1. D 3.6
KulMon – Besuchermonitoring an Berliner
Kultureinrichtungen
Hilde Daniel
Volker Heller
Prof. Dr. Bernhard Graf
Besucherorientierung ist ein zentraler Anspruch an modernes Marketing in Kultureinrichtungen.
Doch nur, wer seine aktuellen und potenziellen Besucher kennt, weiß, wie er mit ihnen kommuni-
zieren soll und welche Marketingmaßnahmen sinnvoll sind. In Berlin startete im Dezember 2008
ein europaweit einmaliges Pilotprojekt mit kontinuierlichen, spartenübergreifenden Besucherbefra-
gungen an zunächst 12 und mittlerweile 24 Kultureinrichtungen. Die Kulturverwaltung, die Berlin
Tourismus Marketing GmbH und tourismusaffine Kultureinrichtungen schlossen sich zu einer stra-
tegischen Allianz zusammen. Das Besuchermonitoring liefert den beteiligten Kultureinrichtungen
nun fortwährend aktuelle Daten zu ihrer Besucherstruktur und die Kulturverwaltung und die Berli-
ner Tourismusmanager erhalten einen Überblick über die Nachfragestruktur auf dem tourismusaffi-
nen Berliner „Kultur-Markt“.
Gliederung Seite
1. Einleitung 3
2. Projektentwicklung 3
2.1 Der kulturpolitische Impuls 3
2.2 Die Berliner Ausgangslage 4
2.3 Die strategische Allianz für ein Besuchermonitoring 5
2.4 Ziele und Philosophie des Besuchermonitorings 5
2.5 Von der Idee zur Einführung: Die Projektgenese 6
2.6 Die Projekt-Struktur 7
3. Informationserhebung und -auswertung 8
3.1 Stichprobengröße 8
3.2 Modularer Fragebogen 8
3.3 Zugriffs- und Nutzungsrechte 10
3.4 Entwicklung des Fragenkatalogs 11
4. Entwicklung kulturtouristischer Marketingstrategien 12
4.1 Das kulturtouristische Erkenntnisinteresse 12
4.2 Datenauswertungen im KulMon-System 12
4.3 Ableitung von Marketingstrategien und -maßnahmen 13
4.4 Kontinuierliche Erfolgsüberwachung 16
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2. D 3.6 Planung und Steuerung
Evaluation und Qualitätsmanagement
5. Instrument der Publikumsforschung und der Nutzung von
Besuchspotenzialen 17
5.1 Zielgruppen und Potenziale 17
5.2 Qualitätssicherung von Kulturangeboten 18
5.3 Grundlagen für interne und externe Kommunikation 18
5.4 Prognosen von touristischen Besuchsanteilen und Besuchsverläufen zu bestimmten
Jahreszeiten 19
6. Status und Ausblick 19
6.1 Erfolgreicher Abschluss der Pilotphase (Dez. 2008 – März 2010) 19
6.2 Aufbauphase des Projekts (April 2010 –Dez. 2011) 20
6.3 Ausblick 20
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3. Planung und Steuerung D 3.6
Evaluation und Qualitätsmanagement
1. Einleitung
In einem europaweit einzigartigen Projekt hat Berlin ein spartenüber- Europaweit
greifendes Besucher- und Marktforschungsprojekt für seine Kultur- einzigartiges Projekt
landschaft eingeführt – das Besuchermonitoring „KulMon“. Angesto-
ßen von der Berliner Kulturverwaltung und umgesetzt in einer Koope-
ration aus Kulturverwaltung, Tourismusmanagement und den beteilig-
ten Kultureinrichtungen liefert das System laufend detaillierte und
aktuelle Daten über den „Markt“ an Nutzern von Kulturangeboten.
Mit Hilfe dieser Daten lassen sich die Öffentlichkeitsarbeit und das
Marketing für die Berliner Kultur deutlich optimieren und so die
Nachfrage weiter steigern. Wie kam es zu dem Projekt und wie funk-
tioniert das Monitoring?
2. Projektentwicklung
2.1 Der kulturpolitische Impuls
Besucherorientierung gehört schon seit längerer Zeit zu den Anforde- Besucherorientierung
rungen an öffentlich geförderte Kulturanbieter, auch wenn dies nicht als zentrale Anforderung
in allen Einrichtungen immer gern gesehen und gelebt wird. Im Jahr im Kulturbetrieb
2005 war dies unter dem Titel „publikum.macht.kultur“ noch Thema
des kulturpolitischen Bundeskongresses der KuPoGe und des darauf
folgenden Jahrbuchs für Kulturpolitik. Auch in den folgenden Jahren
wurde das Thema in den Kulturpolitischen Mitteilungen regelmäßig
weiter aufgegriffen. Wenn Kunst in die Gesellschaft hineinwirken soll,
dann geht das nur über das Publikum, so lautete das gemeinsame Be-
kenntnis – und dass Besucherorientierung keineswegs im Widerspruch
zu künstlerischer Freiheit und Qualität stehen muss. Mit der Erzielung
adäquater Besucherzahlen können Einrichtungen ihre künstlerisch-
kulturellen Angebote zum Gegenstand eines öffentlichen Diskurses
machen, ihre Lage durch höhere Einnahmen und Fund- und Friendrai-
sing verbessern sowie ihre Legitimation – auch die für öffentliche
Förderung – stabilisieren.
