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1. D 2.3
Controlling im Kulturbetrieb
„Es sitzen alle mit am Steuer“
Dr. Petra Schneidewind
Dieser Beitrag baut auf die Inhalte des Beitrags D 2.1 „Controlling im Kulturbetrieb. Eine be-
triebswirtschaftliche Serviceleistung“ auf, der die grundsätzlichen Aufgaben und Funktionen des
Controllings in einem Kulturbetrieb erläutert. Getreu dem Motto ‚Controlling wird gemacht, aber
nicht genutzt’ steht im Folgenden die Nutzung der generierten Informationen sowie das Berichts-
wesen im Mittelpunkt der Betrachtungen. Es werden die Aufgaben, Funktionen und mögliche Aus-
prägungen genauer dargestellt.
Gliederung Seite
1. Controlling wird gemacht, aber nicht genutzt! 2
2. Wiederholungsfrage: Was ist Controlling? 3
3. Zentrum des Controllings: Der Informationspool 4
3.1 Der Informationsfluss oder „wer liefert was?“ 6
3.2 Ein Data Warehouse für einen Theaterbetrieb 8
4. Am Ende des Prozesses: Der Controllingbericht 15
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2. D 2.3 Planung und Steuerung
Controlling
1. Controlling wird gemacht, aber nicht
genutzt!
Im Beitrag D 2.1 „Controlling im Kulturbetrieb. Eine betriebswirt-
schaftliche Serviceleistung“ wurden die Aufgaben und Funktionen des
Controllings erläutert und die Vorgehensweise bei der Einführung
diskutiert. Als Informationsquelle stand das Rechnungswesen, beson-
ders die Kosten- und Leistungsrechnung, die dem internen Rech-
nungswesen zuzuordnen ist, im Mittelpunkt.
Nutzung der In diesem Beitrag spielen Fragen im Zusammenhang mit der Nutzung
Controllingfunktion der Controllingfunktion in Kulturbetrieben eine zentrale Rolle. Insbe-
sondere wird der Weg der Informationen weiterverfolgt. Was ge-
schieht mit den Daten des Rechnungswesens? Wie werden sie im Be-
richtswesen dargestellt? Wie aussagefähig sind sie? Wie kann durch
eine gezielte Weiterentwicklung der Informationssysteme die Aussa-
gefähigkeit und damit der Service gesteigert werden?
Eingangs stehen jedoch noch eine Reihe anderer Fragen: Wird die
Controllingfunktion in den Kulturbetrieben inzwischen wirklich ge-
nutzt? Und konnten wesentliche Entwicklungsschritte in der Verbrei-
tung dieser betriebswirtschaftlichen Servicefunktion gemacht werden?
Der Eindruck, der in vielen Gesprächen mit Vertretern der Kulturbe-
triebe entsteht, ist, dass sich die Controllingfunktion in den Kulturbe-
trieben etabliert hat. Notwendige Strukturen wurden geschaffen, es
wurden personelle Kapazitäten bereitgestellt und zusätzlich durch
geeignete Software unterstützt. Die Einstellung zur Controllingfunkti-
on ist grundsätzlich positiv, größere Widerstände sind aktuell nicht
erkennbar.
Es entstehen laufend Möchte man diesen erreichten Status, der für einen großen Teil der
Informationen Kulturbetriebe Gültigkeit hat, einordnen, so wäre Phase 3 der empfoh-
lenen schrittweisen Einführung „Ausbau des Rechnungswesens zu
einem Management Accounting“1 erreicht. Das bedeutet, dass in vie-
len Kulturbetrieben eine Kosten- und Leistungsrechnung vorhanden
ist und damit eine ganze Reihe von Zusatzinformationen entstanden
sind bzw. laufend entstehen. Rückblickend auf die Frage ob Control-
ling genutzt wird, kommt man mit Blick in den realen Kulturbetrieb
aber trotzdem zu folgendem Schluss:
„Controlling wird gemacht, aber nicht genutzt“!
Wenn diese Einschätzung stimmt, ist noch einiges zu tun und es geht
nun darum, die weiteren notwendigen Schritte kennenzulernen, damit
ein noch größerer Nutzen für die Kulturbetriebe realisiert werden
kann.
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3. Planung und Steuerung D 2.3
Controlling
2. Wiederholungsfrage: Was ist Controlling?
Zum Einstieg soll noch einmal die Frage, was Controlling überhaupt
ist, gestellt werden, wobei für die Beantwortung dieser Frage eine
andere Herangehensweise gewählt wird als im einführenden Beitrag D 2.1.
Die Controllingfunktion in einem Betrieb ist eine Servicefunktion – Entscheidungssituatio-
das klingt angenehm, nach zurücklehnen, nach bedient werden! Ideal- nen werden erleichtert
typisch soll genau diese Situation für alle Entscheidungsträger eines
Betriebes eintreten, nämlich dass ihnen tag-
tägliche Entscheidungssituationen erleichtert
werden durch entsprechend aufbereitete In-
formationen, die sehr leicht verständlich und
erfassbar sind.
