Prof. Dr. Andrea Hausmann: Erfolgreiches Innovationsmanagement in Kulturbetrieben
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    Prof. Dr. Andrea Hausmann: Erfolgreiches Innovationsmanagement in Kulturbetrieben Prof. Dr. Andrea Hausmann: Erfolgreiches Innovationsmanagement in Kulturbetrieben Document Transcript

    • Planung und Steuerung D 1.4 Strategie und EntwicklungErfolgreiches Innovationsmanagementin Kulturbetrieben Prof. Dr. Andrea HausmannDer Implementierung von Innovationen werden häufig (erhebliche) Widerstände von Seiten derMitarbeiter entgegengesetzt. Diese Widerstände lassen sich auf die mit Innovationen einhergehen-den Veränderungen im Kulturbetrieb zurückführen: Bekannte Abläufe und Verfahrensweisen wer-den gegen das unbekannte Neue abgewogen. Dabei ist sowohl der Wille, den Wandel zu fördern,als auch die Fähigkeit, problemlösende Beiträge beizusteuern, im Falle der Innovation meist nurgering ausgeprägt; Personen, die den Innovationsprozess behindern bzw. verzögern, werden alsOpponenten bezeichnet. Um einen Innovationsprozess zu einem erfolgreichen Ende führen zu kön-nen, müssen die Willens- und Wissensbarrieren dieser Opponenten überwunden werden; diesekomplexe Aufgabe wird von so genannten Promotoren übernommen, d. h. von Personen, die einenInnovationsprozess aktiv und intensiv fördern.Gliederung Seite1. Aller Anfang ist schwer 22. Innovationsmanagement im Kulturbetrieb 32.1 Widerstände gegen Innovationen 42.2 Akteure der Innovationen 62.3 Innovationsmanagement als Projektmanagement 93. Fazit 11 1
    • D 1.4 Planung und SteuerungStrategie und Entwicklung 1. Aller Anfang ist schwer Kulturbetriebe unterliegen wie andere Organisationen auch der trei- benden Dynamik der Marktkräfte und müssen sich kontinuierlich wandeln, wenn sie langfristig am Markt bestehen wollen. Diese Not- wendigkeit zur fortgesetzten Veränderung ergibt sich sowohl aufgrund von Kundenerwartungen und -bedürfnissen („demand push“) als auch aufgrund technologischer Weiterentwicklungen („technology push“). Beide Stimuli zwingen die Kulturbetriebe zum einen, bewährte Prak- tiken infrage zu stellen sowie an aktuelle Entwicklungen anzupassen („unechte Innovationen„), und zum anderen, neue Ideen und Metho- den für den Kulturmarkt bzw. für einen bestimmten Kulturbetrieb zu entwickeln („echte Innovationen“). Nachfolgend seien einige Beispiele für solche – zumindest für den jeweiligen Kulturbetrieb – innovativen Projekte aufgeführt: • Die Direktorin eines Landesmuseums möchte die wenig flexible Organisationsstruktur ihres Hauses aufbrechen und neue, innovati- ve Formen der Zusammenarbeit etablieren. • Der neue Intendant eines Stadttheaters möchte die Beziehungen zu den Besuchern festigen und ein auf die spezifischen Bedürfnisse seines Hauses zugeschnittenes Audience Development-Programm einführen. • Die Vertriebsleiterin eines Orchesters will ein aus der Luftfahrts- branche bekanntes „Etix“-Buchungssystem implementieren, das die künftige Abwicklung von Ticketkäufen erleichtert und profes- sionalisiert. • Die Geschäftsführerin eines Museumsverbundes möchte einen Personal Digital Assistant-Museumsführer (PDA) einführen, der mit Informationen aus den Datenbanken der Museen und weiteren Serviceinformationen aus der Kooperation mit Touristikern ge- speist wird. • Der Verwaltungsrat einer Bibliothek will das kameralistische Bu- chungssystem abschaffen und die Einführung der Doppik in sei- nem Haus vorantreiben. • Der Geschäftsführer einer Schloss- und Gartenanlage will das der- zeitige Produktangebot erweitern und die Attraktivität des Standor- tes durch die Einführung eines professionellen Locationmanage- ment stärker nutzen.2
