• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Team spirit-coaching
 

Team spirit-coaching

on

  • 432 views

Hier wird der Teamcoaching Prozess beschrieben. Das Team findet gemeinsame Werte und einigt sich auf gemeinsam Regeln. Das findet eine Vision und gemeinsame Ziele.

Hier wird der Teamcoaching Prozess beschrieben. Das Team findet gemeinsame Werte und einigt sich auf gemeinsam Regeln. Das findet eine Vision und gemeinsame Ziele.

Statistics

Views

Total Views
432
Views on SlideShare
429
Embed Views
3

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

1 Embed 3

http://www.xing.com 3

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Team spirit-coaching Team spirit-coaching Document Transcript

    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 1 Team-Spirit-Coaching von einer Arbeitsgruppe zum Team das gewinnt! Ing. Karl Wiesner
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 2 Einleitung Einführung .............................................................................................................................4 Definition des W Teams .....................................................................................................5 Die Freude an Zusammenarbeit ist uns angeboren...............................................................7 Die Rückkehr der Freude im Team .....................................................................................8 Training in der Natur der Berge ..........................................................................................9 Erlebnisorientiertes Lernen.................................................................................................9 Lernen mit Metafern...........................................................................................................9 Lernen mit allen Sinnen....................................................................................................10 Lernen mit Spaß ...............................................................................................................10 Lernen mit Entspannung...................................................................................................10 Lernen mit Bewegung, Tanzen .........................................................................................10 Lernen mit Kreativität.......................................................................................................10 Lernen mit Singen und Musik...........................................................................................10 Der Teamcoaching Prozess...................................................................................................11 Die Teamphasen...............................................................................................................11 Energieanstieg im Teamcoaching......................................................................................12 Die 6 Menschlichen Grundbedürfnisse..............................................................................13 Die 4 Klassen menschlicher Erfahrungen..........................................................................14 1. Baustein: Team-Stärken-Analyse......................................................................................15 1.1 Teamfähigkeits-Analyse der einzelnen Teammitglieder ..............................................15 Die Metaprogramme. ....................................................................................................16 Proactive (aktiv) – Reaktiv........................................................................................16 Weg von – Hin zu .....................................................................................................17 Interne Referenz - externe Referenz ..........................................................................18 Optionen - Prozesse ..................................................................................................19 Matching - Mísmatching ...........................................................................................20 Interne Kontrolle - externe Kontrolle.........................................................................21 Generell - Detail.......................................................................................................22 Bewahren – Entwicklung - Veränderung...................................................................23 Menschen – Aktivitäten - Informationen ...................................................................24 Konzept – Struktur - Nutzen......................................................................................25 Gemeinsam – Nähe - Allein ......................................................................................27 Vergangenheit – Gegenwart - Zukunft ......................................................................28 Visuell – Auditiv - Gefühl.........................................................................................29 1.2 Potential-Analyse des gesamten Teams.......................................................................31 Die Team-Ebenen.........................................................................................................31 Test der Teamebenen....................................................................................................32 2. Baustein: Team-Mission...................................................................................................33 2.1 Team-Werte................................................................................................................33 2.2 Team-Spielregeln........................................................................................................34 2.3 Team-Beschluss der Werte und Spielregeln ................................................................34 2.4 Team-Vision...............................................................................................................35 2.5 Team-Beschluss der Team-Vision..............................................................................35 2.5 Team-Identität ............................................................................................................36 2.51 Teamsymbole und Teammetaphern.......................................................................36 2.6 Team-Beschluss der Identität ......................................................................................36 2.7 Team-Überzeugungen.................................................................................................37 2.8 Team-Beschluss über Überzeugungen.........................................................................37 2.9 Team-Mission.............................................................................................................37 2.10 Team-Beschluss über Team-Mission.........................................................................37
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 3 3. Baustein: Team-Kompetenz..............................................................................................38 3.1 Kommunikation im Team ...........................................................................................38 3.1.1 Verbale Kommunikation ......................................................................................38 Feedback...................................................................................................................38 3.1.2Nonverbale Kommunikation .................................................................................39 3.2 Besondere Teamfähigkeiten........................................................................................39 3.2.1 Konflikt-Mediation ..............................................................................................39 3.2.2 Zeitmanagement...................................................................................................40 4. Baustein: Team-Aktion.....................................................................................................41 5. Baustein: Team-Coaching.................................................................................................42
