G 1.4Aufbau und Führung des ProjektteamsWie führt man ein Projektteam?                                                    ...
G 1.4                                           Projekt- und VeranstaltungsmanagementProjektmanagement                    ...
Projekt- und Veranstaltungsmanagement                                                      G 1.4                          ...
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Prof. Dr. Armin Klein: Aufbau und Führung des Projektteams. Wie führt man ein Projektteam?

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Prof. Dr. Armin Klein: Aufbau und Führung des Projektteams. Wie führt man ein Projektteam?

  1. 1. G 1.4Aufbau und Führung des ProjektteamsWie führt man ein Projektteam? Prof. Dr. Armin KleinNeben den strukturellen Aspekten der Aufbauorganisation kommt es ganz wesentlich auf die per-sonellen Aspekte der Teamführung und -steuerung an, um ein Projekt erfolgreich zum Ziel zu füh-ren. Diese personellen Aspekte der Teamarbeit innerhalb eines Projektes stellen ganz besondereHerausforderungen an die einzelnen Teammitglieder und den jeweiligen Projektleiter.Gliederung Seite1. Bildung des Projektteams 21.1 Das Projektteam: Die richtigen Kompetenzen und Qualifikationen versammeln 21.2 Die Auswahl der Projektmitarbeiter 52. Der Projektleiter 112.1 Aufgaben des Projektleiters 112.2 Notwendige Kompetenzen eines Projektleiters 143. Notwendige Überlegungen vor Projektbeginn 163.1 Die Zusammenstellung des Projektteams 163.2 Die erste Projektsitzung (Kick-Off-Meeting) 19 1
  2. 2. G 1.4 Projekt- und VeranstaltungsmanagementProjektmanagement 1. Bildung des ProjektteamsProjektstrukturplan und Vor Beginn eines Projekts sollte ein Projektstrukturplan die anfallen-Verhaltenserwartungen den Aufgaben innerhalb eines Projektes in eine übersichtliche Struktur bringen und die Möglichkeiten einer für das Projekt passende Aufbau- organisation dargelegt. Bei diesem Vorgang geht es allerdings um mehr als nur um die Grundstruktur, die Arbeitsplatzdefinitionen und die Aufgabenwahrnehmung: Es geht vor allem auch um den Aufbau und die Fixierung von wechselseitigen Erwartungen. Das heißt, orga- nisatorische Regeln sind ihrem Grunde nach Erwartungen an die je- weiligen Organisationsmitglieder. Sie stellen darauf ab, die Hand- lungsweisen der Organisationsmitglieder zu bestimmen und damit vorhersagbar zu machen. Sie ordnen, indem sie den Handlungsspiel- raum des einzelnen Organisationsmitgliedes einschränken. Die einzel- nen Projektteammitglieder wissen somit auf Grund der vereinbarten Regeln, was von ihnen erwartet wird (und können sich entsprechend einrichten). Umgekehrt haben sie entsprechende Vorstellungen davon, was sie von den anderen erwarten können. So ist, banal gesagt, ein Techniker für technische Fragen zuständig und nicht für juristische; der für die Finanzen Zuständige sollte umgekehrt nicht mit Fragen nach der besten Beleuchtungsmöglichkeit behelligt werden usw.Struktur und Strukturen sind das eine, die Menschen, die in ihnen arbeiten, dasEnthusiasmus andere. Der französische Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry hat den Prozess der Bildung eines Projektteams einmal wunderbar so be- schrieben: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Män- ner zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu erleichtern, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer.“ Bei aller Notwendigkeit der Strukturierung eines Projektes ist zweifelsohne die beschriebene Einstellung gerade im Kulturbetrieb sehr häufig zu fin- den: Denn die „Sehnsucht“ ist meist schon vorab durch die Begeiste- rung für die gemeinsame künstlerische oder kulturelle Idee gegeben. Wer ein Musiktheaterfestival, eine Ausstellung oder ein spezielles Filmprojekt plant, ist in aller Regel von großem Enthusiasmus und Engagement für diese Idee erfasst – und diese gilt es nun in die rech- ten Bahnen zu lenken. 1.1 Das Projektteam: Die richtigen Kompetenzen und Qualifikationen versammeln Bei aller grundlegenden Bedeutung dieses Enthusiasmus sind darüber hinaus einige Grundregeln der Zusammensetzung des Projektteams, der Projektführung und der Projektsteuerung zu beachten, um zu ge- währleisten, dass dieses auch wirklich erfolgreich durchgeführt wer- den kann – und nicht, wie leider so häufig zu beobachten, in Zwist und Streit endet. Was gilt es also ganz konkret bei der Auswahl der Projektmitarbeiter und des Projektleiters zu beachten? Zunächst sind2
