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Elmar D. Konrad, Tobias Rauh: Cultural Entrepreneurship

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Kulturarbeit und Unternehmertum sind kein Widerspruch. Angesicht knapper öffentlicher Kassen und zunehmender Neugründungen im Kulturbereich ist eine Synthese sogar wünschenswert. Künstlerische …

Kulturarbeit und Unternehmertum sind kein Widerspruch. Angesicht knapper öffentlicher Kassen und zunehmender Neugründungen im Kulturbereich ist eine Synthese sogar wünschenswert. Künstlerische Eigeninitiativen und privatwirtschaftliche Kulturbetriebe werden immer mehr zur Regel. Die Akteure werden neben der künstlerischen Angebotsqualität auch an ihrer Effizienz und ihrem wirtschaftlichen Erfolg gemessen. Daher ist unternehmerisches Denken zwingend erforderlich. Dieser Beitrag soll nun diese Erfordernisse als neues Leitbild in der Kulturarbeit beschreiben.

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  • 1. Kultur und Management A 1.2 Strukturen und Prozesse im KulturmanagementCultural EntrepreneurshipUnternehmertum als Leitbild fürden Kulturmanager Dr. Elmar D. Konrad, Tobias RauhKulturarbeit und Unternehmertum sind kein Widerspruch. Angesicht knapper öffentlicher Kassenund zunehmender Neugründungen im Kulturbereich ist eine Synthese sogar wünschenswert.Künstlerische Eigeninitiativen und privatwirtschaftliche Kulturbetriebe werden immer mehr zurRegel. Die Akteure werden neben der künstlerischen Angebotsqualität auch an ihrer Effizienz undihrem wirtschaftlichen Erfolg gemessen. Daher ist unternehmerisches Denken zwingend erforder-lich. Dieser Beitrag soll nun diese Erfordernisse als neues Leitbild in der Kulturarbeit beschreiben.Gliederung Seite1. Die Ausgangslage 22. Unternehmerisches Denken oder klassisches Management? 32.1 Die Prinzipien im Vergleich 32.2 Integration der Prinzipien 52.3 Fallbeispiel A: Der Kulturmanager als Kulturunternehmer in der Praxis 73. Erfolg durch unternehmerische Verhaltensweisen 93.1 Das Warum – Einflussfaktoren in der Kulturarbeit 93.1.1 Direkte Erfolgswirkung – Unternehmerische Strukturen und Prozesse 93.1.2 Indirekte Erfolgswirkung – Den Unternehmer formende Faktoren 123.1.3 Modell des Kulturunternehmertums 143.2 Das Wie – Gestaltungsmaßnahmen der Erfolgsfaktoren 153.3 Fallbeispiel B: Die Gründung eines Theaters 184. Fazit: Das Leitbild Cultural Entrepreneurship 20 1
  • 2. A 1.2 Kultur und ManagementStrukturen und Prozesse im Kulturmanagement 1. Die Ausgangslage Der Kulturmanager als Kulturunternehmer – warum eigentlich? In Zeiten sinkender Steuereinnahmen und steigender Ausgaben öffentli- cher Kultureinrichtungen sind die Kommunen immer mehr auf Eigen- initiative und qualitativ hochwertige, kosteneffiziente Aktivitäten in- nerhalb dieser Einrichtungen angewiesen. Daneben findet ein Großteil der Kulturarbeit sowie der kulturellen Infrastruktur in privatwirt- schaftlichen Kulturbetrieben statt. Dabei handelt es sich meist nicht um klassische Unternehmen, sondern um aus Eigeninitiativen hervor- gegangene sehr kleine Kultureinrichtungen.1 All diese Betriebe müs- sen wirtschaftlich geführt werden, was sich aufgrund der Eigenheiten und der besonderen Komplexität des kulturellen Sektors als schwierig gestaltet. Kulturbetriebe befinden sich im steten Spagat zwischen ei- nem Idealbild der Kunst und der Kunstrezeption, in welchem sich die