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KEGON 2011<br />Die Quadratur des Kreises <br />oder: <br />Warum SCRUM CMMI-Level 5 erfüllt<br />Dr. Thorsten Janning<br ...
Agilität und Prozesse: Alternative,Tabubruch, oder was?<br />Quelle: SQS<br />KEGON 2011<br />Seite 2<br /><ul><li>Über Ja...
jetzt kommen die Propheten der Agilität und alles soll anders sein?…</li></li></ul><li>Die Prozess-Reifegrade von CMMI im ...
Der prozessorientierte Organisationsansatz<br />IT-Planung<br />Anford.-Mgmt<br />Betriebskoord.<br />Entwicklungssteuerun...
Hilft bei der aktiven IT-Governance
Natürlicher Konflikt zwischen Process Owner und Product Owner
Die Organisation neigt allerdings zu „Fett-Pölsterchen“ durch Stabs-Aufgaben</li></ul>KEGON 2011<br />Seite 4<br />
Typische Meinungen in einem durchschnittlichen Projekt<br />Die Softwarequalität ist einfach zu schlecht!<br />Die Spezifi...
Der Gegenentwurf: SCRUM - Übersicht<br />KEGON 2011<br />Seite 6<br />
Agile Prinzipien<br />Frühzeitig und durchgängig SW an den Kunden liefern<br />Sich ändernde Anforderungen sind zu begrüße...
Agil und Qualität – ein Zielkonflikt?<br />Traditionelles Anforderungs- und Qualitätsmanagement  scheint doch agiler Entwi...
Erfahrungen mit agilen Verfahren<br />Projekte befragt nach der Umstellung auf Agil 1) :<br />95% Keine Zunahme der Kosten...
Einflussfaktoren für Qualitätsfähigkeit einer Organisation<br />Entwicklung hochqualitativer Software ist von mehreren Par...
…dann kann es doch eigentlich kein Widerspruch sein!<br />Agilität<br />?<br />Gibt es diese Kombination oder ist es die S...
Wie ist die Korrelation zwischen Qualität und Prozessorganisation?<br />Studie: Welche Projekte sind die erfolgreichsten? ...
...ein genauerer Blick auf die CMMI-Reifegrade<br />Das sind doch <br />unsere agilen <br />Qualitätsprinzipien!<br />KEGO...
Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht<br />Überraschung, Prinzip<br />Person, <br />Entscheidung, Verantwortung<br /...
Software-Entwicklung als dynamisches Problem<br />Überraschung<br />Prinzip<br />Person <br />Entscheidung <br />Verantwor...
Agile Management-Werkzeuge<br />Arbeitsbereich <br />der Projektführung<br />dynamisch<br />komplex<br />Trend<br />strukt...
 Regeln
 Fleiß
 Verhalten
 Steuerung</li></ul>Komplexe Werkzeuge<br /><ul><li> Theorie
 Prinzipien
 Idee
 Werte
 Führung
Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen Anteilen.
Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Übe...
Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für ...
Die unterschiedlichen Wege zur Problemlösung<br />Theorie basiert<br />Methoden basiert<br /><ul><li>Irritation eröffnet d...
Zur Lösung dynamischer Probleme wird „Können“ notwendig, das auf Erfahrung, Prinzipien und Werten basiert</li></ul>Erfahru...
