Administración estratégica

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Trabajo realizado por alumnos de la UPLA - Lima (Perú) del libro de Administración Estratégica sobre el Balanced ScoreCard.

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Administración estratégica

  1. 1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICADe la visión a la ejecución
  2. 2. "Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria"UNIVERSIDAD PERUANA DE LOS ANDESFILIAL LIMAFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLESCARRERA PROFESIONAL: ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS“Administración Estratégica”Taller N°3: Documentos de Gestión EmpresarialDocente: Lic. Ad. Luis Alonso Castro PérezExpositores: Benjamín ChávezLizet Cruz CórdovaKelly Losijón Sánchez
  3. 3. ÍndiceCaratula del libro…………………………………………………………. 1Caratula del trabajo………………………………………………………. 2Índice……………………………………………………………………... 3José Ramón Gallardo Hernández ……………………………………… 5Diseño del BSC ………………………………………………………….. 6Elementos del diseño del BSC……………………………………...… 6Proceso del BSC ………………………………………………………. 7Declaración del Estado Final ……………………………………... 8Perspectiva Financiera……………………………….………... 9Perspectiva Clientes………………………………….……….. 11Perspectiva de Procesos Internos…………………….………. 13Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento……….………….. 15Imagen del Futuro exitoso……………….……….…………… 18Mapas Estratégicos…………………………………….………….... 19Desarrollo del Mapa Estratégico………………….………….. 20Relación Causa – Efecto ………………………….…………… 21Obj. Estratégicos Organizados en las perspectivas del BSC…. 24
  4. 4. Establecimiento del Cuadro de Indicadores………………………. 26Elaboración de Formato de Reporte de Progreso……………….... 29Tabla de Resumen de Iniciativas…………………………………... 30Analisis e impacto de los grupos de interés………………………….... 31Implantación del BSC………………………………………………..… 33La estructura sigue la estrategia………………………………………….... 35Desarrollo Funcional Cruzado…………………………………………..... 36Competencias y personal clave para el éxito……………………………... 37Mejores Practicas…………………………………………………………... 38Automatización…………………………………………………………….. 40Tabla de desempeño Global……………………………………………….. 41Algunas empresas del salón de la fama del BSC……………………...….. 43Aktiva Group…………………………………………………..… 43Aquafin…………………………………………………………... 44Mellon Europe Limited ……………………………………..…. 45Mobistar……………………………………………………….... 46Nordea………………………………………………………..…. 47Lecciones de estrategia empresarial…………………………………….... 48Sueños sobre hielo…………………………………………….… 48Conclusiones……………………………………………………………….. 51Gracias……………………………………………………………………… 52
  5. 5. José Ramón Gallardo HernándezEs Ingeniero en Computación y Maestro en Administración de Organizaciones porla UNAM, con especialización en Negocios del Babson College Business Instituteen Boston, Graduado en el programa de Decisiones Estratégicas de Negocios en elColegio de Graduados en Alta Dirección. Tiene más de 20 años de experienciacomo Consultor y Capacitador; es Director General de la firma Innoversitas.
  6. 6. Diseño del Balanced ScorecardElementos del diseño del Balanced Scorecard:EL FOCO ESTRATÉGICO: Se refiere a las variables que tiene mayorprobabilidad de impactar en el logro de las metas. La organización debe escogeraquellos que cree le aportarán más valor a lo que hace, siendo por tanto factorescríticos de éxito.EL ALINEAMIENTO ESTRÁTEGICO: Cada trabajador, desde su particular puestoy funciones, sea capaz de traducir y llevar a la práctica la misión institucional. ElBalanced Scorecard es el resultado de un proceso que busca alinear los objetivosplaneados.Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión panorámica delrumbo de una organización.
  7. 7. Proceso del Balnaced ScorecardEsta conformado por 5 etapas:Declaración delestado finalMapaEstratégicoCuadro deindicadoresReporte deprogresoResumen deiniciativas
  8. 8. Declaración del estado final:Debe mostrar una imagen de la estrategia empezando con objetivos a largo plazo.Han encontrado de considerable valor, antes de comenzar el diseño del BalancedScorecard, establecer un consenso alrededor de una imagen de la organización enun cierto punto en el futuro.La declaración del estado final surge de la distribución en las cuatro perspectivasdel Balance Scorecard de los objetivos desarrollados de la planeación estratégica,tener una visión balanceada, planteando indicadores globales y su resultadoesperado.
