• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Nps jak wykorzystać dane z badania
 

Nps jak wykorzystać dane z badania

on

  • 127 views

Jak interpretować wyniki NPS, z która grupa klientów pracowac najpierw

Jak interpretować wyniki NPS, z która grupa klientów pracowac najpierw

Statistics

Views

Total Views
127
Views on SlideShare
123
Embed Views
4

Actions

Likes
1
Downloads
0
Comments
0

1 Embed 4

https://www.linkedin.com 4

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Nps jak wykorzystać dane z badania Nps jak wykorzystać dane z badania Presentation Transcript

    • NET PROMOTER SCORE Jak wykorzystać dane z badania W a r s z a w a , 4 . 0 6 . 2 0 1 4
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 1. Krytycy, Obojętni & Promotorzy – czyli KOP od klientów 2. Działania względem poszczególnych grup 3. NPS i co dalej – benchmark 4. KOP dla całej organizacji 5. NPS czy NPS? AGENDA Czas na konkrety…
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 3 KOP OD KLIENTÓW Podstawowy… Na ile jest prawdopodobne, że poleci nas Pan/i swoim przyjaciołom? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Promotorzy lojalni entuzjaści kupujący produkty danej firmy i namawiający do tego znajomych Obojętni są zadowoleni, ale nie są entuzjastami - mogą przejść do konkurencji Krytycy nieszczęśliwi klienci w pułapce złych relacji
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 3 KOP OD KLIENTÓW Pogłębiony… Na ile jest prawdopodobne, że poleci nas Pan/i swoim przyjaciołom? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Promotorzy lojalni entuzjaści kupujący produkty danej firmy i namawiający do tego znajomych Obojętni są zadowoleni, ale nie są entuzjastami - mogą przejść do konkurencji Krytycy nieszczęśliwi klienci w pułapce złych relacji Co powinniśmy zrobić, żeby utrzymać tą ocenę? Co musimy zmienić / usprawnić, by otrzymać „10”? Jakie czynniki wpłynęły na Pana/i ocenę? Co możemy zrobić, aby był/a Pan/i w większym stopniu skłonny/a polecić nasze produkty?
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 5 KOP OD KLIENTÓW Co ma być pierwsze? K Ograniczenie ilości O Przekształcenie w promotorów P Stworzenie jak największej ilości
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 6 KOP OD KLIENTÓW K • słabe relacje • wysoki wskaźnik odejść • duża wrażliwość na cenę • zakupy sporadyczne • częste reklamacje O • nie są wrogo nastawieni, ale też nie sprzyjają firmie • im nie zależy • mogą stać się promotorami lub krytykami P • silne relacje • niski wskaźnik odejść • mniejsza wrażliwość na cenę • częstsze zakupy, także nowych produktów
    • KRYTCY Detractors 7
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 8 KRYTYCY Dlaczego na pierwszy ogień Word of Mouth • Kiedyś 1-> 10, dziś 1 -> 10n • Krytycy są odpowiedzialni za ok. 90% negatywnego WoM Podane na tacy • Klient sam mówi dlaczego czuje się źle traktowany • Problemy trzeba rozwiązać
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 9 KRYTYCY Działania Ale tak jak „jedna jaskółka wiosny nie czyni”, tak i samo rozwiązanie problemu nie buduje lojalności…
    • OBOJETNI Passives 10
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 11 NIE IGNORUJ „O” O jak Obojętni To wyzwanie Segment wzrostu Szansa na rozwój
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 12 NIE IGNORUJ „O” Co robić? • Wartościowe wyrażenie wartości tego segmentu i potencjalnych możliwości sprzedażowych • Pracownicy „pierwszej linii” z uprawnieniami do elastycznego podejścia do potrzeb klientów • Rozpoznawanie i realizacja emocjonalnych potrzeb klientów. Muszą czuć, że firma rzeczywiście dba o rozwiązywanie ich problemów
    • PROMOTORZY Promoters 13
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 14 TO TRZEBA SPRAWDZAĆ Jaka jest wartość zakupowa poszczególnych grup klientów – promotorów, obojętnych i krytyków? Wartość promotorów firmy może być aż 6-krotnie większa dla firmy, niż wartość krytyków. Jeśli jednak jest odwrotnie…
    • KOP DLA ORGANIZACJI Jak go dobrze wykorzystać? 15
