挺经:中小企业如何翻倍成跨国企业

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挺经:中小企业如何翻倍成跨国企业

  1. 1. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 企业家大蜕变 《挺经:中小企业如何翻倍成跨国企业》 Scaling Businesses into Multibagger MNCs “… Berkshire Hathaway和新加坡的腾飞都得利于天衣 无缝的团队配合。芒格的贡献是通过循循善诱的方 式,将巴菲特原先的投资方式,转向现今享赋盛誉 的价值投资理念。新加坡的金牌团队,是由李资政 为政治宏观体系的领导人、吴庆瑞博士为经济和金 融构架的总建筑师、韩瑞生为行政总监所配合成。 新加坡现今的财政部、金融管理局、经济发展局、 淡马锡控股和新加坡政府投资公司,都是这组“新 加坡Inc”的企业家所创作。他们纤细、务实、正气的 个人命运紧连起来,奏成了新加坡这部巍巍交响乐。 卓越的团队犹如狮群,谋划在先而群起攻之,以捕 获更大的猎物。大的战利品意味着更多的食物得以 分配予大众。他们与志同道合者歃血为盟,并以其 王者风范,感染和吸引着一班敬仰他们和乐于共谋 大业的能人志士。从长期来看,资本保值和增值的 最佳方式,是将其投资于“狮子企业家”,而鉴别 和筛选诚实苦干、勇于创新、远见卓识的企业管理 团队,就是价值投资的真谛。 - 新加坡财经时报,2010年5月16日 2013年1月25日 北京 李超人:“世界上任何一家大型公司,都由 小到大,从弱到强。” “我一心要建立的,不只是中国人感到骄傲 的企业,更是让外国人看得起的企业。” 1
  2. 2. Bamboo nnovator 集聚优秀人才,成就伟大事业 R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 “倘若我来经营一家公司,我首 先要做的就是:尽我所能,吸引 大量优秀人才。我会把其他事情 放到一边,集中精力扩充我的人 才储备。” 2
  3. 3. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 以人为本:人亦草亦树?新东方教主俞敏洪的草树论 “生命有两种活法:一种是像“草”一样活着,一样每 年也能长一点点,也有绿色,也能享受雨露阳光,但是 你就是长不大。不仅老长不大,还老被人践踏。别人踩 了你以后是没感觉的,因为你就是一棵草。还有另一种 活法,想办法把自己变成一颗树的种子。如果你是一颗 树的种子,即使被踩到泥土中间,也能够从中吸收养分, 不断地成长起来。两三年你慢慢长,但是过了十年、二 十年,你就是一棵参天大树。当你变了一棵参天大树以 后,遥远的地方,人们就能看到你、走近你,你能帮助 别人,给人一片绿色、一片荫凉。人们离开你以后回眸 一看,你依然是地平线上的一棵树、一道美丽的风景线。 而树呢,活着的时候是美丽的风景,死了以后依然是栋 梁之材,让人们看的时候能够仰视你,人们要用的时候 能够亲近你。你只有像树一样活着,只有靠自己的努力、 坚韧不拔和顽强奋斗,最后才能成就自己,以及成就这 个世界上你希望能够做出的一份贡献和一份辉煌。” 在中国,只要有过留学梦并为之努力 过的人,都知道北京有个新东方。 3
  4. 4. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 先传心法、后传技法!中学为体,西学为用! 非澹泊无以明志,非宁静无以致远,非学无以广才,非志无以成学。 - 诸葛亮《诫子书》 志大者智强。无远大之志者,尽管有许多小聪明,但他永远放射不出 灿烂的光辉。做人做事,务立其本,志向远大,是重要的第一步。同 时,诸葛亮强调了清心寡欲在品德修养中的重要性。“澹”、“泊” 原出《老子》第二十章:“我独泊兮其未兆”,“澹兮其若海”。表 面看清心寡欲似乎与怀济世治国之志相矛盾,但实际上是巧妙的统一。 淡泊、宁静是修身养德的手段,明志、致远是修身的目的。 4
  5. 5. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 “巨大中华”今何在? 一步赶不上往往会步步赶不上? 中兴、华为是在交换机市场很好的时候,就开始投入很大精力搞接入设备,而大唐、 巨龙,特别是巨龙,特别不看好接入设备,认为这个类似二传手的东西不会有前途。 接下来,中兴、华为两家不约而同地搞出了接入设备,并培育、启动了市场。当巨龙、 大唐两家发现接入也是颇有利润的领域时,市场已经被瓜分了。 5
  6. 6. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 任帮主: 只有氛围才会普及到大多数人 “我们认为企业发展要牵引动力是‘机会’、‘人才’ 、‘技术’、‘产品’,这四种力量相互作用;机会牵引 人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多机会 ,这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要 重视对人的培训和研究,让他在集体奋斗的大环境中,去 充分释放潜能,更有力、有序地推动公司前进。华为的特 点是要淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理。把人格 魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围,使它形成一 个场,以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵 的管理资源,只有氛围才会普及到大多数人,才会形成宏 大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍,才能在天 大规模的范围内,共同推动企业进步。” 即将出版的 《下一个倒下的会不会华为》 是迄今为止,华为唯一承认并推荐的关于华为的书籍。 从书中我们 知道任正非在华为公司占的股份只有1.42%(截止2011年);2002年前后,华为差一点将硬件体系以100亿 美元的价格卖给摩托罗拉,但因摩托罗拉高层动荡,使得交易告吹,否则中国很可能就少了一家世界级电信设 备提供商,而多了一家平庸的房地产开发商。 6
  7. 7. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 华为任正非:中国最具狼性的总裁?狼性企业?”人治” VS “法治”? 华为核心管理团队第三代代表人物之一的副总 载徐直军在《别了猛张飞》的演讲,以此对华 为市场等部门过往狼性十足、粗犷有余、细致 不足的作风“话别”,以此强调公司近年管理 变革后鼓吹的团队合作、流程化作业。 徐现是华为副董事长、常务副总裁、轮值CEO 7
  8. 8. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 是太阳总会升起,哪怕暂时还在地平线下! “你有时会感到公司没有您想象的公平。真正 绝对的公平是没有的,您不能对这方面期望太 高。但在努力者面前,机会总是均等的。只要 您不懈的努力,您的主管会了解您的。要承受 得起做好事反受委屈,“烧不死的火凤凰”, 这是华为对待委屈与挫折的态度和挑选干部的 准则。没有一定的承受能力,今后如何能做大 梁。其实一个人的命运,就掌握在自己手上。 生活的评价,是会有误差的,但决不至于黑白 颠倒,差之千里。要深信,在华为,是太阳总 会升起,哪怕暂时还在地平线下。” 中国开发银行行长陈元、 华为任正非 8
  9. 9. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 LinkedIn与Facebook, Groupon, Zynga的较量 9
  10. 10. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 LinkedIn:需求/趋势与销售是完全不同的 10
  11. 11. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 LinkedIn 和 Monster:紧迫感 Monster自2011年5月LinkedIn的首 次公开发行的1.5年内下降了60% 11
  12. 12. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 LinkedIn:更多用户,更多的损失!在这个引爆点/ M点之前 110亿美元 = Monster在2000年 净利润:7千万美元 3月的顶峰期市值 市值: 130亿美元 IPO:2011 年5月19 日市值:$ 47亿美元 ($4.5m) 2003 2008 2012 2004: 1-2m 2008: 2030m 2012: 175m >全世界6千万白领工人 20X 更有效率! 2008: LinkedIn正在经历一个每年450万美元的损失, 每月对记者和冲基金经理仅需9.95美元的付账单主要由霍 金在线广告和兜售“高级订阅”支付, 其在每年270亿美元的招聘行业无法进行规模化和货币化。 虽然LinkedIn用户每月在该网站平均花18分钟,Facebook用户每月花6.4个小时, LinkedIn的每个用户在网站 每小时收益为1.30美元,是Facebook 0.062美元的20倍; 一旦你注册了LinkedIn, 社会网络就会货币化你的信息, 而不是你的时间。 12
  13. 13. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 杰夫韦纳在2008年12月成为CEO后对LinkedIn做了什么? 在3.5年内销售量增加10倍 13
  14. 14. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 视频:正确的趋势,商业模式怎么样? 速度、云、虚拟化、低延迟 14
  15. 15. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 Arista(前思科骨干)另辟蹊径:低延迟、高速开关系统的云联网 Jayshree Ullal 总裁兼首席执行官 Andy Bechtolsheim 创始人、首席发展 官和主席 David Cheriton 创始人兼首席科学 家 Kenneth Duda 创始人、首席技术官 和高级软件工程师 企业网络是一个由Cisco控制和主导的增长缓慢的死区吗? Arista是由前Cisco骨干在2004年创办,以其低延迟、高速、低能量转换系统“被 认为是顶级的收购目标” 市值超过10亿美元 15
  16. 16. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 以太网的发展 16
  17. 17. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 利基市场延生成为主流市场 17
