementering af designattitude.
En sådan transformation kræver et grundig selvransagelse; “Organisation that strives for [...] innovation have to engage
in deep systematic inquiries into their own structures, people, practices and beliefs”(Cooper & Junginger, 2011:540).
Kigger man på overbevisninger og dermed værdier først, ligger disse indlejret i visionen. Man kan ændre forretningsmodel
uden at ændre visionen. Måske har man blot ikke formået at efterleve den. Men en bevægelse fra en eksisterende til en
ønsket situation, kan for mange virksomheder være en omfattende proces og influere på dennes vision.
Strukturen hører også til på dette plan, hvor man bør kigge på om virksomhedens organogram er hensigtsmæssigt. Der
findes ikke meget teori om designmanagements indflydelse på hierakier, bortset fra at det tværdiciplinære og holisistiske
Nye koncepter
eksisterende produkterr
organisationsorienteret
produktorienteret
innovativ
virksomhed
produkt
udvikler
under-
leverandør
brandet
virksomhed
Design
som
planlægning!
Design som
fortokning og
reproduktion
Design
som
udtryk!
Design
som
differentiering
DM2
fig. 7 virsomhedstyper
fig.8 virksomheds niveau
virksomheds
niveau
vision
core ideastruktur
kultur
kerne
idé
produkt
kommunikation
omgivelser
adfærd
fig. 6 the core idea

15. 15:52
er i fokus, hvorfor dette vil blive diskuteret gennem afsnit 2. Til gengæld tales der om kultur; Best nævner at medarbej­
deres motivation for at skabe værdi afhænger af kulturen, og i hvor høj grad den supportere de strategiske mål. Giver
kulturen et stærkt tilhørsforhold til visionen, øger det medarbejdernes ønske om til præstere i forhold til den.
En vision der er overbevisende og giver mening, samt en struktur og kultur der supporterer den, er faktorer der skal grund­
lægges her. Hvis DM2 for alvor skal implementeres, skal det være gennemtrængende på dette nivaeu Fig 8.
Og graden af succes vil afhænge af, hvor vidtstrækkende ændringer virksomheden tør - og er i stand til - at foretage.
Forretningsniveau/hvad skal vi gøre
På forretningsniveauet ligger ansvaret for opfyldelsen af visionen, gennem strategier der fortæller hvad der skal gøres.
“Strategy descibes the course of action and resources needed to achive the vision of the organisation”(Best, 2010: 78).
Designforsker Jørgen Rasmussen har udtalt1
at virksomheder ofte har svært ved at arbejde med strategier. Dette kan
skyldes for mange stategier, at de ikke understøtter hinanden, eller at de er for teoretiske og dermed svære at eksekvere.
Som Niels Lunde skriver i ‘Miraklet i LEGO:“strategiarbejde indebærer en risiko for at blive en ferie fra at arbejde konkret
med tingene”(Lunde, 2013:280) og tilføjer senere “I stedet for at tale sig ind i en ny adfærd skal man handle sig ind i en
ny måde at tænke på”(2013:282).
Ofte er flere strategiske fagområder samlet på dette nivaeu, og der kan forekomme noget af en ‘strategiskov’. Udfordrin-
gen i strategiudvikling er at skabe visionære og brugbare strategier. Hvis hvert område overhovedet skal have sin egen
strategi, bør man sikre, at de i det mindste harmonerer og underbygger hinanden i at opnå visionen, at der er, hvad der her
kaldes ‘strategiharmoni’. Det bør overvejes om man kan nøjes med færre, mere tværgående strategier, der til gengæld kan
indeholde handlingsplaner for specifikke fag- eller udviklingsområder. Fig 9 .
Guidelines til designManagement strategi
En ambitiøs og fyldestgørende designmanagement strategi betragter jeg som væsentligt, både for DM1 og DM2, og kan
dermed ses som det overlap, der binder de to niveauer sammen. Forskellen på DM1 og DM2, vil være udtrykt i graden af
ambition om, at gå fra en eksisterende situation til en foretrukken.
Selvom en sådan strategi altid vil være individuel, afhængig af vision og virksomhedstype, skal den forholde sig til alle
niveauer i en virksomhed. Borja de Mozotas2
definerer i ‘The Four Power of Design’(Borja de Mozota, 2006) fire pespektiver
design skal være værdiskabende ud fra, og som er gode at have i mente i strategiudforminingen. Fig. 10.
Fra et kundeperspektiv skal design være en differentiator der skaber en attraktiv profil, som bygger på brandværdier og
afspejler virksomhedsidentitet. Fra en medarbejdervinkel skal design fungere som integrator, med fokus på proces og vi-
den. Der skal sikres logik og synergi; sammenhæng i produkter/aktiviteter og mellem form og indhold i al kommunikation,
ved kortlægning af designelementer i en designarkitektur. Og det som Best benævner ‘systemtænkning’. ”System thinking
involves creating a means by which a whole system can come together into a unified whole, so that the whole is greater
than the sum of the different, interconnected parts”(Best, 2010:35). Fra et læringsperspektiv skal design transformere;
finde muligheder for innovativ forretningsudvikling, identificere indsatsområder og forbedre evnen til at håndtere og for-
fig. 9 forretnings niveau
forretnings
niveau
strategiharmoni
fokus på proces
systemtænkning
designarkitektur
konceptualisering
noter
1
Jørgen Andersens udtalelse er fra forelæsning på Master i
Design studiet, 14. november 2012.
2
Brigitte Borja de Mozata, Professor, Université Paris X. Forsker
i felterne design research, designmanagement og business
fig. 10 four powers of design
vision
kunder medarbejdere
læring indtjening
værdier
profil
identitet
processer
viden
systemer
udvikling
fortolkning
forandring
markedsandele
afkast
triple bottom line
Design som
differentiator
Design som
integrator
Design som
transformer
Design som
god forretning