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Warum Scrum CMMI Level 5 erfüllt

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  1. 1. KEGON 2011<br />Die Quadratur des Kreises <br />oder: <br />Warum SCRUM CMMI-Level 5 erfüllt<br />Dr. Thorsten Janning<br />OOP, 25.01.2011<br />
  2. 2. Agilität und Prozesse: Alternative,Tabubruch, oder was?<br />Quelle: SQS<br />KEGON 2011<br />Seite 2<br /><ul><li>Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert,
  3. 3. jetzt kommen die Propheten der Agilität und alles soll anders sein?…</li></li></ul><li>Die Prozess-Reifegrade von CMMI im Überblick<br />KEGON 2011<br />Seite 3<br />
  4. 4. Der prozessorientierte Organisationsansatz<br />IT-Planung<br />Anford.-Mgmt<br />Betriebskoord.<br />Entwicklungssteuerung<br />2nd Level<br />Arch<br />RelM<br />AM<br />PrdM<br />RelM<br />AM<br />QS&TstM<br />Rollout<br />ArcM<br />QS&TstM<br />Projektmanagement/Koordination<br />Entwicklung(Test) <br />IT-Betrieb<br />Dienstleistungen<br />Gewerke<br />DL-Mgmt<br />produktbezogen jeweils innerhalb einer Org-Einheit<br /><ul><li>Sehr bewährt für komplexe Anwendungslandschaften
  5. 5. Hilft bei der aktiven IT-Governance
  6. 6. Natürlicher Konflikt zwischen Process Owner und Product Owner
  7. 7. Die Organisation neigt allerdings zu „Fett-Pölsterchen“ durch Stabs-Aufgaben</li></ul>KEGON 2011<br />Seite 4<br />
  8. 8. Typische Meinungen in einem durchschnittlichen Projekt<br />Die Softwarequalität ist einfach zu schlecht!<br />Die Spezifikation ist nie fertig!<br />Der Test ist unsystematisch!<br />Die Abnahme wird unberechtigt verweigert!<br />Die Entwickler werden nicht effizient eingesetzt!<br />…..<br />KEGON 2011<br />Seite 5<br />
  9. 9. Der Gegenentwurf: SCRUM - Übersicht<br />KEGON 2011<br />Seite 6<br />
  10. 10. Agile Prinzipien<br />Frühzeitig und durchgängig SW an den Kunden liefern<br />Sich ändernde Anforderungen sind zu begrüßen<br />Liefere funktionierende Software häufig<br />Direktes Gespräch zwischen/innerhalb Teams<br />Richte Projekte passend für motivierte Individuen ein<br />Fachmitarbeiter und Entwickler arbeiten immer zusammen<br />Funktionierende SW ist das wichtigste Maß für Fortschritt<br />Stetiges Augenmerk für Güte und gutes Design<br />Schlichtheit ist unerlässlich (vermeide Überflüssiges!)<br />Die besten Ergebnisse kommen von selbst organisierenden Teams<br />Das Team optimiert regelmäßig selbst sein Vorgehen.<br />KEGON 2011<br />Seite 7<br />
  11. 11. Agil und Qualität – ein Zielkonflikt?<br />Traditionelles Anforderungs- und Qualitätsmanagement scheint doch agiler Entwicklung zu widersprechen…..ODER????<br />Prozesse und Kontrolle <br />Anforderungsmanager lieben Dokumentation<br />Anforderungsmanager wollen ausführliche geschriebene Spezifikationen sehen<br />…<br />Agile Entwicklung verändert das Anforderungs- und Qualitätsmanagement radikal….<br />Dauernde Repriorisierung von Tickets<br />Keine ausführlichen Spezifikationen<br />Die ständige Kommunikation mit dem Auftraggeber ist Anforderungsmanagement „bytheway“<br />KEGON 2011<br />Seite 8<br />
  12. 12. Erfahrungen mit agilen Verfahren<br />Projekte befragt nach der Umstellung auf Agil 1) :<br />95% Keine Zunahme der Kosten (oder gar Kostenreduzierung)<br />93% Produktivität besser oder wesentlich besser<br />88% Qualität besser oder wesentlich besser<br />83% Erfüllung der Geschäftsziele war besser oder wesentlich besser<br />Untersuchung von agilen Projekten nach der Umstellung 2) :<br />Kosten wurden um 57% verringert, verglichen zu anderen IT Lösungen für ähnlich komplizierte Projekte<br />Aufwand, einschließlich eigener Entwicklung und vorher eingestellten Beratern, wurde im Vergleich zu alternativen Lösungen um 62% verringert<br />Kritische Mängel wurden um beinahe 80% verringert<br />Mängel insgesamt wurden um mehr als 60% verringert<br />1) Quelle: ShineTech, 2003<br />2) Quelle: Forrester Research, 2004<br />KEGON 2011<br />Seite 9<br />
  13. 13. Einflussfaktoren für Qualitätsfähigkeit einer Organisation<br />Entwicklung hochqualitativer Software ist von mehreren Parametern der AE-Organisation abhängig<br />Agilität<br />Die Reifegrade nach CMMI betrachten die Prozess-Professionalisierung einer Organisation mit dem wesentlichen Ziel der Qualitätsverbesserung<br />Die Agilität von Entwicklungsteams hat für die optimale Ausrichtung der Qualität andere Optimierungskriterien <br />Normales <br />Agiles Projekt<br />Klassisches<br /> Prozess-organisiertes <br />Projekt <br />Reifegrade<br />nach CMMI<br />KEGON 2011<br />Seite 10<br />