  18. 18. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 中国CDN市场的大战争:北京蓝汛通信技术 Vs 网宿科技 2011年10月:KDDI以1.67亿美元 收购85.5%韩国的 CDNetworks (等同于2亿美元的估值,当时的 销售介于1到2亿美元) 18
  19. 19. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 中国CDN市场的大战争:北京蓝汛通信技术 Vs 网宿科技 销售5.4亿人民币 净利润5400万人民币 营业现金流为1亿人民币 市值 US$117m ? 市值 US$410m WSA (Web服务 API) + APPA App Accelerator (应用 加速) + 云 销售6.18亿人民币 净利润2千万人民币 营业现金流5800万人民币 19
  20. 20. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 金蝶软件与SAP业务一(2011) 徐少春的诳语? “谁会在乎雷曼 危机?” US$12M US$1.6B ? US$500M 20
  21. 21. Bamboo nnovator 针对SAP Business One的SAP路线图概述 当今的解决方案 拟定的创新方法 R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 未来发展方向 21
  22. 22. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 百度李彦宏评论移动商机: 雷声大雨点小,寡人挣不到钱! “百度今年可能开始将其移动产 品 货 币 化 。 ”( 首席执行长李彦 宏,2012年2月17日,路透社) “中国最大的互联网公司还没有从移动中想出赚钱的最好方法, 我耐心地尝试商业 模式。什么时候它将成为一个材料来源我不知道。我不急于计算出来, 因为我们知 道在移动广告方面有很多改进空间。虽然我对移动网络的未来还是持乐观态度的, 目前正在产生的钱还不匹配炒作。对我们来说找到合适的移动互联网的商业模式很 重要。我们知道用户喜欢移动互联网,我们和他们必须一起去, 我们必须培养他们 想要的东西。” (首席执行长李彦宏,2012年10月1日,彭博社) 22
  23. 23. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 百度:Spin-Off独立出来 LBS部门关注“地方化”和地图 2012年10月12日:百度LBS部门将有一 个关注在线地图(“百度地图”)的激光,实 时的交通信息,和在其现有的“百度身 边”(“地方化”)服务的本地列表。 跨平台的百度地图应用程序现已是第四 年操作。如今,超过7700万用户和4000 多家企业利用其地图作为他们的在线营销 策略。它拥有几个城市实时路况,对于一个 城市的实验居住地公共巴士信息, 和对一 些当地的商店和餐馆内置折扣券。 目前有超过一百万个开发者在利用百度 的开放平台。 23
  24. 24. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 UCWeb: 最大的移动浏览器市场份额巨头; 大卫绊倒格利斯亚的现代传奇 在全世界范围内,安卓版 UC浏览器的用户增加月活 跃用户 24
  25. 25. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 UCWeb: 最大的移动浏览器市场份额巨头; 大卫绊倒格利斯亚的现代传奇 FENG Mkt Cap US$285m 于2004年由梁杰和何小鹏建立, 并且拥有超过3亿UCWeb用 户,包括40千万海外用户。在基于android系统的设备在中国占 市场份额是70 – 80%而印度占市场份额高是20% UCWeb率先使用浏览器背后的云计算技术,以降低其数据 使用量和加快加载时间,解决四个对于移动互联网的限制:屏幕 大小,宽带,输入方法和电池寿命 UCWeb浏览器包括自己的虚拟货币账户、身份系统,社会网络和导航服务。75%的收入来自UCWeb浏览器 的广告,25%来自VAS如游戏 UCWeb一个月内对腾讯QQ已经使用266分钟 25
  26. 26. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 熟黯“地方化”的微妙将决定胜败:当心思想文化的差距! 在2011年,UCWeb曾要求百度以10亿美元购买其整个公司, 但这项协议被百度拒绝了。相反, 百度出价4千万美元购买UCWeb49%的股份,但被UCWeb拒绝了。 26
  27. 27. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 UCWeb (2004):俞永福2006年加盟后铸成100倍增长 “真正打动我的是我第一次见到这位创始人,梁杰和小 鹏当他们向我展示了他们标有“副总统”称号的商业 名片时,我坚持要与他们的老板谈话,因为投资是一个非 常严肃的努力。他们告诉我他们没有老板, 因为尽管他 们是该公司的创始人和技术主管, 但是他们并不抱有创 业想法足以决定公司需要的去向那时候我意识到这些 家伙都是不同的。他们都拥有远远超出他们的商业年 龄的远见和长期规划的智慧不幸的是, 但对我来说又是 幸运的, 传说由于未来浏览器的不确定业务投票否决了 该项目。最终的结果是,在2006年底,在30岁的时候,我 决定成为一个掌舵之人, 而不是一个助理。我辞职了我 以前的岗位, 加入了UCWeb”。 27
  28. 28. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 UCWeb (2004):俞永福2006年加盟后铸成100倍增长 28
  29. 29. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 Opera: 云+“快速拨号创新”; Kyocera京瓷株式会社是第一个亚洲客户 在2004年3月IPO增加300%到6.6亿美元 Telenor公司在1994/95开创OPERA 2005年4月的“100万”的挑战 Jon Stephenson von Tetzchner Geir Ivarsøy 29
  30. 30. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 海底针!手机广告盈利仍是难以捉摸的; 史蒂夫· 乔布斯:“移动广告真是糟透了!” 30
  31. 31. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 海底针!手机广告盈利仍是难以捉摸和不稳定的 $0.75 $3.50 WSJ: “移动广告:这是什么可行,什么不可行”,2012年9月27日(2012年5月的数据) 31
  32. 32. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 新浪微博:3.65亿注册用户的货币化? 在2Q12的收益为13千万美元;用户的平均收益为0.14美元 Twitter有5亿注册用户(活跃用户1.7亿), 2012年销售额2.6亿美元, 或用户平均收益0.52美元 微博在2011年所投资的数额是1.2亿美元, 预计2012年将再投入多1.6亿美元 32
  33. 33. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 腾讯的微信 / WeChat 和马化腾的三大主要梦想 腾讯的WeChat在20个月内有2亿用户(现已达3亿)并每一天的产生7亿LBS活动量。 语音邮件和文本: 在中国打字是一个痛苦; 扩展到其他亚洲语言如印尼/越南/泰国 腾讯主席马化腾的3大梦想: (1) 企业客户的吸引力, (2) 引起的休眠关系链(移动电话联系目录), 和 (3) 海外扩张。 允许通过WeChat应用程序利用腾讯网站财付通进行手机支付,2011年在其平台上交易的用户 拥有1.9亿位, 40万商户和4.5千亿人民币(712亿美元)。WeChat用户生成一个二维码, 那是联系朋 友间的付款, 然后利用二维码识别器进行扫描,在多层次的应用程序平台内部进行消息传递。或付 款细节链也可以通过WeChat进行共享,如果这更方便的话。 33
  34. 34. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 腾讯的WeChat:广告商家如何使用它来打造品牌 34
  35. 35. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 腾讯的WeChat:在员工心中安装“共同目的”; “非澹泊无以明志” “我们雇佣非常有才华的人; 我们雇佣最勤劳的业内人士。中国人民正在疯 狂的努力——WeChat团队工作到凌晨4点或5点;这是正常的, 这是整个团队 ,我们不是在谈论某个部门, 整个团队都工作到很晚每天我醒来, 我问自己,“ 什么驱使我去工作呢?“我的梦想是让更多的人使用我的产品[WeChat]—— 这就是我的幸福。每个团队成员分享同样的目标, 同样的梦想,所以您可以 在很大程度上让他们工作过去2或5点,使这个产品最成功。我们不通过排 序(他们), 而是每个人都为自己这样做。” - 腾讯的WeChat 35
  36. 36. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 模仿?当西方巨头失败时,腾讯进行IM货币化 腾讯马化腾在2000年从以色列的ICQ中偷窃即时消息(IM)服务、QQ作 为一个免费在线下载的软件。 在耗费掉110万美元后, 两个投资者急于卖掉他们的股份。公司正在四 处以几乎任何价格卖他们的股份给中国最大的门户网站, 但没有人想把钱 浪费在一个做IM的公司。如果强大的AOL不能使IM赚钱了, 那谁还能? 运气好吗?中国移动决定分享收入的一部分给能提高购买数据套餐人的 数量的第三方公司。马化腾以每用户每月6分人民币提供即时聊天消息。 Viola! 腾讯开始推出任何一个将支付的移动用户服务: 铃声, 墙纸,星座。 腾讯通过手机争取的销售为600万美元,2001年获利润为120万美元。 腾讯提供虚拟商品时临界点来临 - 头像,服装、宠物和皇帝的孩子都可 以花很少的金钱和时间来收集。 Naspers至2005年上市之前支付3千万美元收购腾讯50%的股份, 现在 其在腾讯35%的股份值超过130亿美元。 当西方巨头失败时,腾讯进行IM货币化,不是把IM作为生产力建造聊天 工具,而是为无聊的孩子提供的一个社区。 36
  37. 37. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 中国移动于2012年8月以2.15亿美元的价格购买iFlyTek15%的股份 37