  3. 3. Projekt- und Veranstaltungsmanagement G 1.4 Projektmanagementgrundsätzlich zwei Fälle zu unterscheiden, die jeweils andere Aus-gangsvoraussetzungen bieten:1. Es gibt einen Auftraggeber, der einen Projektleiter mit der Durch- Auftraggeber vergibt führung eines Projektes betraut; in diesem Fall stellen entweder der Projektauftrag allein oder der Auftraggeber allein oder beide gemeinsam ein ent- sprechendes Projektteam zusammen.2. Im zweiten Fall findet sich ein Projektteam über eine gemeinsame Projektteam hat Idee Idee oder eine Aufgabe zusammen, um gemeinsam ein Projekt zu leiten. Hierbei ist zunächst offen, ob es einen Projektleiter geben muss. Auf jeden Fall muss aber ganz eindeutig geklärt werden, wie gesteuert wird – ansonsten ist der Misserfolg mehr oder weniger vorprogrammiert.Abstimmung durch HierarchieDiese Steuerung kann auf verschiedene Art und Weise erfolgen. Das Linienorganisationsicherlich am weitesten verbreitete Instrument zur Abstimmung ist dieHierarchie, d. h. die Über- bzw. Unterordnung.SelbstabstimmungVerzichtet man auf die Hierarchie als Abstimmungsmodus, muss das Horizontale AbstimmungProjektteam spezifische Formen der Selbstabstimmung entwickeln.Gerade Projektteams im Kulturbereich, die sich zusammenfinden, umeine gemeinsame Idee zu realisieren, tun sich häufig sehr schwer da-mit, sich in eine hierarchische Ordnung zwängen zu lassen. Die Ten-denz geht bei solchen Teams eher hin zu einer horizontalen Abstim-mung. Horizontale Verknüpfungen sind ihrem Wesen nach eine Formder Selbstabstimmung, d. h. es findet eine mehr oder weniger direkteAbstimmung der Aktivitäten zwischen den betroffenen Aufgabenträ-gern statt. Dies geht nicht immer konfliktfrei ab.Und man sollte sich auch keiner Selbsttäuschung hingeben: Selbst Selbstabstimmunghierarchisch strukturierte Projektteams und Organisationen arbeiten in Hierarchienkeineswegs so effizient, wie die ausgeklügelten Organigramme undArbeitsplatzbeschreibungen suggerieren. Schon vor vielen Jahren hatdie Organisationswissenschaft festgestellt (nach wie vor unübertroffenhierzu der „Klassiker“ von Niklas Luhmann über Funktionen undFolgen formaler Organisationen aus dem Jahr 1964), dass sich diespontane horizontale Kooperation in nahezu allen Organisationenfindet. Und dies, obwohl sie gemeinhin von der Hierarchie mit großerSkepsis gesehen und nicht selten in den Verdacht der Unwirtschaft-lichkeit oder gar der Obstruktion gestellt wird. Trotz meist bestehen-der Verbote („Einhaltung des Dienstweges!“) hat sich die horizontaleSelbstabstimmung speziell in klassisch bürokratischen Organisationenals unverzichtbares Korrektiv erwiesen („kurzer Dienstweg“), um die 3
  4. 4. G 1.4 Projekt- und VeranstaltungsmanagementProjektmanagement Unzulänglichkeiten der hierarchischen wie auch der programmierten Abstimmung auszugleichen. Das heißt mit anderen Worten, dass auch in durch Hierarchie gesteuerten Organisationen Selbstabstimmungs- prozesse oft unumgänglich sind.Der Kreis als Wollte man versuchen, das Prinzip der spontanen SelbstabstimmungOrganigramm in ein Organigramm zu fassen, so würde für diese Aufgabe sicherlich die Kreisform adäquat sein. Anders als bei den hierarchischen Formen gibt es beim Kreis keine eindeutige Leitungsfunktion bzw. keine un- tergeordneten Zwischeninstanzen hin zu den Mitarbeitern: Alle Mit- glieder des Teams sind sich – zumindest in der Hierarchie – gleich nah. Die spontane Selbstabstimmung ist jedoch im eigentlichen Sinne kein Instrument, das ein Organisator geplant einsetzen könnte. Die durch sie erzeugte Verknüpfung ist eine Art wilde Ordnung; sie ist das Resultat sich selbst organisierender Prozesse. Neuere Ansätze in der Organisationslehre (vgl. z. B. die Konzepte „Lernende Organisation“ von Argyris/Schön oder die „Fünfte Diszip- lin“ von Senge), versuchen, diese spontanen Formen der gegenseitigen Abstimmung aufzugreifen und sie in gewissen Formalisierungen zu institutionalisieren, um einerseits die Vorteile der Spontaneität zu nut- zen, sie andererseits von ihrer Zufälligkeit des Gelingens zu befreien und ihre Funktionstüchtigkeit zu sichern.Merkmale sich selbst Solche sich selbst organisierenden Teamsorganisierender Teams • sind an den verschiedenen Management- und Führungsfunktionen beteiligt, • planen, überprüfen und verbessern selbstständig ihre Arbeitsvorgänge, • setzen sich eigene Ziele und sorgen dafür, dass sie eingehalten werden, • erstellen oft ihre eigenen Arbeitspläne und beurteilen ihre Leistun- gen im Gruppengespräch, • planen ihr eigenes Budget und koordinieren die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, • sind meist für Materialbeschaffung und Lagerhaltung verantwortlich, • kümmern sich um die berufliche Weiterbildung ihrer Mitglieder, • können freiwerdende Stellen neu besetzen und Disziplinarstrafen gegen einzelne Mitglieder verhängen und • sind schließlich für die Qualität ihrer Produkte oder Dienstleistun- gen voll selbst verantwortlich.14

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