16. 16:52
tolke forandringer i virksomheden og omverdenen. Fra et indtjeningspespektiv skal design være kilde til øget markedsan-
dele og dermed investeringsafkast, ud fra forhold som tidligere er beskrevet som ‘triple bottom line.
Udover de nævnte elementer, skal en strategi ifølge Lunde “gøre noget som ikke alle kan se det indlysende i, fordi en god
strategi indeholder noget, som andre ikke kan konkurrere på”(Lunde, 2013:280).
I Fig. 11 vises hvordan man kan opdele indholdet af strategien i metode og formål, for overblikket og forståelsens skyld.
For at udvikling og justering af en designstrategi ikke skal blive ‘en ferie fra at arbejde konkret med tingene’ kan inddragel­se
af udøvende designere i denne proces være værdifuldt. En designstrategi med en klar operationel vinkel vil være fordrende
for at ‘handle sig ind i en ny måde at tænke på’.
Operationeltniveau /hvordan skal vi gøre det
Ansvaret på dette niveau er at eksekvere strategierne. Leddet mellem en strategi og en konkret designopgave er ofte et
brief. “Designbriefet er både et ledelsesværktøj, en slags kontrakt, og fungerer samtidig som en form for drejebog over
opgaven”(Dickson & Kristensen, 2004:23).
Med en designattitude vil man starte med at kigge på om briefet giver mening - er spørgsmålet rigtigt stillet? Svaret vil,
som i Lawsons model, løbende tage form gennem analyse, syntese og vurdering. Designeren vil typisk starte med at ana-
lysere hvad der eksisterer på markedet, og undersøge hvor i muligheden for forbedring ligger. Afhængig af opgavens art og
kompleksitet inddrages relevant viden, det kan være teknisk eller menneskelig. Her kan interviews, brugerinddragelse og
co-creation være redskaber til indsamling af empiri.
Dickson & Kristensen skriver videre om briefet: “Formålet er at stimulere kreativiteten - ikke begrænse den. Derfor bør
der heller ikke opstilles flere begrænsninger for designteamet end allerhøjst nødvendigt”(2004:23). Det er centralt, som
udøvende designer, at pointere vigtigheden af, at der i selve formgivningsfasen bliver givet et vist frirum, så det er muligt
at tilføre en æstetisk værdi, som briefet aldrig kan garantere. Eller det, Best formulerer som “adding a little surprice at the
end to make the audience’s effort worthwhile”(Best, 2010:77).
Også i evalueringen af design bør der tages højde for det, der ikke kan måles og vejes. Kvalitative målinger er mere kom-
plicerede end kvanititative. Best påpeger at designs kvaliteter afdækkes over tid, og at finde indikatorer og evaluerings­
måder for succes på designs præmisser, hvor design kan demonstrerer sin ‘return on investment’ - både i finansiel og
ikke-finansiel henseende, bør være en del af udførelsen af designmanagement (Best, 2010:54).
Når designere ofte selv har vanskeligt ved at definere det kvalitative og sanselige i design, er det muligvis også svært for
brugeren at efterspørge det. Efter en del år hvor brugerindragelse, brugertest og co-creation har været comme-il-faut, har
der vist sig en tendens til at resultaterne bliver for konsensussøgende, og dermed tandløse.
Verganti1
udfordrer denne ‘user-driven’ designtilgang i ‘Design-driven innovation’. Han argumenterer med, at folk ikke køber
produkter, men meninger, derfor vil banebrydende produkter hænge sammen med en radikal meningsændring, og han
konkluderer at “radical innovation of meanings doesn’t come from user-centered approaches”(Verganti, 2009:10). Selv
DDC2
, der har været meget bundliniefikseret er begyndt at tale om værdien af det æstetiske og meningsdannende i design!
operationelt
niveau
fig.12 operationelt niveau
researchobservationanalyseco-creationformgivningæstetikproduktion
fig. 11 designmanagement strategi
metode formål
udvikling/
innovation
Differentiering
synergi
vision
Systemtænkning
Konceptualisering
kortlægning
indsatsområder
noter
1
Roberto Verganti. Italiensk professor i ‘Management of Inno-
vation’ på Politecnico di Milan. Grundlægger af PROject Sci-
ence. Forfatter til bogen ‘Design-driven innovation’.
2
Dansk Design Center.

17. 17:52
1.4 et godt eksempel
“We were doing design thinking all these years but didn’t have a word to describe it”(Cooper & Junginger 2011:546).
Men dette citat af Bill Hannon, grundlægger af DMI, in mente, vil jeg i dette afsnit påvise ligheder mellem DM2 og den
reframing, der forvandlede LEGOs krise til succces.
Niels Lunde, cand. scient. pol og erhvervsjournalist, udgav tidligere i år bogen ‘Miraklet i LEGO’ der med et omfattende
kildemateriale fortæller historien om hvordan virksomheden, der var døden nær, men overvandt krisen, nu har mere succes
end nogensinde.
paradokset
Med visionen om at ‘inspirere og udvikle dem, der skal bygge fremtiden,’ havde LEGO med sit byggesystem oparbejdet en
god forretning, og et solidt internationalt brand siden etableringen i 1958. Det var med Keld Kirk Kristensen i spidsen, der
i 1977 overtog ledelsen efter sin far, at Lego oplevede sin første store krise midt i 90’erne. Krisen fik LEGO til at fravige
et princip om at vold og krig er bandlyst i deres brand, og indgår et samarbejde med Lukas Film1
om et Lego-Star Wars
koncept. Det bliver en kæmpe succes, som de senere gentog med andre filmprojekter. Det var dog flygtige indtægter og
“LEGO var blevet afhængig af Hollywood”(Lunde, 2013:97). Op mod årtusindskiftet opstod endnu en krise som skyld-
tes konkurrence fra computerspil og hastigt skiftende luner i legetøjsbranchen. Kristensen så efterhånden klodsen som
begrænsende for opfattelsen af brandet, og ønskede en bredere vision for virksomheden, der kom til at lyde ”LEGO skal
være det stærkeste brand blandt verdens familier med børn i 2005”(2013:44).
Problemet var, at der ikke fulgte et hvordan. Håbet var at et stærkt brand i sig selv førte til succes. I 2000 lancerede Kris-
tensen sammen med økonomidirektøren, visionen i et langt interview i Børsen, men “selvom hun [journalisten] spurgte,
fik hun ikke rigtig nogen klare svar på, hvad de to mænd ville gøre for at nå målet”(2013:85).
Kristensen forklarede heller ikke sine medarbejderne, hvordan de skulle udføre den ambitiøse plan. Resultatet blev derfor
spredt fægtning - fra opførelse af forlystelsesparker, til design af børnetøj, tasker, madkasser m.m.
Kristensen, der havde stærke visioner, men ikke var en god formidler, og bestyrelsesformand Øvlisen, beskrives begge som
svage i at eksekvere. De havde hverken erfaring i operativ ledelse, eller i at tage hårde beslutninger.
I 2001 blev 31-årige Jørgen Vig Knudstorp ansat som forretningsudvikler. I bagagen havde han en stilling hos McKinsey, en
uddannelse som driftøkonom, en MBA og en Ph.d. Men det, der skulle vise sig vigtigst var at han “rummede systematik og
kreativitet på samme tid”(2013:90).
Hurtigt erfarede Knudstorp alvorlige svagheder ved LEGO; ledelsen var en slags oplyst enevælde, der ikke var god til det
med proces. Kulturen var konfliktsky, og bar præg af en vis tilbagelænethed efter trods alt flere årtier med succes. Virk-
somheden var udiciplineret omkring sin likviditet. Der var ingen viden om hvad produkterne præcist kostede at producere,
ligesom ingen havde forstand på detailhandel. Virksomhedens supply-chain var for dårlig, og kunne f.eks. ikke levere til ju-
lesalget. Der var blevet for langt fra strategierne til maskinrummet, og på alle nveauer var der for mange stakeholders. Det
var problemerne i virksomheden. Udenfor herskede nye vilkår med stærk stigende konkurrence, hurtigt skiftende trends og
digitalisering af legetøjsmarkedet. Med andre ord nok af udfordringer - det man kan kalde et paradoks. Fig. 13.
fig. 13 framing af legos paradoks
hård konkurence
hurtig skiftende trends
digitalisering
operationelt
niveau
virksomheds
niveau
forretnings
niveau
ufokuseret visionuklar forretningsmodel
ringe kommunikationTung kultur
manglende
systemtænkning
ufleksibel
beslutningsgang
uvidenhed
langsom ogufleksibeludvikling ogproduktion
Miraklet i Lego. Niels Lunde 2013
noter
1
Amerikansk film- and TVproduktionsselskab, der bl.a. har stået
bag Star Wars and Indiana Jones filmene. Blev i 2012 opkøbt af
Walt Disney Company