  38. 38. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 中国移动于2012年8月以2.15亿美元的价格购买iFlyTek15%的股份 性感的数据与枯燥乏味的声音:中国移动(唯一不提供iPhone 的运营商)以2.15亿美元(14亿美元的估值)获得安徽iFlyTek (安徽科大讯飞信息科技)15%的股份,用以开发 Siri-like软 件和应用程序 iFlyTek将促进低成本的智能手机小米即将到来的Mi2 于1999年由刘庆锋建立。刘庆锋曾是联想创始人柳传志的 门下徒弟之一。iFlyTek专注于为企业开发文本-语音软件如医 院、学校、电信公司、银行,在汉语语音技术市场拥有超过 80%的市场份额。其业务的最大部分是销售教育软件,如学生 英语甚至普通话的发音软件。它可以大声的阅读文字,就像谷 歌语音,它可以转录对话。它可以识别英国英语,美式英语,普通 话和广东话,目前正在建立一个数据库就像DNA和指纹,可用于 国防或反恐计划。 中国制造商、运营商和开发商结成战略联盟,去抵抗在中国 的苹果Siri 38
  39. 39. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 Rakuten 乐天市场购物网的CEO Hiroshi Mikitani 三木谷浩史 : 我们50亿美元的销售额有四分之一来自移动 三木谷浩史说,移动正在以每年百分之300到 400的速度增长,他认为乐天市场购物网的移 动交易量百分比能达到一半的目标仅在“几年 的时间里。” “别担心你的竞争对手,只要关注提 高自己的竞争能力。” 2012年10月20日在Y Combinator的新兴公司学校 39
  40. 40. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 韩国NHN LINE App 短信聊天应用如何M: 1亿用户 + 贴纸商店 4月26日:贴纸商店以世界各地的 人物形象作为特色。用于用户之间 的聊天,作为大型的emojis。每周在 一个有限的时间内发布新的贴 仅8月销售额为380万美元 40
  41. 41. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 KDDI在2011年7月以1920万美元收购Nobot VS 新加坡电信以3.2亿美元收购Amobee 2005年5月 2009年4月 US$19.2M US$321M 2011年7月 2012年3月 41
  42. 42. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 KDDI在2011年7月以1920万美元收购Nobot VS 新加坡电信以3.2亿美元收购Amobee 首席执行官 Kiyotaka Kobayashi 42
  43. 43. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 稻盛和夫的商业王国不仅KDDI,也包括 Kyocera!自适应企业集团Keiretsu Motex’s Shinsuke Takahashi 10月17日:Kyocera以1.27亿美元 收购Motex Motex:占日本企业网络安全软件 市 场 的 30% 市 场 份 额 , 拥 有 超 过 540万(6300家公司)名客户 为Android智能手机和平板电脑的 LanScope安全系统 43
  44. 44. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 稻盛和夫的商业王国不仅KDDI,也包括 Kyocera!自适应企业集团Keiretsu 44
  45. 45. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 以1百万美元购买谷歌? ? 谷歌创始人拉里· 佩奇和谢尔 盖· 布林 雅虎首席执行官特里塞梅尔 98年9月: 拉里佩奇和谢尔盖布 林博士正在斯坦福读他们的博士学 位,没有时间去进一步发展他们的搜 索引擎算法。他们决定以1百万美 元出售他们的程序。 EXCITE首席 执行官乔治贝尔笑 了起来,并坚决反对他们。当 Kleiner Perkins 的 Vinod Khosla 协商交易降至75万美元,贝尔仍然 拒绝了。 雅虎也拒绝了。 2002: 雅虎提供30亿美元。 激发首席执行官乔治贝尔 Kleiner Perkins’ Vinod Khosla 45
  46. 46. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 如何避免这样的情况? “五十亿美元, 七十亿, 一百亿。 我不知道他们真正的价值 - 你也 不知道。没有什么该死的方法我 们会这么做!” - 雅虎前任首席执行官特里塞梅 尔在2002年他们提议30亿美元 收购谷歌遭到拒绝后给予谷歌的 恶评。 46
  47. 47. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 无聊的Facebook和交友中心吗? 扎克伯格创建Facebook最初是去比较和对 漂亮女孩进行评等级;“热与否”(由James Hong和Jim Young在2000年创立并且在2008 年以2千万美元卖出公司) 扎克伯格侵入哈佛计算机网络的保护区获取 ID图像 安德鲁Conru在2007年12月以5亿美元的价 格向Penthouse传媒集团(销售超过2亿美元) 47
  48. 48. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 半途杀出程咬金咋办?YouTube: “自发式”战略和随机应变 YouTube的起点是一个视频约会网站称为“Tune In Hook Up”,启发来自于“热或者不热”。这个想法没有 成功, 但它奠定了更强大的另一个想法的技术基础。 在两个创始人查德赫尔利和史蒂夫陈在他们参加一个晚宴后无法电子邮件一段视频后,在第三个创始人Jawed Karim,找不到珍妮· 杰克逊的超级碗“走光”视频后, 这三个人都有了一个短暂的连接想法: 如果有一个网站,你 可以上传视频和任何人都可以看到他们的视频呢?YouTube在2005年2月14日推出了,然后成功了。在这18个月 后谷歌以16.5亿美元买下它了。 当我们听到像这样的故事,他们让我们感到惊讶, 因为我们倾向于相信一个伟大的公司肯定是从一个好的想法 开始的。我们一般都认为这个思想背后的想法正在以精心计算和深思熟虑的方式实施着。在这地方拥有一个计 划意味着我们可以模仿他们的方法但是在这种情况下,YouTube的方式将意味着启动一个没有价值的交友网站。 这似乎是一个错误,有些谨慎,逻辑思维将使我们能够避免这些错误。但推出一些 - 甚至一个没价值的交友网站 正是我们应该做的, 只要我们随机应变, 采取‘自发式’战略 (Emergent Strategy),就可以改变我们的轨迹。 48
  49. 49. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 亚马逊的杰夫· 贝佐斯:善良比聪明更可贵 贝佐斯:“聪明是一个礼物。善良是一种选择。” 贝佐斯对他的祖母说:“每抽一支烟,就会夺走你生活的两分钟。在这两分钟里, 你已经 丢失了你9年的生命。” 他的祖母大哭起来。他的祖父把车停在路边, 对他说:“杰夫,有一天你会明白,善良比聪 明更可贵。” 49
  50. 50. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 善待员工的投入和奉献:大卫· 维斯的故事 “在历史上Windows 3.0是最成功的软 件项目,一个月销售量超过1000万张, 并且它直接导致微软成为今天这样的。 大 卫 负 责 大 部 分 的 成 功 —— 如 果 Windows 3.0没有在保护模式下运行 Windows应用程序,那么它就不会是确 切懂得完全的成功。” - 微软的拉里· 奥斯特曼在2005年2月的 “告别一个伟大的人” Windows 3.0 1990年5月22日推出。发展大蓝图犹如中国新加坡? 步骤1: 创建一个平台软件,一个每个人都必须运行的软件。 步骤2: 创建软件如办公套件,Outlook。 步骤3: 发布升级的软件。 依偎IBM OS/2的策略: 宁可寄篱于强大的行业巨头下而生存,也好过自己孤单薄弱。比尔盖斯的兄弟鲍尔默 积极游说将Windows工程完全终止。 IBM是微软的救生筏: 如果公司已经意识到微软可能把Windows作为某 种对冲形式继续工作, 那么他们可能已经被收回。这将会是一场灾难。伟大的策略并不是基于什么是合理的。 相反, 它们都是基于什么使你们与众不同。 大卫·韦斯和穆雷萨金特在周五7点聚会的故事 50
  51. 51. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结# 1 需求 ≠ 收入 51
  52. 52. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结# 2 山重水复疑无路 柳暗花明又一村 吸星大法走火入魔 VS 自发式战略 52
  53. 53. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结#3 牢记并重新点燃 那股创业精神和那些足膝纵横论的夜晚… 53
  54. 54. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结#4 利基市场延生成为主流市场 54
  55. 55. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结#5 自我更新、自我创造性破坏, 才能在竞争中处于优势 或被他人破坏! 被竞争者埋葬! 55
  56. 56. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结#6 连巨头都在做, 找麻烦何太急? 连巨头都做不到, 找麻烦何太急? 56
  57. 57. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结#7 从世界和适应中学习 57
  58. 58. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结#8 “地方化” 以“货币化” Localize to Monetize 58
  59. 59. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结#9 人们遵循的是“共同目的”, 而不是“你” 59
  60. 60. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结#10 “枯燥乏味”也可能是“性感”! 60
  61. 61. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结#11 利用日本的资产/技术 61
  62. 62. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 快速总结#12 善良比聪明更难 当评估别人和科技时要善良 善待勇于投入和具有奉献精神的员工 62