  9. 9. 1.- Perspectiva Financiera:Incorpora la visión de las partes interesadas y mide la creación de valor de laorganización. ¿Qué indicadores tienen que desempeñarse correctamente paraque los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?Ninguna organización puede funcionar y cubrir los requerimientos de susclientes sin recursos financieros. De alguna forma, se trata de medir lacreación de valor en la organización e incorporar la visión de los propietarios yaccionistas.Los objetivos financieros sirven de foco para el resto de los objetivos en lasotras perspectivas.Dentro de esta perspectiva se pueden identificar dos grandes temas:• Crecimiento y diversificación de los ingresos. Expansión y diversificaciónde la oferta de productos y servicios con el fin de obtener un ingreso mayor,busca aprovechar las inversiones con el objetivo de incrementar larentabilidad por cliente.• Mejora en la productividad y reducción de costos. Esfuerzos por reducir loscostos y compartir los recursos entre las áreas y unidades de negocios.Busca optimizar los niveles de capital de trabajo.
  10. 10. FINANCIERAProductividad yreducción de costosCrecimiento ydiversificación de losingresosOBJETIVOSCLIENTESPROCESOSAPRENDIZAJE YCRECIMIENTO
  11. 11. 2.- Perspectiva de Clientes:Se muestra los objetivos dirigidos a mantener la lealtad con el cliente,incrementar la participación de mercado y mejorar los niveles de servicio. Estaperspectiva permite que las empresas comparen sus indicadores clave(satisfacción, lealtad, retención, adquisición, rentabilidad) con el mercado queparticipan. ¿Cuál es la oferta de valor al cliente que generará los ingresosfinancieros plateados?Esta perspectiva los Clientes, el Mercado y los Competidores serán los términoscorrientes. En sintonía con la visión y las estrategias marcadas por laorganización, se debe entender muy bien a los clientes y las posibilidades en elmercado para estar alineado con los objetivos financieros planteados.La Oferta del Valor para el cliente será la suma de tres elementos:• Atributos del producto o servicio. Características del producto o servicio queson atractivas para el cliente.• Relación con los clientes. Envío o entrega del producto y/o servicio delcliente, con los tiempos de respuesta y los tiempos de entrega, y con lapropia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa.También, se debe facilitar al cliente medio de pago, alternativas definanciamiento que cubran sus necesidades.• Imagen. Factores intangibles como la popularidad y la reputación de laorganización.
  12. 12. FINANCIERAProductividad yreducción de costosCrecimiento ydiversificación de losingresosOBJETIVOSCLIENTESPROCESOSAPRENDIZAJE YCRECIMIENTOAtributos deproducto oservicioRelacionescon el clienteImagen
  13. 13. 3.- Perspectiva de Procesos Internos:Toda organización tendrá documentado procesos para ejecutar las actividades de valor. Lasorganizaciones pequeñas tendrán docenas mientras que las más grandes tendrán cientos deprocesos; la clave del éxito radica en seleccionar y medir sólo aquellos procesos queconducen a mejores resultados y que permitan trabajar en pos de la misión.La mayoría de los objetivos en esta perspectiva surge de la cadena de valor de laorganización. Porter evolucionó del análisis funcional de la empresa hacia el análisis deactividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Del estudio sepueden diferencias cuatro temas para agrupar a los objetivos en esta perspectiva:• Administración de operaciones. Producen y se entregan los productos y servicios a losclientes, desde que se recibe la orden de pedido del cliente hasta que tiene el producto ensus manos o recibe el servicio.• Administración de clientes. Aquí se establece y se apalanca la relación con los clientes.Se debe ser ágil y flexible en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios deasistencia técnica, facilidades en el pago, etc. Se trata de ser excelente en los procesos deatención, comercialización, cierre de ventas y servicio al cliente.• Innovación. Donde se busca el desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos yrelaciones. Búsqueda de necesidades potenciales, creándose el servicio o producto quepudiera satisfacerlas.• Regulatorio y Social. Donde se observa el cumplimiento de las regulaciones y lasexpectativas de la sociedad para construir comunidades más sólidas.