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 4 Einführung Vor vielen Jahrhunderten arbeiteten drei Maurer an den Grundmauern einer Kathedrale. Einige Steine mussten, damit sie perfekt in die Mauer passten, mit dem Hammer bearbeitet werden. Ein Passant kam vorbei und fragte die drei, was sie da tun. „Das sehen Sie doch“, erwiderte der erste mürrisch: „Ich bearbeite einen Stein.“ Und der zweite Maurer, der das gleiche tat, sagte gelangweilt: „Na, ich errichte eine Mauer.“ Der dritte Maurer allerdings antwortete stolz: „Ich baue eine Kathedrale“. Stellen Sie sich vor, Sie gehen gerne zur Arbeit. Sie stehen am Morgen auf und freuen sich schon auf Ihren Arbeitstag. Sie arbeiten mit Menschen zusammen, die Sie sehr gut kennen und die auch Sie sehr gut kennen. In der Arbeit tun Sie etwas was sie sehr gut können und auch sehr gerne machen. Sie empfinden Ihre Arbeit als zutiefst zufriedenstellend und sinnvoll. Und nicht nur Sie, dem ganzen Team in dem Sie arbeiten geht es so. Sie alle haben ein gemeinsames Ziel, dass Sie für sinnvoll und erstrebenswert halten. Es macht Ihnen Freude das zu tun was Sie tun in der Arbeit.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 5 Definition des W Teams Sicher wissen Sie schon, was ein Winning Team ist. Jeder von uns hat es schon mal erlebt. Dieses „Alle für Einen und Einer für Alle“ – Gefühl. Es ist ein ganz besonderer Zustand. Man fühlt sich irgendwie high, beschwingt. Ein Gefühl von Verbundenheit, Leichtigkeit und Begeisterung. Man nennt es auch das „Flow Gefühl“. Ein Winning-Team ist eine Gruppe von Menschen · die sich auf gemeinsame Ziele verpflichtet haben · die harmonisch zusammenarbeiten · die Freude an der Arbeit haben · die hervorragende Leistungen erbringen . die sich freiwillig in das Team integrieren . die ihre eigenen Ziele in den Dienst der Teamziele stellen . die kompromissbereit sind . die konsensfähig sind . die vorbehaltlos eigene Erfahrungen mit anderen teilen . die sachlich begründete Kritik annehmen können . die tolerant gegenüber den Eigenarten der Anderen sind . die offen für Kreativität und Innovationen sind . die bereit sind in schwierigen Situationen durchzuhalten
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 6 Team-Spirit-Coaching dient dem Aufbau und der Pflege von Winning-Teams. Ein Winning-Team, kurz W-Team, ist eine Gruppe von Menschen die in einer ganz besonderen Art zusammenarbeiten, so dass Synergy entsteht. Synergy führt dazu dass besonders effektiv gearbeitet wird und gleichzeitig das subjektive Empfinden des Einzelnen angenehm, positiv, lebendig ist. Um ein W-Team zu erzeugen und zu pflegen geht es nicht darum den kleinsten gemeinsamen Nenner zwischen den Teamplayern zu finden, sondern alle Mitglieder des Teams, mit Ihren unterschiedlichen Stärken und Schwächen zu integrieren. Der kleinste gemeinsame Nenner, also wo alle Elemente übereinander liegen, also übereinstimmen, ist der kleine gelbe Bereich. Wohingegen der ganze übrige Rest einer derartigen Gruppe nicht übereinstimmt und nicht zur Verfügung gestellt wird. In einem W-Team kann jedes Element voll, mit seiner ganzen Fläche, einbezogen werden Wie ist das möglich? Indem die einzelnen Mitglieder des Teams sich selbst als Teil des Teams ansehen und Ihre Grenzen gegenüber den anderen für den gemeinsamen Teamzweck aufgeben.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 7 Die Freude an Zusammenarbeit ist uns angeboren Michael Tomasello Entwicklungspsychologe Das Tier das WIR sagt. Vgl. Die Zeit Nr. 16 / Seite 33. Ich weiß dass Du weißt dass ich weiß dass wird gemeinsam diesen Turm bauen wollen. Die Freude mit anderen zu teilen und zusammenzuarbeiten ist ein menschliches Gefühl. Michael Tomasello nennt das „shared intentionality“. Nur Menschen haben was Weißes im Auge. Damit ist es uns möglich der Blickrichtung von anderen zu folgen. Wir lernen durch Modellieren, durch Imitation. Vielleicht erinnern Sie sich noch, als Sie ein kleines Kind waren. Haben Sie auch in der Sandkiste Burgen gebaut und Wassergräben darum gezogen? War das nicht herrlich? Wir müssen Teamkompetenz also nicht neu lernen, sondern nur wiederentdecken. Und zurückkehren zu der Freude die wir schon einmal daran hatten mit anderen zusammen etwas zu erschaffen, neues zu entdecken und zu lernen. Diese Ressource ist noch da, und wartet nur darauf wiederentdeckt zu werden. Und man merkt es ja auch an den vielen Menschen, die ein Ehrenamt bekleiden. Menschen wollen sich gegenseitig helfen. Das macht glücklich. Geben ist seliger denn nehmen, sagte schon Jesus. Oder: Wer gibt, gewinnt. Die Maxime des weltweit größten Netzwerks für Geschäftskontakte BNI. Oder im Falle einer Naturkatastrophe, auch da sind plötzlich tausende Menschen da die helfen wollen, unentgeltlich und mit großer Energie. Oder Coaching. Geben Sie dieses Wort in Google ein, sie bekommen 100 Mio Antworten. Sehr viele Menschen machen eine Ausbildung zum Coach, obwohl die Aussicht davon zu Leben nicht gut ist. Die meisten Coache die ich kenne, haben einen Nebenberuf der sie ernährt. Aber die Aussicht einem anderem Menschen zu mehr Glück verhelfen zu können treibt viele Coaches dazu an es zu tun, auch wenn es nicht viel Geld einbringt.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 8 Die Rückkehr der Freude im Team Diese Rückkehr ist mit einer Änderung an unseren Glaubenssätzen über Arbeit, Erfolg und Teamarbeit verbunden. Wir alle haben durch unsere Erziehung und vor allem durch unser Schulsystem gelernt uns „alleine durchs Leben schlagen zu wollen“. Während ich das schreibe, wird mir bewusst, dass dieser Satz auch in mir steckt. Viele denken auch, das man andere Leute betrügen muss um erfolgreich zu sein, das Geld schlecht ist, dass sich in der Arbeit aufopfern muss um erfolgreich zu sein und ähnliches. Erst die Arbeit dann das Spiel. Arbeit muss hart sein. Spaß haben wir am Fußballplatz. Das ist sehr schade, denn immerhin verbringen wir mindestens ein Drittel unserer Lebenszeit am Arbeitsplatz. Und vor allem: Es ist absolut möglich Freude am Arbeitsplatz zu empfinden und es fördert auch die Produktivität, senkt die Krankenstandsrate, erhöht die Qualität der erzeugten Produkte und vieles andere mehr… Es gilt destruktive Glaubenssätze aufzuspüren und zu entmachten und durch konstruktive Glaubenssätze zu ersetzen. Das funktioniert, es ist meine tägliche Arbeit als Coach. Und das muss auch ein wesentlicher Teil eines funktionierenden Teamcoachings sein. Was sind Ihre destruktiven Glaubenssätze über Teamarbeit? Nützliche Vorannahmen für Teamarbeit Vorannahme Rating Bewertung Teamarbeit steigert die Qualität Teamarbeit ist gesünder als Einzelarbeit Teamarbeit steigert den Erfolg Teamarbeit bringt mehr Freude an der Arbeit Teamarbeit erleichtert Innovationen Teamarbeit steigert die Produktivität Teamarbeit macht die Arbeit einfacher Im Team sind Fehler eine Lernchance Die Teamleistung ist weit mehr als die Summe der Einzelleistungen Testen Sie wie weit Sie diesen Aussagen zustimmen können, geben Sie einen Wert von 1 bis 10 in der Spalte Rating an, 10 ist vollkommene Zustimmung. Und überlegen Sie auch wieweit Sie diese Vorannahmen auch in Ihrem Arbeitsalltag leben, tragen Sie dazu einen Wert in Spalte Bewertung an. Sind die Werte in den Spalten gleich hoch? Wenn nein, was bedeutet das für Sie? Mögliche Methoden: Ankerverschmelzung.