  63. 63. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 克莱顿克里斯坦森会见安迪· 格鲁夫 现在的状况已迫在眉 尖。我们只为你提供 十分钟。告诉我们你 的研究对英特尔有啥 意义, 那我们才可以继 续做我们该做的事。 然后我向他展示了一个我的破坏理论的图我解 释说, 破坏发生在一个竞争对手以低价的产品 或服务进入一个市场, 大多数行业人士认为其 是劣质的,但是新的竞争对手使用技术和它的 商业模式不断改善其提供的服务直到它足以满 足顾客需要。 安迪, 我不能告诉你, 因为我对英特尔知之 甚少。我唯一能做的 就是首先解释理论; 我 们可以通过提供理论 的透镜看看公司。 63
  64. 64. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 克莱顿克里斯坦森会见安迪· 格鲁夫 我已经了解你的模型及 理论。只需告诉我们它 对英特尔的意义。 我告诉这个钢厂行业中的故事, 在这个故事 里纽柯和其他小型钢厂扰乱了综合钢厂巨 人。这个小型钢厂开始以市场的另一最低 端 (钢钢筋或钢筋进行进攻)然后一步一 步地移向高端(钢板)最终推动了传统的 钢铁企业破产。 安迪, 我仍然不能。我 需要通过一个非常不同 的行业来描述这个过程 的工作,那你才可以想 象它是如何运作的。 64
  65. 65. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 克莱顿克里斯坦森会见安迪· 格鲁夫 我懂了。这对英特 尔意味着… …安迪· 格鲁夫就开始解释什么将会 成为该公司的策略,在市场的底部 推出低价赛扬处理器。 如果我曾试图告诉安迪· 格罗夫他应该如何看待微处理器 业务, 他会将理论的意境囫囵吞枣。关键是不要告诉他该 去想什么,而是如何去思考。然后他以他自己的方式达 到了一个关于去做什么的大胆决定。 65
  66. 66. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 克莱顿克里斯坦森会见美国国防部长威廉· 科恩 您能来华盛顿与我 和我的工作人员就 您的研究谈话吗? 66
  67. 67. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 克莱顿克里斯坦森会见美国国防部长威廉· 科恩 当我解释迷你米尔斯从底部的钢筋上削弱了传统的钢铁产业时,休· 谢尔顿 将军,美国参谋长联席会议主席,拦住了我。 这是苏联,他们不是 敌人了。 我们钢筋是当地治安 行动和恐怖主义。 一切关于我们做的工作都集中在高端问题;苏联就曾 经是这样的问题。 67
  68. 68. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 卓越企业家用“异样”的眼光看待问题 VS TBU “Co, co, vai chau rat ngheo nhung khong bi suy dinh durong!” 复杂的问题在动荡不安的世界中何其多:营养不良普遍存在。 贫困、真实。卫生设施不良, 真实。脏水, 真实。真实的但无用的(TBU)。 “实实在在的钱和食物有吗?”VS 积极的越轨想法:“是的, 是的, 有一些从非常、非常 贫困家庭的孩子也是营养良好的人!” 想法/无形的力量 + 实地观察 + 正向偏差者的力量 = 实际解决方案和翻倍回报! 220万孩子得救了。 68
  69. 69. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 保顿: 我们的社会使命 “如果新加坡可以在接下来的 半个世纪里培养10个1000亿美 元的公司和50个200亿美元的” 狮子企业“, 那么一个2万亿美 元的GDP经济很可能是可以达 到的, 甚至有可能超越英国, 其 前殖民者。” - 保顿, 新加坡商业时报 (2010 年12月30日) 69
  70. 70. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 周玉琴 ,她的祖父Tan Sri Tan Chin Tuan的梦想和远景 “在生活中,就像Tan Sri经常提醒我们,它是长期的, 真正重要的。正是这种能力来维持一个凝视前方的 明智的视角,让许多人谈论Tan Sri 作为一个人的远见 正是这种远见和问题能力现状,促使他在1944年寻问 Tun Tan Siew Sin, “为什么我们不能有一个中国 ‘Sime Darby’或‘Cold Storage’?因此, Tan Sri 梦想新加坡的大型企业, 更多于中国沿着船码头的小 型 ‘ chops ’ 。 就 是 这 个 梦 想 , 造 就 F&N, Great Eastern Life, Malayan Breweries, Raffles Hotel, Robinsons, Straits Trading Company 和 Wearne Brothers等公司的战略股权收购。” 在Tan Sri Tan在华侨银行从1945年到1983年的任 期内,华侨银行的股东的股票在38年内上涨了约77 倍——在28年内又上升了20倍约240亿新币。 70
  71. 71. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 知道如何让业务扩大1000倍 非常亲密的沃尔顿家族,他们保留其在沃尔玛 50%左右的股权 以仅仅10万美元的投资作为沃尔玛零售商的一个企业家或投资者,那笔钱的价值将 会自1972年沃尔玛上市后的在今天翻倍成1亿美元。 “狮子企业家”山姆· 沃尔顿和他的团队在40年内是如何实现将沃尔玛规模扩大将 近1000倍, 超过1800亿美元的市值, 其持续了为他们的客户、员工和社会的超过 9000家连锁店的距离, 产生4190亿美元的全球销量? 当他在1966年只有他的第五商店时,一个积极向上的山姆· 沃尔顿参加了一个研讨会, 给出了小城镇的商业创新的想法和有价值的友谊,这将改变和扩大他的商业模式。 71
  72. 72. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 项目计划:扩展企业进入Multibagger跨国公司 1) 早上第1部分: 吸星大法,先行散功 - 10个业务原则 +“狮子企业家 X 狮 子基础设施 X 狮子股东 = Multibagger” 2) 早上第2部分:家族企业和“狮子股东” 3) 下午第1部分:“狮子基础设施”:12个商业模式和盈利模式 + 在商业模式 的创新临界点 4) 下午第2部分:“狮子企业家” 请在任何时间舒适的提出质疑! 72
  73. 73. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 超过50个公司的案例研究 73
  74. 74. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 在一天结束的时候,你的一个实用的框架 “第一个规则是,如果你仅记住孤立的事实,那么你不能真正知道任何事情 和尝试把他们找回来。如果事实不是挂在一个理论的格子上,你就不能以任 一个可用的形式拥有他们。” – Charles Munger, 带有Buffett Berkshire Hathaway的联合主席 Q:在该死的权利里,查理说他会教授金融基于一百年左右历史的公司,或者已 经做得很好和做得很差劲的公司。 Munger:我不知道为什么人们不做它。那就应该是这样的教导。哈佛商学院 教授也曾经这样教授,然后停止了。我想做一个案例研究,为什么他们停止了。 我想我能成功地猜测,这是践踏在其他学科领域上的商业历史的进程。 案例多是别有用意的。用一个实际的心理框架, 你可以快速地剪断杂波合成的 新信息,创造价值, 并使其符合你自己的情况, 一个急需的批判性思维技能在 这个不确定性的世界里转化为有效的决策。 74
  75. 75. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 让你的心胸开阔: Reebok Pump源于IV袋 ( 静脉滴注 ); 10亿美元销售 75
  76. 76. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 狮子企业家 X 狮子基础设施 X 狮子股东 = Multibagger 狮子企业家 X 狮子基础设施 X 狮子股东 = Multibagger 为什么两家公司在类似的工业带有每个相同的绝 对收益的大小很大的不同在于其市值即他们有不同 的P.E.(“价格/收益”)的比率? 为什么销售、利润和有形资产增长并不一定转化 为市值增长? 如何创造一个独特的、创新的、可伸缩的“商业 模式”? 为什么“狮子股东”关系着企业的扩展? 在阶段1换挡 阶段2或面临 瓦解的风险 Oak Tree: Multibagger 跨国公司 “业务做的越大,事情越容易!” “解开业务的估值的秘密!” 时间 (年) 阶段I 阶段II 阶段III 阶段IV 76
  77. 77. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 财富500强?“做大”= 企业规模持续升值? “我们的目标是到2006年成为《财富》 500强。” -海尔在1995年宣称。海尔52亿新元的市值等同 于Whirlpool的市值。惠而浦是一个百年公司, 比 欧洲的家电冠军企业意黛喜大6倍(1975年成立)。 …在6个月内,至少30个其它中国企业为自己设定 一个类似的目标。从1996年起,加入了财富500强 成为许多中国企业家的梦想。 在1993年由三星的李健熙实施了手机燃烧仪式(那 时值1500万美元),用来演示承诺的质量。在1987 年他的父亲李秉喆死后(李秉喆执掌了差不多50 年),李健熙接管了家族企业。自那时以来, 23年 来的销售增长翻62倍, 达到1700亿美元。 大宇,成立于1967年,被认为是他们 的榜样,是从一个小到大的贸易公 司,1万美元的资本, 在30年内成为第 二大企业集团, 这是当时仅次于现代, 其次是LG和三星。 77
  78. 78. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 企业规模持续升值不是关于“大小”或增长有多么迅速 健力宝、被称为“东方神奇的水”,是那时中国的“可口可 乐”——李宁是其中的大股东。 股 权 纠 纷 ! “收购不成,没有可惜,只有遗憾,如果有可惜的话,那就是-如果好好经营、整 合健力宝,它会是座金矿。这不是我不够冒险,冒险要有个程度,千万不能因 冒险,而付出惨痛的代价。” - Popiah King薄饼皮大王魏成辉回顾当年第一家食品, 以小吞大的姿态,准备动用30亿元人民币,收购有“中国魔水”之称的健力宝。 山东秦池的老板成为“标王”,投标数目是 321211800元人民币。 标 王 : 一 鸣 惊 人 ? 一 鸣 呜 呼 ? 78
  79. 79. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 企业规模持续升值不是关于独家经营或第一个吃螃蟹者 98协议 柯达(Kodak): ”在中国,唯我独尊”! 朱镕基:好! 79