  14. 14. FINANCIERAProductividad yreducción de costosCrecimiento ydiversificación de losingresosOBJETIVOSCLIENTESPROCESOSAPRENDIZAJE YCRECIMIENTOAtributos deproducto oservicioAdministraciónde operacionesRelacionescon el clienteImagenAdministraciónde clientes InnovaciónRegulatorioy social
  15. 15. 4.- Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento:Es la perspectiva clave. Considera al Recurso Humano como un elemento fundamentalen la gestión. La cultura organizacional como uno de los grandes factores de laempresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir dela cual se puede proceder a implantar cambio es la organización.En esta perspectiva se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largoplazo. El Aprendizaje y Crecimiento se da en tres grandes temas:• Capital Humano: Disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientospara apoyar la estrategia.• Capital de la Información: La disponibilidad de sistemas de información, redes einfraestructura requeridos para respaldar la estrategia.• Capital Organizacional: La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostenerel proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.El éxito en la conducción de las mejoras de procesos, en la satisfacción de lasnecesidades de los clientes y en la operación fiscalmente responsable depende en granparte de la habilidad de los empleados y en las herramientas que utilizan para alcanzarsu misión.
  16. 16. FINANCIERAProductividad yreducción de costosCrecimiento ydiversificación de losingresosOBJETIVOSCLIENTESPROCESOSAPRENDIZAJE YCRECIMIENTOAtributos deproducto oservicioAdministraciónde operacionesCapitalHumanoRelacionescon el clienteImagenAdministraciónde clientes InnovaciónRegulatorioy socialCapital deInformaciónCapitalOrganizacional
  17. 17. Misión (parte interesada)Para lograr la misión, ¿Cuáles son losresultados en los que hay queconcentrarse?Perspectiva del clientePara lograr la visión, ¿Cómo debemoslucir entre los clientes?Perspectiva de PresupuestoDebe tener éxito, ¿Cómo luciríamosante los patrocinadores?Perspectiva InternaPara satisfacer a las partesinteresadas, ¿Qué procesos se debenmejorar?Aprendizaje y crecimientoPara alcanzar la visión, ¿Cómo se debeaprender, comunicar y trabajar enequipo?Balanced Scorecard de una organización pública o no lucrativa.
  18. 18. Imagen del Futuro exitosoEl éxito de toda organización parte de la visión de un futuro exitoso. Todos tenganclaro los temas estratégicos que en su conjunto harán que se alcancen losresultados. Tomando en cuenta los grandes temas de cada perspectiva, es posibleestablecer un panorama, en términos de metas, de lo que se espera obtener si seconsiguen los resultados de la ejecución estratégica.La declaración del Estado Final representa una comparativa del estado actualcontra el futuro próspero esperado.
  19. 19. Mapas EstratégicosSon una representación visual de la estrategia de una organizaciónconstituyendo las relaciones de causa y efecto entre los objetivos planteadospara llevar a cabo la estrategia empresarial.• En este contexto alinear losobjetivos de estas cuatroperspectivas es la clave de lacreación de valor de unaestrategia focalizada. Los mapasestratégicos son excelenteherramienta de comunicaciónporque permite que todos losempleados comprendan laestrategia y traduzcan en accionesespecificas para contribuir al éxitode la empresa.• El mapa estratégico proporcionael marco visual para integrartodos los objetivos de la empresa.
  20. 20. DESARROLLO DEL MAPA ESTRATEGICOUn paso fundamental en el enfoque del Balanced Scorecard es buscar tener objetivosestratégicos por medio de un mapa de relaciones causa-efecto. Con el Balanced Scorecardse fortalece la visión integral de la organización, así como la importancia de cada área.Los mapas estratégicos se basan en varios principios:• Los objetivos a corto plazo que buscan reducir de costo e incrementar la productividady los objetivos a largo plazo de crecimiento sostenible.• Satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.• Describen lo que la organización espera conseguir, es decir los objetivosfundamentales.• Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capitalhumano de información y organización.El mapa estratégico proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentandoimplantar el Balanced Scorecard, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia laestrategia de la organización.Es el planteamiento de una serie de hipótesis que se plantan de arriba abajo, tratando deestablecer cuales son las causas que deben de presentarse para alcanzar el resultadoestablecido.
  21. 21. RELACIONES CAUSA EFECTOPerspectiva Rendimiento sobre elFinanciera capital contable……………………………………………………………………………….…PerspectivaIncrementar la participaciónDel cliente en el mercado…………………………………………………………………………………Perspectivade procesosInternos Calidad en la producción…………………………………………………………………………………Aprendizaje y Mejoramiento continuocrecimiento del sistema de calidadF2P2C4A3
  22. 22. En esta figura las relaciones causa-efecto en este mapase presentan para lograr el objetivo de «rendimientosobre el capital contable ». Es necesario que exista unobjetivo asociado con los clientes, «incrementar laparticipación del mercado y en el mercado», paramejorar la «calidad de producción».