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 9 Training in der Natur der Berge Ein Training in den Bergen hat etwas mit körperlicher Herausforderung zu tun. Sie spüren sich selbst, Ihren Körper. Sie strengen sich an, Sie schwitzen, Sie schlafen auf einer Hütte im Lager mit Ihnen gänzlich Unbekannten, mit denen Sie sich aber täglich im Büro treffen. Plötzlich erleben Sie dass die Anderen Menschen wie Sie sind, mit Gefühlen, mit Familie, mit Träumen und Wünschen. Sie finden Sich alle zusammen auf der Ebene der Emotionen wieder und bemerken welche Kraft und Freude da steckt. In der Einfachheit liegt die Kraft, ist ein alter Spruch. Das erleben Sie hautnah am Berg. Erlebnisorientiertes Lernen Eine neue Sache theoretisch zu wissen, ist eine Sache und die Erfahrung von etwas Neuem ein gänzlich Andere. Etwas erlebt zu haben, gibt die Sicherheit dass es tatsächlich funktioniert. Man kann sich ein Haus mit mehreren 100 Metern Höhe vorstellen, aber wenn man dann in den Häuserschluchten von z.b.: Manhattan herumgeht, ist der Eindruck unvergleichlich viel stärker. Man weiß, es ist real, es ist wirklich. Und so ist es auch beim erlebnisorientierten Training. Sie können die Theorie der Teamdynamik theoretisch voll verstehen, es ist Ihnen alles klar. Und dann erleben Sie die Dynamik eines Teams in einer schwierigen Situation z.B.: beim Bau einer Seilbrücke. Sie stecken da auch voll drinnen, Sie spüren die Nervosität und die Aufregung des Teams und gleichzeitig Ihre eignen Gefühle. Und am Ende hat es geklappt, die Brücke steht, alle sind wohlbehalten auf der anderen Seite. Sie spüren die Begeisterung, den Stolz auf sich und Ihre Kameraden. Das ist eine Ressource, die sie in den Büroalltag mit hinüber nehmen können. Lernen mit Metafern Wenn Du mit Männern eine Seereise antreten möchtest, dann lerne Sie die Freude an der See. Saint Exuperie Aus einer Geschichte entnehmen wir wesentlich mehr und leichter. Von einer gut erzählten Geschichte ist man gefesselt, man hört zu und erlebt gleichzeitig das Gesagte.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 10 Lernen mit allen Sinnen Es gibt unterschiedliche Lernstile. Mancher lernt am Besten, wenn er die neuen Inhalte hört, ein Anderer wenn er Sie abschreibt und noch andere müssen möglichst viele visuelle Reize haben. Die beste Methode ist, wenn Sie mit allen Sinnen lernen. Also Hören, Sehen und Fühlen inkl.Riechen und Schmecken. Lernen mit Spaß Lernen mit Entspannung Lernen mit Bewegung, Tanzen Lernen mit Kreativität Lernen mit Singen und Musik
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 11 Der Teamcoaching Prozess Die Teamphasen Ein Team ist ein dynamischer Prozess. Man kann unterschiedliche Phasen dieses Prozesses sehen. 1. FORMING In dieser Phase formiert und orientiert sich die Gruppe. Aufgabendefinition Regeln festlegen Methoden und Vorgehensweisen definieren Angst und Unsicherheit der neuen Situation gegenüber Suche nach angemessenem Verhalten 2. STORMING In dieser Phase wird bewertet und rebelliert. Eine Abgrenzung bezüglich der Aufgaben erfolgt. Unterschiedliche Strategien zur Zielerreichung werden diskutiert Konflikte zwischen Teilnehmern der Gruppe Meinungen werden polarisiert 3. NORMING In dieser Phase entstehen Lösungen und Strukturen. „Wir“ - Gefühl entsteht Zwischenmenschliche Probleme werden gelöst Gegenseitige Unterstützung Ressourcen werden eingesetzt / Kooperationen entstehen Offener Informationsaustausch 4. PERFORMING In dieser Phase wird gearbeitet Potenzial für Entscheidungen und Lösungen Konstruktive Aufgabenbewältigung Gruppenstruktur funktional Rollenverhalten flexibel/funktional Forming Storming Performing Norming
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 12 Energieanstieg im Teamcoaching Im Team-Spirit-Coaching Prozess geht es nun darum die einzelnen Teamplayer für die Vorteile eines Teams zu öffnen und davon zu überzeugen, dass es im Team einfacher geht und mehr Freude und mehr Erfolg sowohl für das Team als Ganzes als auch für jeden einzelnen im Team. Dazu ist es notwendig dass jeder Einzelne etwas riskiert. Das Risiko anderen zu vertrauen, gewohnte Sicherheiten aufzugeben, vertraute Abläufe zu hinterfragen, kontinuierliche Veränderungen zu begrüßen. Ein Team das sich auf einen solchen Prozess einlässt, wird einen kontinuierlichen Anstieg der Energie im Team bemerken. Das führt zu Innovation, Veränderung und Freude an der Arbeit. Das Risiko darf allerdings einen kritischen Punkt nicht überschreiten, denn ab da wird die Unsicherheit im Team so groß, dass die Leistung wieder abnimmt. Diese Kurve zeigt wie mit Voranschreiten des Teamprozesses die Energie steigt Das wird erreicht durch die Schaffung von gemeinsamen Punkten auf den Logischen Ebenen. Wobei immer zuerst die Punkte der einzelnen Teamplayer gefunden werden, dann die Unterschiede zu den Anderen, dann die Verbindung, dann die neue Erweiterung, sodass am Ende tatsächlich 1+1 = 4 ist. Mit Wiesner-Teamcoaching findet das Team eine motivierende Team-Mission, eine anziehende Team-Vision, einigt sich auf verpflichtende Teamwerte und Teamregeln, erarbeitet kraftvolle Team Überzeugungen, sodass eine effektive Teamorganisation eingesetzt werden kann und zielorientiert an die Arbeit gegangen wird. Dies wird in mehreren Bausteinen geleistet.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 13 Die 6 Menschlichen Grundbedürfnisse Sicherheit / Wohlgefühl Abwechslung Bedeutung Verbundenheit Wachstum Beitragen Sicherheit 7 Wohlgefühl:
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 14 Die 4 Klassen menschlicher Erfahrungen
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 15 1. Baustein: Team-Stärken-Analyse Potential-Analyse des gesamten Teams. Teamfähigkeits-Analyse der Teammitglieder. 1.1 Teamfähigkeits-Analyse der einzelnen Teammitglieder Die Teamfähigkeit der einzelnen Teammitglieder wird mit Hilfe eines computergestützen Testverfahrens ermittelt. Das verwendet Programm heißt Metaprofilanalyse. Es gibt Auskunft darüber, wie der Proband seine Metaprogramme im Kontext Team derzeit verwendet. Metaprogramme sind erlernte Denkstrukturen und Wahrnehmungsfilter. Sie sind kontextbezogen, veränderbar und trainierbar. Nach dem Test am Computer erfolgt ein Coaching über das Ergebnis, in dem die Ergebnisse, mit dem subjektiven Empfinden des Probanden abgeglichen werden. Da die Metaprogramme der einzelnen Teammitglieder sehr unterschiedlich sein können, wird ein Bewusstsein über diese unterschiedlichen Denkstile zu einem größeren Verständnis füreinander führen, und einen großen Teil des Konfliktpotentials ausräumen. Die Metaprofilanalyse: Metaprofilanalyse® ist eine von Diplompsychologen entwickelte Software. Dieses interaktive Analyseprogramm ermittelt auf eine leichte Art die menschliche Denk- und Motivationsstrategie in frei wählbaren Kontexten. Das visualisierte Ergebnis bietet mit Hilfe eines Profils eine Übersicht individueller Fähigkeiten und Ressourcen der getesteten Person. Der Test dauert ca. 30 Minuten und kann im Internet oder mittels zugeschickter CD durchgeführt werden.