  80. 80. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 百年品牌 = 企业规模持续升值? 毛泽东: 王麻子、东来顺、全 聚德要永远保存下去。瑞蚨祥、 同仁堂一万年也要保存。 头顶马聚源 身穿瑞蚨祥 脚踩内联升 腰缠四大恒 吃在全聚德 喝茅台五粮液 中国第一个五星旗是 由瑞蚨祥制造的 80
  81. 81. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 企业规模持续升值绝对不是得到一个“庄家”! 陷入流沙,万劫不复 20x!? 不是不报, 是时辰未到! 谁 是 庄 家 ? 空手套白狼 老鼠仓 坐庄容易, 出货难。 27x!? 草船借箭 黄雀伺后 与 庄 共 舞 ? Xinjiang D’Long (新疆德隆系): “中国的通用电 气”,也是中国1号“庄家”。当该集团在 2004年倒闭(“中国安然”)时, 其1000亿人民 币的债务造成中国的金融体系摇动。 巧舌如簧 81
  82. 82. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 企业规模持续升值不是关于“大小”! 独孤求败 VS 武林至尊 82
  83. 83. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 企业规模持续升值不是关于“大小”! “山姆, 你真的想要这个公司变成 多大? 你的计划是什么?” - Ferold Arend, 沃尔玛的第一任 操作副总裁和其后的董事长,不 久后在沃尔玛工作 “Ferold, 一切都顺其自然吧。 如果我们可以用我们自己的钱 一起成长, 那么我们也许需要添 加一个或两个商店。” 83
  84. 84. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 沃尔玛: 1000倍在40年完成! (一个10万美元的投资变成了1亿美元,或1000美元就是1百万美元 = 平民可以扩展财富!) 毛泽东:农村 包围城市! 商店 销售 (百万 美元) 每家商店的销售 额(百万美元) 市值 (百万 美元) 1960 9 1.4 0.15 1970 32 31 0.97 OTC 1972 51 78 1.5 IPO: 195 1974 78 168 2.1 1976 125 340 2.7 1978 195 678 3.5 1980 276 1,200 4.3 2011 9,230 419,000 45.4 >180,000 84
  85. 85. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 增长可持续吗? 85
  86. 86. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 “越大越简单”: 一切皆因有狮子基础设施! 86
  87. 87. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 沃尔玛的灾难性的图表… (1972年上市到1977年) 山姆沃尔顿:“我和其他人一样喜欢玩。我不得不承 认, 回顾1974年, 我是非常想把更多的时间为花在自己 身上, 退后一步, 让罗恩· 梅耶和其他家伙经营公司, 而 我去享受生活。自从1945年我第一次已开始零售业, 我开始退出业务。” 对于企业家和投 资者的诱惑 87
  88. 88. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 大型跨国公司拥有所有的资金和资源 = 没烦恼? (一) 然后发生了什么事(1974年)在沃尔玛的历史上是一个时期, 今天讲这 些我仍然是最不舒服的讲话。我意识到我已经把公司一分为二, 建立 了两个派系[Ferold艾伦和罗恩· 梅耶],他们开始彼此激烈竞争… 公司正朝着错误的方向发展。所以最后我在1976年6月的一个星期 六,也是我已经放弃了主席的工作30个月后,称之为[Ron]…并告 诉他我想回来担任董事长和首席执行官, 给他另一份工作——副主席 和首席财务官。我的提议没有被罗恩接受…在公司的传说, 这一事件 被称为“星期六之夜大屠杀”。随之而来的成为“出埃及记”。首 先, 整个集团的高级管理人员,曾经是罗恩团队一部分——我们的财 务长, 我们的数据处理经理, 这个家伙是经营我们的分销中心——所 有人都从他身后走出来。你可以想象华尔街对于该事的感觉如何。 很多人立即给我们写信了。他们认为, 随着他们这些年走来, 我们没 有拥有管理公司的团队。他们假定罗恩· 梅耶和他所有的人是我们会 做的很好的原因, 他们忽略了我们已经到位的所有的基础功能, 我们 所有的原则: 保持我们的成本下降, 教授我们的伙伴来照顾我们的客 户, 疯狂工作及奋发而上的精神。 88
  89. 89. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 大型跨国公司拥有所有的资金和资源 = 没烦恼? (二) Lee Scott讲述一个关于卡车司机的故事,那 个司机开车去找山姆沃尔顿并且向山姆要求解 雇他。山姆将Scott带到他的办公室, 问他是否 认为他能够改变, 他说, “是的先生, 我想我可 以.” 然后Sam让斯科特感谢了每一个卡车司机, 因为他们给了他使用“门户开放”计划的勇气, 员工可以关于任何他们不满意的事联系 CEO,“这是我们的链接我们伙伴的命脉”。 - Lee Scott沃尔玛第三任CEO(2000 -09年); 于1979年首次加入沃尔玛 89
  90. 90. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 沃尔玛的临界点: 1976/8和1992(2000 ?) 我们也很想推荐购买股票…然而,不幸的是, 公司的未来似乎不确定,我们认为沃尔玛是 其中一个运营障碍风险的阈值公司。 ——玛亚历山大,华尔街分析师,77年1月 1/31/01 销 售 $331bn 1/31/93 销 售 $90.5bn 获 利 $3.2bn 1/31/97 销 售 $140.8bn 1/31/11 销 售 $571bn 获 利 $10.9bn 获 利 $22.2bn 获 利 $3.8bn 90
  91. 91. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 沃尔玛:再创高峰… 91
  92. 92. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 曾经称霸的“蓝光特别”凯马特 (2002年1月22日) “我想我是成功的, 因为我听从好的建议…我无时无刻都 在工作--每天我工作不只有八小时, 有时甚至18个小时。 当一个人开始在底部学习, 一切都会变得容易。” -勤劳和节俭的SS Kresge(凯马特的先驱创始人) (1867 1966), 任期到1924年他的资产在今天相当于大约65亿美元 92
  93. 93. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 沃尔玛: 狮子团队 “我擅长让所有能弥补我短处的人才围绕著我。比 如有处理刚开始的增长爆炸的专才。如果我没有追 逐那些人, 而是继续按部就班, 那么在70年代我们 就会在某个地方崩溃, 或者我们当然不能能够实现 我们在80年代难以置信的扩张。一直以来, 在我们 最关键的时候,沃尔玛的历史一直都有拥有合适的 人在进行合适的工作。” - Sam Walton 93
  94. 94. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 任人唯贤:建立一个团队, 让合适的人做合适的事 “但是直到David Glass最终同意,并且在1976 年进入董事会后,我才认为我们真正掌控分销 系统的技术。他负责构建我们今天使用的复杂 的和高效的系统…多年来许多人一直在做贡献, 但以我们拥有今天的成就,David Glass 必须 独占鳌头。” 沃尔玛的David Glass = 三国的诸葛亮吗? “大卫对自动分配有一个理想: 由计算机将我们 的商店和我们的供应商联系起来。他着手从1978 年开始在瑟西、阿肯色建立这样一个系统… 从David Glass1976年进入董事会以来, 他鼓吹我 投资系统。谢天谢地, 他是如此有说服力。” 94
  95. 95. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 问题(一) 如何化解来自其他同事对David Glass 的紧张和冲突——特别是“年长者”和“更 有经验者”? 如何让他们融洽的合作? 95
  96. 96. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 问题(二) 愿意委托责任? 如何确保David Glass诸葛亮不会毁灭一切? 任何起落架/安全网/风险管理系统? 承诺投资——投资大、持续周期? 96
  97. 97. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 沃尔玛: 在艰难的行业中依靠科技知识扩展 100 $340M 1977 IBM;电子收款机; 来自供应商的电 子订单 $1B 1983 条形码;商店是由 卫星联网的 1992 零售链接 1975 商店 销量 1979年销量 $10B 销量 $100B Kmart在70年代和80年代是更大者。 忙着收购德克萨斯Furr自助餐厅,Bishop自 助餐链, 比萨视频游戏厅,Payless药店,体 育权威和OfficeMax作为其留存收益的销售点 80年代末, 凯马特在其操作的功能上至少落 后沃尔玛十年。 当凯马特远远的落在了后面时, 它对于外部 的核心增长平台的需要成为一个自我实现的预 言。 沃尔玛现在收集比在私营部门任何人更多的 对消费者的数据。沃尔玛挖掘这个数据转化为 可实施的商业智能, 以确保消费者有他们想要 的产品, 当他们想要他们的时候, 以合适的价 格购买他们。 例如, 他们认识到,在一个飓风之前, 消费者 囤积食品,不需要烹饪或制冷。 1995年销量 97
  98. 98. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 技术助力竞争优势的提升 98
  99. 99. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 “非触屏”领域的创新 99
  100. 100. 狗狗能成为时尚达人 Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 100
  101. 101. 甚至面向阿根廷的儿童! Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 去年销售5千件 今年销售1万件 101