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 16 KOP OD KLIENTÓW Jak go dobrze wykorzystać Wyraźna segmentacja promotorów i krytyków Analiza czynników wzbudzających lojalność Analiza uwag krytycznych - wskazówki dot. usprawnień procesów
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 17 KOP OD KLIENTÓW Jak go dobrze wykorzystać • Spotkania z zarządem – NPS raportowany tak często jak wskaźniki finansowe • Spotkania ze sprzedażą i obsługą klienta • Informacje do pracowników • Identyfikacja i eliminacja złych zysków • Szkolenia dla pracowników (closing the loop) • Usprawnienia, korekty, inwestycje…
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 18
    • 19 BENCHMARK NPS Wyniki Grupy Raben
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M NPS I SATYSFAKCJA KLIENTA Wyniki Grupy Raben Założenia • Wspólny kwestionariusz dla każdej spółki • Mierniki: CSI & NPS • Ankieta oparta o etapy podróży klienta + pytanie NPS
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M NPS I SATYSFAKCJA KLIENTA Wyniki Grupy Raben Wyniki • Najwyższe oceny: kontakt z obsługą klienta, oferta / umowa, rozliczenia finansowe i fakturowanie • Do poprawy: kontakt z Grupą Raben (www), reklamacje, zlecenia CSI NPS -100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100210% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%79%
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 61 73 45 52 49 30 36 68 -4 73 55 NPS – EU – „GOOD MOOD” NPS NPS-EU dla Grupy Raben: 52 A B C D E F G H I J K To na dobry humor, a teraz spójrzmy prawdzie w oczy…
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 28 36 20 23 15 -20 10 36 -39 36 32 NPS - BENCHMARK NPS for Raben Group: 21 A B C D E F G H I J K
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 24 KOP - BENCHMARK Prawda czasu, prawda ekranu… 16% 9% 21% 20% 23% 30% 29% 43% 12% 16% 40% 45% 38% 37% 39% 60% 33% 64% 54% 40% 36% 44% 45% 41% 43% 38% 10% 39% 36% 4% 48% 48% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% A B C D E F G H I J K K O P
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 25 NPS „Mierzę, warzę, porównuję…” Benchmark z konkurencją Relacje z klientami Punkty styku Cel Porównanie z konkurencją Decyzje strategiczne Ustalenie celów Informacje z pierwszej ręki Nauka dla organizacji Wzmocnienie relacji z klientami Kto Klienci Klienci konkurencji Obecni klienci (próba reprezentacyjna) Klienci ze „świeżymi” doświadczeniami w punkcie styku Follow-up Analiza danych Projekty przekrojowe Większe inicjatywy Planowanie, Ulepszanie produktów, polityki itp.. Poprawa lub przedefiniowanie punktów styku Telefony do klientów (closing the loop) Szkolenia dla pracowników
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 26 EMOCJONALNY i relatywny Co oznacza wysoki NPS? • firma podejmowała działania przyjazne klientom, albo • doświadczenia oferowane przez konkurencję były gorsze
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 27 EMOCJONALNY i relatywny Wysoki NPS może także: • oznaczać zdolność do budowania relacji i zdobywania serc klientów, przy czym… rzeczywiste doświadczenia klientów wcale nie muszą być nadzwyczajne • być rodzajem karty zaufania wręczonej firmie za to, że naruszyła istniejące status quo, oferując wartość dodaną, której firmy konkurencyjne nie dawały.
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 28 EMOCJONALNY, RELATYWNY i wskazujący przyszłość NPS - leading indicator - wskazuje przyszłość. Wyniki finansowe to wskaźniki wsteczne (lagging indicators) Co nam wróży sytuacja, gdy sprzedaż rośnie, a NPS spada?
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 29 Powodem, dla którego tak wielu ludzi jest zadowolonych z naszych samochodów, jest być może to, że my nie jesteśmy z nich zadowoleni. HONDA Powodem, dla którego tak wielu ludzi jest niezadowolonych z naszych usług / produktów, jest być może to, że my jesteśmy z nich za bardzo zadowoleni…
    • W W W . R A B E N - G R O U P. C O M 30 NPS CZY NPS? ????? Net Promoter Score Net Promoter System
    • THANK YOU FOR YOUR ATTENTION Kasia Ostojska Raben Group Katarzyna.ostojska@raben-group.com T. +48 61 89 88 234 M. +48 693 800 072 Customer Service Manager