1. H 2.20
Verbindung stiften – Bindung von Förderern und
Besuchern an Museen
Alexander Krößner
In den meisten Kulturbetrieben wird nicht nur der finanzielle Druck, sondern auch die Notwendig-
keit größer, sich dem Wettbewerb und damit dem veränderten Freizeitverhalten von Konsumenten
zu stellen. Daraus resultierend dürfen Marktbeobachtungen und Kundengewinnung nicht nur Ab-
sichtserklärungen sein, sondern verlangen eine konsequente Auseinandersetzung mit dem Kunden.
Gliederung Seite
1. Einleitung 2
2. Umwelt 3
3. Zielgruppe und Allianzen 5
4. Kundenbindung 7
5. Kundenbindungsinstrumente 10
6. Zukunft 17
7. Schlusswort 19
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2. H 2.20 Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Marketingkonzepte
1. Einleitung
Neue Anforderungen Museen befinden sich in einem Umfeld, dass mit Attributen wie Er-
an Museen lebnis, Spaß und Unterhaltung umschrieben werden kann. Freizeit,
Flexibilität, Innovation, Information und Medien gewinnen darin im-
mer mehr an Bedeutung. Damit ändern sich zwangsläufig die Anfor-
derungen an Museen.
Auf der einen Seite müssen Museen insbesondere dazu beitragen, das
kulturelle Erbe lebendig zu halten. Sie sichern damit eine breite „Teil-
habergerechtigkeit“ und tragen zur gesellschaftspolitischen Einfluss-
nahme bei.1
Zufällige und Auf der anderen Seite sind sie immer mehr in der „Hauptrolle“ zu
unkoordinierte finden, Effizienzsteigerungen zu erzielen, neue Finanzquellen zu er-
Kundengewinnung schließen und neue Publikumsschichten zu gewinnen. Gerade die Be-
sucher und Förderer tragen einen immer größeren Teil der finanziellen
Lasten und sind damit erheblich am Erhalt des Museumsauftrages be-
teiligt. Leider wird aber aus teilweise fehlender personeller und be-
triebswirtschaftlicher Ausrichtung heraus, die Kundengewinnung eher
zufällig, intuitiv oder unkoordiniert betrieben.2 Doch gerade unter den
Belastungen der öffentlichen Haushalte muss sich ein Museum damit
intensiv beschäftigen, wie es neues, junges Publikum akquirieren,
seine bestehenden Kontakte intensivieren und einen Ausbau von För-
derstrukturen forcieren kann.
Künstlerische Grundsätzlich kann bereits an dieser Stelle festgestellt werden, dass in
Qualität als Basis naher Zukunft die Museen auf das ständige Wechselspiel mit Förde-
rern, Besuchern und politischen Verantwortlichen angewiesen sind
und sich diese gehaltvollen Verbindung zu Nutze machen müssen,
wenn sie denn ihren Auftrag in Form und Umfang weiterhin aufrecht-
erhalten wollen. Genauso wie die Qualität. Sie wird eines der obersten
Ziele bleiben, Kundenbindung nachhaltig zu erzielen. Es erscheint
„wichtig, dass künstlerische Qualität nicht in Konkurrenz steht zu
anderen Merkmalen, sondern die Basis bildet für ein in allen Belangen
überzeugendes Konzept.“3
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3. Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit H 2.20
Marketingkonzepte
2. Umwelt
2.1 Das Museum
Der aus der Antike stammende Begriff „Museum“ geht auf das Wort
„Museion“, eine den Schutzgöttinnen der Künste, den Musen, geweih-
te Stätte zurück.
Viele Jahre später findet sich in der „Krünitzschen Enzyklopädie von
1805“4 die Bezeichnung Museum als Erklärung für einen Ort, für eine
öffentliche Sammlung und als Institution mit gesellschaftlicher Rele-
vanz.
Der ICOM (Code of Ethics for Museums, 2001) beschreibt ein Muse-
um als „eine gemeinnützige, ständige, der Öffentlichkeit zugängliche
Einrichtung im Dienst der Gesellschaft und ihrer Entwicklung, die zu
Studien-, Bildungs- und Unterhaltungszwecken materielle Zeugnisse
von Menschen und ihrer Umwelt beschafft, bewahrt, erforscht, be-
kannt macht und ausstellt“. Ebenso ist die Feststellung, dass „kulturel-
le Bildung eine der besten Investitionen in die Zukunft unseres Lan-
des“5 ist, eine klare Aussage auch zum Vorhandensein von Museen.