18. 18:52
knudstorp kuren
I sit job som konsulent havde Knudstorp erfaret “at det er vigtigt at tænke i proces og forstå, hvordan og i hvilken ræk-
kefølge beslutninger skal forberedes og træffes og udføres”(2013:93). Som første led i en lang proces fremlagde han kort
efter sin ansættelse et diskussionsoplæg om hvorvidt LEGO skulle etablere egne butikker, så de i højere grad blev uafhæn-
gige af legetøjskæder, der kun var interesserede i at presse prisen. Til gengæld opfordrede han til at sælge de pengeslug­
ende parker, og afvikle flere af de nyere forretningsområder. Derefter kom ‘Action Plan’, en ren effektiviserings­plan uden
strategi, kun for at rette op på den sejlende økonomi. Medarbejderne var ikke vant til den stramme kurs, men Knudstorp
ville have alle til at forstå at, det var liv eller død for virksomheden.
“Se verden som den virkelig er og ikke som den var engang eller som man ønsker at den var”. Med dette citat af Jack Welch1
indleder Knudstorp i 2003 et strategioplæg som konkluderer, at virksomheden mangler fokus. Det fremgår, at selve klod-
sen er i fremgang, men at LEGO opfattes som en langsom og forvirret spiller på markedet.
Strategien fordrer at LEGO skal kunne levere hurtig innovation, men på bestemte produktkoncepter, som tager hensyn til
de store forskelle, der er de globale markeder imellem. Der skal træffes hurtigere beslutninger, og tages mere lederskab -
begge dele opgør mod en noget ‘tung’ virksomhedskultur. Lønsomheden skal styrkes, omkostningerne fortsat nedbringes
og omsætningen skal stige med 5% de kommende fem år. Hvert år skal de strategiske mål håndteres ved at identificere
fem nye indsatsområder, som eksempelvis intern talentudvikling. Med de ambitiøse mål satte Knudstorp pistolen for pan-
den på folk “fordi det er i sådanne situationer de er mest kreative og leverer de gode idéer, som bringer os videre”(Lunde.
2013:178).
Strategien blev et første skridt på en tilbagevenden til kernen - en koncentration omkring klodsen. LEGO begyndte at
opfatte sig som en nichevirksomhed, hvor klodsen skulle ses i et nyt lys og dens tilbud om kreativitet som nøglen til frem-
tiden. Der blev fokuseret på repetitionen, i stærke variationer, over en fantastisk grundidé.
Knudstorp begyndte at interessere sig for børns leg og læring, der har ligheder med Schöns ‘refleksion-i-handling’. “Når
børn gentager en oplevelse er det kun tilsyneladende [...] Nu søger de bare efter nye lag af elementer i den samme ople­
velse”(2013:182). Det gav ham en forståelse af det unikke ved LEGO.
En professor fortalte ham, at læring ville blive lige så vigtig som klima, og den bedste og måske eneste måde at lære
på, er gennem leg. Knudstorp kaldte dette for ‘systematisk kreativitet’ - evnen til logisk og kreativ problemløsning på
samme tid - og mente det ville blive den vigtigste kompetence i en fremtid med store intellektuelle udfordringer på tværs
af er­hvervsliv, videnskab og kunst. Det kunne sætte nyt fokus på værdien af det, LEGO tilbød: “Glæden ved at bygge,
stoltheden ved at skabe”(2013:219). Denne værdi skulle vise vejen fremad, for et legetøjsmarked, som var fladt og kedeligt.
‘Inventing the future of play’ hedder den seneste ambitiøse strategi fra 2008, der har indkorporeret tendenser som glo-
balisering, digitalisering, og social- og bæredygtig profil. Den er bygget op omkring fem strategske områder; Innovation,
Operation, Go-to-market, People, Planet. Tilsammen baserer de sig på den tredobbelte bundlinie.
LEGO har fornylig offentliggjort et årsregnskab for 2012, der viste et bragende overskud.
Jørgen vig knudstorp med legoklodsen
noter
1
Jac Welch, amerikansk ledelses guru

19. 19:52
konklusion
Uden at det er eksplicit, er det de samme temaer der var med til at vende krisen i lego, som er essensen af designmanage-
ment: Procestænkning. En ambition om at gå fra en eksisterende til en foretrukken situation. Defination af en klar vision,
og etablering af et system og en kultur der underbygger den. Koncentration om den gode idé, ‘The Core Idea’, og en løbende
innovativ udfoldelse af den. Altid at have den operationelle vinkel indtænkt i strategierne. At kunne italesætte værdier og
formål på en forståelig og meningsfuld måde - både indad til og udad til. Med andre ord den rette kobling mellem decision-
og designattitude. Systematik og kreativitet forenet.
Og ikke mindst ønsket om at række ud over produktet og virksomheden, og fordre en bedre fremtidig verden.
Lunde selv konkluderer, at LEGO formåede at håndtere en stor kompleksitet, ved at “føre en filosofisk diskussion og op-
timere driften på samme tid“(2013:279) samt skabe meningsfuld sammenhæng mellem formål og virksomhedssystem,
mellem vision og handling. Som han skriver: “Hvis man skal løse problemer og skabe værdi i en virksomhed, bliver man
nød til at bruge både den venstre og højre hjernehalvdel”(2013:214).
I det store perspektiv ser Lunde, at LEGO har trancenderet kategorien ‘konstruktionslegetøj’ til at være udvikler af leg og
læring. En sådan reframing kan i Hesketts model ses som LEGOs bevægelse mod at være en innovativ virksomhed. Hvor
den tidligere brugte design som fortolkning, differentiering og udtryk, bruger den nu design som planlægning. Fig. 14.
Forløbet kan umiddelbart virke indlysende og logisk. Ikke desto mindre står store dele af af dansk og internationalt er­
hvervsliv med måbende beundring ovefor LEGO. Niels Lunde kalder det et mirakel. Jeg kalder det designmanagement.
Opsummering af afsnit 1
Afsnittet har vist hvad designmanagement kan være og hvordan man kan gå til det. Designthinking er en måde at tænke
på som alle kan tilegne sig, og designmanagement kan i princippet varetages af alle, der tilegner sig denne tankegang.
Hvor DM1 influerer på forretnings- og/eller operationelt niveau, influerer DM2 på alle strateginiveauer, men den væsentlig-
ste forskel er, at DM2 har en implicit vision om at tilstræbe en bedre verden!
Som belyst i tilfældet LEGO, blev designmanagement praktiseret til at vende en krise, der kom af uklarhed og manglende
handlekraft, til en fokuseret og visionær virksomhed i vækst. Deraf kan man konkludere, at der ikke er noget revolutione­­
rende nyt indlejret i bergrebet, men at det er et udtryk for en italesættelse og strukturering af, hvordan mange intuitivt
handler. Og med denne italesættelse og strukturering bliver redskaberne synlige og dermed lettere at gå til.
Der er ingen tvivl om at designmanagement rummer et kæmpe potentiale, både i de enkelte virksomheder og i samfundet
som helhed.
Udfra den præsenterede teori ser jeg dog et par svagheder forbundet med designmanagement. En af dem, er en mang­
lende afklaring af designmanagements rolle i forhold til beslægtede, strategiske områder som brandmanagement og
strategisk kommunikation; kan disse fagområder interagere konstruktivt - eller er de i bund og grund væsensforskellige.
Er DM2s natur inkluderende - eller er den ideelt set en all-in tilgang?
Nye koncepter
eksisterende produkterr
organisationsorienteret
produktorienteret
innovativ
virksomhed
produkt
udvikler
under-
leverandør
brandet
virksomhed
Design
som
planlægning!
Design som
fortokning og
reproduktion
Design
som
udtryk!
Design
som
differentiering
fig. 14 Legos reframing

