Hanna Bernicke: Employer Branding im Kulturbetrieb. Markenführung zur Personalgewinnung

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Bei diesen Seiten handelt es sich um Leseproben des Werkes 'Kulturmanagement & Kulturpolitik'. Um den Beitrag vollständig zu lesen, melden Sie sich bitte auf www.kulturmanagement-portal.de an. Hier können Sie gegen eine Jahresnutzungsgebühr alle Beiträge des Handbuches einsehen und herunterladen!

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  • 1. E 2.5Employer Branding im KulturbetriebMarkenführung zur Personalgewinnung Hanna BernickeIm Kulturbetrieb wird die Ansprache qualifizierter Mitarbeiter zunehmend wichtig. Hier ergibt sichder Bedarf vor allem aus dem wachsenden Professionalisierungsdruck, dem gerade Kultureinrich-tungen in öffentlicher Trägerschaft nicht zuletzt aufgrund des wachsenden Konkurrenzdrucks durchprivate Anbieter ausgesetzt sind. Die Suche und Ansprache geeigneter Mitarbeiter, um mit ihnengemeinsam diesen Herausforderungen zu begegnen, weist dem Personalmarketing zukünftig auchin Kultureinrichtungen eine wachsende Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg zu.Gliederung Seite1. Einleitung 22. Grundlagen 32.1 Die Arbeitgebermarke 32.2 Der Employer-Branding-Prozess 73. Ausblick 19 1
  • 2. E 2.5 Organisation und PersonalOrganisationsentwicklung 1. Einleitung Bereits Ende der 1990er setzte mit dem Bewusstsein der anstehenden Herausforderungen des demografischen Wandels in den Personalabtei- lungen der Wirtschaftsunternehmen ein sukzessiver Wandel ein: Die Erkenntnis, dass zukünftig nicht länger das Arbeitsangebot, sondern die Arbeitsnachfrage auf Unternehmensseite überwiegen würde, brachte nach und nach einen systematisch geführten Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte in Gang, der heute anhand ihrer Arbeitge- berkampagnen deutlich sichtbar bereits eine Vielzahl von Unterneh- men erfasst hat.„War for talent“ – Der „war for talent“ (Chambers), wie er 1998 erstmals im McKinseynun auch in der Kultur Quaterly zur Verdeutlichung der verschärften Konkurrenzsituation am Arbeitsmarkt proklamiert wurde, veränderte die Arbeit der Personal- marketingabteilungen maßgeblich: „Employer Branding“ – Aufbau und Führung einer glaubwürdigen attraktiven und einzigartigen Ar- beitgebermarke zur präferenzfördernden Ansprache geeigneter Be- werber – sehen Studien zufolge inzwischen nicht mehr nur die Rekru- tierungsverantwortlichen der Großkonzerne, sondern auch der mittel- ständischen Unternehmen als eine der wichtigsten Schlüsselherausfor- derungen für ihre Arbeit an. Auch im Kulturbetrieb wird die Ansprache qualifizierter Mitarbeiter zunehmend wichtiger. Hier ergibt sich der Bedarf vor allem aus dem wachsenden Professionalisierungsdruck, dem gerade öffentliche Kul- tureinrichtungen angesichts rückläufiger Subventionen und des wach- senden Konkurrenzdrucks durch private Anbieter ausgesetzt sind. Die Suche und Ansprache passender Mitarbeiter, die geeignet sind, diesen Herausforderungen zu begegnen, weist dem Personalmarketing damit zukünftig auch in Kultureinrichtungen eine entscheidende Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg zu.Chancen einer Welche Vorteile sich durch den Aufbau und die Führung von Arbeit-Arbeitgebermarke gebermarken bei der Personalrekrutierung generieren lassen und wel- che Voraussetzungen erfüllt werden müssen, um diese nutzen zu kön- nen, soll mit vorliegendem Beitrag am Beispiel der Ansprache des akademischen Nachwuchses1 aufgezeigt werden. Zu diesem Zweck wird zunächst das Konzept des „Employer Branding“ definiert und abgegrenzt. Anschließend wird erörtert, inwieweit die mit dem Aufbau und der Führung von Arbeitgebermarken verbundenen Strategien und Maßnahmen auch im Kulturbetrieb Anwendung finden und hier Vor- teile gegenüber den bisherigen Personalmarketingaktivitäten generie- ren können.2
  • 3. Organisation und Personal E 2.5 Organisationsentwicklung2. GrundlagenMit dem Aufbau und der Führung einer glaubwürdigen attraktiven undeinzigartigen Arbeitgebermarke zur präferenzfördernden Ansprachegeeigneter Bewerber müssen sich zunehmend auch Personalverant-wortliche in Kultureinrichtungen befassen. Eine Arbeitgebermarkelässt ein Unternehmen im Arbeitsmarkt einzigartig erscheinen, wasvor allem im Falle ähnlicher personalpolitischer Angebote von Seitender Konkurrenz entscheidende Wettbewerbsvorteile verschaffen kann.2.1 Die ArbeitgebermarkeEntsprechend der vielzähligen zum Teil widersprüchlichen Auffassun-gen darüber, was unter einer Marke zu verstehen ist, haben sich auchbezüglich des Konstrukts der Arbeitgebermarke verschiedene Defini-tionen herausgebildet, welche sich vor allem durch ihre unterschiedli-che Präzision und Funktionszuschreibung unterscheiden.Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der aktuel- Definitionlen und potenziellen Mitarbeiter fest verankertes, unverwechselbaresVorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild um-fasst zum einen die zentralen Aspekte der Arbeitgeberpersönlichkeit(Unternehmenswerte, Geschichte und Herkunft des Unternehmens,Rolle im Markt etc.) sowie die unternehmensspezifischen zielgruppen-relevanten personalpolitischen Attraktivitätsmerkmale und zum ande-ren die im Gegenzug an potenzielle Bewerber gerichteten Ansprüche.Die unterschiedlichen Dimensionen der Arbeitgebermarke entfaltenfür Bewerber wie Arbeitgeber bestimmte zum Teil eng ineinandergreifende Funktionen und Wirkungsweisen (vgl. Abbildung E 2.5-1). 3
  • 4. E 2.5 Organisation und PersonalOrganisationsentwicklung Abb. E 2.5-1 Funktionen und Wirkung der Arbeitgebermarke2 Aus Sicht des Bewerbers erfüllt die Arbeitgebermarke im Rahmen der Arbeitgebersuche und -auswahl nicht nur einen Grundnutzen beste- hend aus der Vermittlung personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale, sondern sie bietet ihm darüber hinaus auch diverse Zusatznutzen in Form hilfreicher Funktionen, die die Sicherstellung einer einfachen Informationsübertragung, die Reduktion des Entscheidungsrisikos sowie die Befriedigung ideeller Ansprüche zum Ergebnis haben und so die Arbeitgeberwahl erleichtern3.Funktionen der Als wichtige Funktionen treten gemäß Petkovic (2008) hierbei dieArbeitgebermarke Orientierungs- und Rationalisierungsfunktion der Arbeitgebermarke in Kraft: Gestaltet sich der Such- und Auswahlprozess durch Informa- tionsasymmetrien auf dem Arbeitgebermarkt gemeinhin vor allem bezüglich der sogenannten Erfahrungseigenschaften4 und Vertrauens-4