Den eigenen Betrieb in seinen Bestandteilen Mit der Controllingfunktion wird Wissen bereit
zu durchdringen, Chancen und Risiken zu gestellt und Wissen führt in den heutigen Ge-
gebenheiten zu Vorteilen, genauer gesagt zu
erkennen und steuerungsrelevante Größen
Wettbewerbsvorteilen.
einschätzen zu können, ist das A und O einer
zielorientierten Betriebsführung. In der Au-
ßenwirkung zwischen Kulturbetrieb und Träger schafft bzw. unter-
stützt jede Detailkenntnis des eigenen Betriebes das Vertrauensver-
hältnis zwischen den Partnern und trägt damit zur Legitimation des
Betriebes bei.
Aber der Reihe nach: Wie lässt sich die Controllingfunktion erklären?
Heißt Controlling: „Gasgeben und bremsen gleichzeitig“?
Das kann nicht sein und würde auch nicht funktionieren, da diese Si-
tuation zu Stillstand führen würde. Gemeint ist aber die Balance her-
zustellen zwischen Gasgeben und Bremsen. Das ist vergleichbar mit
der eigenen Erfahrung beim Steuern eines Fahrzeuges.
Versetzen Sie sich gedanklich hinter das Steuer Ihres Fahrzeuges. Rahmenbedingungen &
Wenn Sie steuern möchten, ist es nicht ausreichend, nur Gas zu geben: Ressourceneinsatz
Sie sollten wissen, wohin die Reise geht und sind dann herausgefor-
dert, auf dem Weg dahin zu steuern, d.h. die Balance herzustellen
zwischen Ressourceneinsatz und Zielerreichung. Dabei ist es hilfreich,
die Rahmenbedingungen zu kennen, beispielsweise mögliche Stre-
ckenalternativen, die Leistungsfähigkeit des Fahrzeugs, das Ver-
kehrsaufkommen, Baustellen/Engpässe/Begrenzungen auf der Strecke,
ebenso wie die Ressourcenausstattung wie Fahrzeug, Betriebsmittel
(Benzin), Kondition des Fahrers, Leistungsfähigkeit (Tempo), Zeit-
budget, Routine u.a.
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4. D 2.3 Planung und Steuerung
Controlling
Die Einflussfaktoren unterscheiden sich dahingehend, dass manche
beeinflussbar sind, andere wiederum (z. B. das Verkehrsaufkommen)
nicht steuer- oder beeinflussbar. Sie können bzw. müssen darauf rea-
gieren, z. B. die Fahrt nicht gerade zum Ferienbeginn bzw. in Stoßzei-
ten legen, evtl. ausweichen auf die Nacht o.ä. Wenn Sie in diesem
Sinne nicht reagieren können, müssen Sie mehr Zeit einkalkulieren
oder Sie haben ein hohes Risiko, Ihr Ziel nicht pünktlich zu erreichen.
„Sie müssen also Gasgeben und Bremsen zum richtigen Zeitpunkt!“
Um die Balance herzustellen, nutzen Sie auch als Fahrzeugführer ver-
schiedene Serviceinstrumente im Auto, zusammengefasst im Cockpit.
Dort können Sie viele Informationen laufend erhalten und auf deren
Basis Entscheidungen treffen, unter Beachtung der Rahmenbedingun-
gen, z. B. Geschwindigkeitsbegrenzungen etc.
Herausforderung: Das Auch diese Art der Begriffsklärung stellt – wie im Beitrag D 2.1 – die
Wesentliche selektieren wichtigste Voraussetzung für das Controlling heraus: Es benötigt
zwingend ein Zielsystem ergänzt um Informationen in unterschiedli-
chen Dimensionen und Qualitäten z. B. zu Kosten, Leistungen, Kapa-
zitäten, Auslastungen, Besucherzahlen, Besucherresonanzen, Medien-
interesse etc. Im Zentrum des Controllingsystems eines Betriebes ste-
hen Informationen. Genau genommen handelt es sich um einen Pool
von Informationen. Es müssen die richtigen Informationen in der rich-
tigen Menge zum richtigen Zeitpunkt an den oder die richtigen Adres-
saten fließen. Das klingt einfach, ist jedoch in der heutigen Informati-
onsgesellschaft eine Herausforderung. Aus der Fülle von vorhandenen
Informationen geht es darum das Wesentliche zu selektieren. Nicht die
Masse an Informationen ist ausschlaggebend für die Wirkung, viel-
mehr die Klasse, also die Trefferquote der „richtigen“ Informationen.
Diese in kleinen, mittleren oder großen Apparaten herauszufiltern, ist
die „Kunst“, die die Controllingfunktion im Zusammenwirken eines
Kulturbetriebes einbringt.
3. Zentrum des Controllings: Der
Informationspool
Der Kulturbetrieb lässt sich bildlich als Rädchenwerk darstellen. Die
Räder sind miteinander verzahnt, es gibt Übersetzungswirkungen und
Abhängigkeiten. Für die Steuerung ist es wichtig, darüber Transparenz
zu haben, zu wissen, wie der Betrieb funktioniert und welche „Räd-
chen“ steuerbar sind. Wenn diese gewünschte Transparenz erreicht ist,
wird es möglich, verschiedene Szenarien der weiteren Entwicklung
aufzuzeigen. Verschiedene Maßnahmen, die ergriffen werden sollen,
können im Vorhinein bezüglich ihrer Wirkung abgeschätzt werden.
Entscheidungen basieren damit immer weniger auf Unsicherheiten,
die Risiken nehmen ab und werden steuerbar.
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