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 16 Die Metaprogramme. Metaprogramme sind Denkstrukturen. Unser Gehirn benutzt Sie um aus der Fülle der wahrgenommenen Daten aus der Umwelt, die im Moment wichtig erscheinenden Daten auszuwählen und weiterzuverarbeiten. Im Folgenden werden die Metaprogramme beschrieben, die das Programm Metaprofilanalyse misst. Proactive (aktiv) – Reaktiv Proaktiv Reaktiv Jemand, der in einer bestimmten Situation aktiv denkt und handelt, ergreift selbst die Initiative. Er löst Probleme, in dem er aktiv wird, etwas tut. Er wird durch Aufgaben, die direktes Handeln erfordern motiviert. Er sorgt dafür, dass die Arbeit erledigt wird. Er operiert aus der Idee heraus, dass er 'in control' ist im Leben und wenn dem mal nicht so ist, wird er etwas unternehmen. Ergo: wenn er die Chance sieht, wird er aktiv. Warten auf andere und die Angelegenheit erst abwägen, bevor man zum Handeln übergeht, ist nicht die Stärke von jemandem, der aktiv denkt. Die Gefahr ist selbstverständlich, dass er übereilig vorangeht und wichtige Menschen oder Möglichkeiten oder Fakten übersieht. Wenn er nicht die Chance hat, die eigene Energie in Aktion umzuwandeln, kann er schnell frustriert werden. Im Extremfall handelt er ohne nachzudenken und kommt später zur Einsicht, dass er auf der falschen Spur ist. Jemand, der in einer bestimmten Situation reaktiv denkt und handelt, hat die Neigung, lange nachzudenken und die Angelegenheiten ausführlich zu analysieren. Er stellt Fragen, möchte verstehen und reflektiert. Eine sehr genaue Vorbereitung ist eine der Qualitäten dieser Person in dieser Situation. Bevor sie aktiv wird, möchte er die die Situation verstehen. Dort, wo Analyse von Bedeutung ist, ist er am richtigen Platz. Die Kehrseite ist, dass er Aktionen oft aufschieben wird. Er ergreift ungern die Initiative. Die Gefahr ist, dass er von den Initiativen und Aktionen anderer abhängig wird. Wenn er nicht gefordert wird, tut er nichts. Die Gefahr ist, dass er weiterhin Fragen stellt, weiterhin abwägt und weiterhin nachdenkt und dass er nicht dazu kommt, Entscheidungen zu treffen und aktiv zu werden. Im Extremfall geht er Initiative und Aktion aus dem Weg. Zusammenfassung: Initiative ergreifen; tun; dafür sorgen, dass die Sachen erledigt werden; aktiv (nicht im voraus 'überlegend'); in control, tun, Handeln ohne nachzudenken. Zusammenfassung: Denken; Abwägen; Reflektieren; Warten auf Dinge, die sich ergeben; Warten auf Initiative anderer; sich die Zeit nehmen, Sachen zu verstehen und vorzubereiten; Denken ohne handeln.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 17 Weg von – Hin zu Hin zu Weg von Jemand, der in einer bestimmten Situation denkt und handelt im Sinne des Erreichens, ist auf Ziele fokussiert. Er kann gut Prioritäten stellen. Er wird durch Erreichen, Haben, Bekommen, zustande bringen motiviert. Er 'schließt ein', ist 'hinzu' orientiert, er wird durch das geführt, was er möchte. Er kann den Fokus gut auf eigene Ziele richten, auch wenn etwas schief läuft. Er kann gewünschte Situationen gut darstellen. Die Kehrseite ist, dass er Fehler und Hindernisse nicht registriert. Er ist oft überrascht, wenn etwas schlief läuft. Die Gefahr ist, dass er Probleme nicht beachtet und nicht löst. Er hat wenig Geduld mit Menschen, die Beschwerden äußern oder Fragen stellen. Im Extremfall führt dieses Metaprogramm dazu, dass Probleme und Hindernisse auf dem Weg zum Ziel verneint werden. Jemand, der in einer bestimmten Situation denkt und handelt im Sinne des Vermeidens, ist auf Probleme fokussiert. Er wird durch das Vermeiden, von dem, was falsch laufen kann, motiviert. Er äußert zunächst die Probleme und weiß oft direkt, was falsch ist. Er 'schließt aus' und ist 'weg von' orientiert, er wird durch dasjenige geleitet, was er nicht möchte, was nicht passieren sollte oder darf. Die Darstellung von Problemen, die Definition von Problemen und das Finden von Fehlern sind die Qualitäten, die zu diesem Metaprogramm gehören. Die Kehrseite dieses Metaprogramms ist, dass bedingt durch die Fokussierung auf Probleme, ein klares Ziel oft fehlt. Das schaffen von Prioritäten fällt oft schwer. Er hat nur wenig Auge für das, was gut funktioniert. Im Extremfall hat dieses Metaprogramm zur Folge, dass sehr viel Spannung verursacht wird, weil es nie richtig ist und immer wieder erneut Probleme und Hindernisse gesehen werden. Zusammenfassung: auf Ziele fokussiert, möchte etwas erreichen, setzt Prioritäten, hat Schwierigkeiten Probleme anzuerkennen. Zusammenfassung: fokussiert auf Probleme; möchte Fehler vermeiden; hat einen Blick dafür, was falsch laufen kann / gelaufen ist; hat keinen Blick für das Ziel, hat Schwierigkeiten, Prioritäten zu schaffen.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 18 Interne Referenz - externe Referenz Interne Referenz Externe Referenz Die Person, die in einer bestimmten Situation eine interne Referenz hat, hat die Motivationsquelle in sich. Er hat eigene interne Standards, die das eigene Handeln bestimmen und an denen er die Außenwelt prüft. Die eigenen Kriterien bilden den Leitfaden. Er entscheidet selbst in Sachen Beurteilung. Wenn er Feedback bekommt, oder wenn er Arbeitsanweisungen erhält, fasst er dies als unverbindliche Informationen auf, über die er selbst entscheiden kann. Auch die Meinung anderer fasst er als Information auf. Er funktioniert am besten in Situationen, in denen er die Freiheit hat, selbst zu entscheiden. Eine Bestätigung von außerhalb ist willkommen, aber keine Bedingung um eine Richtung einzuhalten. Er hat Schwierigkeiten, Lenkung durch andere zu akzeptieren. Wenn von außen etwas beschlossen wird, neigt er dazu, konträr zu reagieren. Er hat Schwierigkeiten, Führung zu akzeptieren. Er akzeptiert keine Anweisungen von anderen und lernt aus Fehlern. Im Extremfall führt dieser Denkstil dazu, dass er sich wenig an der Meinung anderer stört und den eigenen Weg geht. Eine Person, die in einer bestimmten Situation über eine externe Referenz verfügt, beurteilt die Situation auf Basis dessen, was Anderen wichtig ist. Er findet die Motivation extern, außerhalb der eigenen Person. Die Kriterien anderer bilden einen Leitfaden. Er braucht Feedback und die Meinung anderer, um motiviert zu bleiben. Er arbeitet bezüglich Beurteilung mit externen Standards. Er braucht andere, um die Richtung anzuzeigen. Er kann Entscheidungen anderer einfach akzeptieren. Er ist gut in Situationen, die Kundenfreundlichkeit bedingen. Die Kehrseite ist, dass er sich schwer tut, selbständig Entscheidungen zu treffen, wenn klare Beurteilungsprinzipien fehlen. Wenn permanentes Feedback fehlt, verliert er schnell die Richtung und die Motivation. Er hat die Neigung, Informationen als Instruktionen aufzufassen und die Meinung anderer als Richtung. Im Extremfall braucht er permanente Führung und kann keine Entscheidungen treffen. Zusammenfassung: innere Motivationsquelle; entscheidet selbst, was und wie er etwas tut; evaluiert Qualität auf Basis innerer Standards; ist offen für Informationen; entscheidet darüber selbst; hat Schwierigkeiten, die Meinung und Richtung anderer zu akzeptieren. Zusammenfassung: findet die Motivation außerhalb der eigenen Person; beurteilt Situationen auf Basis von dem, was anderen wichtig ist; service-orientiert; interpretiert Informationen als Entscheidung oder Richtung; braucht andere um die Richtung zu finden; hat Schwierigkeiten, selbständig Entscheidungen zu treffen.