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Organisation und Personal                                                                           E 1.4                 ...
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Constantin Schnell: Wer hat hier eigentlich das Sagen?

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Constantin Schnell: Wer hat hier eigentlich das Sagen?

  1. 1. E 1.4Wer hat hier eigentlich das Sagen?Die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführungin Kulturvereinen Constantin SchnellIn größeren Kulturvereinen treffen hauptamtliche auf ehrenamtliche Führungskräfte. Von der kon-struktiven Zusammenarbeit zwischen diesen beiden so verschiedenen Instanzen kann – insbesonde-re in Krisenzeiten – das Wohl und Wehe eines Vereins abhängen. Unglücklicherweise ist das Ver-hältnis zwischen Vorstand und Geschäftsführung mit einem Geburtsfehler behaftet: der sogenann-ten gegenlagigen Wissenshierarchie. Etwas übertrieben formuliert: Die einen wissen viel, habenaber (fast) nichts zu sagen, die andern dürfen bestimmen, wissen aber nicht viel. Wie kann mandiese Situation auflösen? Wohl nur, indem man altes Hierarchiedenken über Bord wirft und eineKultur der Transparenz und Offenheit pflegt. Der Beitrag zeigt, wo die Schwierigkeiten im Verhält-nis zwischen Vorstand und Geschäftsführung stecken und wie sie konkret überwunden werdenkönnen.Gliederung Seite1. Die Schnittstelle zwischen ehrenamtlicher und hauptamtlicher Vereinsführung 21.1 Aufgabenteilung 31.2 Der systembedingte Konflikt 62. Die Konfliktdimensionen in der Zusammenarbeit entschärfen 72.1 Gegenlagige Wissenshierarchie 72.2 Entscheidungsfindung 82.3 Abgrenzung der Zuständigkeiten 92.4 Kontrolle 93. Grundprinzipien der Zusammenarbeit 104. Fazit 12 1
  2. 2. E 1.4 Organisation und PersonalAufbau- und Ablauforganisation 1. Die Schnittstelle zwischen ehrenamtlicher und hauptamtlicher Vereinsführung Vereine spielen nicht nur im Sport eine wichtige Rolle, sondern auch in der Kultur. Als Organisationen des sogenannten dritten Sektors ergänzen und erweitern sie die Angebote von privatwirtschaftlichen Kulturbetrieben und den Kulturorganisationen in staatlicher Träger- schaft in praktisch allen Bereichen der Kultur – vom Theater über Kinos und Chöre bis zu Literaturhäusern. Oft entwickeln sich dabei aus kleinen, bürgerschaftlichen Kulturinitiativen im Lauf der Zeit größere, dauerhafte und professionalisierte Organisationen. Zu den ehrenamtlichen Vereinsmitgliedern kommen also hauptamtlich Be- schäftigte. Der Vorteil eines Vereins: Bei allem Wachstum bleibt das Element des bürgerschaftlichen Engagements erhalten, zum Beispiel in Form eines ehrenamtlich tätigen Vorstands.Zentrale Schwachstelle Doch dieser Vorteil kann schnell zum Nachteil werden. Denn der Um-eines Vereins stand, dass in der Führung eines Vereins ehrenamtliche Kulturschaf- fende auf professionelle Führungskräfte treffen, ist eine zentrale Schwachstelle des Konstrukts „Verein“. Die beiden Gruppen haben unterschiedliche Ziele, unterschiedliche Qualifikationen und oft auch eine unterschiedliche Sprache. Missverständnisse sind vorprogram- miert. Von der Zusammenarbeit zwischen der ehrenamtlichen und der hauptamtlichen Vereinsführung hängt es jedoch entscheidend ab, ob ein Kulturverein auf Dauer erfolgreich bestehen kann.Schwammige Üblicherweise unterteilen sich die Aufgaben zwischen der ehrenamtli-Grenzziehung chen Vereinsführung („Vorstand“) und der hauptamtlichen Vereinsfüh- rung („Geschäftsführung“) entlang der Grenze „operativ – strate- gisch“. Ohne explizit darüber gesprochen zu haben, schleifen sich Zuständigkeiten ein. Die Geschäftsführung kümmert sich um die täg- liche Arbeit, der Vorstand ist fürs „Große und Ganze“, für die „Ver- einspolitik“ und für die Visionen zuständig. Natürlich mischt sich der Vorstand hier und dort auch in die Tagesarbeit ein, und die Geschäfts- führung weiß oft auch etwas zu den Visionen beizutragen. Die Grenz- linie zwischen den beiden Führungsinstanzen ist also eher schwam- mig. In guten Zeiten und bei entsprechender personeller Besetzung ist die schwammige Grenze zwischen den beiden Führungsinstanzen kein Problem, doch die Rahmenbedingungen können sich ebenso ändern wie die personelle Zusammensetzung.Seltenes, aber Das Wissen um die Besonderheit der Schnittstelle zwischen ehren-notwendiges Wissen und hauptamtlicher Führung wird kaum gelehrt. Anders als zum Ein- satz und zur Führung von Ehrenamtlichen auf der unteren Ebene (bei- spielsweise an der Theaterkasse oder bei der Altenbetreuung) gibt es nur wenig Literatur und kaum Weiterbildungskurse zum Thema Zu- sammenarbeit von ehren- und hauptamtlichen Führungskräften. Eben- so selten hört man darüber etwas an Hochschulen. Das liegt vor allem daran, dass diese Schnittstelle im klassischen Industrie-, Handels- oder2