  23. 23. Validando las relaciones causa-efecto la base de la estrategia en el objetivo relativo a«planes de incentivos» que traerá como consecuencia «empleados mas satisfechos» ,derivando en la «satisfacción del cliente». Lo que consecuentemente puededesembocar en la «lealtad del cliente». Finalmente esto generará el «crecimiento dela empresa»
  24. 24. Mejorar losrendimientosEficienciaoperativaDiversión deingresosAumentar lasatisfacción delclienteAumentar laconfianza delclienteReducir tazasde errorTransferirdistribuidoradecuadoDesarrollo denuevosproductosAdaptarproductos aclientesAcceso ainformaciónAlinear metaspersonalesMejora dehabilidadesProductividadpor empleadoMejorartiempo derespuestaOBJETIVOS ESTRATEGICOS ORGANIZADOS ENLAS PERSPECTIVAS DEL BSC
  25. 25. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ORGANIZADOS EN LASPERSPECTIVAS DEL BSCEn la perspectiva financiera , es claro que mejorar los rendimientos tienen unadependencia en la diversificación de ingresos(puede ser resultado de aumentar laconfianza del cliente en la oferta de productos) y la eficiencia operativa(se consigueaumentando la satisfacción al cliente).En la «confianza del cliente» es resultado de adaptar los productos a las necesidadesdel cliente y el aumento en la satisfacción del cliente es resultado de colocar losproductos con el distribuidor adecuado
  26. 26. Mejorar losrendimientosEficienciaoperativaDiversión deingresosAumentar lasatisfacción delclienteAumentar laconfianza delclienteReducir tazasde errorTransferirdistribuidoradecuadoDesarrollo denuevosproductosAdaptarproductos aclientesAcceso ainformaciónAlinear metaspersonalesMejora dehabilidadesProductividadpor empleadoMejorartiempo derespuestaESTABLECIMIENTO DEL CUADRO DEINDICADORESCrecimiento Productividad
  27. 27. Los resultados de las relaciones causa-efecto. Derivado del análisis se observaque el objetivo de «productividad por empleado» es de carácter crítico ya que deel éxito de el dependen las demás perspectivas. Si el resultado de este objetivoes medianamente aceptable . Las posibilidades que el resultado global tambiénsea medianamente satisfactorio. Entonces , resulta claro deducir donde se debendar la prioridad a los recursos y al monitoreo periódico.El éxito del Balanced Scorecard radica en la definición adecuada de losindicadores , así como la selección de los medios de verificación apropiados.Este desarrollo es la etapa crítica en el desarrollo del Balanced Scorecard ya queeste determinará si la ejecución está realizándose de manera correcta.El cuadro de indicadores comienza por colocar los objetivos y metas. Una metapuede tener mas de un indicador, así que es necesario validar el numero eindicadores suficientes para medirla.
  28. 28. CrecimientoFinancieroMejora de losrendimientosDiversificaciónDe ingresosClienteAumentarConfianza delclienteBalanced ScorecardObjetivo Indicador MetaInternoDesarrolloDe nuevosproductosDesarrollo de nuevosproductosNuevosproductosTotal deproductos30 % denuevosproductosAprendizajeProductividadPor empleadoObjetivoExpectativaDe logroIndicadorMedida deldesempeño delobjetivoMetaValor de laefectividadesperada
  29. 29. Elaboración del formato de reporte deprogresoEste es necesario para dar forma al Balanced Scorecard estableciendo el reporte delprogreso de los indicadores comparados contra una escala predeterminada.En este paso se definen los niveles de desempeño de cada indicador, los cuales secalificarán que tan bien o que tan mal se está realizando el trabajo. Un semáforo detres colore puede ser adecuado, sin embargo cualquier forma de representación esválida en tanto ésta les permita a los tomadores de decisión saber en que momento seden hacer cambios o ajustes.• La gran virtud de este formato es que no se tiene que ser un especialista en el tema,para conducir el tema de la organización.