agierenden Künstler bewegen und dem kommerziellen Denken des Marktes, in dem die Prinzipien von Angebot und Nachfrage, Kosten- minimierung und Gewinnmaximierung regieren. Mit diesen Extremen müssen der Künstler, der Kulturbetrieb und der Kulturmanager leben und überleben.Spannungsfeld zwischen Um in dem Spannungsfeld von wirtschaftlichen Notwendigkeiten undwirtschaftlichen Zielen kunstfreundlichem Ideal erfolgreich agieren zu können, müssen dieund künstlerischer leitenden Akteure als Kulturmanager mit diesen HerausforderungenAutonomie umgehen und etwa innovativ und flexibel, Chancen für kulturelles Eigenengagement oder Marktnischen erkennen. Eine eigene Organisa- tion ist zu schaffen oder eine Bestehende individuell zu prägen und vor allem sind die nötigen Ressourcen zu beschaffen. Mit anderen Worten ausgedrückt: Der Kulturmanager muss unternehmerisch den- ken und handeln. Die stetig wachsende Bedeutung von Unternehmertum in der Kultur- arbeit zeigt sich auch vor dem Hintergrund, dass der Kultur- und Krea- tivsektor sich mehr und mehr zu einem starken Wirtschaftszweig ent- wickelt (Stichwort Creative Industries). Deshalb dürfen sich die Ak- teure vor einer stärkeren unternehmerischen und marktorientierten Ausrichtung nicht verschließen.2 Um diesen Herausforderungen zu begegnen, müssen sich die Kulturmanager immer mehr als Kulturun- ternehmer begreifen, die das Produkt Kultur nicht nur verwerten, son- dern innovieren und formen, neue Strukturen schaffen und so den Markt mit gestalten. Die Integration dieses unternehmerischen Geistes in die Tätigkeiten des Kulturmanagers und die sich daraus ergebenden Konsequenzen und Chancen sind Thema dieses Beitrags.2
  • 3. Kultur und Management A 1.2 Strukturen und Prozesse im Kulturmanagement2. Unternehmerisches Denken oder klassisches Management?2.1 Die Prinzipien im VergleichDie derzeitige Kulturmanagementtheorie besteht in erster Linie ausEmpfehlungskatalogen, wie erworbene Kenntnisse und Erfahrungen inHandeln umzusetzen sind. Zur Entwicklung allgemeiner Kulturmana-gementleitsätze liegen im Gegensatz zur Entrepreneurship-Forschungkaum nennenswerte empirische und theoretische Untersuchungen undErgebnisse vor. Daher wollen wir zunächst die verschiedenen Aspektedes Unternehmertums und Managements in der Kulturarbeit betrachten.Aspekte des (Kultur)managementsKulturmanagement kann als Instrument für zielorientiertes Planen, KlassischesEntscheiden und Handeln im Kulturbereich verstanden werden. Dabei Führungsverhalten unddominieren innerhalb des Kulturmanagements die Kategorien des Handlungsmethodenklassischen Managements wie Marketing oder Controlling sowie de-ren Modifikation für spezifische Kunstsparten, was bedeutet, dassKulturmanagement meist isoliert betrachtet wird. Bezüglich der Fülleund Vielfalt der Aufgaben und Tätigkeitsfelder innerhalb der Kultur-arbeit werden jedoch bestimmte Eigenschafts- und Anforderungsprofi-le von Kulturmanagern erwartet.3 Klassische Führungsverfahren undHandlungsmethoden aus dem Managementbereich von Wirtschaftsbe-trieben lassen sich teilweise auf den Kulturbereich übertragen, gewis-se Modifikationen in Bereichen des Controllings und Marketings fürspezifische Kunstformen einmal vorausgesetzt. Die wichtigsten Ab-grenzungen und Unterschiede des Kulturbereichs zu anderen Wirt-schafts- und Tätigkeitssektoren stellen sich wie folgt dar:• Die Ideale. Der kulturelle Sektor ist geprägt von den Idealen seiner Akteure. Oftmals stehen diese in Kontrast zu den Zielen eines marktwirtschaftlich orientierten Managements. Dies zeigt sich dann im extremen Spannungsfeld des Umgangs miteinander und in dem Prozess der Entscheidungsfindung.