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 19 Optionen - Prozesse Optionen Prozesse Jemand, der in einer bestimmten Situation auf Optionen fokussiert ist, richtet die Aufmerksamkeit auf Chancen und Möglichkeiten, ist fortwährend auf der Suche nach Alternativen. Er prüft gerne neue Ideen und startet gerne neue Projekte. Er ist gut in der Entwicklung von Prozessen und hat die Neigung, bestehende Prozesse ständig zu ändern und anzupassen. Das Übertreten von Regeln ist für diese Person eine Herausforderung. Sogar in Situationen, in denen alles schief läuft, sieht er neue Herausforderungen und Möglichkeiten. Er ist optimal am Platz, wo neue kreative Lösungen entwickelt werden müssen. Die Kehrseite dieses Denkstils ist die große Mühe, selbst Prozesse zu folgen. Er kann sich komplett auf ein Projekt stürzen, bis die nächste Idee kommt. Das Fertigstellen ist nicht die stärkste Seite dieses Metaprogramms. Im Extremfall führt dieses Metaprogramm zu der Unmöglichkeit, sich zu binden, da er glaubt, damit die Optionen einzuschränken. Jemand, der in einer bestimmten Situation verfahrens-orientiert denkt, richtet die Aufmerksamkeit auf 'wie die Sachen gemacht werden müssen'. Die Qualität dieses Metaprogramms wird dadurch gebildet, dass vom Beginn bis zum Ende in einer festen Reihenfolge und Schritt für Schritt gearbeitet werden kann. Er führt das, was er begonnen hat zu Ende. Er ist davon überzeugt, dass es eine 'selbstverständliche Art gibt, Sachen zu tun. Er gibt Fakten in einer chronologischen Übersicht wieder. Er funktioniert am Besten in Situationen, in denen es einen Satz von unmissverständlichen Arbeitsweisen gibt. Er fühlt sich gut dabei, Regeln einzuhalten. Er kann nicht gut selbst Prozesse entwickeln. Wenn es keine Regeln und Prozesse gibt, oder wenn die Prozesse fehlschlagen, besteht die Chance, dass er nicht weiter weiß. Er hat Mühe in Situationen, in denen es schnelle und große Veränderungen gibt und die Improvisation erfordern. Im Extremfall führt dieses Programm zum Fehlen der Flexibilität und das starre Folgen fester Rituale. Zusammenfassung: sieht Chancen und Möglichkeiten; ist gut im Entwerfen von Prozessen; sieht Regeln als änderbare Tatsache an; hat Schwierigkeiten, Sachen zu Ende zu führen; hat Schwierigkeiten, sich zu binden. Zusammenfassung: gut im Folgen von Prozessen; stellt das fertig, was er beginnt; sieht Regeln als Tatsache an; weiß nicht weiter ohne Prozesse oder strandet wenn Prozesse fehlschlagen; hat Schwierigkeiten mit Improvisieren.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 20 Matching - Mísmatching Matching Mísmatching Jemand, der in einer bestimmten Situation 'Matching' denkt und handelt, prüft, in wiefern die eigenen Kriterien erfüllt werden. Die Aufmerksamkeit ist darauf gerichtet, was gut ist, was stimmt. Er ist auf Übereinstimmung fokussiert, auf das Gemeinsame. 'Matcher' haben die Neigung, sich an das Weltbild anderer anzuschließen. Matcher haben wenig Blick für das, was nicht gut ist oder nicht stimmt. Dieses Metaprogramm ist eine Hilfsquelle beim Aufbau von Rapport und der Basis für eine angenehme Zusammenarbeit. Die Kehrseite ist, dass Matcher wenig Blick für das haben, was fehlt, dafür, welche Kriterien nicht erfüllt werden. Jemand, der in einer bestimmten Situation 'matcht', bleibt in der Regel innerhalb der Grenzen des Modells der Welt. er ist wenig kritisch. Dadurch haben bahnbrechende neue Einsichten weniger Chancen. Die Fokussierung auf Harmonie/Übereinstimmung kann letztendlich auch zu Lasten der Deutlichkeit gehen. Im Extremfall windet sich der Matcher nach allen Seiten. Jemand, der in einer bestimmten Situation 'Mismatching' denkt und handelt, prüft, in wie fern die eigenen Kriterien nicht erfüllt werden. Der Fokus ist gerichtet auf das, was nicht gut ist, was nicht stimmt. Er ist auf das eigene Modell der Welt fokussiert und sucht nicht unbedingt Anschluss bei anderen. Unterschiede werden unter dem Aspekt beurteilt, in wiefern die Kriterien noch nicht erfüllt wurden. Wenn es gut geht, liefert der Mismatcher , kritisch wie er ist, einen wichtigen Beitrag zu einem qualitativ guten Ergebnis. Es wird vermieden, dass im nach hinein entdeckt wird, dass es doch anders hätte laufen müssen. Der Mismatcher kann eine unterstützende Rolle beim Erweitern und Ergänzen des Weltmodells anderer spielen. Die Kehrseite ist, dass es immer etwas anzumerken gibt. Es ist oft nicht einfach, angenehm mit jemandem zusammenzuarbeiten, der sehr viel mismatcht'. Es wird wenig Anerkennung geben für dasjenige, was gut läuft. Im Extremfall taugt es nie. Zusammenfassung: ist fokussiert auf das, was gut ist, achtet auf das, was stimmt, sucht Übereinstimmung, angenehme Zusammenarbeit, denkt nicht sehr kritisch, hat im Extremfall wenig Rückgrat. Zusammenfassung: fokussiert auf das, was nicht gut ist, was fehlt, was nicht stimmt. Oft nicht so angenehm in der Zusammenarbeit, Kritiker, im Extremfall ist die Kritik unbrauchbar.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 21 Interne Kontrolle - externe Kontrolle Interne Kontrolle externe Kontrolle Die Person, die in einer bestimmten Situation einen 'internal locus of control' empfindet, hat das Gefühl, dass sie selbst Macht und Einfluss auf das Leben ausübt. Der Ort (locus), von wo aus Einfluss (control) empfunden wird, ist die Person selbst. Sie glaubt, dass das eigene Verhalten und das Denken die Ursache erzielter Ergebnisse sind, egal, ob diese Ergebnisse gut oder schlecht sind. Er empfindet sich selbst mehr als Ursache denn als Folge. Er richtet die Aufmerksamkeit nach innen, wenn es darum geht zu verstehen, weshalb Prozesse so verlaufen. Er verlässt sich darauf, dass mit eigenen Aktionen Änderungen durchgeführt werden können. Das Gute daran ist, dass sich so jemand verantwortlich fühlt und schnell etwas unternimmt, um Ziele zu erreichen oder Probleme zu vermeiden. Er verhält sich nicht abhängig von anderen Menschen, 'dem System' oder den Umständen. Die Kehrseite ist, dass er eventuell alle Anerkennung für die Ergebnisse fordert, auch wenn andere dazu beigetragen haben. Jemand mit einem internen locus of control ist imstande, den eigenen Einfluss zu überschätzen. Im Extremfall sieht er sich als Zentrum der machbaren Welt und fühlt sich schuldig, wenn nicht ausreichend viel getan wird. Die Person, die in einer bestimmten Situation einen 'external locus of control' empfindet, hat das Gefühl, dass sie selbst wenig oder kaum Macht oder Einfluss auf das eigene Leben ausübt. Der Ort (locus), von wo aus Einfluss (control) empfunden wird, ist die Außenwelt. Sie glaubt, dass die Umstände die erzielten Ergebnisse bestimmen, egal, ob diese Ergebnisse gut oder schlecht sind. Sie empfindet sich selbst mehr als Folge anstatt als Ursache. Positive Ergebnisse werden als Glück betrachtet, negative als Pech. Das Gute daran ist, dass solche Menschen ein gutes Auge für Umstände haben, die bestimmte Ergebnisse beeinflussen können. Sie werden auch geneigt sein, andere sehr viel zu loben. "Das habe ich alles X zu verdanken". Die Kehrseite ist, dass sie sich manchmal nicht wirklich verantwortlich fühlt. Sie verhält sich abhängig von anderen Menschen, 'dem System' oder Umständen. Jemand mit einem externen locus of control ist in der Lage, den eigenen Einfluss zu unterschätzen. Im Extremfall betrachtet sich jemand als Opfer verschiedener Umstände und kann 'es auch nicht ändern', wenn etwas schief läuft. Zusammenfassung: sieht sich selbst mehr als Ursache denn als Folge, empfindet Einfluss auf das eigene Leben, fühlt sich verantwortlich, nicht abhängig von anderen oder von Umständen, neigt dazu, die eigene Rolle und die Verantwortung zu überschätzen. Zusammenfassung: sieht sich selbst mehr als Opfer; empfindet die Umstände als bestimmend; fühlt sich oft nicht verantwortlich; ist von anderen oder Umständen abhängig; neigt dazu, die eigene Rolle und Verantwortung zu unterschätzen.