  102. 102. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 IT投资“杀死了”凯马特 (在2000/01砸了20亿美元,2002年宣布破产); 关键是融汇贯通,将集成技术转化为商业模型来达到精通 山姆沃尔顿:“…我们作为一个公司已经领先于大多数在投 资于复杂的设备和技术的其他零售商。有趣的是, 在沃尔玛 的每个人都知道, 我已经尽我所能努力学习所有这些支出技 术。所有这些家伙喜欢谈论我是怎么从未想要任何的技术, 以及它们如何不得不放下他们的生活来得到它。事实是, 我 确实想要它, 我知道我们需要它, 但我只是没法说,“好吧, 当 然, 花你所需要的。”我一直质疑一切。这对我来说很重要, 让他们认为也许这个技术不像他们想的那么好, 或者, 也许 它真的不是他们承诺的它会有的终结。在我看来他们尝试只 是有点困难并且如果他们认为他们可能有机会证明我错了他 们就会检查到事情有点接近。如果我真的没有想要技术,我 不会冲动的放任支付。 60年代后期,我们已准备好为严重的 增长进行定位。我们有一个我们信任的零售概念, 一个专业 的核心管理团队, 和系统的基础, 这种系统可以促进公司高 效增长的稳如磐坚的根基。” 融汇贯通 –融会贯通综合研究的主题。 宋· 朱熹《朱子全书· 学三》: “举一而三反,闻一而知十,乃学者用功之深,穷理 之熟,然后能融会贯通,以至于此。” 沃尔玛与供应商共享其信息以换取 更大的折扣,实现EDLP整合商业 策略, 然而凯马特进行简单的“投 资”和无目的的“收集数据”! 102
  103. 103. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation “在新加坡和苹果狮子的基础 《竹经:经商经世离不得立根创新》 设施建设过程中涉及到的投资 的规模和投资的恒定…让效仿 者豺狼感动泄气。” - 保顿, 新加坡商业时报2010年 6月10日 百炼成钢: 晋· 刘琨 《重赠卢谌》“何意百炼钢;化 为绕指柔。” 十年磨剑剑成锋: 聚实力,厚积薄发。 103
  104. 104. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 第一到第四阶段:阶段1换挡成阶段2或面临瓦解的风险 私募股权融资 小到中型市值 PEG = PE/ Net 收益增长 1.0 2.5 0.8 1.5 0.4 1.0 0.2 0.5 微小型市值 2.0 0.6 中到大型市值 基本 PEG = PE/ ROA 当公司继续从根本上取 得漂亮的成绩, 公司和 PE重新认定;PEG再次 爬回 公司上市 阶段 I 公司由狮子企业家创办; 不完整 3-5 阶段II 7-12 骑涨潮, 利基市场潜力转换 到大众市场; 收益操作杠杆 尽管公司为现金流 “挤牛奶”时, PEG 相对稳定 阶段III 挤牛奶/关注ROE; 获得财务杠杆 增长放缓, 但PEG仍然由于 “主导”因素在爬升, 导致 市值的稳定 时间 (年) 12-20 阶段IV 50 优势/持续经营, 构建持 久; 良好的股息收益率 104
  105. 105. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 在1992年4月山姆沃尔顿去世后沽空沃尔玛? 购买凯马特? 105
  106. 106. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 在山姆沃尔顿去世后的沃尔玛: 教训是什么? 诸葛亮道: “必复有贤,而后可死”。良相良将去世后,培养和选拔非常合格的旭人认,一直是中国用人制度中,最困难,也 是最重要的环节,因为它事关大局,甚至关乎一朝一国的兴衰成败。所以,宋代大文学家苏文在其《管仲论》中,对管仲这历来 被称赞的王佐之臣,进行了深刻敏锐的谴责。原因就是管仲死之前没有为齐桓公选好辅佐之臣,结果齐恒公这个春秋五霸之一, 在管仲死后,被妖邪之臣困死宫中,齐国大乱。苏文认为,“功之成,非成于成之日”, “祸制作,非作于作之日”,齐桓公在管 仲死后的大乱,实际上是有管仲开始的。管仲将死的时候,没有能向齐桓公举荐一个称职的人来代自己,最后导致齐国由强变弱 的根本原因。卫国的丞相史鱼在临死的时候,因为没有向卫灵公推荐贤能,所以他嘱咐自己的儿子自己死后不要下葬,而是把自 己的尸体放在门外。卫灵公前往其家致吊,见史鱼的尸体露呈与户外,觉得很奇怪,就问史鱼的儿子。史鱼的儿子就说:“先父 临终前说他生前不能举荐能才,活着时不能辅佐好君王,所以要以死来诤谏这件事。” 卫灵公听后愕然失容,听从了史鱼的死 谏,保持了卫国的安宁。汉代的宰相萧何,临死前举荐一向与自己不和的曹参为自己的续任者。曹参做了在宰相之后,使汉初的 安定政治局面得以延续。 106
  107. 107. Bamboo nnovator 沃尔玛大事记 R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 107
  108. 108. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 我们不让“大”成为增长的绊脚石; 我们要让“大”成为如虎添翼的秘密武器。 108
  109. 109. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 我们能做那些别人不能做 或不会去做的事情 109
  110. 110. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 挤出效应吗?新Multibaggers填补壁龛; 狮子在每天出生 110
  111. 111. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 挤出效应吗?新Multibaggers填补壁龛; 狮子企业家每天诞生 111
  112. 112. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 挤出效应吗?新Multibaggers填补壁龛; 狮子在每天出生 112
  113. 113. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 Pfizer的Needle-Free, Inhalable Insulin Vs 生态系统创新 每年糖尿病的总成本= 2000亿美元 09/10年的年销售额为15到20亿美元 Exubera有3年的提交期 FDA在2006年1月同意 07年10月:销售额1200万美元 28亿美 元亏顺 113
  114. 114. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 把视野扩展超出“公司”的小框框到“生态系统” 药物开发 药品生产 盲点在哪里? 付款者/ 保险人 可吸入性胰 岛素产品 病人 设备开发 调节器 销售 力量 医生 设备生产 绿灯 黄色光 红灯 114
  115. 115. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 把视野扩展超出“公司”的小框框到“生态系统” 药物开发 药品生产 “如果我们构建它, 他们会来” Vs “如果我们构建它, 他们将是如何找到这里来的?” 付款者/ 保险人 可吸入性 胰岛素产 品 病人 设备开发 调节器 内分泌学家 肺功能 测试 内分泌学家 设备生产 绿灯 黄灯 红灯 115
  116. 116. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 索尼的阅读器与亚马逊的低技术含量的Kindle • 电子阅读器中的兰博基尼,图书行业的iPod • 存储、搜索、更好的可移植性 • 先发优势:在2006年Kindle的发布早10个月发布 116
  117. 117. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 索尼的价值生态系统 E Ink屏幕 其他组件 盲点在哪里? 索尼阅读 器 零售商 终端客户 出版商 连接:通过USB电 缆传输进行PC到 阅读器的转化 索尼DRM Sony Connect.com 作者 绿灯 黄灯 红灯 117
  118. 118. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 亚马逊的价值生态系统 连接:无线网络 亚马逊DRM和其他 组件 作者 亚马逊的 Kindle 出版商 绿灯 Amazon.com 黄灯 终端客户 红灯 118
  119. 119. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 亚马逊: 短期牺牲 + 不确定性 亚马逊由一个违反直觉的零售模式通过对出版商参与人的补贴为出版商增加 了相对的收益。按行规, 书店支付出版商每本书的列出的价格的一定比例来收 购一个标题, 然后卖给他们的客户来获利。 如列出价格= $25,出版商要价50%, 书店支付$12.50. 如果书店以其列出价格 的20% 即$20出售,那么他将获利 $7.50. 亚马逊: 向出版商支付50% or $12.50 , 但是以$9.99卖出, 这样每本卖出的书 就损失$2.51. 启动电子书生态系统, 亚马逊牺牲一些电子书的利润,但它能够提前让它回到 了出售其399美元的Kindle,每个赚200美元。 问题: 七伤拳:先自伤。在不确定的情况下先亏损。并持续,大量的输血。 你敢吗? 119
  120. 120. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 《挺经》总结: 原则 1 祝贺你, 到目前为止是成功的! 然而, 狮子商业模式是可翻倍的! “百尺竿头,更进一步”, 出自一则佛教典故。宋代高僧景岑《景德传灯录》 120
  121. 121. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 《挺经》总结:原则2 快速增长 ≠ 企业规模持续升值 做大 ≠ 企业规 模持续升值 获取或成为“庄家”≠ 扩展 121
  122. 122. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 《挺经》总结:原则3 小富即安? 在狮子基础设施建 设之前,总是很容 易安于现状、小富 即安,渴望退回到 “享受生活”。 122
  123. 123. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 《挺经》总结:原则4 狮子的旅程就像 一个曲棍球棒! 必须忍受和牺牲、忍辱负重、任重道远, 因为等待是值得的! 123
  124. 124. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 《挺经》总结:原则5 无论是中小企业或跨 国公司 = 欢迎加入恐 怖的这个俱乐部! 只有 偏执狂才能生存 “一旦征服了你的恐惧你就会有自己分享的的高位。你是在和一 个怪物生活。恐惧感是每一个有任何人在任何地方,任何时间开始 的商业的一个必要部分。这意味着,对于每个存在的公司,有,或者是 一些可怜的灵魂,为所有受益人生了恐怖的十字架。我自己的信念 是来处理这些恐怖并且去适应它的能力是最重要的--是的,必须 的——成功创业要素。我也相信它是孤独的企业家,与他或她的 个人恐惧生活在一起,将生命和兴奋和吸入原本的单调和平凡的 世界。从这个角度来看, 恐怖的俱乐部是一个非常排外的一个。欢 迎。” 124