  14. 14. …dann kann es doch eigentlich kein Widerspruch sein!<br />Agilität<br />?<br />Gibt es diese Kombination oder ist es die Suche nach der Quadratur des Kreises?<br />Normales <br />Agiles Projekt<br />Klassisches<br /> Prozess-organisiertes <br />Projekt <br />Reifegrade<br />nach CMMI<br />KEGON 2011<br />Seite 11<br />
  15. 15. Wie ist die Korrelation zwischen Qualität und Prozessorganisation?<br />Studie: Welche Projekte sind die erfolgreichsten? Die mit einer ausgefeilten Prozessorganisation oder die ohne?<br />KEGON 2011<br />Seite 12<br />Die Projekte mit ausgereiften Prozessen und Vorgehensmodellen <br />sind erfolgreicher als die ohne!<br />Die erfolgreichsten Projekte sind die, in denen die <br />Projektverantwortlichen bereit und in der Lage sind,<br />sich über die Prozesse hinwegzusetzen!<br />
  16. 16. ...ein genauerer Blick auf die CMMI-Reifegrade<br />Das sind doch <br />unsere agilen <br />Qualitätsprinzipien!<br />KEGON 2011<br />Seite 13<br />
  17. 17. Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht<br />Überraschung, Prinzip<br />Person, <br />Entscheidung, Verantwortung<br />Wiederholung, Regel <br />Skillprofil<br />Automatisierung<br />dynamisch<br />strukturiert<br />Quelle:<br />Dr. Gerhard Wohland<br />Matthias Wiemeyer<br />Denkwerkzeuge<br />für dynamische<br />Märkte<br />Verlagshaus Monsenstein und <br />Vannerdat OHG Münster<br />www.mv-wissenschaft.com<br />Problem<br />(z.B. Kunden-<br />Anforderung)<br />Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet. <br />Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering. <br />Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken. <br />Seite 14<br />KEGON 2011<br />
  18. 18. Software-Entwicklung als dynamisches Problem<br />Überraschung<br />Prinzip<br />Person <br />Entscheidung <br />Verantwortung<br />Wiederholung<br />Regel <br />Skillprofil<br />Automatisierung<br />Dynamischer Teil<br />1<br />2<br />3<br />4<br />Strukturierter Teil<br />Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert. <br />Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien. <br />Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen.<br />Seite 15<br />KEGON 2011<br />
  19. 19. Agile Management-Werkzeuge<br />Arbeitsbereich <br />der Projektführung<br />dynamisch<br />komplex<br />Trend<br />strukturiert<br />Arbeitsbereich <br />des Projektverwaltens<br />Strukturierte Werkzeuge<br /><ul><li> Methode
  20. 20. Regeln
  21. 21. Fleiß
  22. 22. Verhalten
  23. 23. Steuerung</li></ul>Komplexe Werkzeuge<br /><ul><li> Theorie
  24. 24. Prinzipien
  25. 25. Idee
  26. 26. Werte
  27. 27. Führung
  28. 28. Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen Anteilen.
  29. 29. Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch geführten Projekten.
  30. 30. Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden. </li></ul>Seite 16<br />KEGON 2011<br />
  31. 31. Die unterschiedlichen Wege zur Problemlösung<br />Theorie basiert<br />Methoden basiert<br /><ul><li>Irritation eröffnet den Zugang zu neuen Erkenntnissen und Handlungsmöglichkeiten
  32. 32. Zur Lösung dynamischer Probleme wird „Können“ notwendig, das auf Erfahrung, Prinzipien und Werten basiert</li></ul>Erfahrung & Wissen<br />(bilden eine) <br />Erwartung<br />(dass eine)<br />Handlung<br />(die Erwartung erfüllt)<br />(Ergebnis ist)<br />Enttäuschungoder<br />Überraschung <br />Bestätigung<br />Irritation<br />Nächste Regel<br />Ideen <br />(für neues Handeln)<br />Theorie<br />(als Filter)<br />Seite 17<br />KEGON 2011<br />
  33. 33. „Kulturarbeit“ als Management-Aufgabe<br />Verhaltens-Kultur<br />(tayloristisch, strukturiert)<br />Werte-Kultur<br />(post-tayloristisch, dynamisch)<br />Vereinbarung, Pünktlichkeit,<br /> Höflichkeit, Korrektheit,...<br />Vertrauen/Misstrauen<br />Achtung/Missachtung<br />Liebe/Hass,…<br />Verhalten (Tun)<br />Werte<br />≠<br /> besteht aus:<br />Argument, Anweisung,<br /> Drohung, Belohnung, Strafe,…<br />Idee, Erkenntnis, Ereignis<br />Erfahrung, Vorbild,…<br />Steuerung<br />(strukturiert)<br />Führung<br />≠<br /> wird erzeugt<br /> durch:<br /><ul><li>Für tayloristischeOrganisationen reicht eine Verhaltens-Kultur.
