Dr. Steven Engelsman: Rechtliche Verselbstständigung der staatlichen Museen in den Niederlanden

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  • 1. Best Practice J 2.1 Fallstudien aus dem AuslandRechtliche Verselbstständigung derstaatlichen Museen in den Niederlanden Dr. Steven EngelsmanDie meisten der 21 staatlichen Museen der Niederlande befanden sich Ende der 1980er-Jahre ineinem sehr schlechten Zustand. Das galt vor allem für die Sammlungen, auch die Organisation derMuseen zeigte sich dringend reformbedürftig. Das niederländische Kultusministerium initiierte diewirtschaftliche und rechtliche Verselbstständigung der Museen, die sich über mehrere Jahre hinwegin einem mehrstufigen Prozess vollzog.Gliederung Seite1. Anlass, Zielsetzungen und Rahmenbedingungen 21.1 Die Lage der niederländischen „Rijksmusea“ in den 1980er-Jahren 21.2 Der Bericht des niederländischen Rechnungshofes 31.3 Zielsetzungen und Rahmenbedingungen 32. Die Phasen der Verselbstständigung 42.1 Phase 1: Prüfung der Hypothese „Verselbstständigung ist erwünscht“ 42.2 Phase 2: Testlauf mit sechs Museen 42.3 Phase 3: Testlauf der 21 Museen, Verselbstständigungsgesetz wird verabschiedet 52.4 Phase 4: Verselbstständigungen finden in drei Tranchen statt 63. Instrumente 63.1 Ermächtigungsgesetz 73.2 Tarifvertrag 73.3 Satzung der Museumsstiftungen 73.4 Verwaltungsvertrag für die staatlichen Sammlungen 83.5 Mietvertrag für die Museumsgebäude 83.6 Subventionsvereinbarung – „bekostigingsbesluit“ 94. Sammlungsverluste und ISO 9001 – 1994/2000 94.1 Der Deltaplan für das kulturelle Erbe 114.2 Sammlungsverluste 114.3 Zertifizierung und Öffnung 125. Erfolgsfaktoren 12 1
  • 2. J 2.1 Best PracticeFallstudien aus dem Ausland 1. Anlass, Zielsetzungen und Rahmenbedingungen Im Dezember 1988 gab der damalige Kultusminister der Niederlande, Eelco Brinkman, bekannt, er wolle alle staatlichen Museen verselbst- ständigen.1 Es dauerte allerdings noch weitere sechs Jahre, bis dieses Vorhaben in die Tat umgesetzt wurde. Erst im Juli 1995 wurden die letzten drei der 17 Rijksmusea von staatlichen Dienststellen in Stif- tungen umgewandelt. Anfangs hatte man die Befürchtung, dass die finanziellen Zuwendun- gen des Staates an die Museen eher zu- als abnehmen würden. Dies hat sich nicht bestätigt. Im Gegenteil: Nach einem guten Jahrzehnt der Erfahrungen und Erkenntnisse stuft man diese Verselbstständigung als insgesamt sehr erfolgreich ein. Begründet wird diese Einschätzung damit, dass sie zum einen den Museen eine Handlungs- und Entschei- dungsfreiheit gebracht hat, die ihrerseits zu großartigen Neuentwick- lungen führte. Zum anderen wurden die Beziehungen zwischen Kul- tusminister und Museumsdirektoren sowie zwischen dem Kultusminis- terium und den Museen erheblich transparenter und spürbar unauf- wendiger. Das niederländische Modell der Verselbstständigung ist inzwischen ein Vorbild für Strukturreformen in ganz Europa. 1.1 Die Lage der niederländischen „Rijksmusea“ in den 1980er-Jahren Seit den ersten Museumsgründungen Anfang des 19. Jahrhunderts waren Reichsmuseen in den Niederlanden Dienststellen der staatli- chen Verwaltung. In den 1980er-Jahren war das „Ministerie van Wel- zijn, Volksgezondheid en Cultuur“2 für die Museen zuständig.3Hoher Zudem waren die Museen drei weiteren Ministerien unterstellt. SieAbstimmungsbedarf mussten die Einnahmen an das Finanzministerium abgeben, für bauli- che Angelegenheiten – von grundsätzlichen Baumaßnahmen bis hin zu Detailmaßnahmen wie dem Einbau von Steckdosen – war der „Rijks- gebouwendienst des Ministeriums voor Volkshuisvesting“ zuständig, und Personalangelegenheiten4 mussten mit dem Innenministerium abgestimmt werden.2