20. 20:52
Dette er væsentlige spørgsmål i forhold til måden, man præsenterer designmanagement på i en virksomhed, og ikke
mindst hvordan man eksekverer det. Fra en designmanagement vinkel, ville verden se bedre ud hvis man gik all-in. Men
virkeligheden kan, både på ledelsesgangen og på de nedre niveauer, rumme hindringer for at gå all-in, hvorfor selv mindre
skridt vil være at foretrække fremfor ingenting, og alligevel gøre en forskel.
En anden problematik er, at designmanagement kan ses som et opgør med det kunstneriske og sanselige islæt af design.
Der ligger i begrebet ikke automatisk indlejret en større respekt for designerens proces og spillerum, til at arbejde med de
elementer, ligesom den udøvende designers rolle i designmanagement er uklar.
Gennem læsning af teorier om designmanagement, oplever jeg at tilgangen har en tendens til at undvige at forholde sig
det æstetiske, i sin iver efter at gøre det politisk korrekte. Selv ikke DM1 forholder sig umiddelbart til selve formgivnings­
processen, og den respekt, der her bør herske for designerens tavse og taktile arbejde med materialet.
Perspektivet i denne opgave er, at det ikke er et enten-eller, men et både-og. Jeg ser ikke noget modstridende i at forholde
sig til det æstetiske, som en intergreret del af designmanagement. Tværtimod kan det netop være denne faktor, der kan
tilføre et produkt eller service den merværdi, der differentiere det fra andre, der gør det bedre og mere attraktivt - som
netop er en del af designmanagements ærinde. !!

21. 21:52
afsnit 2 relationer og roller
Implememntering af designmanagement sker ikke af sig selv. Der skal foretages et bevidst tilvalg fra nogen der besidder
kompetencerne og ikke mindst den organisatoriske tyngde til at eksekvere det.
Best nævner at en designmanager typisk bevæger sig på tværs af afdelinger(Best, 2011:86). Men hvor designmanagement
er placeret i det vertikale hieraki, og hvordan tilgangen influerer på dette hieraki, er mere uklart.
DM2 vil, som belyst i afsnit 1, kræve en grundig ransagelse, og formentlig ændring af strukturelle og kulturelle mønstre i
virksomheden. Det hierakiske system og magtforhold på de enkelte niveauer kan spille en afgørende rolle for, hvilken grad
af succes designmanagement vil medføre. Særligt på forretningsniveau kan der komme trængsel, hvis tilgangen ‘blot’
bliver endnu en strategi oven i dem, der typisk er på dette niveau, som f.eks. branding- og kommunikatinsstrategier. Det er
ligeledes heller ikke befordrende for samarbejde, hvis designmanagement kommer tromlende og truer andre fagområders
indflydelse eller position. Ønsket er, om muligt, at skabe en inkluderende tilgang. Derfor belyses der i 2.1 grundtræk ved
brandmanagement og strategisk kommunikation for at undersøge hvor i de er væsensforskellige fra designmanagement,
men primært for at identificere hvor i de kan spille sammen.
I 2.2 diskuteres designerens rolle, udfra to forskellige holdninger til det udvidede designbegreb.
I 2.3 kigges der på designerens roller i forhold til i strategiudvikling, og design(eren)s positioner i virksomheder, med hen-
blik på af skabe en forventningsafstemning mellem dem.
2.1 Designmanagements relation til beslægtede strategiområder
I dette afsnit foretages en begrebsafklaring og en skitsering af de strategiske grundtræk ved brand­man­age­ment(BM) og
strategisk kommunikation(SK). Derefter sammenholdes de med grundtrækkene ved designmanagement(DM), med det
formål at analysere sig frem til et bud på et inkluderende og udbytterigt forhold mellem de tre områder.
brandManagement
Johansen & Holm har i ‘Brand Culture’ taget fat i temaet BM versus DM og forsøger at besvare deres eget spørgsmål, om
der er tale om “a nice coupel or false freinds?” ved at identificere deres respektive formål og egenskaber.
BM blev et etableret felt i 80’erne, som følge af en stigende nødvendighed for at differentiere sig på et marked, fuld af
stort set identiske produkter. Ved at kommunikerer værdier, skabes emotionelle associationer for forbrugerne, der får dem
til at vælge et produkt fremfor et andet. Selve brandet ses som det meningsgivende, og produktet blot som et udtryk for
den mening, hvorfor BM er en bevægelse mod mere fokus på virksomheden og dennes værdier, end på selve produktet.
Hvor BM førhen var en envejs­kommunikation, fra virksomheden til forbrugerne, har det udviklet sig til et langt mere kom-
plekst forhold. Kommunikationen er ikke blot er tovejs, men foregår også forbrugere imellem, og som en del af hele det
kulturelle billede, så man i dag snarere taler om branding som forsøg på at organisere sociale relationer. Fig. 151
Johansson & Holm betegner BM som en dynamisk proces; en model til at analysere og løbende justere brandets associa-
tioner og dermed værdier udadtil, samt kommunikere virksomhedens vision og kultur indad til. De nævner to niveauer af
værdiskabelse som grundlæggende for BM; at skabe værdi for forbrugeren gennem brandets assosiationer og at øge selve
brandets/virksomhedens værdi på aktiemarkedet (Johansen & Holm, 2006:143).
udbyder
forbrugerforbruger
udbyderudbyder
forbruger
forbruger
kultur
udbyder
forbruger
fokus på afsender
fokus på det relationelle
branding som del af kulturen
kontekst og fællesskabsbaseret
fig. 15 BM’s udvikling
noter
1
Brandings udviklingsmodel er en forenklet udgave af
Knudtzen & Hedings (2010:246/247).