  34. 34. Für einen Erfolg in dynamischer Umgebung ist eine Werte-Kultur die unverzichtbare Basis. </li></ul>Seite 18<br />KEGON 2011<br />
  35. 35. Werkzeug: Team als ein „widerständiges Nest“<br />permanent<br />temporär<br />Projektorganisation<br />Linienorganisation<br />Lenkungs-<br />ausschuss<br />Lieferanten<br />Führung<br />Projektleiter<br />Projektteam<br />Auftraggeber<br />TPL-Runde<br />Fachabteilung<br />Teilprojekt<br />Konsens-<br />Werkstatt<br />Produktion<br />Teilprojekt<br />Niederlassung<br />Teilprojekt<br />Elemente und Strukturen des „widerständigen Nests“<br />Seite 19<br />KEGON 2011<br />
  36. 36. …einige praktische Fragen<br /><ul><li>Wie organisieren wir Arbeits-teilung auf mehrere Teams?
  37. 37. Wie definiert man :„Definition ofDone“
  38. 38. Wie integrieren wir unsere SCRUM-Teams in die herkömmliche Entwicklungs-organisation?
  39. 39. Wie migriert man die Mannschaft?
  40. 40. …..</li></ul>Agilität<br />?<br />Normales <br />Agiles Projekt<br />Klassisches<br /> Prozess-organisiertes <br />Projekt <br />Reifegrade<br />nach CMMI<br />KEGON 2011<br />Seite 20<br />
  41. 41. Divide et impera!<br /><ul><li>Wir teilen das große Team in mehrere kleine Teams und lassen diese agil arbeiten!
  42. 42. Alle Team arbeiten in synchronen Sprints
  43. 43. Und wie synchronisieren die Teams ihre Ergebnisse ?</li></ul>KEGON 2011<br />Seite 21<br />
  44. 44. …<br /> Iterationen<br />Fach-<br />Fach-<br />prozess2<br />Fach-<br />Prozess 1<br /><ul><li>Variante 1: Prozesse für SCRUM-Teams
  45. 45. Neben Produktverantwortlichen gibt es Prozessverantwortliche
  46. 46. Anforderungsmanagement
  47. 47. QS
  48. 48. Releasemanagement
  49. 49. SCRUM-Teams
  50. 50. Für Fachkomponenten
  51. 51. Für Infrastrukturkomponenten</li></ul>Framework<br />Auftraggeber<br />Organisation mehrerer selbständiger Teams<br />Inbetriebnahme<br />Betrieb<br />Kundenbezogene <br />Kommunikation<br />KEGON 2011<br />Seite 22<br /><ul><li>Variante 2: SCRUM of SCRUM
  52. 52. Team von Teamsprechern organisiert sich im SCRUM</li></li></ul><li>Es gibt sie doch: Die Quadratur des Kreises (fast )<br />Entwicklung hochqualitativer Software ist von mehreren Parametern der AE-Organisation abhängig<br />Die Reifegrade nach CMMI betrachten die Prozess-Professionalisierung einer Organisation mit dem wesentlichen Ziel der Qualitätsverbesserung<br />Die Agilität von Entwicklungsteams hat für die optimale Ausrichtung der Qualität für große und kleine Teams unterschiedliche Optimierungskriterien <br />Die Optimierung auf der Qualitätsskala ist für kleine Teams anders als für sehr große Teams<br />Für große und verteilte Teams kann man u.a. Werkzeuge für dynamische Prozesse zur Steuerung einsetzen<br />Scrum of Scrum<br /> Agil <br /> Prozess-optimiertes <br />Projekt <br />Agilität<br />Normales <br />Agiles Projekt<br />Klassisches<br /> Prozess-organisiertes <br />Projekt <br />Größe und<br />Verteilung<br />Reifegrade<br />nach CMMI<br />KEGON 2011<br />Seite 23<br />
  53. 53. Integration von SCRUM-Teams in die Organisation - Releaseplanung<br />Releases als Synchronisationspunkte<br />KEGON 2011<br />Seite 24<br />