  30. 30. Tabla de resumen de iniciativasEsta es probablemente la parte mas agradable del proceso: ¿cómo hacemos paralograr todos los objetivos?¿,qué iniciativas se tienen que ejecutar para querealmente sea exitoso el Balanced Scorecard?Los programas facilitan la ejecución de los objetivos dentro del Scorecard.Es importante conseguir el apoyo de los grupos de interés que serán afectados pordichos programas. La resistencia al cambio, intereses de grupo o particulares y lasposiciones de poder, son los factores que se pueden convertir en obstáculos para ellogro de los objetivos.
  31. 31. Análisis de impacto de los grupos de interésSon individuos o organizaciones que están activamente involucrados en lacompañía, o aquellos cuyos intereses pueden verse afectados positiva onegativamente.Los grupos de interés interno son los accionistas y empleados, que incluyen afuncionarios ejecutivos y miembros de la junta directiva, y los de interés externo,afectados por las actuaciones de la presa; comprenden a clientes , proveedores,entidades gubernamentales , sindicatos, competidores, comunidades locales y elpúblico en general.
  32. 32. OrganizaciónAccionistasPatrocinadoresProveedoresClientesUsuariosEmpleadosSindicatosGobiernoOtrosInterezadosUna compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos deinterés, la empresa debe identificar los grupos de interés mas importantes quesatisfagan sus necesidades
  33. 33. IMPLANTACION DEL BALANCEDSCORECARDLa estrategia inicia en el nivel superior de la organización y se vaderivando hasta llegar hasta los niveles más bajos , tales comodepartamentos , equipos e individuos. Siguiendo este procedimiento seasegura la alineación y compromiso de todos los colaboradoresLa ejecución exitosa de una estrategia depende en gran medida de unaadecuada organización y sus tres tipos de acciones que son de vitalimportancia que son:1. Desarrollar una estructura organizacional que conduzca laejecución exitosa de la estrategia.2. Ver que el personal tenga habilidades , capacidades básicas,talentos gerenciales, conocimientos técnicos y capacidadescompetitivas que necesita.3. Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones claves.
  34. 34. FinancieraClienteinternaAprendizajeFinancieraClienteinternaAprendizajeFinancieraClienteinternaAprendizajeFinancieraClienteinternaAprendizajeIntegraciónIMPLANTACION DELBALANCED SCORECARD
  35. 35. La estructura sigue la estrategiaLos cambios en una estrategia de una organización ocasionan nuevos problemasadministrativos que requieren una estructura nueva y reajustada para la nuevaestrategia.Según Chandler observo que esta secuencia se repetía medida que las compañíascrecían y modificaban sus estrategias corporativas, requiriendo habilidades nuevas odiferentes, si estas pasan inadvertidas y no hay concordancia entre la estrategia y laestructura ocasionara problemas de implantación y rendimiento.La estructura es un medio para que la gerencia ponga en práctica la estrategia de laorganización.
  36. 36. Desarrollo funcional cruzado del Balanced ScorecardNivel ejecutivoPatrocina el BalancedScorecard, aprueba elformato fina, impulsala comunicación aotras partes de laorganizaciónGerencia mediaManeja el proyectototal, construye elBalanced Scorecard ycoordina el procesocon otros nivelesNiveles inferioresEntrega los datoscríticos dentro delBalanced ScorecardDesarrollo funcional cruzadoLa debilidad de una estructura funcional es la de mantener una estrechacoordinación entre diferentes departamentos funcionales distintos.Por lo que el Balanced Scorecard es una buena herramienta para promover lacooperación entre áreas funcionales.Se utiliza plantillas que son generalmente hojas de balances, para capturar,comparar y divulgar los resultados de la construcción del Balanced Scorecard porlos equipos.
  37. 37. Competencias y personal clave para el éxitoLa capacitación es parte importante en la implantación de estrategias en losesfuerzos de crear capacidades basadas en habilidades.Los implantadores de estrategias exitosos tiene cuidado de que hayan fondos para sufunción como programas efectivos de capacitación.Se debe contar con un equipo gerencial capaz para que la estrategia funcione, comolas personas adecuadas para el puesto. Considerando promociones de personascalificadas o contratos de gerentes nuevos con ideas y enfoques nuevos.