  125. 125. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 《挺经》总结:原则6 $ $ $ $ 销售和净利润 增长 $ 市值? ≠ 市值增长。 125
  126. 126. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 《挺经》总结:原则7 必须在阶段1换 挡到阶段2或面 临瓦解崩盘的 风险! 126
  127. 127. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 《挺经》总结:原则8 挤出效应? 狮子企业家每天 都在诞生。 127
  128. 128. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 《挺经》总结:原则9 把视野扩展超 出“公司”的 小框框到 “生态系统”! 128
  129. 129. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 《挺经》总结:原则10 (问题!) 不能扩展了吗? 增长中 的失速点? 真是不增长 便死亡? 如何稳健成长? 如何构建狮子基础设施? 越做越大,烦恼更大吗? 还是业务变得更容易? 129
  130. 130. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 《挺经》总结:原则11 (问题!) 拥有狮子的牺牲心, 长期投研团队及科 技,积累知识和不 公平的优势, 才能将 狮子吼的感染力千 里传音,正面影响 社会及世界。 130
  131. 131. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 你确定你要成为一个狮子吗? ! 吃得苦中苦,方为人上人! 从我拿出我的第一笔银行贷款 — 1800美元 去购买在纽波特的本· 富兰克林冰淇淋机时 – 我从来没有真正满意我的债务。但我觉 得这是一个做生意的必要性,我已经很擅长 积累它。当然, 我曾一直从我们的商店经理 和一些亲戚中吸引一些股权投资。因此, 到 1970年, 我们有78个合作伙伴投资于我们 的公司, 这真的不是一个公司, 但32个不同 的商店由不同的人组合拥有的。我的家庭 拥有狮子每一个商店最多的股份, 但是海伦 和我都还在注视着我们的债务-价值数百万 美元的股票。我从不凝思负面,但债务沉重 的打击我。我一直在想, 我们会沉没。也许 这就是成长在经济大萧条时期遗留的抑郁 症, 但我想以最佳的方法来摆脱债务。 作为企业家的孩子, 我们都尝试以各种职务 为公司打工。当我五岁时,我已经在糖果 柜台背后或运行的爆米花站工作。工作就 是生命的一部分, 而且我们在餐桌上的谈话 中总会提到工作。我们听到了很多关于开 新店需要负载累累的信息。我听了总是很 担心。我记得对着我好友哭诉着说,“我不 知道我们要做什么。我的爸爸已经欠了那 么多钱, 但他任然不放弃开新店。 - Alice Walton 131
  132. 132. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 你确定你要成为一个狮子吗? ! 吃得苦中苦,方为人上人! “没有炒作或大肆宣扬, 史蒂夫· 乔布斯一直在悄然确保他心爱 的公司基业长青”。 - 《财富杂志》, 2011年9月26日。乔布斯在2011年8月24日辞 去CEO 132
  133. 133. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 卓越的团队犹如狮群,谋划在先而群起攻之,以捕获更大的猎物。大的战利品意 味着更多的食物得以分配予大众。他们与志同道合者歃血为盟,并以其王者风范, 感染和吸引着一班敬仰他们和乐于共谋大业的能人志士。 133
  134. 134. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 狮子企业家的团队:新加坡Inc 吴庆瑞博士在1960年走访裕 廊工业区。这个无前途的沼 泽被批作“吴的愚蠢”。然 而裕廊工业区变成一个巨大 成功的工程, 在新加坡产业化 进程中扮演重要的角色。 李光耀给吴庆瑞的悼词:“他是我解 决麻烦问题的能手 。我扫平了所有 政治绊脚石, 这样我们一起制定的经 济措施才能。” 李光耀:“韩瑞生, 我 们最出色的常任秘书 …” 134
  135. 135. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 狮子企业家的团队@沃尔玛、@苹果公司、麦当劳、等等…和@贵公司! 135
  136. 136. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 大共银行的Tan Sri Dato’ 郑鸿标 “1966年,鸿标决定自己创业。邱德拨不愿意释放他的门 徒。然而鸿标能够谋求到邱的支持,答应让他带走10个 Malayan银行员工——据说是暂借。当他准备创业的时候, 他已经知道他的金牌团队有哪些人才。他深知党派之争的破 坏性 - 在他创立的银行里, 团队精神是至高无上的。他曾经 度过艰苦的商旅,历经挫折,考验和磨难。那些使他变得务 实的。那些年,他曾涉足锡矿业、旅游、纺织和服装、和房 地产开发,但是没有一门生意是他要寻求的财富。但是他们 都一直是一个陡峭的学习曲线。这就是为什么他不再是一个 独来独往的商人。” -《郑鸿标:一个受过严格训练的银 行》。郑鸿标是大众银行的创始人 Dato’ Sri Tay Ah Lek Tan Sri Thong Yaw Hong Dato’ Lee Kong Lam 136
  137. 137. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 大众银行: 自1967年来升值1500倍,达220亿新币市值 137
  138. 138. 以诚待人是我 生活上坚守不 移的原则. 诚信有多深, PE就有多高! Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 更好的声誉 =更高的PE 138
  139. 139. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 资产负债不匹配? 李超人和汇丰银行、加拿大帝国银行的融资网络 良好的声誉和信誉 关键 链接 融资估值良好 可持续升值增长 扩张和商业机会 利用市场融资 + 与可靠的伙伴合作 李嘉诚理解到融资的重要性。他运用他的融资专业知识进行举债经营。通过汇丰及帝国银行的 融资网络,李超人成就他的房产电信基础建设王朝;长江实业至1972年10月上市以来以仅仅 3.36亿港元市值的起发点,翻倍成数百亿美元的帝国,也令他的股东和资本资助者获益。 超人的秘密: 与合作伙伴分享30%的利润。 139
  140. 140. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 长期融资伙伴是关键; 苹果的4700亿美元市值 苹果的第三个“创始人” “史蒂夫联系的风险投资家开始登门询问。其中 之一就是在Sequoia的Don Valentine。他有几分 嗤之以鼻数落我们的方案。嗯, 他将我们拒之门 外, 但他确实让我们帮我们联系到一个叫迈克 Markulla的人…他表示对与我们融资的方案感兴 趣。迈克还说了他对电脑行业未来的远景。我总 是把苹果电脑想作为一些爱好者想解决模拟工作 或玩游戏的事情。但迈克一直在谈论不同的东西。 他谈到了将计算机引入到普通家庭中的一般人, 在家里做事情,比如像查询你最喜欢的食谱或平 衡你的支票簿。这就是接下来会发生的事情, 他 说。他的想法是把Apple II作为一个真正的家用 电脑。当迈克同意签约的时候, 他告诉我们,“我 们要在两年内成为一个财富500强公司。这是一 个行业的开始。它十年才会发生一次。” – 史蒂夫· 沃兹尼亚克, 苹果第二联合创始人 140
  141. 141. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 狮子 VS 豺狼 狮子  承诺 - 伦理和道德价值观 - 体面地赢得比赛 - 卓越  强大的智慧,对知识和学习的饥渴  在一个“世界级”的机构工作  有创业价值观,是一个“领袖” -富有远见的 -长期关注 -支持伙伴和联盟 -把员工作为合作伙伴 -欣赏“策略——计划——毅力” 豺狼  对伦理和道德没兴趣  只是想赢得比赛  对知识和学习兴趣不大  没有在“世界级”的机构工作 有创业价值观,是一种“幸存 - 短期焦点、机会主义者 - 主要是独自工作 - 把员工作为费用 - 欣赏“战术-足智多谋-诡计” 141
  142. 142. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 李光耀评论“商”为何物 “新加坡人经商时都做 些什么呢? 他们认为建立 了一个商店就是所谓的 经商。建立一个商店或 餐厅,进行买和卖 。他 们还会做些什么? 你看看 我们的历史, 我们都做了 什么?” 142
  143. 143. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 “商务”和“商业模式”:餐厅案例 商店 2011 销售(百万 新元) 100 >250 (est) 143
  144. 144. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 餐饮业务:高固定成本、高资本支出、回报率慢 餐饮业是一个高固定成本的业务;10家新餐馆有9家倒闭。如果一个人勤奋、有能 力而且“幸运”的话,只需要数年的时间平衡盈亏。再加上十年艰苦的工作便能扩展 到10到20家餐厅连锁店。根据餐馆运营商不同的技能和毅力,每个餐厅平均销售为1 到 5百万美元。 二十年后最新利润:“单位 数”。[海峡时报,2011年7 月13日) 商店 销售 (百万 新元) 1991/92 3.6 2011 中餐馆式的管理思维: 大厨走了,咋办? 大厨手艺无法复制? 老板给大厨打工? 1 100 >250  很成功,但是“生意做大反而更加棘手”。  关键的问题: 生意做的越大反而更加容易升值? 144
  145. 145. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 福记食品老总魏东 :看看我的“商业模式”! 魏东:20年的努力工作吗? 更快! 如何? 盈亏平衡量=固定成本/(销售单位价格—变量单位成本) 较低的固定成本,更快的无盈亏? 特许经营人模型——特许经营人花资本输出和 较低的固定成本投资吗? 魏东说不! 增加固定成本,大大的增加! 145