  54. 54. Abbildung auf V-Modell und Quality Gates<br />Seite 25<br />Auftraggeber,<br />Stakeholder,<br />etc.<br />Auftraggeber<br />ProdOwner<br />The Missing Gap?<br />Software-Entwicklung<br />SCRUM Team<br />KEGON 2011<br />
  55. 55. Generelle Vorgehensweise in großen Projektkontexten<br />KEGON AG 2011<br />Seite 26<br /><ul><li>Architekturen und generische Modelle sind stabile und strukturierte Elemente des Prozesses
  56. 56. Der Architekturdurchstich ist die Schwelle zur dynamischen Entwicklung
  57. 57. SCRUM ist das ideale Werkzeug zur Beherrschung der Dynamik in Prozessen </li></li></ul><li>Der Rahmen für agile Entwicklung<br />KEGON AG 2011<br />Seite 27<br />Gesudheit<br />Generische Prozesse<br />Software-Architektur<br />Datenmodell<br />
  58. 58. SprintBacklog<br />Scrum<br />Meeting<br />Retrospektive<br />Vision<br />Sprint<br />ProductBacklog<br />Task Board<br />Review<br />Meeting<br />„Fertiges“ Produkt<br />Die Vorarbeiten zum ersten Sprint<br />KEGON AG 2011<br />Seite 28<br />
  59. 59. Definition of Done<br />Deployment<br />Der Code inklusive der zugehörigen automatischen Tests ist eingecheckt<br />Er wurde mit dem aktuellen Stand von EASY erfolgreich übersetzt und auf dem Buildserver installiert.<br />Test<br />Die Akzeptanzkriterien sind in Form von Testfällen für Design und Funktion definiert<br />Die Tests sind möglichst vollständig (bis auf GUI-Tests) automatisiert.<br />Die automatischen und die manuellen Tests wurden auf dem Buildserver fehlerfrei durchgeführt<br />Dokumentation<br />Der Code ist vollständig mit Inline-Kommentaren versehen.<br />Wesentliche Konzepte sind zusätzlich in geeigneter Form dokumentiert.<br />KEGON 2011<br />
  60. 60. Migration der Mannschaft<br />KEGON 2011<br />Seite 30<br /><ul><li>Einführen des SCRUM-Verfahrens mit einem oder wenigen Teams
  61. 61. Thema/Inhalt sollte :
  62. 62. notleidend bzgl. Reaktionsgeschwindigkeit der Entwicklung und
  63. 63. von zentraler Bedeutung für den Kunden sein.
  64. 64. Initiales Team sollte hochmotiviert und nach Möglichkeit mit Fach und Architektur vertraut sein.
  65. 65. Mindestens drei bis vier Sprints für das „Einrütteln“ mit den Initialen Teams
  66. 66. Ausweiten des Verfahrens mit Aufteilen des/der initialen Teams für nachfolgende Sprints</li></li></ul><li>Summary<br />Eine reife Prozessorganisation erzeugt Qualität<br />Die Qualität wird „von oben“ organisiert und kontrolliert<br />Es ist bewiesen: Qualität in agilen Teams kommt „von innen“, ist effizient und nachhaltig<br />Agile Prinzipien entsprechen dem höchsten CMMI-Reifegrad<br />Agile Teams sind in Größe und Verteilung zunächst beschränkt<br />Große Projekte sind ebenfalls zu agilisieren<br />Grundidee ist die Aufteilung in mehrere SCRUM-Teams <br />Die Organisation von Teams kann nach Prozessreife-Maßnahmen und schließlich sogar als SCRUM of SCRUM geschehen<br />Dazu können Werkzeuge für dynamische Prozesse genutzt werden<br />KEGON 2011<br />Seite 31<br />
  67. 67. KEGON 2011<br />Seite 32<br />Kontakt<br />Noch Fragen offen?<br />Schauen Sie doch mal ins Web unter www.kegon.de<br />Oder fragen Sie einfach bei mir nach:<br />thorsten.janning@kegon.de<br />
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