22. 22:52
Hvor coorporate branding i 80’erne i høj grad var relateret til den visuelle identitet, relateres området nu primært til vær­
dier; brand values. Dermed er BM forbundet med visionen, og har taget et skridt op mod virksomhedsniveauet som en
kernekompetence, og ikke blot som en funktion under marketing. Med en sådan central strategisk funktion er BM grundigt
etableret og udbredt i ledelse, hvor DM stadig har en marginal rolle. Derudover har BM absorberet den stigende interesse
for design, dog uden at kompleksiteten i design og designprocesser er indfanget, men tværtimod simplificeret og taget
for givet(2006:136).
BM har altså i høj grad opnået det, DM stræber efter; at blive en central strategisk funktion. Johansen & Holm pointerer at
dette ikke er et udtryk for at DM ikke rummer samme potentiale, blot at det endnu ikke er et anerkendt koncept. Dette kan
bl.a. skyldes at brandmanagement er et etableret fag på businessskoler, hvorimod designmanagere ikke eksisterer som
homogen proffesionel gruppe. Men selvom BM har bevæget sig op på virksomhedsniveau er det stadig, ifølge Johansen &
Holm, stærkt relateret til marketing, og foregår på marketings præmisser(2006:144). Hvor marketing forholder sig til de
fire p’er, (product, price, promotion og placerment) som alle kan udkonkurreres, ses branding det femte p, personality, som
ikke kan erstattes, eller overtages af konkurrenter.
Udover at give forbrugerne emotionelle associationer og øge virksomhedens markedsværdi, er der ikke nogen højere sags
tjeneste indlejret i BM.
I fig. 16 er BMs indflydelse på de strategiske niveauer forsøgt placeret. En svær øvelse da BM mere udøver formidling af virk-
somhedsniveauet, end direkte indfluerer på det, og derfor kunne den øverste boble i princippet være placeret længere nede.
Ifølge Johanson og Holms har DM generelt fokus på værdiskabelse gennem produktet, hvor BM har fokus på værdiskabelse
gennem kommunikation af virksomhedens værdier. Men samtidig skal design afspejle “a true visuel reflection of the com-
pany”(2006:145), hvilket i høj grad også at betragte som kommunikation af værdier, og dermed branding. Og i takt med at
DM bevæger sig væk fra den funktionelle rolle, fra produktet, og henimod en overordnet strategisk funktion, kan det ses
som at betræde et territorie som BM har erobret. Eller set med de positive briller; her burde de kunne forenes.
Som beskrevet i afsnit 1.3 har DM en afgørende rolle med at sikre sammenhæng i virksomhedens identitet på alle niveauer,
i produkter, grafik, omgivelser m.m. så der ikke sendes divergerende signaler til forskellige stakeholders. Dette er også es-
sensen af corporate branding, og dermed et fællestræk.
Johansen & Holm konkluderer skarpt at BM primært kun relaterer til én symbolsk dimension; Perceptionen. Hvorimod DM
relaterer sig til både brandingaktiviteter, designprocessen, produktet og til ledelse(2006:148). Derudover påpeger de andet-
steds at design traditionelt forbinder sig til kunstverden(2006:138).
Strategisk kommunikation
Udover Johansen & Holm, er det ikke lykkedes at finde andet teori om DMs relation til beslægtede strategiske områder.
Tilgengæld findes der en mængde litteratur om SK i forhold til branding og marketing. Her tages udgangspunkt i ‘Strat-
egisk kommunikation for praktikere’ (Hansen & Jørgensen, 2010)
SK handler grundlæggende om at formidle et budskab, så det får en ønsket effekt. En klassisk - og positivistisk - model, er
operationelt
niveau
virksomheds
niveau
forretnings
niveau
fig. 16 brandmanagement
kommunikatiom af værdier
udtrykke personality
øge virksomhedsværdi
coorporate identityDifferentieringemo-
tionelleemotionelle
relationer
marketing
hvem
afsender
siger hvad
budskab
i hvilken kanal
medier
til hvem
modtager
med hvilken
effekt
virkning
fig. 17 laswells kommunikationsmodel

23. 23:52
Laswells formel fra 1948. Fig. 17(2010:91). Den er lig med BMs fokus på afsender, øverst i Fig. 15, og bygger på at en aktiv
afsender påvirker en passiv modtager. Men SKs kompleksitet er vokset enormt, i takt med informationssamfundet, hvor
skabelse, distribution og behandling af information er vigtige økonomiske og kulturelle aktiviteter. SKs udvikling følger
generelt i store træk BMs udvikling, illustreret i Fig. 15.
Nyere teorier om SK indrager faktorer som støjkilder, indkodning, dekodning og fortolkning. At for mange siger det samme,
eller nogen siger noget mere interessant end en selv, er støjkilder, som skarp differentiering (som er del af både BM og DM)
kan medvirke til at modvirke. Indkodningen, hvor velkonstrueret den end måtte være, sikrer ikke nødvendigvis den øn­
skede dekodning, da der foregår en subjektiv og kontekstbaseret fortolkning, der kan fører til viderebringelse af et ændret
budskab. Fig. 18(2010:94).
På metaplan, ifølge Luhmann1
“skaber kommunikation den verden, den kommunikerer om”(2010:96). Dermed afslører
SK sig selv som tom. Hvor komplekst og vigtigt området end er, forbliver SK et middel til at nå et mål. Og som et sådan
hører det til i handlings­planer, hvor der detaljeret kan defineres hvor og hvornår man siger hvad, til hvem og gennem hvilke
kanaler, jvf. Laswells model. SK består hovedsaglig af forskellige metoder der vælges, afhængig af kontekst og formål.
Da SK ikke er et mål i sig selv, har det ikke indflydelse på visionen, og dermed influerer det ikke på virksomhedsniveau.
SK kan dog her have vigtige funktioner, som at binde virksomheden sammen internt, og at kommunikere virksomhedskul-
turen. Og god kommunikation kan være en defineret del af kulturen. Samtidig er den et bindeled mellem virksomheden og
omverdenen. Så øverste boble kan, som i tilfældet med BM, i princippet være placeret længere nede. fig. 19.
strategiharmoni
“Alle medarbejdere i en virksomhed opfatter sig selv som helt centrale”(Lunde, 2013:183). Det samme kan gælde de tre
strategiske felter der her er beskrevet. Det kan vidne om stort engagement, men også om manglende blik for helhed og
sammenhæng.
Hvis designmanagement skal implementeres som nyt strategisk felt, og der skal forekomme det jeg tidligere kaldte
strategiharmoni, kommer man ikke uden om at se på vægtning og væsentlighed blandt områderne.
En overordnet konklusion er, at kommunikation er et redskab til branding og en mere subtil del af DM.
SK er dermed redskab for de mål der defineres i BM og DM. Og vil derfor ligge indlejret de to områder, og kan tilpasses
delmål i handlingsplaner.
Tilbage er forholdet mellem BM og DM. Samlet set identificerer Johansen & Holm tre aspekter der adskiller DM fra BM:
- DMs relation til kunst, samt procesmetoderne, jvf. Lawson og Schön.
- DM er i sin essens visionær og innovativ; den vil en bedre situation end den eksisterende, og forholder sig til samfundsan-
liggender. Johansen & Holm formulerer at DM “were engaged in building modern society”(Johansen & Holm, 2006:136).
- DM vedrører også artefakter
Sammenfattet relaterer DM sig til funktionelle, emotionelle og produktionsmæssige dimensioner, og balancen mellem
dem. Hvor BM kun primært relaterer til én symbolsk dimension; Perception.
indkoder
fortolker
dekoder
indkoder
fortolker
dekoder
budskab
budskab
fig. 18 indkodning/dekodning
fig. 19 strategisk kommunikation
operationelt
niveau
virksomheds
niveau
forretnings
niveau
intern kommunikation
af - og del af kultur
bindeled i virksomheden
internt og eksternt
middel til BMdel af DM
redskab til
marketing
noter
1
Niklas Luhmann, tysk sociolog og videnskabsteoretiker.
Forfatter til Sociale Systemer (dansk ugdgave 2000).