  • 3. Best Practice J 2.1 Fallstudien aus dem Ausland1.2 Der Bericht des niederländischen RechnungshofesIm Jahre 1988 publizierte die „Algemene Rekenkamer“5 einen aus-führlichen und kritischen Bericht über die wirtschaftliche Lage derstaatlichen Museen. Der Bericht war insbesondere hinsichtlich Orga-nisation und Sammlungspflege vernichtend.Nach Erkenntnissen des Rechnungshofes agierten die Museen un- Hohe Defizitezweckmäßig, die Verwaltung sei nicht mehr zeitgemäß, Kompetenzenund Verantwortungen seien unklar zugeordnet. Zudem stellte er fest,dass die staatlichen Sammlungen bis auf wenige Ausnahmen mangel-haft bis ungenügend betreut würden. So legte er beispielsweise offen,dass das „Museum für Völkerkunde“ in Leiden seine weltberühmteIndonesien- und Japansammlung in feuchten Kellern und staubigenDachböden aufbewahrte.Durch den Bericht des Rechnungshofes kamen diese beiden Dingeschlagartig auf die politische Tagesordnung. Das Parlament stellteFragen, der Kultusminister war gefordert. Auffallend war, dass in derpolitischen Diskussion die Frage nach dem „Schwarzen Peter“ kaumgestellt wurde. Offensichtlich war man sich einig darin, dass es sichhier um langjährige Versäumnisse aller politischen Parteien handelte.Dies ist somit bereits ein erster Erfolgsfaktor – es wurde keine Zeitund Energie auf die politische Schuldfrage vergeudet.61.3 Zielsetzungen und RahmenbedingungenBereits Ende 1988 gab der Kultusminister bekannt, wie er auf die vomRechnungshof festgestellten Schwächen in den Museen reagierenwolle: Er strebe die wirtschaftliche und rechtliche Verselbstständigungder staatlichen Museen an. Er wolle dazu vor allem die Handlungsfä-higkeit der Museumsdirektoren erweitern, indem er ihnen zukünftigdie gesamte Führung des Hauses übertrage. Das Kultusministeriumsolle sich dagegen auf grundsätzliche Vorgaben für Beiträge der Mu-seen zur nationalen Kulturpolitik beschränken.Dies war der Ansatz für eine durchgreifende Klärung der Beziehungen Museen und Ministeriumzwischen Museen und Ministerium. Zentrale Vorgabe für die Ver-selbstständigung war zudem, dass Sammlungen und MuseumsgebäudeStaatseigentum bleiben sollten. 3
  • 4. J 2.1 Best PracticeFallstudien aus dem Ausland 2. Die Phasen der Verselbstständigung 2.1 Phase 1: Prüfung der Hypothese „Verselbstständigung ist erwünscht“ Dezember 1988–Juni 1999 Alle Museumsdirektoren wurden vom Kultusminister beauftragt, ei- nen Businessplan für ihr Haus zu erstellen. Das Kultusministerium stellte ihnen dazu Unternehmensberater zur Seite, um Basiskenntnisse und Grundbegriffe des wirtschaftlichen Unternehmertums zu vermit- teln. In dem Businessplan sollten die Produkte des Museums benannt und sämtliche Kosten des Museums aufgelistet werden.Handlungs- und Die Businesspläne ermöglichten es den Museumsdirektoren, die wirt-Entscheidungs- schaftlichen Defizite der Museen zu identifizieren und entsprechendkompetenz zu kennzeichnen. So konnten sie zum einen Handlungsbedarfe kennt- lich machen und zum anderen überprüfen, ob für sie eine Verselbst- ständigung auch erstrebenswert ist. Die Businesspläne beschrieben somit Anforderungen unter anderem von Bauleistungen, Personalka- pazitäten und EDV-Investitionen. Im Frühling 1989 erlebten die Niederlande eine Regierungskrise, die zu vorgezogenen Neuwahlen und einer neuen Regierungskoalition führte. Der amtierende Kultusminister trat zurück, beantragte aber zuvor bei der Zweiten Kammer des Parlamentes noch, dass die Über- prüfung einer Verselbstständigung der Museen weitergeführt würde. Damit trug er ganz wesentlich dazu bei, dass sich auch die Nachfolge- regierung einer Verselbstständigung der Museen widmete. 2.2 Phase 2: Testlauf mit sechs Museen 1990–1991 Die Lage in den Museen war höchst unterschiedlich – einige Museen zeigten sich sehr gut aufgestellt, andere wiederum wiesen erhebliche Defizite in Organisation und Führung auf. Folglich konnten einige Museen sofort mit der Vorbereitung der Verselbstständigung beginnen, andere Direktoren mussten zunächst ihr Haus in all seinen Grund- strukturen ordnen.Project Maximale Dieser Unterschied wurde klug genutzt: Die sechs Museen, die sichZelfstandigheid bereits gut geordnet präsentierten7, durften bereits ab dem 1. Januar 1990 im Rahmen des Projektes „Project Maximale Zelfstandigheid“ (PMZ) eine Verselbstständigung umfänglich simulieren. Die anderen 15 Museen hatten dagegen zunächst die Aufgabe, die eigene Organisa- tion zu optimieren.4