• Der Handlungsbereich. Der Kultursektor ist ein hochgradig indi- vidualisiertes, kreatives und daher auch teilweise unberechenbares Feld, welches in einem anderen Wertesystem und anderen Dimen- sionen agiert. Auch hier kollidieren immer wieder kundenorientier- tes Produktdenken und die Ideale einer freien Kunst.• Die Betriebsgröße. Die meisten Kulturbetriebe sind privatwirt- schaftlich organisiert und personal schwach ausgestattet, wodurch es zu Mehrfachbelastungen einzelner Mitarbeiter, aber vor allem der leitenden Personen kommt.4 3
  • 4. A 1.2 Kultur und ManagementStrukturen und Prozesse im KulturmanagementIst Kulturmanagement Management und Marketing in der Kulturarbeit sind daher Werkzeugeeine eigene Disziplin? effektiven, effizienten und gewinnorientierten Arbeitens im Sinne eines dem idealen Kulturbegriff verpflichteten entsprechend modifi- zierten Modell.5 Ein Großteil dieser modifizierten Arbeitsweisen rich- tet sich gerade in der Ausbildung und Vermittlung von Handlungsemp- fehlungen vor allem an öffentliche Kulturinstitutionen und nicht an privatwirtschaftliche Betriebe.6 Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, das Instrumentarium des Kulturmanagements für die mehrheitlich privatwirtschaftlich agierenden Kulturbetriebe zu erweitern bzw. neu auszurichten. Gerade aufgrund der Tatsache, dass diese Einrichtungen wenn nicht sogar von den Gründern so doch von Personen geleitet werden, welche sich nicht als Angestellte sehen, sondern ihre persön- liche Existenz mit dieser Aufgabe verbinden, erscheinen die Verfahren und Verhaltensweisen aus dem Bereich des Unternehmertums hierfür sinnvoll und notwendig. Aspekte des (Kultur)unternehmertumsChancen erkennen und Unternehmertum oder unternehmerisches Denken umfasst keine ein-Ideen realisieren zelne, isoliert zu betrachtende zusätzliche Vorgehensweise oder gar Alternative zum Kulturmanagement, sondern ist das Fundament der erfolgreichen Kulturarbeit, auf dem das Instrumentarium und die Me- thoden des Kulturmanagements fußen sollten. Dadurch lässt sich ein Set von Eigenschaften und Verhaltensweisen ermitteln, welches sich als erfolgsfördernd erwiesen hat.7 Dabei kristallisiert sich folgende umfassende Kernaussage heraus: Ein Unternehmer ist jemand, der Chancen und Gelegenheiten erkennt und sich eine passende Organisa- tion aufbaut, um diese zu nutzen.8 Um dies auch umzusetzen, lassen sich Unternehmer durch vier Hauptfunktionen charakterisieren:9 • Der Kundschafter erkennt eine ungenutzte Möglichkeit oder eine Problemlösung; • Der Kombinator schafft die nötigen Netzwerke und damit Res- sourcen, um das Problem zu lösen oder die Möglichkeit zu nutzen; • Der Innovator zerstört das bestehende Marktgleichgewicht, indem er neue Produkte schafft; • Der Risikoträger steht mit eigenen Ressourcen für den Erfolg des Unterfangens ein. Die Persönlichkeit des Unternehmers, die Motivation, die Kompeten- zen und die spezifischen Handlungsweisen sind dabei ebenso ent- scheidend für eine kreative und erfolgreiche Problemlösung, wie das vorhandene Fach- und Branchenwissen.4

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