24. Det er væsentligt at forstå disse forskelle, men også at de ikke er modstridende. Udfra denne analyse kan det konkluderes
at DM er bredere end BM. DM er en ‘higher order’ strategisk tilgang. SK er et redskab til at opnå BM og DM.
Om det retfærdiggør en højere placering af DM i et strategihieraki er for så vidt underordnet, så længe der er en bevidsthed
om hvad områderne repræsenterer - og kan præstere. Og at denne bevidsthed er en sikring mod modstridende interesser.
“In the best situation the intergration between brand and design will be a dynamic process and fruitful for innovations”
(Johansen & Holm, 2006:149).
I et afsluttende diskusionsoplæg, foreslår Johansen & Holm at hvis der er en rivalsering mellem fagområderne, bør man kigge
på om det kan være en frugtbar konkurrence. Men ifølge Boland & Collopy er balance, og ikke konkurrence, mellem decision-
og designattitude målet med DM. Om større respekt og forståelse kommer af konkurrence eller samarbejde, kan muligvis
afhænge af kultur. Min personlige erfaring hælder mod det sidste. Og målet her er, at områderne bør understøtte hinanden.
I fig. 20 er fagområdernes indflydelse på strateginiveauerne sammenkørt. Øverst en forsimpling til at overskue vægtning
og overlap. Det største overlap mellem DM og BM sker på forretningsniveauet, dér hvor strategierne udformes. Der er
indlysende fællestræk som synes vægtige nok til at områderne kan udfolde sig i en samlet strategi, med det fælles stra­
tegiske formål at visualisere, materialisere og kommunikere virksomhedens vision, så det skaber værdi for både afsender
og modtager.
Hvis man udvider oplægget til en designmanagement strategi fra fig 11, til også at omfatte indeholdet af BM og SK på for-
retningsniveau, og organiserer det efter formål, metode og redskab, får man en mere overskuelig opbygning. Det er et bevidst
greb at lægge det i et logisk horisontalt forløb, da det ikke er det vertikale hieraki der er interessant. Den nye sammenkøring
har mindre vægt på traditionelle hierakier og mere vægt på samarbejde fagområderne mellem. fig. 21.
Denne sammenkøring, af de tre strategiområder, skulle dermed blive en mere logisk og synergisk måde at arbejde strat-
egisk med områderne på, og gerne blive den dynamiske proces, som Holm & Johansen beskriver ovenfor.
Hvis metaplanet af DM2 indkorporeres på virksomhedsniveau, synes det muligt at samle DM, BM og SK i en fælles strategi.
På operationelt niveau kan områderne hver især udfolde sig i konkrete handlings­planer, men det fælles strategiske ud-
gangspunkt vil forhåbentlig gøre dem mere synergiske.
2.2 designerens roller
Som der blev konkluderet i afsnit 1, er den udøvende designers rolle i designmanagement uklar. I det hele taget diskuteres
designerrollen i disse år. ‘Det udvidede designbegreb’ ser designeren som langt mere aktiv i hele processen, fra strategi-
udvikling til udvikling af produkt/service. Hvilket hilses velkommen udfra synspunktet om, at det kan medvirke til mere
brugbare strategier og mere sammenhængende processer. Nogen går så vidt som til at mene, at design skal være et me-
todefag, og designeren en facilisator for designprocesser og/eller problemløsning genrerelt. Denne holdning er et endegyl-
digt opgør med det formgivningsmæssige aspekt af designrollen. I det følgende diskuteres designroller og konsekvensen
af både det snævre, og udvidede designbegreb.
fig. 20 vægtning af områders indflydelse
dm
Bm
sk
operationelt
niveau
virksomheds
niveau
forretnings
niveau
fig. 21 ny strategi struktur
vision
værdier
Hvemervi
hvorvilvihen
kultur
struktur
udtrykke
personality
kommunikere
værdi+kultur
kom. strategier
for delmål
marketing
org.sociale
relationer
systemtænkning
fokuspåproces
designarkitektur
konceptualisering
coorporate
identity
differentiering
pr
handlingsplaner
for delmål
emo-
tionelle
emotionelle
relationer
marketing
research
analyse
co-creation
formgivning
æstetik
produktion
Systemtænkning
Konceptualisering
Fokus på proces
organisere
relationer
marketing
udvikling/innovation
Differentiering
synergi
skabe emotionelle
værdier
øge kendskab
kommuni-
kation
af værdi
og kultur
pr
formål metode redskab
DM1
presse
kanaler
marketing
relations
opbygning
design
manual
produktion
vision
DM2
højere formål
handlingsplaner
fælles strategi
24:52

25. 25:52
Fellah versus brix
“Danske designere dumpet” stod der på forsiden af Berlingske, den 21. december 2012, under et billede af David Fellah, di-
rektør i Designit. Inde i avisen begrunder han: “De møder ikke de krav vi har. De hænger fast i en traditionel formgivnings­
tradition og vil alle være designstjerner [...] Udenlandske designere er ofte mere orienteret mod at forstå hvad der skaber
værdi i en virksomhed [...]Strategisk design handler sjældent om formgivningsopgaver, men i langt højere grad om at
løse komplekse problemstilinger for virksomheder”. Det udvidede designbegreb er tydeligvis vand på Fellahs mølle, der
mener designeren skal brede sig over så mange forskellige kompetencer som muligt. Han peger på, at vi i Danmark har mu-
lighederne for strategisk design i en international kontekst, qua vores tradition for meget flade hierakier. At vi har en stærk
kreativ kultur, fordi vi ikke er autoritetstro, men tør udfordrer ledelsen og kan gå direkte til direktøren med en god idé.
Og at denne ‘fandenivoldskhed’ er en fordel i en verden hvor innovation er et konkurenceparameter. ”Der er behov for noget
dansk designtænkning ude i verden, men det er ikke formgivning, som vi går og tror”.
Under overskriften “Det opløste designbegreb” skrev professor i design, Anders Brix, få måneder tidligere i en kronik i Poli-
tiken: “Det specifikke ved design er naturligvis, at det foreligger som håndgribelig form. Det er det der er feltets kvalitet og
særkende”.
Han oplyser, at der i dag er en million kinesiske designstuderende, hvis uddannelse, efter finsk model, har lagt den ‘old art
school model’ bag sig og i stedet “arbejder med at illustrere tekniske og merkantile opfindelser frem for at studere den
enhed af indhold og udtryk, som er kunstens væsen og genstand”. Han argumenterer for at det udvidede designbegreb
reelt er dets opløsning, udfra netop den finske designuddannelse, hvor design skulle være en demokratisk proces, der
kunne rettes mod hvad som helst. Intet problem var for stort til at kunne løses med design, der skulle ‘vidensbasere’ for-
holdet mellem forbrugere og producenter, så “man kunne stå rustet til den postindustrielle kulturøkonomi”. Det viste sig
at blive en to-delt skole hvor de nye forskningstiltag foregik isoleret.
“Efter mere end et tiår med forbrugerdrevet innovation ser vi kontuerne af et både et forretningsstrategisk og designfag­
ligt kuldsejlet projekt” siger Brix om finske Nokias strategi, der fulgte uddannelsens tilgang med at lade forbrugerne drive
design. Nokia, der nu er på falittens rand, blev væltet omkuld af Apple der modsat ‘drev forbrugerne’, fordi de var dygtige
til at “intergere specifikke, kunstneriske kompetencer i skabelsen af meningen i og med deres produkter”. Brix, der læg-
ger sig i tråd med Verganti, påstår dermed, at der ikke er mindre innovation i ‘gammeldags’ formgivning, end der er i det
‘fortyndede’ designbegreb. Og han tilføjer: “En øget interesse for konkret, sanselig form vil passe rigtig godt til den kom-
mende periodes fokus på minimering og kvalificering af forbrug”.
Så er banen kridtet op! Dilemmaet, de to herrer taler om, er måske om det skal være én og samme ting. Om den strate-
giske, merkantile og vidensdrevne tilgang/person skal være den samme som den, der med ‘refleksion-i-handling’ arbejder
med det formgivningsmæssige og sanselige. Om det ‘udvidede designbegreb’ er blevet så bredt, at det er ved at knække
over og må adskilles i to funktioner; ‘designstrateger’ og ‘designmagere’.
Ikke bare vil denne løsning sikkert skabe en lagdeling af designere. Det vil også være brandærgeligt for os designere
der ønsker naturligt at arbejde med begge dele, eller rettere med hele processen. Både det strategiske og det formgiv-
David Fellah, direktør i Designit
Anders Brix, professor i design