  38. 38. Mejores prácticasEl Balanced Scorecard a menudo requiere verificación o modificaciones para que lametodología se adapte a las circunstancias de la organización.Como buena practica es bueno considerar dentro del presupuesto al BalancedScorecard.Otras bunas prácticas acertadas con el Balanced Scorecard son:• Un fuerte y real compromiso De la Dirección frente al Balanced Scorecard.• Desarrollo de procesos para transformar estrategias en Balanced Scorecard.• Procesos funcionales cruzados para mover la estrategia hacia abajo en losniveles inferiores de la organización.
  39. 39. PlaneaciónElaboracion del BalanceScorecard y el mapaestrategicoComunicación FeedbackA todos los mienbros dela organiacionEvaluar el trabajo yposibles ajustes al planEjecucion/monitoreoDefinir recursos yproyectos necesariospara lograr la misionSistemadecontrol degestión
  40. 40. Automatización.Desplegar un Balanced Scorecard tiene que ver mas con la alienación, la comunicación y lagerencia estratégica del cambio sobre una herramienta de gestión. Muchas organizacionesprefieren utilizar el Software para impulsar el Balanced Scorecard.Desafortunadamente la mayoría de sus aplicaciones no pueden manejar toda la información delBalanced Scorecard.Sin embargo para otras organizaciones a través de la automatización encuentran varias ventajascomo:•Proporciona acceso rápido a los usuarios a las alarmas de excepción.•Permite obtener de manera mas sencilla detalles sobre indicadores y metas.•Es fácil seguir las trayectorias de dependencias que muestren las relaciones causa efecto.•Flexibilidad para la relación de cambios en el Scorecard.•Facilita el control sobre quien puede ver lo que hay dentro del sistema Scorecard.•Distribución en línea amplia de la visión y de la estrategia de la compañía.•Análisis de la estrategia en línea.•Verificar las relaciones contra los datos reales para ajustar el Scorecard.•Integración con otras aplicaciones de escritorio.•Plantillas predefinidas y otras aplicaciones que hacen fácil cambiar y actualizar diversoscomponentes del Scorecard.•Conduce el despliegue rápido del Scorecard con un esfuerzo manual mínimo.
  41. 41. Tabla de desempeño globalLa estrategia como proyecto de desarrollo, agrega valor a la organización, decide adonde se orienta la organización señalando un rumbo determinado, lo que implica paratodos lo integrantes un crecimiento personal como colectivo.IndicadorSatisfaccióncliente1Calidad2SatisfacciónEmpleado3Rentabilidad4Proporción 40% 30% 20% 10%Peso 0.4 0.3 0.2 0.1Nivel dedesempeño5 8 6 8Resultado 2.0 2.4 1.2 0.8 6.4
  42. 42. De acuerdo al grado de importancia de los objetos siendo los de más jerarquíaaquellos como críticos y causales para el éxito de la estrategia.En el ejemplo de la tabla la satisfacción al cliente es de mayor importancia 40%,calidad 30%, satisfacción del empleado 20% y rentabilidad 10%.La generación de valor comienza con los activos intangibles ósea en el factorhumano donde una de las cosas que mas lo motiva es enfrentar desafíos y generarcompromisos transformándose en resultados tangibles.En épocas de crisis, las organizaciones tienden a paralizarse o moverse haciacualquier dirección produciendo desorientación y desconcierto en la empresa.Es en este momento donde se bebe mantener la tranquilidad y la madurez paraseguir el hilo de la estrategia y mantener a flote la organización.
  43. 43. Algunas empresas del salón de la fama delBalanced Scorecard CollaborativeAktiva GroupCompañía internacional de inversiones con 600 millones de euros en activos y conun crecimiento anual del más del 70%.Con 30 compañías en 14 países que controla directamente o a través de asociadosestratégicamente suman 12 billones de euros en activos.Esta organización aplico el BSC en el 2000 y exige a las compañías de su carteradesarrollar y gestionar sus negocios con BSC.
  44. 44. AquafinDedicada al tratamiento de aguas residuales con mas de 200 plantas en el mundo,compañía de partición mixta donde el gobierno es dueño del 51%.Al percatarse que en el 2000 podía perder el contrato aplico el BSC para ayudar adefinir su papel, objetivos y estrategias.El BSC en Aquafin le ha permitido operar bajo su presupuesto e explotación de 104.7millones de euros, aumentando sus contratos no gubernamentales.La transferencia estratégica con BSC aumento la motivación de los empleados.