Ausweis und Voraussetzung von Besucherorientierung ist die genaue Voraussetzung:
Kenntnis der aktuellen und potenziellen Besucher. Wer seine Besucher Die Besucher kennen
nicht kennt, weiß auch nicht, wie er am besten mit ihnen kommunizie-
ren soll, welche der verschiedenen Marketingaktivitäten mehr oder
weniger erfolgreich waren und wer eigentlich konkret mit den kultu-
rellen Angeboten erreicht wird.
Streng genommen könnte man auch sagen: Wer seine Besucher nicht
kennt, interessiert sich nicht für sie! Oder umgekehrt ausgedrückt: Wer
seine aktuellen und potenziellen Besucher genau kennt, hat beste Vor-
aussetzungen dafür, Besucherorientierung aktiv zu gestalten und opti-
male Nutzerzahlen zu erreichen.
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4. D 3.6 Planung und Steuerung
Evaluation und Qualitätsmanagement
2.2 Die Berliner Ausgangslage
Noch zu geringe Kennt- Die Berliner Situation im Jahr 2007 war vermutlich ähnlich wie die in
nisse über Besucher vielen anderen deutschen Städten: Die Bemühungen der Kulturein-
richtungen im Bereich der Besucherforschung waren extrem hetero-
gen. Neben einzelnen in ihrer Besucherforschung exemplarisch weit
fortgeschrittenen Institutionen gab es in der Summe eher wenige Ein-
richtungen, die aktuelle, verwertbare Ergebnisse aus Besucherfor-
schung hatten. Besucherforschung fand meist nur punktuell studienba-
siert und in sehr großen Zeitabständen statt. Das Forschungsdesign
war nicht immer von hoher Qualität und die Ergebnisse waren nur
bedingt valide. Den meisten Einrichtungen war kein Zeitreihen-
Vergleich der Untersuchungsergebnisse möglich, die Ergebnisse konn-
ten meist nicht als repräsentativ für das Gesamtjahr gesehen werden.
Oder anders ausgedrückt: Die Besucherstruktur des Frühlings 2007 in
einer Einrichtung muss nicht der des Herbstes 2008 entsprechen. Die
Ableitung von Maßnahmen des Marketing- und Besuchermanage-
ments von einer einmaligen Studie im Frühling 2007 kann also im
Herbst 2008 zu erheblichen Fehlsteuerungen führen.
Ein weiteres Problem bei der Analyse von Besucherbefragungen war,
dass es keine Vergleichsdaten gab – nicht von anderen Einrichtungen
und erst recht nicht als Übersicht über den Berliner „Kultur-Nutzer-
Markt“. Wie also sollte eine Einrichtung bewerten, ob die eigenen
Daten „normal“ oder „auffällig“ sind und welche Potenziale hinsicht-
lich der Besucherentwicklung möglich wären? Die fehlende Übersicht
über den Berliner „Kultur-Nutzer-Markt“ war indes nicht nur für die
in der Besucherforschung aktiven Einrichtungen misslich: Auch die
Berliner Kulturverwaltung war nicht in der Lage, präzise Aussagen
über erreichte Kulturpublika zu machen, und die Berliner Tourismus-
manager konnten ihre spezifisch kulturtouristischen Aktivitäten nicht
zielgenau ausrichten.
Gerade für Als Fazit ließ sich für die Ausgangslage festhalten: Die meisten Berli-
Kulturstandort missliche ner Kultureinrichtungen kannten ihre Besucher zu wenig und den Ge-
Ausgangslage samt-Besuchermarkt gar nicht, die Einrichtungen hatten meist keine
Erfolgs-Kontrollmöglichkeiten für ihre Marketingaktivitäten und kei-
ne schnellen Reaktionsmöglichkeiten auf aktuelle Marktentwicklun-
gen. Eine auf Kenntnissen des Besuchermarktes basierende Entwick-
lung von berlinweiten Strategien der Kulturvermittlung und des Kul-
turtourismus war nicht möglich. In einer Stadt, die weltweit als exzel-
lenter Kulturstandort gepriesen wird und für die 63 % aller Touristen
das Kunst- und Kulturangebot als Besuchsmotiv nennen, war diese
Ausgangslage besonders misslich.1
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