26. 26:52
ningsmæssige. Man er ikke nød­vendigvis en dårlig strateg, fordi man er en god formgiver - eller omvendt. Og designere
kan have en styr­ke, som modvægt til den potentielle manglende vinkel til det operationelle i strategiarbejde, fordi de ved,
de selv kommer til at få fingrene helt ned i materien, i eksekveringen.
Er den nok så berømte gyldne mellemvej en løsning her, eller vil den devaluere begge sider? Egen erfaring er, at en vek-
selvirkning mellem teori og praksis er yderst givende for skarpheden på begge niveauer.
Hvordan debatten vil få indflydelse på designuddannelsen fremover, skal blive interessant at følge. Dog vil jeg lade Brix
få den sidste kommentar: “Der er ingen grund til at gøre præcis som i Kina. For der har de allerede en million udvidede
designstuderende.”
2.3 forventningsafstemning
Udfordringen er ikke kun hvordan man som designer agerer i ovennævnte dilemma. Men også, hvordan man forventnings­
afstemmer designernes kompetencer med arbejdsgivernes forventninger til dem. Godt nok dumper Fallah danske design­
eres strategiske evner. Men ville designere med baggrund i den kinesiske model, omvendt få lov at udfolde deres stra­
tegiske, tekniske og merkantile kompetencer ude i virksomheden?
De fleste virksomheder efterspørger givetvis stadig ‘blot’ en formgiver, når de ansætter en designer. Hvilket gør det svært
som designer, at komme anstigende med forventninger og kompetencer til at sidde med ved magtens bord.
Det kan også skabe et misforhold i traditionelle virksomheders organogram, når én og samme person er repræsenteret
både i toppen som strategisk medspiller, og i bunden som den servicefunktion, mange stadig betragter design som.
Med det udvidede designbegreb bliver der derfor behov for at få virksomhedernes øjne op for designerens evner til værdi­
skabelse på flere niveauer, og dermed implicit for designmanagement. Selvom dette har været en formålsparagraf for DDC1
i årevis, ligger der stadig et stykke arbejde med at definere designmanagements rolle i virksomheder, og designerens rolle
i designmanagement.
I det følgende belyses designroller i strategiarbejde og design(eren)s positioner i virksomheden, for at skabe klarhed om-
kring mulige roller, og som diskusionsoplæg til, at designere og virksomheder kan afstemme deres forventninger til hi-
nanden. Og måske endda højne disse forventninger for mere ambitiøse og innovative resultater.
designeres rolle i strategiarbejdet
Kim & Chung har, ud fra casestudies af designeres funktioner i produkt- og internetvirksomheder, udarbejdet to taxono-
mier for designeres roller.
Den ene, som de kalder for ‘interaktionelle’ roller, henviser til den placering designere har i forhold til strategier, defineret
ved tre niveauer; den initiative foregår på højt ledelsesniveau med formulering af strategier, den deltagende er med i både
formulering af strategier og i implementerings­processer og til sidst den underordnede der kun er aktiv i implementerings­
processer. fig. 22.
Den anden, kaldet ‘funktionelle’ roller, henviser til den indsats designere yder med deres professonelle færdigheder og
noter
1
Dansk Design Centers formål er at fremme anvendelse af
design i erhvervslivet. http://www.ddc.dk
fig. 22 interaktionelle designroller
initiativ
strategiformulering
del-
tagende
underordnet
implementering

27. 27:52
kompetencer og indeles i fire underkategorier; koncept generator og service initiater i den øvre del, og form giver og løs-
ningsformidler i den nedre. Fig. 23. Rollerne spænder fra simple formgivningopgaver til mere komplicerede, som f.eks.
iværksættelse af nye services. Jo højere i modellen designere befinder sig, jo mere initiativ er deres rolle, og desto mere
‘revolutionære’ bidrag kan de yde. Den horisontale taksonom definerer, om der er tale om synligt eller ikke synligt design,
hvilket kan ses som forskellen på produkt og service. Alle roller er tæt relateret og udelukker ikke hinanden. De forskellige
roller kan varetages af eksterne designkunsulenter eller inhouse designere. Kim & Chung påpeger at eksterne er gode til
at løse ‘veldefinerede’ opgaver for virksomheden, men at deres bidrag til strategiudformning, og dermed definationen
af opgaver, er mindre etablerede(Kim & Chung, 2011:265). Det kræver et dybt kendskab til interne anliggender, som
inhouse designere i højere grad besidder. Hvor der førhen var en tendens til at virksomheder foretrak brug af eksterne
designkonsulenter, ser Kim & Chung en stigende tendens til etablere design internt, i takt med at områdets bidrag til
virksomhedsstra­tegier har vist innovative resultater.
“These contributions to business succes also provide designeres with greater opportunities to be promoted to executive
position and to participate in the decision-making processes at the highest corporate level”(2011:273). Jo mere succes, der
forbindes med design, jo større er muligheden for at designere kommer med i beslutnings­processer.
En vigtig pointe her er, at designeres positioner dermed er selvforstærkende; jo lavere designere rangerer jo mindre del får
de i strategiudvikling og dermed leverer de kun som underordnede i taxonomien, altså evolutionære bidrag som formgi-
vere eller løsningsformidlere. Hvorimod jo højere de rangerer, jo mere initiativ rolle får de, og kan dermed levere ‘revolu-
tionære’ bidrag.
Desuden viser Kim & Chungs studier at designere leverer bedre resultater hvis de har en ‘designminded’ leder.
Eneste indvending der her skal gøres mod Kim & Chungs taxonomi er at de, modsat Brix, der påstår at der ikke er mindre
innovation i ‘gammeldags’ formgivning, rangerer netop formgivning som kun værende en underordnet rolle, der ikke kan
give et ‘revolutionært’ bidrag.
Den diskusion vil jeg lade stå åben her, og i stedet udbrede den positive konklusion fra Kim & Chung: “It is widely accepted
that the strategic use of design contributes not only to creating innovative sevices, but also enhancing the brand value by
meeting sophisticated user expectations for emotional and functional experiences”(2011:269).
designeres position i virksomheder
Cooper & Junginger, der også blev refereret til i afsnit 1.1, påpeger at jo større en virksomhed er, jo mere positiv stillet er den
overfor designmanagement. Der findes dog kun få store ikoniske designvirksomheder, men tilgengæld et hav af mindre
og mellemstore virksomheder, der har design som blot en del af deres kompetencer, og netop disse kunne få stor gavn af
designlederskabs ‘best practice’, hvad der i denne opgave betegnes som DM1 (Cooper & Junginger, 2011:543).
Inhouse designere er ofte fortrolige med, og loyale overfor virksomhedens organisatoriske struktur, og derfor magter kun
få at skubbe til de forandringer der nødvendigvis må følge med implementering af designmanagement. Dels fordi mange
fig. 23 funktionelle designroller
revolutionært bidrag
evolutionært bidrag
usynligtdesign
synligtdesign
service
initiator
koncept
generator
form
giver
løsnings
formidler
initiativ
underordnet
del-
tagende