  45. 45. Mellon Europa LimitedLíder en el mundo de servicios financieros como gestión deactivos, servicios de valores globales, fondos mutuos,gestión de patrimonios y consultora HR y servicios deadministración.Esta organización adoptó el BSC en el año 2001 para ofrecerun mayor grado de enfoque en la dirección estratégica, asícomo la alineación con la estrategia corporativaestadunidense.El BSC de ayudo a sus negocios articulasen una agendaestratégica clara en sus negocios en mercados emergentes.Entre el 2002 y 2003 redujo sus gastos operacionales.Con el modelo causa-efecto se determina en forma masrápida las prioridades estratégicas, como resultado tiene unrendimiento mas solido con una organización muymotivada.
  46. 46. MobistarProveedor de servicios telecomunicaciones(voz, datos de internet) para clientesempresariales y residentes en Bélgica.Ha combinado el BSC con la EFQM paracomunicar y dirigirla a su meta de constituirselíder en el mercado.El BSC es un marco de trabajo fuerte para laestrategia de gestión dentro de un entorno deconstantes cambios, eliminando la gestióncaótica y nada enfocada.
  47. 47. NordeaGrupo de servicios financiero líder en laregión nórdica y del mar Báltico y delmar Báltico, es líder mundial en serviciosde internet.El BSC ha permitido el crecimiento delgrupo al centrarse en la creación de valorpara accionistas.La BSC ha tenido un claro impacto en laorientación del rendimiento estratégico.Esta gestión apoya una cultura de gestiónejecutiva basas en el equipo, aumenta lacontabilidad ejecutiva con objetivos yaccione claramente definidasaumentando el enfoque de la direcciónestratégica.
  48. 48. Lecciones de estrategia empresarial:Sueños sobre hielo.Todos conocemos la historia del Titanic hasta en películas y en diferentesversiones:
  49. 49. 10 de Abril de 1912: Construido por la Compañía Marítima White Ligth Star en susmuelles de Belfast, en Irlanda.11 de Abril de 1912: El "Titanic" continúa con buen rumbo, y un tiempo queacompaña a un viaje por mar. Recorre ese día unas 486 millas sin mayor novedad.Hay testigos que aseguran haber oído y visto ese día, durante el almuerzo, unaconversación entre el capitán Smith y el señor Ismay, en la que este último instaba alcapitán a "forzar más la máquina" para poder llegar a Nueva York dos días antes delo previsto, batiendo así el record de cruce del Atlántico.14 de Abril de 1912: Será el día del fatídico naufragio.23:40: Se produce el choque, lateral, en pleno casco, justo en la zona previamentedañada por el incendio. La mayoría de los pasajeros descansan en sus camarotes, yno sienten más que un ligero temblor y el roce del hielo contra el casco.0:25: Por orden del capitán Smith, los oficiales Murdoch y Ligtholler comienzan aarriar los botes salvavidas ya con los primeros pasajeros. Andrews, escandalizado,les reprende por no llenar los botes a toda capacidad.
  50. 50. 1:55: El capitán Smith, impotente, relega de sus funciones a los radio operadores, ydeclara que “Ahora cada hombre ha de valerse por sí mismo”.2:18: La popa se hunde finalmente, depositándose a unos 6 km de donde quedó lasección de proa.El silencio de la helada noche es roto por algunas de las 1500 personas quepermanecen en el agua, debatiéndose para no sucumbir a la hipotermia. En un botelleno de mujeres y niños, el oficial Ligtholler se debate entre regresar para ayudar ypermanecer protegiendo a quienes están con él. Opta por lo segundo, y no vuelve pararecoger a más supervivientes.La historia del Titanic es una de las leyendas que muestra más claramente la cegueraque puede llegar a generar la soberbia, el exceso de confianza y la falacia del controlsobre factores del entorno.En aguas tranquilas, todos tienen un buen capitán.
  51. 51. Conclusión: Hemos observado que el BSC ayuda a la empresa al logro desus objetivos, metas. Encamina a la empresa en una sola dirección e identifica lasnecesidades de sus clientes, se identifica con ellos. Trabaja generando un ambiente laboral agradable, colocandoal empleado como un activo de la empresa. “Un trabajadorcontento, trabaja más y mejor”. Tiene un camino trazado, no va a ciegas. Genera una mayor rentabilidad al menor costo. Motiva al trabajador, se coloca metas en base a indicadores yreciben un “bono de desempeño” en compensación alesfuerzo.
  52. 52. Muchas Gracias!!!

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