  146. 146. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 魏东和他的“商业模式”:北京奥运餐饮筹备人 餐厅 餐饮承办人 餐厅是“缓慢”的。通过特许经营者减低资本支出以加快增长步伐?相反, 积极的增加资本支出! 2002:中国百万家工厂都吃我福记的便当! + 长期合同 福记当时是第一个在中国经营如此大的规模的企业。 04年12月上市。在4年内从投资者融资35亿港元资金。 魏东个人财富5.15亿美元, 上了福布斯中国首富排行榜 (06年11月2日) http://www.forbes.com/lists/2006/74/biz_06china_Wei-Dong-Yao-Jun_FE7U.html 2008奥运会餐饮筹备者,市值超过20亿美元 146
  147. 147. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 福记的心跳… Apply for provisional liquidation, leaving behind HK$2.2 billion CB unpaid 147
  148. 148. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 福记:尽职调查清单 (Due Diligence); 看不到的才重要! 在房间里的大猩猩: 该观察些什么呢? 机器? 客户? 数字? 148
  149. 149. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 福记:快速增长和巨大的资本支出可能是危险的 “该公司于2004年12月筹集3.1亿港元后上市。然后继续每年筹集资金——— —通过发行可转换债券。四年内它总共筹集资金超过35亿港元。公司赚了多少 钱? 到去年9月的六个月内, 最新的财务报告了, 它只有2.8亿港元的收入。一个 一年赚几亿美元的公一年仍能超过几年内筹集数十亿资金。那么钱都用于什么 了呢? 根据该公司发布的声明, 它主要朝向扩大学校膳食服务设施。许多这些项 目的建设仍在进行中, 因此没有承诺任何投资的回报。现在随着金融危机仍然席 卷市场, 该公司已申请临时清算, 让持有22亿港元的未付债务的债务持有者和股 东不可能得到任何回报。如果投资者曾经考虑过福记它是否扩张过快, 这可能有 助于防止公司的崩溃。但当市场在2003年到2007年的牛市时, 对该公司的扩张 计划几乎没有任何质疑。” -股东角色需要扮演在治理、《南华早报》,09年11月10日 149
  150. 150. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 福记:价值的股票?“. .看起来是健康的和有偿还能力的。” “10月23日毕马威会计师事务所对债券持有人的报告和《南华早报》评论显示, 在过去12个月内福吉已经丧失了其13823名员工中的11000名员工, 并失去了餐 饮合同主要企业客户包括英特尔、沃尔玛和台湾电脑制造商华硕。福记的股票 在7月份以HK$7.20停牌, 因为该公司并未发布年度业绩去年12月的时候,它最 后一次更新了其财务状况的股票市场, 它公布了2.72亿人民币(相当于3.0875亿 港元)的净利润和超过30亿港元的资产价值。但投资者不知道筹备人正面临偿还 问题。当福记去年发布账户时,它看起来是健康的和有偿还能力的。” [还有]在 过去的几年里可能出现通货膨胀的收入数字,”毕马威写道。福记债券从2005 07年度发行总额31亿港元, 说它将使用现金来扩大其在上海郊区的食品工厂并 在江苏和北京建造新设施。去年12月,福记表示, 它有21亿元资产的形式的“ 在 建工程”和一个进一步的13.5亿元的土地和财产。这些不完整的食品工厂, 它们 在工业城市的郊区土地,可能很难改变。福记CCIF注册会计师的审计人员拒绝置 评。”——《南华早报》 150
  151. 151. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 Sysco的故事( 自1970年上市后,市值翻4000倍达到180亿美元) 151
  152. 152. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 Sysco:基于绩效的DNA烘培在正确的开始 无情是为了有情 舍小念 终大义 分散、利润薄弱的行业 大趋势: 女性 阶段1“秘方”= 基于绩效的公平系统DNA:10% +(10%、 15%)+ 3年 安静的执行者: 美国# 4品牌,仅次于可口可乐,Kraft和 Kleenex 阶段2:1995年是临界点 $37B 销售 $18B 市值 4000X 自 IPO 400,000 客户 45,000 员工 152
  153. 153. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 新加坡的 This Fashion 65 在08年顶峰 期的商店 5亿新元 销售高峰 20 现今商店 成立于80年代,一个鼓舞人心的故事:“在1997年, 当 乌节路的租金暴跌时, 很多零售商在该地区搬了出去, 我 们抓住了这个机会来扩大到乌节路区。” 当This Fashion 未能付清17万美元的债务后 (海峡时报,2011年5月4日),公司供应商申请冻 结公司资金及把公司关闭已偿还债务 如果他们没有从第一阶段换挡到第二阶段,那么企业将面临瓦解崩盘的风险 153
  154. 154. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 Ross Dress Less (自1985年上市后,市值翻52倍达到 125亿美元) 154
  155. 155. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 Ross Dress Less (自1985年上市后,市值翻52倍达到 125亿美元) 美国最大的连锁折扣店,拥有998Ross Dress Less和78 dd店面 网络, 在29年内以最小的债务大造79亿美元的销售业绩 “寻宝”格式 + 技术 Stuart Moldaw , Ross 的 创 始 人,Gymboree的联合创始人(被 Bain以18亿美元收购) 155
  156. 156. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 Forever 21:创建于1984年, 30亿美元的销售,2亿美元的利润 Forever 21在1984年在洛 杉矶的第一家店,900平方 英尺, Forever 21的美籍韩裔创始人Chang Do Won和他的女儿们Esther 和 Linda,公司的创意总监和营销主管 第一家店于1984年在洛杉矶建立,销售3.5万美元;创始人Chang Do Won和他的妻子Jin Sook把所有的利润 都投放会业务,每6个月扩建新门店,在1997年达到40家店铺 (新加坡当时有65家店铺!)。Forever 21复制它的 价廉物美的策略,于1995年在洛杉矶以外的城市开设了第一家店铺 没有小富即安,尝试进入第二阶段。2002年, Forever 21成为在洛杉矶50个最大的私人控股公司; 现在全球有 450多家连锁店 Chang以在他的桌上保持一个开放的圣经而著名。在每个Forever 21手提袋底部上面写着“约翰福音3:16” 《观察家报》,2011年7月17日 156
  157. 157. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 H&M 和 Zara 670亿新元 市值 157
  158. 158. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 H&M 和 Zara “时间是需要考虑的主要的因素,大于生产成本。纵向结合使我 们能够缩短周转时间,实现更大的灵活性,减少股票到最低限度,最 大可能的减少时尚风险” 950亿新元 市值 GAP只是“收集数据”: “首席财务官Pollitt要求高度详细的报告, 解释细节。大家认为对 于一个首席财务官来说是过于详细了,比如个人产品的利润或者装饰辅料的成本。它是 创新和灵活的对立面。” 12 天从设计到上架, 或比竞争者更快 12倍 10X;17X 更多的独特的设 计; 顾客每年光 顾店铺的次数 158
  159. 159. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 Hyflux凯发集团: 市值翻14倍,从78千万新元达到 10亿 Jan 03: S$200m SingSpring淡化 水项目 Jan 01: IPO Jun 04: US$80m 天津 淡化水项目 由项目管理转换到 亚洲的综合水专家 159
  160. 160. Bamboo nnovator “经济建设是百端待举; 但须有缓急轻重之分。” - 周恩来《人民政协共同 纲领草案的要点》 R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 “首先是为实现经济的可持续增长建 立了一个狮子基础设施,但是在手头 的多个任务中紧要任务应该优先。” 百端待举, 要事第一! 周恩来,中国的第一位总理(1949年-1976年) 160
  161. 161. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 “21世纪的文盲不是那些不会读和写,儿是那些不会学习、遗忘和重新学习的。” —Alvin Toffler, Future Shock、The Third Wave、 Powershift 等的作者 161
  162. 162. Bamboo nnovator R.E.S.-ilience in Value Creation 《竹经:经商经世离不得立根创新》 回顾一下11条《挺经》原则 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 祝贺, 到目前为止的成功。但是狮子商业模式是可翻倍的! 做大、快速增长、获得或者成为“庄家“ ≠ 企业规模持续升值;。 在狮子基础设施到位之前总是容易退回到“享受生活”。 狮子的旅程像曲棍球棒!必须忍受和牺牲、忍辱负重、任重道远,因为等 待是值得的! 无论是中小企业或跨国公司 = 欢迎加入这个恐怖俱乐部! 只有偏执狂才能 生存! 销售额和净利润增长 ≠ 市值增长。 必须在阶段1到阶段2的换挡或面临瓦解崩盘的厄运! 挤出效应? 狮子企业家每天都在诞生。 把视野扩展超出“公司”的小框框到“生态系统”! 不能扩展了吗? 增长中的失速点? 真是不增长便死亡? 如何稳健成长? 如 何构建狮子基础设施? 越做越大,烦恼更大吗? 还是业务变得更容易? 拥有狮子的牺牲心,长期投研团队及科技,积累知识和不公平的优势, 才 能将狮子吼的感染力千里传音,正面影响社会及世界。 162

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