Dr. Gesa Birnkraut: Ehrenamt in der Kultur. Anforderungen an ein sachgerechtes Freiwilligenmanagement
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Dr. Gesa Birnkraut: Ehrenamt in der Kultur. Anforderungen an ein sachgerechtes Freiwilligenmanagement

on

  • 670 views

 

Statistics

Views

Total Views
670
Views on SlideShare
670
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
4
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Dr. Gesa Birnkraut: Ehrenamt in der Kultur. Anforderungen an ein sachgerechtes Freiwilligenmanagement Dr. Gesa Birnkraut: Ehrenamt in der Kultur. Anforderungen an ein sachgerechtes Freiwilligenmanagement Document Transcript

  • Organisation und Personal E 3.2 MitarbeiterführungEhrenamt in der KulturAnforderungen an ein sachgerechtes Freiwilligenmanagement Dr. Gesa BirnkrautDie Zusammenarbeit mit Freiwilligen beinhaltet für Kulturinstitutionen viele Chancen, aber auchdurchaus manches Risiko. Um beides genau einschätzen zu können, gibt dieser Beitrag einenÜberblick über Möglichkeiten der Prüfung, welche Aufgaben sich zur Weitergabe an Ehrenamtlicheeignen und über strategische sowie operative Anforderungen an die Einbindung von Freiwilligen.Gliederung Seite1. Einleitung 21.1 Definitorische Abgrenzung 21.2 Chancen und Risiken 32. Grundsätze des Freiwilligenmanagements 33. Lebenszyklus 44. Planung 54.1 Strategische Fragen 54.2 Versicherung und Arbeitsrecht 64.3 Ressourcen und Einbindung in die Organisation 64.4 Einsatzfelder 84.5 Erwartungen und Vorteile 94.6 Tätigkeitsbeschreibungen 105. Auswahl 115.1 Orientierungsveranstaltung 125.2 Bewerbungsmodalitäten 125.3 Interviews 135.4 Vereinbarung 155.5 Annahme und Ablehnung 156. Training 166.1 Erwachsenenbildung 176.2 Aufbau des Trainings 186.3 Handbuch 197. Dank und Anerkennung 198. Evaluation 219. Der Freiwilligenmanager 22 1
  • E 3.2 Organisation und PersonalMitarbeiterführung 1. Einleitung Ehrenamt gewinnt seit Jahren an Bedeutung, dank umfassender Kam- pagnen nimmt dies auch die allgemeine Öffentlichkeit wahr. Insbe- sondere soziale, verstärkt aber auch kulturelle Organisationen arbeiten mit Ehrenamtlichen zusammen. Manche Kulturvorhaben würden sich ohne den Einsatz von Ehrenamtlichen überhaupt nicht mehr realisie- ren lassen. Bei Symphonieorchestern, in Museen oder an Theatern und Opern- häusern tut man sich hingegen allgemein noch schwer mit einem Ein- satz von Freiwilligen. Dort gibt es zwar häufig Freundeskreise und Fördervereine, die zum Teil kleinere Aufgaben ehrenamtlich über- nehmen und „ihr Haus“ mit viel Motivation unterstützen. Doch sind sie – häufig in der Rechtsform eines e. V. – eigene Rechtspersönlich- keiten und damit weitgehend unabhängig von der täglichen Arbeit der Kultureinrichtung. Vielen Kulturinstitutionen, die mit Freiwilligen arbeiten, fehlen ein systematisches Vorgehen und eine ganzheitliche Struktur des Ehren- amts. Es mangelt dort an einem Freiwilligenmanagement. Zur Behe- bung dieses Defizits möchten die nachfolgenden Ausführungen bei- tragen. 1.1 Definitorische Abgrenzung „Ehrenamt“ wird als Begriff oftmals als nicht mehr zeitgemäß be- trachtet und nicht wenige junge Leute haben zu ihm kaum positive Assoziationen. Fachliteratur und Medien sprechen alternativ zu „Ehrenamt“ von „freiwilligem Engagement“, „Bürgerschaftlichem Engagement“ oder „volunteering“. An dieser Stelle werden die Begriffe „Ehrenamt“ und „freiwillige Tätigkeit“ synonym genutzt. Als Ehrenamt bzw. freiwilliges Engagement wird etwas bezeichnet, das es für sich und für andere tut. Es handelt sich dabei um eine nicht auf Entgelt ausgerichtete Arbeit, die über die normalen gesellschaftli- chen Verpflichtungen hinausgeht.„Altes Ehrenamt“ versus Dabei hat sich das Ehrenamt in den letzten Jahren erheblich verändert.„Neues Ehrenamt“ War es früher eher ein Engagement, das man nur für andere einging („altes Ehrenamt“), so zeichnet sich das „neue Ehrenamt“ dadurch aus, dass man etwas für andere und für sich tut. Zudem ist das heutige ehrenamtliche Engagement projektbezogener und wesentlich stärker darauf ausgelegt, dass beiden, den Ehrenamtlichen und der Institution, daraus ein Nutzen entsteht.2
