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Prof. Dr. Björn Bloching, Felix Hasse: Organisation im Kulturbetrieb. Von der freien Wirtschaft lernen

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Prof. Dr. Björn Bloching, Felix Hasse: Organisation im Kulturbetrieb. Von der freien Wirtschaft lernen

  1. 1. Organisation und Personal E 1.1 Aufbau- und AblauforganisationOrganisation im KulturbetriebVon der freien Wirtschaft lernen Prof. Dr. Björn Bloching, Felix HasseDie Organisation eines Unternehmens leitet sich aus dessen definierten Zielen ab. Dies gilt für alleUnternehmen in der freien Wirtschaft und sollte auch Standard für Betriebe aus dem Kulturbereichsein. Denn in Zeiten immer knapperer finanzieller Mittel wird es für diese immer wichtiger, effi-zient und effektiv zu arbeiten. Dieser Beitrag zeigt, wie eine professionelle Organisation als Grund-lage für eine solche Arbeit aussehen kann. Ausgehend von den theoretischen Grundlagen der Orga-nisationslehre konzentriert er sich auf die funktionale Organisation und überträgt sie auf den Kul-turbereich. Mit einer Checkliste zur Überprüfung von Organisationen sowie einer Hilfestellung fürden strukturierten Aufbau gibt dieser Beitrag dem Leser nützliche Informationen zur Eigen-initiative an die Hand.Gliederung Seite1. Ausgangslage – Professionalisierung im Kulturmanagement 22. Organisation – theoretische Grundlagen 22.1 Aufbauorganisation – Gerüst eines Unternehmens 32.2 Ablauforganisation – Gestaltung der Prozesse in einem Unternehmen 43. Freie Wirtschaft – ein Beispiel 53.1 Aufbau der funktionalen Organisation 53.2 Vor- und Nachteile 64. Organisation im Kulturmanagement – Übertragbarkeit 74.1 Ziele und Anforderungen von kulturellen Einrichtungen 74.2 Anwendbarkeit der Regeln der freien Wirtschaft auf den Kulturbereich 95. Hilfestellung – Checkliste und Aufbauprozess 105.1 Checkliste für Kulturbetriebe 105.2 Aufbauprozess einer Organisation 11 1
  2. 2. E 1.1 Organisation und PersonalAufbau- und Ablauforganisation 1. Ausgangslage – Professionalisierung im Kulturmanagement „Deutschland ist ein Sanierungsfall“ – so jedenfalls beschrieb Bun- deskanzlerin Angela Merkel im Juni 2006 die Haushaltslage unseres Landes. Die öffentlichen Kassen sind leer, und die Frage, wie genau es mit der finanziellen Unterstützung von öffentlichen Einrichtungen in Zukunft weitergeht, bleibt unbeantwortet. Es ist aber davon auszuge- hen, dass insbesondere kulturelle Einrichtungen auch weiterhin – un- ter Umständen sogar noch stärker als bisher – von den Sparmaßnah- men der Politik betroffen sein werden. In dem ohnehin schon sehr komplexen Aufgabenspektrum der kulturellen Institutionen wird ihre Wirtschaftlichkeit daher künftig eine immer größere Rolle spielen.Bedarf an Effizienz und Im Laufe der letzten Jahre hat sich das gesamte Kulturwesen immerEffektivität weiter professionalisiert. Nicht zuletzt aufgrund knapper öffentlicher Mittel sind kulturelle Einrichtungen immer stärker auf private Geld- geber wie Mäzene, Sponsoren oder Fördervereine angewiesen – und diese Geldgeber verlangen effiziente Strukturen. Bei der Professionalisierung von Kulturinstitutionen ist die „richtige“ Organisation von zentraler Bedeutung: Führungskräfte müssen die Strukturen und Abläufe in der Organisation so gestalten, dass die Be- legschaft ressourceneffizient und effektiv arbeiten kann. Um sich die- sen Anforderungen zu stellen, können sich Kulturinstitutionen an Un- ternehmen aus der freien Wirtschaft orientieren, denn diese richten ihre Organisation seit jeher an diesen Grundsätzen aus. Daher betrachtet dieser Beitrag, welche Anforderungen erfolgreiche Organisationen in der freien Wirtschaft erfüllen, die auch für den Kul- turbereich gelten. Anschließend werden diese Erkenntnisse auf die Organisation von kulturellen Institutionen übertragen. Mit der Check- liste am Ende des Beitrages können Kultureinrichtungen bzw. Kultur- projekte überprüfen, inwieweit die Organisation bereits die wichtigs- ten Kriterien erfüllt, oder ob ihre Struktur angepasst werden sollte. Um ein allgemeines Verständnis über den Sinn und Zweck „guter“ Organisationen zu erreichen, werden zunächst grundsätzlich die Kern- elemente der Organisationslehre voneinander abgegrenzt. 2. Organisation – theoretische Grundlagen Wesentlich ist, dass der Begriff „Organisation“ nicht eine gesellschaft- liche Institution selbst bezeichnet, sondern deren Struktur und Ord- nung. Sie ist ein entscheidendes Mittel, um das Unternehmensziel zu erreichen. Die Ziele und die daraus abgeleitete Unternehmensstrategie bestimmen die individuelle Organisation eines Unternehmens oder2