Museen sind schon lange nicht mehr verstaubte Gebäude, die kulturell Museen als
und geschichtlich bedeutende Funde sammeln und bewahren. Sie sind Bildungs- und
vor allem auch Institute mit akademischen Aufgaben, die historisches Unterhaltungsstätten
reflektieren, also erforschen. Heute werden sie immer mehr zu Bil-
dungs- und Unterhaltungsstätten, die ihre Sammlungen begreiflich
aufarbeiten und nicht im Verborgenen, sondern aktiv der Öffentlich-
keit zur Verfügung stellen. Ihr Anspruch der Vermittlung von Inhalten
ist dabei stetig gewachsen.6
Gerne werden heute neben den originären Aufgaben des „Sammelns, Sammeln, Bewahren
Bewahrens und Forschens“ weitere öffentlichkeitswirksame Aspekte und Forschen
wie z. B. die Architektur des Museums, Sonderausstellungen und
Konzerte oder neuzeitliche Medienangebote eingebunden. Die kriti-
sche Frage, ob mit solchen Sondermaßnahmen und Aktionen die Exis-
tenzberechtigung gegenüber der Gesellschaft und der Politik künstlich
hoch gehalten wird, muss erlaubt sein. Aber die vielen Millionen Be-
sucher7 scheinen den Museen und den Museumsmachern vorerst recht
zu geben.
Allen Beteiligten muss in der Betrachtung von Museen bei monetären
Vorgaben oder vielleicht sogar Zwängen klar sein, dass der Auftrag
der Lehre und des erlebbar Machens nicht aus den Augen verloren
werden darf – bei allen Anstrengungen zur „Gewinnmaximierung“.
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4. H 2.20 Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Marketingkonzepte
Qualifizierte Führungs- Hier wird zukünftig ein hohes Maß an sozialer Kompetenz, Fachwis-
kräfte sind gefragt sen und finanzwirtschaftlichem Hintergrundwissen von den Verant-
wortlichen verlangt. Ohne die Qualifikation der Geschäfts- bzw. Mu-
seumsleitung wird es keine erfolgreiche Kundenbindung und Ausstel-
lungsqualität geben.
2.2 Finanzen
„Fehlende operative Mittel lassen es häufig nicht zu, dem verstärkten
Anspruch nach besucherorientierter Museumsarbeit gerecht zu wer-
den, ohne die klassischen Kernaufgaben des Sammelns, Bewahrens
und Erforschens zu vernachlässigen“8
Besucher, Förderer, Grundsätzlich ist es einfach notwendig, über Förderer, private Spen-
Sponsoren der, Sponsoren, Besucher und den Abschöpfungsmöglichkeiten öffent-
licher Mittel das ökonomische Handeln in der betriebswirtschaftlichen
Ausrichtung frühzeitig zu berücksichtigen und Geldmittel zu akquirie-
ren. Neben den Förderern und Besuchern, die hier im Fokus stehen,
sind Sponsoren wichtige, für sich zu gewinnende Partner. Sponsoring
spielt gerade für den Geld- oder Sachmittelgeber eine besondere Rolle
auf der Ebene der Kommunikation. Man könnte sagen, eine „Win-
Win-Situation“.
Wie wichtig die breite, monetäre „Abschöpfungsstrategie“ zur zukünf-
tigen Leistungserhaltung ist, zeigt folgender Auszug aus „politik und
kultur“9:
„Die kommunalen Ausgaben (für Ausstellungen und Museum) haben
den beklagenswerten Stand der beginnenden 90er Jahr erreicht. Stei-
gende Kosten für Personal, Betrieb, Bestandserhalt oder Bauunterhal-
tung führen zu drastischen Kürzungen bei den Ankaufs- und Ausstel-
lungsetats, was eine planmäßige Sammlungserweiterung nahezu un-
möglich macht. Staatliche Mittel sind nicht die Voraussetzungen für
die Bewahrung kulturellen Erbes, sondern eine Investition in die Zu-
kunft.“
2.3 Politik
Unklare Verantwortung Museen und deren Lenker bewegen sich im politischen Umfeld. Stellt
bei Bund, Ländern und man fest, dass die vorrangige Kompetenz zur Förderung von Kunst
Kommunen und Kultur nach dem Grundgesetz bei den Ländern liegt, gleichzeitig
der Staat sich verpflichtet, kulturelles Erbe zu pflegen und die Ent-
wicklung von Kunst und Kultur aktiv zu fördern (s.: Kultur-Enquete-
Kommission, Staatszielbestimmung: „Der Staat schützt und fördert die
Kultur“ Artikel 5 Absatz 3 Grundgesetz, Kunstfreiheitsgarantie), und
dem die kommunale Ebene hinzufügt, erahnt man das mögliche Di-
lemma einer solch unscharfen Gemengelage. Es gilt also mit besonde-
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