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 22 Generell - Detail Generell Detail Jemand, der in einer bestimmten Situation global denkt, hat das Vermögen und die Neigung, direkt das große Ganze zu übersehen. Er denkt in hohem Maße abstrakt und generalisiert. Da er die Übersicht hat, ist er imstande, Ideen in einer willkürlichen Reihenfolge zu präsentieren, ohne die einzelnen Zusammenhänge zu nennen. Er sieht Informationen von Natur aus in 'großen Einheiten'. Er überlässt anderen gern die Details. Er ist am Besten in Situationen, in denen er sich mit dem großen Ganzen beschäftigen kann. Die Kehrseite ist, dass er in solchen globalen Terminen denkt und spricht, dass weniger global denkende Personen dem schwer folgen können. Er kann sich zwar kurzzeitig mit Details beschäftigen aber er tut sich schwer, sich mit Menschen abzustimmen, die sehr viele Details und Ergänzungen benutzen. Er hat Schwierigkeiten mit Menschen, die sehr genau sind. Im Extremfall baut er Luftschlösser. Jemand, der in einer bestimmten Situation spezifisch denkt, ist auf Details fokussiert. Er erstellt das Bild der Wirklichkeit, in dem viele Details zusammengefügt werden. Er versteht Informationen in 'kleinen Einheiten'. Er ist sich nur des letzten und nächsten Schrittes bewusst. Wenn er mitten in einer Sequenz unterbrochen wird, neigt er dazu, erneut bei dem Schritt zu beginnen, den er noch im Blickfeld hat. Er ist pinpointer , 'genau' ist das Schlüsselwort. Er ist gut in Situationen, in denen die Aufgaben von Natur aus spezifisch sind. Die Kehrseite ist, dass er nicht imstande ist, allgemeine Informationen derart zu verfeinern, dass er diese verstehen kann. Dieses Metaprogramm hat den Nachteil, dass es schwer fällt, eine Übersicht zu erstellen. Er erkennt nicht einfach den roten Faden. Er hat Schwierigkeiten mit Delegieren und neigt dazu, sehr detaillierte Instruktionen zu erteilen. Im Extremfall verstrickt er sich in Details und macht er aus jeder Mücke einen Elefanten. Zusammenfassung: fokussiert auf das große Ganze, sehr abstrakt, versteht Informationen als 'big chuncks', großer Fokus, gut auf dem Niveau des großen Ganzen, hat Schwierigkeiten mit vielen Details, Sequenzen, Spezifikationen. Zusammenfassung: fokussiert auf Details, denkt nicht sehr abstrakt, versteht Informationen in 'small chuncks', kurzer, schmaler Fokus, gut in Bereichen, in denen die Aufgaben von Natur her spezifisch sind. Hat Schwierigkeiten mit der Gestaltung einer Übersicht, bzw. mit dem Verkleinern von globalen Informationen.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 23 Bewahren – Entwicklung - Veränderung Bewahren Entwicklung Veränderung Jemand, der in einer bestimmten Situation auf 'Handhabung' sortiert ist, richtet den Fokus auf das ist, was gleich ist. Er mag es, wenn die eigene Situation konstant bleibt. Die Stärke dieses Metaprogrammes ist das langfristige Festhalten an Standards und das Garantieren von Kontinuität. Er kann einfach 15 bis 25 Jahre am gleichen Ort die gleiche Aufgabe durchführen. Die Kehrseite ist, dass er schlecht mit Änderungen umgehen kann. Eine große Änderung kann er alle zehn Jahre einigermaßen gut verarbeiten. Wenn er öfter größere Änderungen gibt, gerät er aus dem Gleichgewicht. Im Extremfall weigert er sich, sich an diese Veränderungen anzupassen und kann sie sogar boykottieren. Jemand, der vom Metaprogramm 'Entwicklung' aus denkt und handelt, ist auf allmähliche Entwicklung oder Evolution fokussiert. Er kann Veränderungen gut verarbeiten, sofern er diese als Fortschritt empfindet. Die positive Qualität dieses Metaprogramms besteht aus dem Streben nach einer ständigen Verbesserung. Er spricht oft von 'größer', 'besser', 'schneller', 'tiefer', etc. Die Kehrseite ist, dass er schnelle Veränderungen nur schlecht verarbeitet. Änderungen, die alle fünf Jahre stattfinden, kann er gut verkraften. Im Extremfall ist er auf alles fokussiert, was besser, schöner, schneller, größer als das Bestehende sein kann. Jemand, der in einer bestimmten Situation auf 'Veränderung' sortiert ist, ist auf dasjenige fokussiert, was anders ist. Er liebt Veränderungen, auch wenn diese groß sind und oft vorkommen. Er braucht Veränderung. Sobald er die Aufgabe kennt, ist er wieder bereit, etwas anderes zu tun. Alle 1 2 Jahre kann er große Änderungen einfach verarbeiten. Die Qualität dieses Metaprogrammes besteht aus dem Herstellen einer dynamischen Umgebung. Die Kehrseite ist, dass er ohne Änderung schnell demotiviert ist. Er wird nicht lange Zeit am gleichen Ort bleiben (job Hopper). Er hat die Neigung, das Gleiche abzulehnen. Er lehnt Routine ab. Im Extremfall wird er Änderungen forcieren, wenn die eigenen Bedingungen ungenügend erfüllt werden. Zusammenfassung: motiviert durch das, was das Gleiche ist; kann langfristig Standards und Kontinuität garantieren; möchte die eigene Situation handhaben; Widerstand gegen Änderungen; Änderungsuhr: 10-25 Jahre. Zusammenfassung: motiviert durch Entwicklung und Evolution, betrachtet Veränderungen als Entwicklung, hat Schwierigkeiten mit plötzlichen Veränderungen. Veränderungsuhr: 5 – 7 Jahre. Zusammenfassung: motiviert durch dasjenige, was anders ist; liebt große Veränderungen; Änderungsuhr auf 1 - 2 Jahre; bleibt nicht lange an demselben Ort; neigt dazu, Änderungen zu forcieren.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 24 Menschen – Aktivitäten - Informationen Menschen Aktivitäten Informationen Jemand, der in einer bestimmten Situation auf 'Menschen' ausgerichtet ist, richtet die Aufmerksamkeit auf Menschen. Er beschäftigt sich mit den Gefühlen und Gedanken von sich und anderen Menschen. Menschen sind so wichtig, dass sie eine selbständige Aufgabe werden. Wenn er nach einer bestimmten Situation gefragt wird, wird diese Situation in Begrifflichkeiten von Menschen erzählt. Er hört zu, wenn es Menschen betrifft. Er eignet sich gut in Situationen, in denen Beziehungen im Mittelpunkt stehen. Die Kehrseite ist, dass er Aktivitäten und Informationen weniger registriert. Dadurch bedingt ist es schwer, 'Arbeitsziele' festzuhalten. Er hat Schwierigkeiten, Beziehungen zu beenden, auch wenn diese nicht mehr produktiv sind. Im Extremfall befindet sich er in langwierigen Beziehungen, in denen sich wenig ereignet und die zu nichts führen. Jemand, der in einer bestimmten Situation auf 'Aktivitäten' ausgerichtet ist, richtet die Aufmerksamkeit auf das, was getan werden kann, auf konkrete Handlungen. Er sieht, was in einer Situation geschieht, was andere tun. Wenn nach einer spezifischen Situation gefragt wird, wird er diese Situation in Begrifflichkeiten von Aktivitäten beschreiben. Er plant Aufgaben in Begrifflichkeiten von Aktivitäten. Er wird durch Bewegung motiviert. Er ist gut in Situationen, in denen die Arbeit getan werden muss. Die Kehrseite ist, dass durch die Fokussierung auf Aktivitäten wenig Auge für die Beziehung hat. Er hat Schwierigkeiten mit Aufgaben, bei denen Menschen oder Informationen im Mittelpunkt stehen. Im Extremfall ist er immer sehr beschäftigt. Bei diesem Metaprogramm liegt der Fokus vor allem auf 'Informationen' und was er daraus lernen kann. Derjenige, der dieses Metaprogramm besitzt, zieht aus Situationen direkt die Informationen, die nach eigener Ansicht interessant sind. Er spricht über Kenntnisse und Wissenswertes. Er ist immer auf der Suche nach den Kenntnissen, über die Menschen verfügen. Er sammelt Kenntnisse aus gesprochenen und geschriebenen Informationen. Er ist gut in Situationen, in denen die Aufgabe aus dem Sammeln und Verarbeiten großer Mengen Informationen und dem Analysieren besteht. Die Kehrseite ist, dass er wenig Blick für Beziehungen hat. Er hat Schwierigkeiten mit Aufgaben, bei denen Aktivitäten oder Menschen im Mittelpunkt stehen. Im Extremfall ist er der Bücherwurm. Zusammenfassung: fokussiert auf Menschen und Beziehungen, sieht Menschen als Aufgabe an, beschreibt Situationen in Begrifflichkeiten von Menschen, registriert Aktivitäten und Informationen im geringen Maße. Zusammenfassung: fokussiert auf Aktivitäten; sieht Aktivitäten als Aufgabe; beschreibt Situationen in Begrifflichkeiten von Aktivitäten; hat wenig Blick für Beziehungen und Informationen. Zusammenfassung: fokussiert auf Informationen, sieht Informationen als Aufgabe an, beschreibt Situationen in Begrifflichkeiten von Informationen, hat wenig Blick für Beziehungen und Aktivitäten.