  3. 3. Organisation und Personal E 1.1 Aufbau- und Ablauforganisationeiner Institution – es gibt also keinesfalls die eine Organisation. Es giltder Ansatz des Harvard-Professors Alfred Chandler: „structure followsstrategy“ („Die Struktur gehorcht der Strategie.“). So wird beispiels-weise ein Unternehmen, das ein Absatzwachstum von 20 Prozent alsZiel definiert hat, die Vertriebsorganisation mit zusätzlichen Mitarbei-tern ausstatten und gleichzeitig einen Vorstandsbereich Vertrieb schaf-fen, um sicherzustellen, dass die Erreichung dieses Ziels im Top-Management verankert ist.Es ist wichtig, eine Organisation als ein bewusst künstliches Gesamt- Organisation alssystem zu sehen, das durch formalisierte und standardisierte Regelun- Gesamtsystemgen definiert wird. Es ist gerade das Gegenbeispiel zu dem besondersin Start-ups herrschenden Prinzip, dass grundsätzlich jeder für alleszuständig ist bzw. dass jeder das macht, was er am liebsten tut odermeint, am besten zu können. Die wichtigsten Fragen der Organisationbetreffen Zentralisation und Dezentralisation, Delegation, Partizipati-on, Standardisierung und Koordination. Bei der organisatorischenGestaltung geht es darum, den Mix von Regelungen so zusammenzu-stellen, dass die Organisation ihre Funktion als Führungsinstrumenterfüllen kann.Um eine effiziente Organisation zu erreichen, müssen das hierarchi-sche Gerüst (die Aufbauorganisation) und auch die Prozesse (die Ab-lauforganisation) definiert werden.2.1 Aufbauorganisation – Gerüst eines UnternehmensDie Aufbauorganisation ist das hierarchische Gerüst eines Unterneh-mens. Alle Abteilungen, Stellen und Gremien der Institution werden ineine übersichtliche Struktur gegliedert. Dabei werden den einzelnenTeileinheiten ihre Aufgaben und Kompetenzen zugeordnet und sowird die Koordination jener Teileinheiten gesichert. Die Aufbauorga-nisation legt also den Rahmen fest, welche Aufgaben von welchenMitarbeitern mit welchen Sachmitteln zu bewältigen sind.Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige OrdnungGliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse zu betrieblicher Prozesseerreichen, indem Aufgaben gebildet und verteilt werden. Die Aufbau-organisation beantwortet Fragen wie: „Wer trägt die Gesamtverant-wortung?“, „Wer hat wem was zu sagen?“ oder „Wer ist für das Per-sonal verantwortlich?“.Sie spaltet also die Gesamtaufgabe der Unternehmung in Teilaufgabenauf (Aufgabenanalyse) und zerlegt, wenn nötig, die einzelnen Teilauf-gaben wiederum in kleinere Teilaufgaben. Anschließend werden dieTeilaufgaben zu Stellen zusammengefasst, die untereinander in Bezie-hung stehen (Aufgabensynthese). 3
  4. 4. E 1.1 Organisation und PersonalAufbau- und AblauforganisationAbteilung Die Zusammenfassung einer Instanz und mehrerer Stellen bildet eine Abteilung. Aus diesem Prozess ergibt sich schließlich ein hierarchi- sches Gefüge, in dem einzelne Stellen bzw. Abteilungen miteinander in Beziehung stehen: das Organigramm. 2.2 Ablauforganisation – Gestaltung der Prozesse in einem Unternehmen Der Arbeitsalltag in einem Unternehmen ist geprägt von vielen Pro- zessen, die ineinander greifen müssen. Bis die (potenziellen) Kunden z. B. eine Unternehmensbroschüre in der Hand halten, haben im Un- ternehmen Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen Inhalte abge- stimmt, Ideen diskutiert, Texte geschrieben, Gestaltungsvorschläge gemacht und sich vielleicht mit Agenturen beraten.Abstimmung Um die Vielzahl von nach- und nebeneinander stattfindenden Arbeits-betrieblicher Prozesse abläufen effizient und effektiv zu gestalten, ist es notwendig, eine an die unternehmensspezifischen Anforderungen angepasste Ablauforga- nisation zu entwickeln. Diese betrifft Einzelheiten wie die zeitliche Reihenfolge von Arbeitsschritten oder die räumliche Gliederung der Arbeitsprozesse. Die Ablauforganisation beantwortet also die Frage: „Wie, wann, wo und womit wird eine Teilaufgabe erfüllt?“ Ziel der Ablauforganisation ist es, einerseits die vorhandenen Kapazi- täten optimal auszulasten und andererseits den Arbeitsprozess so zu organisieren, dass er möglichst wenig Zeit in Anspruch nimmt, ohne dass die Qualität des Ergebnisses beeinträchtigt wird. Der Arbeitsablauf muss in verschiedener Hinsicht geordnet werden. Man unterscheidet in der Organisationslehre die Ordnung des Arbeits- inhalts (Arbeitsobjekt oder Verrichtung), der Arbeitszeit (Dauer, Be- ginn- und Endzeitpunkt), des Arbeitsraums (Anordnung der Arbeits- plätze mit kurzen Informations- und Transportwegen) und der Arbeits- zuordnung (an Einzelpersonen oder Gruppen). Im Mittelpunkt stehen hierbei sowohl die eigentliche Arbeit der Mitarbeiter als auch die Aus- stattung mit den dazu benötigten Informationen und Sachmitteln (z. B. technische Geräte, aber auch Vordrucke, die ein wichtiges Instrument der Ablaufgestaltung sind).Zusammenwirken von Aufbau- und Ablauforganisation sind voneinander abhängig und be-Aufbau- und trachten gleiche Objekte aus verschiedenen Perspektiven: Die Auf-Ablauforganisation bauorganisation zielt darauf ab, organisatorische Potenziale zu bilden, während die Ablauforganisation sich damit beschäftigt, wie sich diese Potenziale nutzen lassen.4

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