Sonja Ostendorf-Rupp: Kulturmanagement in den USA

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Sonja Ostendorf-Rupp: Kulturmanagement in den USA

  1. 1. Kultur und Management A 2.2 Kulturmanagement im internationalen VergleichKulturmanagement in den USA Sonja Ostendorf-RuppKulturinstitutionen in den USA sind Katalysatoren an der Schnittstelle von Gesellschaft, Wirtschaftund Politik und leisten wesentliche kulturpädagogische Arbeit. Aufgabe eines Kulturmanagers aneiner US-amerikanischen Kultureinrichtung ist es, die Institution betriebswirtschaftlich zu leitenund innovative Programme einer größtmöglichen Öffentlichkeit zugänglich zu machen. DieserBeitrag beschreibt traditionelle, rechtliche und organisatorische Rahmenbedingungen, unter denenKulturmanager in den USA zwischen Gesellschaft, Wirtschaft und Kultur vermitteln.Gliederung Seite1. Kultur und Management 22. Kulturmanagement und Philanthropie 33. Kulturverständnis 44. Kultur und Politik 45. Rechtliche und organisatorische Rahmenbedingungen 56. Ehrenamtliches Engagement 97. Einnahmen von Kulturinstitutionen 108. Development 139. Ausblick 17 1
  2. 2. A 2.2 Kultur und ManagementKulturmanagement im internationalen Vergleich 1. Kultur und Management Die Tradition von Non-Profit-Organisationen geht in den USA bis zur Gründung der Vereinigten Staaten von Amerika zurück. Die Kulturfi- nanzierung stützt sich traditionell im Wesentlichen auf Einnahmen aus dem Geschäftsbetrieb und privater Förderung. Eine staatliche Förde- rung von Kunst und Kultur wurde erst im 20. Jahrhundert eingerichtet.Historie des US- Aufgrund dieser Geschichte leiten sich Theorie und Praxis im Kultur-amerikanischen Kultur- management der USA von betriebswirtschaftlichen Strukturen ab. Warmanagements im 19. und bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts ein elitärer Zirkel von Bildungsbürgern für die Förderung und oftmals Leitung von Kulturin- stitutionen verantwortlich, fand in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhun- derts aufgrund eines sich gesellschaftlich und politisch veränderten Umfeldes für Kulturinstitutionen ein Umdenken und Reorganisieren statt. Minderheiten wollten in allen gesellschaftlichen und politischen Bereichen partizipieren. Die Gründung staatlicher Kulturstiftungen und die daraus rührende öffentliche Kulturfinanzierung führten zu der Gründung von einer Vielzahl von Kulturinstitutionen. Betriebswirt- schaftlich geschultes Personal ergänzte geisteswissenschaftlich ausge- bildetes Personal, um den Umgang mit knappen Ressourcen zu opti- mieren.Umdenken in NPOs Die zunehmende Interaktion von Kulturinstitution mit den Märkten wird heute begleitet von Änderungen der internen Abläufe und Be- triebskulturen von Non-Profit-Unternehmen. Neben der stärkeren Hinwendung zu marktorientierten Lösungen spiegeln sich diese Ände- rungen auf vielfältige Weise wieder in einer neuen Betonung von pro- fessionellem Management, der Verwendung von marktwirtschaftli- chen Begriffen, Methoden und Praktiken sowie einem Wechsel von dem Fokus auf ausschließlich gemeinnützige Ziele hin zu gleichbe- rechtigt betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen. Begleitend vom Wechsel zu professionellem Management (in den USA wird zwischen „non profit management“, „business manage- ment“ und „public administration“ unterschieden) verwenden Non- Profit-Organisationen nun Begriffe, Konzepte und Methoden, die die- ser Sparte vor 20 Jahren noch völlig fremd waren. Beispiele sind „Entrepreneurship”, „Marketing“, „Franchising“, „Strategische Pla- nung“, „Leistungsanreize“, „Geschäftspläne“ und andere marktwirt- schaftliche Konzepte.USA-Bild in Deutschland Es bestätigt sich keineswegs die in Deutschland verbreitete Annahme, dass US-amerikanische Kultureinrichtungen in markt- und betriebs- wirtschaftlichen Dingen sehr viel weiter entwickelt seien.2
  3. 3. Kultur und Management A 2.2 Kulturmanagement im internationalen VergleichAuch in den USA beginnen Non-Profit-Organisationen erst damit,über Cost-Center und Profit-Center nachzudenken. Erst allmählichorganisieren sie ihre Finanzbuchhaltung so, dass sie den Einfluss derverschiedenen Organisationsbereiche sowohl auf die Erfüllung derkulturellen Aufgabenstellung als auch der wirtschaftlichen Ziele beur-teilen können. Diese Ideen und Methoden werden inzwischen voneinem großen Teil des Non-profit Segmentes verfolgt und angewen-det, eine Entwicklung, die sich nicht nur in der Verwendung der jewei-ligen Fachbegriffe äußert, sondern vor allen Dingen in dem Bestreben,die gesetzte kulturelle Mission effizienter zu erfüllen.Gleichzeitig führt dieser Wandel dazu, dass die Unterschiede zwischen Unterschiede zwischenNon-Profit- und