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 25 Konzept – Struktur - Nutzen Konzept Struktur Nutzen Dieses Metaprogramm wird durch das Denken in Prinzipien und das Wesentliche gekennzeichnet. Das Konzept ist der Schlüssel zum Wissen. Er muss erst den Kern der Sache verstehen. Er möchte theoretisch erklären können. Er stellt die Frage nach dem Warum. In neuen Sachen sucht er erst das Konzept. Erst wenn das Konzept klar ist, kann gehandelt werden. Die Kehrseite ist, dass er festläuft wenn er das Konzept nicht klar hat oder die Zusammenhänge und praktischen Anwendungen nicht erkennt. Er empfindet es als Problem, wenn er während des Denkprozesses unterbrochen wird. Dieses Metaprogramm wird durch das Denken in Zusammenhängen gekennzeichnet. Er denkt in Rahmen, Strukturen, Übersichten der Elemente und ihren gegenseitigen Beziehungen. Er erstellt eine Übersicht verschiedener Schritte und ihrer gegenseitigen Reihenfolge. Er denkt durch das Organisieren. Die Analyse besteht aus dem Sammeln von Informationen. Er muss praktisch alle Variablen und ihre Eigenschaften kennen, bevor er weiter machen kann. Er ordnet das Chaos. Die Kehrseite ist, dass er das Wesentliche übersieht und die Praxis aus den Augen verliert. Dieses Metaprogramm wird durch das Denken in Begrifflichkeiten von praktischer, konkreter Anwendung gekennzeichnet. Er stellt die Frage: Wie kann ich das nutzen? Er denkt, indem er tut. Er kann anfangen ohne zu wissen, ob alles vorhanden ist und was das bedeutet. Im Tun sieht er, was daraus wird. 'Nur durch Tun' ist der Kern dieses Metaprogrammes. Die Kehrseite ist, dass er schnell ins Stocken gerät, wenn Elemente oder der Kern fehlen. Beispiel Beim Vorbereiten einer Malzeit überlegt jemand mit Konzept als Metaprogramm zunächst ob er Fisch oder eine vegetarische Malzeit zubereiten möchte. Jemand mit Struktur als Metaprogramm bestimmt zunächst, wann er fertig sein will, bestimmt die Reihenfolge und was er braucht und stellt zunächst alle Zutaten bereit. Jemand mit Nutzen als Metaprogramm schaut in den Kühlschrank, nimmt das, was vorhanden ist, startet, und bestimmt während des Kochens, was er weiterhin braucht. 'Natural Spin' Die drei Metaprogramme, Konzept, Struktur und Nutzen bilden eine feste Einheit. Sachkenntnis entsteht, wenn jemand das Prinzip versteht, weiß, was er braucht und in welcher Reihenfolge und versteht, wie er es benutzen muss. Wenn eines dieser Glieder im 'spin' fehlt, entstehen Hiaten (unbeabsichtigte Öffnungen im System). Wenn Konzept fehlt: Man weiß, was benötigt wird und wie man es anwenden muss, aber das Prinzip wurde nicht verstanden. Wenn Struktur fehlt: Man versteht das Prinzip, weiß, wie man es anwenden kann, weiß aber nicht, was man braucht und in welcher Reihenfolge. Wenn Nutzen fehlt: Man versteht das Prinzip, weiß, was man braucht und in welcher Reihenfolge, aber man weiß nicht, wie man es anwenden soll. Das dominierende Programm ist das Programm, mit dem jemand den Denkprozess startet.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 26 Danach denkt er gemäß dem zweitwichtigsten Programm. An zweiter Stelle wird in der Regel das Programm aktiviert, das danach am stärksten entwickelt ist. Das letzte der drei benutzt er oft gar nicht. Die Reihenfolge, in der jemand diese Denkschritte durchläuft, liegt in der Regel fest. Diese natürliche Reihenfolge bildet den 'natural spin'. Dieser 'natürliche spin' ist vor allem bei Zusammenarbeit von Bedeutung. Ein entgegen gesetzter spin wird das produktive Zusammenarbeiten erschweren. Zum Beispiel, wenn eine Person mit der Reihenfolge Konzept-Struktur-Nutzen mit jemandem mit der Reihenfolge Nutzen-Struktur-Konzept zusammenarbeitet, startet der eine, in dem er zunächst über das Prinzip nachdenkt und der andere über die Anwendung. Es entsteht die Gefahr, dass auf beiden Seiten sehr viel Unverständnis auftritt. Wenn die Parteien den persönlichen spin des anderen kennen und den Startpunkt des anderen matchen, kann dies ein effektives Mittel für eine konstruktive Zusammenarbeit sein.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 27 Gemeinsam – Nähe - Allein Gemeinsam Nähe Allein Dieses Metaprogramm wird durch den Fokus auf die Zusammenarbeit mit anderen gekennzeichnet und durch das gemeinsame Treffen von Entscheidungen. Er möchte gern am Team teilnehmen und Verantwortung teilen. Es reicht, einen Beitrag zu einem Ganzen zu liefern. Er braucht kein eigenes Territorium, auf dem er das Sagen hat. Er schließt schnell Kontakte. Wenn er eine Führungsposition hat, möchte er alles gemeinsam mit den Mitarbeitern tun und gemeinsam Entscheidungen treffen. Die Kehrseite ist, dass das selbständige Arbeiten und auch das selbständige Treffen von Entscheidungen schwer fallen. Er hat Schwierigkeiten, selbst zu bestimmen, es fällt aber auch schwer, wenn jemand anderes die Entscheidungen trifft. Wenn er die Verantwortung alleine tragen muss, füllt er sich leicht gestresst. Im Extremfall ist er unselbständig und kommt zu gar nichts, wenn er allein arbeiten muss. Dieses Metaprogramm wird durch einen Bedarf an einem klar abgegrenzten Raum für sich selbst gekennzeichnet. Er möchte selbst verantwortlich sein. Er kann zusammenarbeiten, aber möchte, dass das Geleistete als individueller Beitrag erkennbar ist. Er arbeitet gern selbständig, aber in der Nähe anderer. Er knüpft relativ schnell Kontakte. Dieses Metaprogramm ist in unserer heutigen Arbeitskultur das vorteilhafteste Metaprogramm. Die Kehrseite ist, dass er Schwierigkeiten hat, Verantwortung und Autorität zu teilen oder Teil eines Teams zu sein. Er hat Schwierigkeiten, vollständig allein zu arbeiten. Er hat auch Schwierigkeiten, in kollektiven Kulturen zu arbeiten. Die unabhängige Person möchte allein arbeiten. Er braucht Raum und Zeit für sich. Er möchte Verantwortung allein tragen. Er arbeitet optimal wenn er von anderen komplett unabhängig ist. Er macht am liebsten alles allein. Er kann sich lange Zeit konzentrieren, in dem er sich ausschließt. Die Kehrseite ist, dass er große Schwierigkeiten hat, mit anderen zusammenzuarbeiten. Kommunikation mit anderen ist keinesfalls selbstverständlich. In Situationen, in denen er oft unterbrochen wird oder andere braucht, wird er demotiviert. Er hat Schwierigkeiten, gute Kontakte zu anderen aufzubauen. Im Extremfall ist er der Einzelgänger. Zusammenfassung: möchte zusammenarbeiten; möchte Verantwortlichkeiten teilen; Mitspieler; hat Schwierigkeiten selbständig zu arbeiten und zu entscheiden. Zusammenfassung: wünscht sich ein abgegrenztes Territorium; möchte eigene Verantwortlichkeiten; wünscht sich die Nähe anderer; hat Schwierigkeiten, Verantwortung und Autorität zu teilen. Zusammenfassung: arbeitet gern vollkommen allein; möchte alleine die Verantwortung; kann sich lange Zeit konzentrieren; hat Schwierigkeiten, mit anderen zusammenzuarbeiten; neigt dazu, nicht zu kommunizieren.