28. 28:52
små og mellemstore virksomheder har en indbygget, nærmest resistent modstand mod forandringer(2011:543). Og dels
fordi design, på trods at dets kæmpe potentiale, også indebærer potentielle ricisi.
Det er designeres ømme punkt, at de ofte føler sig misforståede. De skal, ifølge Cooper & Junginger, udfordres til at ud-
vikle metoder og værktøjer til designlederskab som er passende for virksomheden, i stedet for at se sig som ofre for ikke-
design­uddannede ledere eller klienter. De understreger, at designlederskab er et svagt belyst aspekt, uden dog at komme
med bud på, hvordan det kan gøres stærkere, udover den vigtige pointe, som Kim & Chung også var inde på, at det forud-
sætter personer med designattitude.
Implementering af designmanagement kan nemt blive en diskussion om hønen eller ægget; om designere selv skal overbe­
vise virksomheden om værdien af designmanagement og dermed forsøge at skubbe til forandringerne nedefra. Eller om øn-
sket om designmanagement skal komme oppe fra og dermed ‘forære’ designeren et rum til at udfolde og udvikle området.
Vinder det udvidede designbegeb for alvor indpas i designuddannelser, vil fremtidens designere komme til virksomhederne
med intentioner og forventninger om mindst en ‘deltagende’ rolle og gerne en ‘initiativ’ rolle.
Lektor ved Designskolen Kolding, Sabine Junginger, der bl.a. forsker i organisationers innovationsstyrke, mener at place­
ringen af designtænkning i de enkelte organisationer, er af stor betydning. I DCDRs1
årspublikation fra 2011 præsenterer
hun en model med fire mulige positioner af designtænknings i virksomheder. Fig. 24.
Figuren kan skabe en øget bevidsthed for hvordan virksomheder bruger design, og ikke overraskende giver design en større
effekt og stærkere involvering, jo mere central og intergreret funktionen og tænkningen er i virksomheden. Ikke desto
mindre har de fleste virksomheder design placeret som en perifer funktion.
Dette kan omvendt have sine fordele. Som nævnt kan virksomhedsstrukturer være overordentlige vanskelige at ændre, og
derfor synes som en uoverkommelig opgave, set fra designerens synspunkt. Derfor kan design, i visse tilfælde, udfolde sig
friere i en perifær placering, uden at være en del af tunge forretningsgange. “Nogle organisationer har en stædighed og
en tendens til at kvæle innovative kræfter i deres egne interne struktur. I så­danne tilfælde kan det være en idé bevidst at
lade designkompetencerne udnytte friheden ved at stå udenfor til at skabe visioner og udforske muligheder for organisa-
toriske forandringer” siger Junginger. Et overraskende anderledes synspunkt fra en designteoretiker; at forsøge at skabe
forandringerne udefra. Selvom det ikke lyder som en nemmere opgave, kan det muligvis føles som en knap så tung opgave,
som det kan være at ændre systemer indefra. Desuden ses der umiddelbart ingen modstrid mod at en virksomhed der er
præget af designthinking, har en perifær designafdeling. Fig. 25.
En måde at italesætte disse forventninger på kan være udspørge virksomhederne om deres forventninger til design og
udfordrer dem på, hvad designmanagement kunne betyde for deres virksomhed. Bl.a. udfra det faktum, at jo mere initiativ
rolle design har, jo bedre præsterer området.
fig. 24 designs placering i virksomheder
noter
1
http://www.danishdesignassociation.com
perifært/ekstern ressource
som del af organisationen
i organisationens kerne
integreret i alle aspekter
fig. 25
perifær designafd. i designminded virksomhed

29. 29:52
Opsummering af afsnit 2
Gennem dette afsnit er der sat fokus på nogle af de mangler ved designmanagement, som jeg identificerede i arbejdet
med den udvalgte teorifra afsnit 1.
Selvom designmanagement på mange områder er væsensforskellig fra beslægtede fagområder, synes de ikke at være i
direkte modstrid. Og tør man udfordre de traditionelle opdelinger af strategier, vil man kunne samkøre flere af dem for
et mere dynamisk og synergisk samarbejde. Måske ovenikøbet med en sidegevinst, i form af større respekt og forståelse
mellem faggrupper - og dermed mellem decision- og designattituder.
Det kan være vanskeligt at indplacere DM2 i et klassisk vertikalt hieraki, og måske netop derfor bliver det udfordret. Som
Fellah pointerer er vores tradition for flade hierakier og en svag autoritetstro, medvirkende til at skabe en stærk kreativ
kultur.
Selvom man som designer kan møde modstand når man agerer på flere niveauer, da der stadig hersker en del uskrevne
regler i virksomhedshierakier, er det et kendetegn ved mange designere, at de føler sig hjemmevante både i beslutning-
processer, i strategiudforming og i ‘maskinrummet’. På den måde er det udvidede designbegreb allerede ret present. Og
man skal, som Brix var inde på, vare sig for at pille det formgivningsmæssige og det æstetiske aspekt ud af begrebet,
specielt så længe det er den faglighed virksomheder efterspørger.
Et vigtig argument i forhold til virksomheders satsning på design, er det selvforstærkende forhold, at jo højere man ran-
gerer design, jo bedre præsterer området. Og, som Kim & Chung konkluderer, leverer designere bedre resultater med en
‘designminded’ leder. Virksomheder kunne i højere grad udfordre sig selv, ved at sætte designere i ledende stillinger.
Der er stadig en markant forskel på at udføre DM1 og DM2. Der er heller ikke entydigt svar på om tilgangene skal vokse oppe
eller nedefra. Men får man til en start implementeret et vellykket DM1, kan det være første skridt mod DM2.
Om­vendt er implementering af DM2 ikke en garanti for et konstruktivt DM1. På den måde kan de udføres uafhængigt af
hinanden. De burde være mere interrelaterede - måske ligefrem hinandens garant.
!!