Profit-Organisationen zunehmend schwinden. Die NPO und PO schwindensich verändernden Anforderungen an Non-Profit-Unternehmen führenauch dazu, dass vermehrt Mitarbeiter aus nicht traditionell kulturellenBerufen (z. B. Juristen, Steuerberater, Soziologen) im kulturellen Be-reich tätig sind.2. Kulturmanagement und PhilanthropieAmerikanisches Kulturmanagement ist eng verknüpft mit der Traditi-on der Philanthropie, da Kulturinstitutionen im Wesentlichen von derprivaten Kulturförderung durch Spenden und das ehrenamtliche En-gagement der Bürger leben. Diese Tradition ist in Praxis und Theorie1in der Geschichte der USA, aber auch im Selbstverständnis des ameri-kanischen Kapitalismus verankert, in dem Kapitalisten ihren unabhän-gigen Status gegenüber dem Staat beweisen.Der bedeutendste US-amerikanische Familienfeiertag Thanksgivingerinnert an die Begegnung von Indianern und Siedlern, bei der dieUreinwohner den Siedlern mit Nahrung über den ersten Winter halfen,und damit an den ersten im Bewusstsein der Nation verankerten ge-meinnützigen Akt. Gemeinnützigkeit war fest im Glauben der purita-nischen Siedler verankert2 und war zukunftsweisend für das Selbstver-ständnis der amerikanischen Gesellschaft. In dieser Tradition stehendie im 18. und 19. Jahrhundert gegründeten sozialen Vereinigungen,die zunächst sowohl soziale als auch kulturelle Dienste leisteten, z. B.Daughters of the American Revolution.Da es in den Vereinigten Staaten keine die Kultur initiierende Monar- Privates Engagementchie gab, an deren Stelle in Europa im 20. Jahrhundert der Staat alsVerwalter trat, geht die Gründung der ersten Kulturinstitutionen in denUSA auf private Initiativen zurück, deren Vormachtstellung bis heutevon der Gesellschaft gefordert und vom Staat legitimiert werden. Die-ses private Engagement im Sinne der Kulturinstitutionen durch ver-schiedenste Formen der Teilnahme (Besuch, Spenden, ehrenamtlichesEngagement) zu nutzen, ist wesentliche Aufgabe der Kulturmanager. 3
  4. 4. A 2.2 Kultur und ManagementKulturmanagement im internationalen Vergleich 3. Kulturverständnis Kultur soll gleichermaßen unterhaltend und bildend sein, um Bestand im Alltag der Bürger zu haben, von denen wenige mit einem vergeis- tigten Kulturbegriff, wie er in der europäischen Kulturgeschichte über- liefert ist, vertraut sind. Kultur im amerikanischen Verständnis umfasst (Geistes-)Kultur und Zivilisation3, Esskultur und Hochkultur. Verschiedene kulturelle Aus- drucksformen haben gleichwertige Funktio- nen in der Gesellschaft.outreach program Die Mehrheit der amerikanischen Schüler kommt das erste Mal durch outreach pro- Zukünftiges Publikum grams, initiiert von Kulturinstitutionen, mit 70 % aller Konzertbesucher in den USA haben einem Kulturprogramm in Kontakt. 70 % als Kinder ein Instrument erlernt oder im Chor aller Konzertbesucher in den USA haben als gesungen. Deshalb versuchen Kulturinstitutio- Kinder ein Instrument erlernt oder im Chor nen, ihr zukünftiges Publikum durch pädagogi- gesungen4. Deshalb versuchen Kulturinstitu- sche Programme an sich zu binden. tionen, zukünftiges Publikum durch pädago- gische Programme für die Kultur zu begeis- tern und auch an die Institution zu binden. Besucher aller Altersklassen und sozialen Schichten über die Bühne oder den Ausstellungsraum hinaus zu ereichen, ist das Ziel von outreach programs, die wesentlicher Bestandteil der Kulturpädagogik sind. 4. Kultur und Politik Im Unterschied zu Deutschland leistet der US-amerikanische Staat keine Kultursubventionen, die die Grundversorgung oder den Fortbe- stand einer Kultureinrichtung sichern. Erst in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurden zwei staatliche Stiftungen, der National En- dowment of the Arts (1965) und der National Endowment of The Hu- manities mit dem Ziel der Kulturförderung gegründet .Arts Councils In den Achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts wurde eine Vielzahl von indirekten staatlichen Förderungen durch regionale Arts Councils in- stalliert. Diese Arts Councils vergeben keine kontinuierlichen Subven- tionen an die Kulturinstitutionen, sondern betreiben im Wesentlichen Projektförderung. Eine Wende in der staatlichen Kulturförderung durch Steuerabzüge fand 1981 unter der Präsidentschaft Ronald Rea- gans durch den Economic Recovery Act statt. Dieser reduzierte Steu- ern, aber auch Abschreibungsmöglichkeiten für Unternehmen und Privatpersonen. Die Museen sahen sich mit der Herausforderung kon- frontiert, vorhandene Ressourcen effektiver und effizienter zu mana- gen, neue Märkte zu erschließen und Zielgruppen inhaltlich und fi- nanziell stärker an sich zu binden.4

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