  • Organisation und Personal E 3.2 Mitarbeiterführung1.2 Chancen und RisikenDank vielfältiger Erfahrungen, die Ehrenamtliche häufig aus anderen Ehrenamtliche alsBranchen mitbringen, können durch sie neue und zum Teil ungewohn- Botschafterte Denk- und Aktionsprozesse in Kulturinstitutionen angeregt werden.In der Regel zeigen Ehrenamtliche Einsatz, Kreativität und Sinn fürInnovationen. Nicht zuletzt dadurch, dass sie beispielsweise Wünscheund Bedürfnisse von Besuchern transparent machen, sind sie wichtigeRatgeber.Auch nach außen hin kommt Ehrenamtlichen eine wichtige Funktionzu: Sie sind wichtige und überzeugende Multiplikatoren für die jewei-lige Kulturinstitution. Bindungen der Institution an ihr gesellschaftli-ches Umfeld können durch sie erheblich verbessert und verstärkt wer-den.Dieses Potenzial wird häufig unterschätzt. Es kann jedoch genutztwerden, wenn den Ehrenamtlichen verantwortliche Aufgaben übertra-gen werden und zugleich eine Betreuung durch das jeweilige Haussichergestellt ist.Dies wiederum geht natürlich einher mit dem Einsatz von Ressourcen,dem Schaffen von Strukturen und einem regelmäßigen Austausch.Grundlage eines funktionierenden Ehrenamts-Programms ist zudemein hohes Maß an beidseitigem Vertrauen. Kurzum: Die Kulturinstitu-tion, die Freiwillige einbinden möchte, muss bereit sein, Zeit, Geldund Personal einzusetzen.2. Grundsätze des FreiwilligenmanagementsDie nachfolgenden Grundsätze sind wichtig und entscheidend für denErfolg des Einsatzes von Ehrenamtlichen. Sie sind daher Grundlagedieses Beitrages.Ehrenamt ist kein ErsatzEhrenamtliche sollen und können Hauptamtliche nicht ersetzen. Folg-lich sollte mit ihrem Einsatz ein Mehrwert für die gesamte Institutionangestrebt werden. „Um einen fest angestellten Mitarbeiter zu erset-zen, braucht man im Schnitt 26 Ehrenamtliche, deren Einsatzplaneinem gigantischen Flickenteppich ähneln würde. Um diese Ehren-amtlichen zu koordinieren, können Sie gleich noch einen Hauptamtli-chen einstellen“ (Susan Ellis). 3
  • E 3.2 Organisation und PersonalMitarbeiterführung Strukturen sind unerlässlich Langfristig gesehen braucht ehrenamtliches Engagement feste und professionelle Strukturen. Selbstverständlich kann man „einfach“ mal anfangen – aber ein ungeplantes Engagement wird nicht Bestand ha- ben können und auch zu keinem zählbaren Erfolg für die Institution bzw. für die Ehrenamtlichen führen. Ohne feste Strukturen sind Frustration, Unzufriedenheit, Unprofessio- nalität und Unzuverlässigkeit vorprogrammiert. In der langfristigen Perspektive und Konsequenz erfordert dies, dass ein Freiwilligen- Koordinator eingestellt werden sollte. Ehrenamt kostet Zeit und Geld Es muss jeder Kulturinstitution klar sein, dass Ehrenamtliche zwar unentgeltlich wirken, aber ihr Einsatz keineswegs kostenlos ist. Neben einem erhöhten personellen Einsatz werden auch Ressourcen wie Raum, Arbeitsmittel und Finanzen in Anspruch genommen. Dies be- züglich ist Ehrenamt durchaus vergleichbar mit anderen strukturellen Projekten auch. 3. Lebenszyklus Evaluation Anerkennung 10:00 2:00 Planung Zyklusmodell eines Ehrenamt- Programms Motivation 8:00 4:00 Auswahl 6:00 Training Abb. E 3.2-1 Zyklusmodell eines Ehrenamtprogramms4