  3. 3. Organisation und Personal E 1.4 Aufbau- und AblauforganisationDienstleistungsbetrieb und damit in der wissenschaftlichen Betriebs-wirtschaft vollkommen unbekannt ist. Auch in der Manager-Aus- undWeiterbildung kommt diese Schnittstelle dementsprechend nicht vor.Eine Kompetenz in Bezug auf die Schnittstelle zwischen haupt- undehrenamtlicher Führung ist aber eine zentrale Anforderung an Füh-rungskräfte von Kulturorganisationen des dritten Sektors. Diese Kom-petenz, die deutlich über die Anforderung an das Führungspersonal inprofitorientierten Organisationen hinausgeht, ist sowohl bei den eh-renamtlichen Vorständen als auch bei der hauptamtlichen Geschäfts-führung notwendig.1.1 AufgabenteilungIn einem Verein liegt zunächst alle Verantwortung beim Vorstand. Das Stellung gesetzlichBürgerliche Gesetzbuch regelt in den §§ 21 bis 79 das Vereinswesen; geregelt§26 Abs. 2 und § 27 Abs. 3 befassen sich grundlegend mit dem Vor-stand und seinen Aufgaben. §26 Bürgerliches Gesetzbuch (1) Der Verein muss einen Vorstand haben. Der Vorstand kann aus mehreren Personen bestehen. (2) Der Vorstand vertritt den Verein gerichtlich und außergerichtlich; er hat die Stellung eines gesetzlichen Vertreters. Der Umfang seiner Ver- tretungsmacht kann durch die Satzung mit Wirkung gegen Dritte be- schränkt werden. §27 Bürgerliches Gesetzbuch (1) Die Bestellung des Vorstands erfolgt durch Beschluss der Mitglie- derversammlung. (2) Die Bestellung ist jederzeit widerruflich, unbeschadet des An- spruchs auf die vertragsmäßige Vergütung. Die Widerruflichkeit kann durch die Satzung auf den Fall beschränkt werden, dass ein wichtiger Grund für den Widerruf vorliegt; ein solcher Grund ist insbesondere grobe Pflichtverletzung oder Unfähigkeit zur ordnungsmäßigen Ge- schäftsführung. (3) Auf die Geschäftsführung des Vorstands finden die für den Auftrag geltenden Vorschriften der §§ 664 bis 670 entsprechende Anwen- dung. 3
  4. 4. E 1.4 Organisation und PersonalAufbau- und AblauforganisationVorstand gibt Die gesetzliche Regelung entspricht der Art und Weise, wie VereineAufgaben ab entstehen: Zunächst treffen sich in der „Gründungsphase“ einige En- gagierte, sie schmieden Pläne und gründen zusammen einen Verein. Die Aktivsten unter den Vereinsmitgliedern bilden den Vorstand. Bei ihnen liegt die gesamte Vertretungs- und Geschäftsführungslast. Wenn der Verein eine gewisse Zeit tätig ist, kommt er in die sogenannte „si- chere Phase“ (vgl. Langnickel, 1995, S. 9ff). Unter anderem erkennt dabei der Vorstand, dass er seine Arbeit nicht mehr komplett selbst erledigen kann. Es werden hauptamtliche Geschäftsführer eingestellt, die einen Teil der Vertretungs- und Geschäftsführungspflichten über- nehmen. Während sich der Vorstand vorher um alles selbst gekümmert hat, gibt er nun also einen bestimmten Teil seiner Aufgaben ab. Lo- gisch ist, dass sich in dem Umfang, wie Aufgaben an eine hauptamtli- che Geschäftsführung abgegeben werden, die Aufgaben der ehrenamt- lichen Vorstände verringern.Kernpflichten bleiben Doch selbst wenn der Vorstand „alles“ an die Geschäftsführung ab-beim Vorstand gibt, bleiben doch bestimmte Pflichten beim Vorstand. Er kann sie nicht auf den Geschäftsführer übertragen, weil sie den Kern der Vor- standsarbeit betreffen.Strategische Das betrifft zum einen das Feld der „Vereinspolitik“, also die strategi-Entscheidungen sche Entscheidungskompetenz. Bezugspunkt von strategischen Vor- standsentscheidungen muss die Frage sein: „Für wen oder was sind wir eigentlich da?“ Es ist die Frage nach dem letztendlichen Existenz- grund eines Vereins. Auch wenn es in der Praxis oft danach aussieht: Der Existenzgrund eines Vereins sind weder die Mitarbeiter und deren Arbeitsplätze noch die Mitglieder oder die Vorstände. Der Bezugs- punkt von strategischen Entscheidungen in einem Verein kann letzt- lich nur der in der Vereinssatzung enthaltene Vereinszweck sein. Als Bild mögen hier die „Moral Owners“ dienen. Es obliegt dem Vorstand, diese Moral Owners zu vertreten; er darf die Vertretung der Moral Owners nicht der Geschäftsführung überlassen:Moral Owners, oder: Den Vereinszweck schreibt das Bürgerliche Gesetzbuch in § 57 Absatzder Existenzgrund (1) vor: „Die Satzung muss den Zweck, den Namen und den Sitz deseines Vereins Vereins enthalten und ergeben, dass der Verein eingetragen werden soll.“ Greifbarer wird dieser Vereinszweck, wenn man den vom ame- rikanischen Non-Profit-Managementheoretiker John Carver 1996 ein- geführten Begriff der „Moral Owners“ verwendet.1 In wessen Namen handelt der Verein oder der Vorstand eigentlich? Schließlich gibt es ja keine Eigentümer wie bei einer GmbH oder einer AG, der Verein „ge- hört“ weder den Mitgliedern noch den Angestellten. Doch in wessen Interesse handelt der Verein dann? Wer sich fragt: „Für wen sind wir eigentlich da?“, der denkt über den eigentlichen Zweck des Vereins nach und kann dann im Namen dieser „Moral Owners“ Entscheidun- gen treffen und Ziele festlegen.4

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