    • Planung und Steuerung D 1.4 Strategie und EntwicklungSechs Projekte, die ganz unterschiedliche Ausgangsbedingungen ha- Innovationen treffenben und ganz unterschiedliche Ziele verfolgen. Was diese Projekte auf Skepsisjedoch verbindet ist ihr Innovationsgehalt für den jeweiligen Kulturbe-trieb und damit verbunden die Wahrscheinlichkeit, dass einige der vonden Neuerungen betroffenen Mitarbeiter mit Skepsis und Widerstandauf die Pläne reagieren werden. Denn innovative Ideen und Projekteimplizieren eine – unter Umständen sogar erhebliche – Veränderungtraditioneller Arbeitsweisen, die von den Mitarbeitern nicht nur alsChance verstanden wird und bei ihnen positiven Widerhall findet,sondern zuweilen auch als radikaler Umbruch und damit als Bedro-hung für den eigenen Arbeitsalltag empfunden wird. Wo Innovationenim Kulturbetrieb statt finden, muss daher immer auch mit Widerstän-den gerechnet werden. Diese äußern sich zunächst darin, dass oppo-nierende Mitarbeiter eine Vielzahl von Gegenargumenten sammelnund weitere Mitstreiter zu mobilisieren versuchen. Wenn dies nichtausreicht, um die Innovation zu verhindern, wird in einem nächstenSchritt oftmals zu einer Verzögerungstaktik gegriffen: Termine werden„vergessen“ oder nicht eingehalten, erforderliche Zuarbeiten unter-bleiben, zusätzliche Gutachten zur Bewertung der Notwendigkeit undzur Eignung der Innovation werden eingeholt1. Ist das neue Projektdennoch nicht aufzuhalten, so bleibt den veränderungsunwilligen Mit-arbeitern noch die Möglichkeit zum Widerstand durch Veränderung.Hierbei wird der Neuigkeitsgrad der Innovation bei der Umsetzung soweit reduziert, dass möglichst geringe Auswirkungen für den gewohn-ten Arbeitsablauf entstehen. Welche Methode auch immer gewähltwird, Ziel der Veränderungsunwilligen ist es immer, die Innovationmöglichst weitgehend zu verhindern und alles beim Alten zu belassen.Welche Maßnahmen können nun ergriffen werden, um Innovationenim Kulturbetrieb möglichst erfolgreich umzusetzen? Im Folgendenwerden Erkenntnisse aus dem Innovationsmanagement vorgestellt, dieauch für die Implementierung von innovativen Ideen und Methodenim Kulturbetrieb relevant sind.2. Innovationsmanagement im KulturbetriebZunächst geht es darum, die Widerstände und ihre Hintergründe zuanalysieren, um die möglichen Barrieren richtig einschätzen zu kön-nen. Sodann wird ein Akteurssystem erläutert, das dem Innovations-management zum Erfolg verhelfen kann. Schließlich wird gezeigt, wieMethoden und Verfahren des Projektmanagements eingesetzt werdenkönnen. 3
    • D 1.4 Planung und SteuerungStrategie und Entwicklung 2.1 Widerstände gegen Innovationen Die Widerstände, mit denen Mitarbeiter auf Veränderungen im Kul- turbetrieb reagieren, können sich sowohl • aktiv (durch Handeln) oder passiv (durch Unterlassen), • offen (durch artikulierten Widerstand) oder verdeckt (durch ver- schwiegen praktizierten Widerstand) als auch • destruktiv (Innovation soll verhindert werden) oder konstruktiv (Innovation soll verbessert werden) äußern. Dabei ist der Widerstand gegen die geplante Innovation in der Regel kein eindimensionales Phänomen, sondern es wird eine Vielzahl von – häufig vordergründigen – Argumenten vorgetragen; in Tab. D 1.4-1 sind exemplarisch jene aufgeführt, die so oder so ähnlich in der Praxis häufig vorgebracht werden2.Technologische Argumente • „Die Innovation kommt zu früh“ • „Die Innovation leistet nicht, was sie behauptet“Absatzwirtschaftliche Argumente • „Es gibt keine hinreichende Nachfrage für das neue Ange- bot“ • „Wir finden keine geeigneten Kooperationspartner“ • „Wir geraten mit der Einführung in neue, unbekannte Kon- kurrenzsituationen“Finanz- und erfolgswirtschaftliche • „Innovationen sind zu riskante Investitionen“Argumente • „Die Innovation ist nicht finanzierbar“ • „Der bestehende Zustand ist doch gar nicht so schlecht; das haben wir doch schon immer so gemacht“Tab. D 1.4-1 Typische Argumente zur Verhinderung von InnovationenInnovationen Wie aber lassen sich diese, in einer gewissen Weise standardisiertenerfordern geistige und über verschiedene Wirtschaftsbranchen hinweg recht ähnlich aus-Auseinandersetzung fallenden Widerstände gegen die Einführung von Innovationen erklä- ren? Eine vereinfachende Typologie3 kann hier Aufschluss geben, die Barrieren des „Nicht-Wissens“ und Barrieren des „Nicht-Wollens“ unterscheidet (vgl. Tab. D 1.4-2). So erfordern Innovationen von den hiervon betroffenen Mitarbeitern die grundsätzliche Bereitschaft, sich mit dem neuen Produkt oder Programm, der neuen Software oder den neuen Prozessen intensiv auseinander zu setzen. Es wird unumgäng- lich, neue Begriffe zu lernen, bislang unbekannte Ursachen-Wirkungs- ketten zu verstehen, neue Denkbahnen aufzubauen und/oder neuartige Reaktionsmuster zu lernen. Jede Innovation verlangt damit eine geis-4