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 28 Vergangenheit – Gegenwart - Zukunft Vergangenheit Gegenwart Zukunft Dieses Metaprogramm bedeutet, dass jemand die Aufmerksamkeit auf die Vergangenheit lenkt. Er schaut, was war. Das positive daran ist, dass er noch lange 'genießen' kann und dass er den gleichen Fehler nicht schnell ein zweites Mal machen wird. Er benutzt die Vergangenheit, um den Erfolg oder den Fehler aus der Vergangenheit zurückzuholen. Die Person mit diesem Metaprogramm evaluiert das Heute anhand der Vergangenheit. Die Kraft dieses Metaprogrammes liegt in der Anwendung von dem, was man aus der Vergangenheit gelernt hat. Die Kehrseite ist, dass er das Heute schlecht genießen kann und dass er kein klares Zukunftsbild hat. Im Extremfall ist er in der Vergangenheit gefangen und es werden Muster aus der Vergangenheit benannt und wiederholt. Dieses Metaprogramm bedeutet, dass jemand die Aufmerksamkeit auf das Heute richtet. Er achtet auf das, was jetzt ist. Die positive Qualität wird dadurch gebildet, dass er 'den Moment genießen kann'. Dieser Zustand wird u.a. durch Meditation angestrebt. Er interessiert, was jetzt passiert, ohne sich direkt um gestern oder morgen zu sorgen: die Vergangenheit ist vorbei, morgen ist morgen. Die Kehrseite ist, dass er Schwierigkeiten hat, aus der Vergangenheit zu lernen und ein Zukunftsbild zu bilden. Im Extremfall sieht man dieses Metaprogramm bei Kulturen in Entwicklungsländern, in denen die Existenz so sehr auf das Heute konzentriert ist, dass es für diese Menschen keine Vergangenheit und keine Zukunft gibt. Daher ist es schwer, Neues zu entwickeln (Zukunft) oder aus der Vergangenheit zu lernen. Dieses Metaprogramm bedeutet, dass jemand die Aufmerksamkeit auf die Zukunft richtet. Er konzentriert sich auf das, was sein wird. Die positive Qualität wird durch das 'sich freuen auf' gebildet. Das heute wird als Beitrag für die Zukunft evaluiert. Die Kraft dieses Metaprogrammes liegt in dem Schmieden von Plänen für die Zukunft. Wenn diese Person Schwierigkeiten im Hier und Jetzt empfindet, wird er diese dazu benutzen, die Pläne der Zukunft anzupassen. Die Kehrseite ist, dass er, mehr noch als 'heute-orientiert', dazu neigt, die Vergangenheit abzutun mit 'vorbei ist vorbei'. Er wird schnell ungeduldig bei Menschen, die mehr auf die Vergangenheit und das Heute orientiert sind. Im Extremfall ist er in einer utopischen Zukunft gefangen, ohne sich bewusst zu sein, wie sich das Heute aus der Vergangenheit entwickelt hat. Zusammenfassung: richtet die Aufmerksamkeit auf die Vergangenheit; sieht das Heute durch die Brille der Vergangenheit; sieht, was war; hat Schwierigkeiten, sich auf das Heute und die Zukunft zu richten. Zusammenfassung: Fokus auf das Heute; beschäftigt mit dem Hier und Jetzt; was ist; hat Schwierigkeiten, den Fokus auf die Vergangenheit und Zukunft zu richten. Zusammenfassung: Fokus auf die Zukunft; sieht das Heute durch die Brille der Zukunft; was sein wird; hat Schwierigkeiten, sich auf das Heute oder die Vergangenheit zu richten.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 29 Visuell – Auditiv - Gefühl Visuell Auditiv Gefühl Die visuell geprägte Person denkt vor allem in Bildern, die Form, Farben, Entfernung, etc. beinhalten. Wenn er diese Bilder nach außen hin kommuniziert, spricht er schnell. Diese Person kreiert Ideen, Erinnerungen und Vorstellungen als mentale Bilder. Er lernt vor allem durch visuelle Information. Er muss Dinge erst sehen um sie verstehen und umsetzen zu können. Er kann sich selbst in den eigenen Bildern einfach sehen und sieht sich dabei praktisch selbst. Er kann gut assoziieren und dissoziieren. Die Kehrseite ist, dass er Schwierigkeiten hat, gesprochene Informationen aufzunehmen und manchmal schlecht in Kontakt mit den eigenen Gefühlen ist und Dinge nicht gut nachempfinden kann. Der auditiv geprägte Mensch denkt vor allem in Geräuschen. Diese Person kreiert Ideen, Erinnerungen und Vorstellungen in Geräuschen wie Stimmen, Geräten, Musik, Umgebungsgeräusche, etc. Wenn er die eigenen Gedanken mitteilt, spricht er langsamer, rhythmisch und melodisch. Es gibt eine Sequenz in der Art des Sprechens. Er lernt am einfachsten durch Zuhören, durch Geschichten und Melodien. Er kann dissoziiert und assoziiert denken. Die Kehrseite ist, dass er schwer visuelle Informationen aufnehmen kann, Dinge schwer überblicken kann und manchmal schwer in Kontakt mit den eigenen Gefühlen kommt. Die kinästhetische Person denkt vor allem in Gefühlen. Er kreiert Ideen, Erinnerungen und Vorstellungen aus einer Bewegung, Emotion heraus und aus (dem Gefühl einer) Berührung. Wenn er anderen Gedanken vermittelt, spricht er aufgrund dieser Emotionen und Bewegungen. Er ist dann assoziiert. Er lernt durch zu tun, zu erfahren, zu fühlen, was richtig ist. Informationen bekommen erst Bedeutung, wenn er ein körperliches Empfinden hat. Die Kehrseite ist, dass es dieser Person schwer fällt, sich zu dissoziieren. Er kann schwer visuelle und gesprochene Informationen aufnehmen und manches schwer überblicken oder in Worte fassen. Zusammenfassung: denkt in Bildern; redet schnell; lernt vor allem durch visuelle Informationen; kann gut dissoziieren; hat Schwierigkeiten, etwas nachzuempfinden und etwas wörtlich dazustellen. Zusammenfassung: denkt in Geräuschen; spricht langsam, rhythmisch, in Sequenzen; lernt vor allem durch Zuhören, durch Geschichten; kann sich dissoziieren und assoziieren; hat Schwierigkeiten mit dem Nachempfinden und Überblicken. Zusammenfassung: denkt in Gefühlen und Bewegungen; lernt durch zu tun, durch Bewegung, wie es sich anfühlt; ist vor allem assoziiert; hat Schwierigkeiten, sich zu dissoziieren, mit dem Überblicken und in Worten fassen.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 30 Die Einzelwerte der Teamplayer werden dann in einer Excelauswertung zusammen gebracht und ein Gesamtprofil des Teams erstellt. 0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 1 3 1 4 15 16 17 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 29 30 31 3 2 3 3 3 4 35 36 37 3 8 3 9 4 0 41 42 43 4 4 M e ta -p ro g ra m m e Dieses Gesamtprofil wird vom Team diskutiert. Jedes einzelne Metaprogramm wird untersucht und auf einen zukünftigen Erfolg optimiert: So kann Sich das Team z.B.: insgesamt als zu reaktiv beurteilen. Wie im Folgenden dargestellt. Das bedeutet natürlich auch, dass einzelne Mitglieder des Teams Ihr Metaprogramme „Proaktiv- Reaktiv“ ändern müssen. Um das zu ermöglichen wird ein spezielles Coaching durchgeführt.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 31 1.2 Potential-Analyse des gesamten Teams. Die Team-Ebenen Mission, Sinn Identität Glauben, Werte Fähigkeiten Verhalten Umgebung Mission: Geht über unsere Persönlichkeit hinaus. Verbindung mit einer größeren Gruppe, Universum, Gott. Wozu bin ich in diese Welt gekommen? Was ist der Sinn meines Daseins? Identität Sind Glaubenssätze über uns selbst. Unsere zentralen Überzeugungen und Werte, die wir unter keinen Fällen aufgeben, da wir ansonsten nicht mehr existent sind. Glauben und Werte Überzeugungen. Prinzipien. Leitideen die wir für wahr halten. Erlaubnisse und Verbote. Werte sind das was wir für wichtig halten und deshalb anstreben oder vermeiden wollen. Fähigkeiten: Gewohnheiten, Strategien, automatisch ablaufende Reaktionsabläufe. Verhalten: Konkrete Handlungen. Umwelt: Die Umgebung , die Mitmenschen, die Umweltfaktoren, das soziale Umfeld. Ebene Bedeutung Frage Beispiel Umgebung: Sinnesspezifisch Wo, Wann, Wer noch? Das ist eine gute Gegend für Verkäufe. Verhalten: Handlungen Was? Heute habe ich einen guten Abschluss gemacht Fähigkeiten. Fertigkeiten, Strategien Wie? Ich kann dieses Produkt gut verkaufen Glauben, Werte: Erlaubnisse, Verbote Warum? Wenn ich gut im Verkauf bin, werde ich befördert. Identität: Wer bin ich Wer bin ich? Ich bin ein guter Verkäufer Mission: Sinn Was ist der Sinn? Meine Mission ist es Menschen gute Produkte zur Verfügung zu stellen.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 32 Test der Teamebenen Jeder Teamplayer beantwortet einen Fragebogen mit 60 Fragen im Ja/Nein Format. Je 10 Fragen zielen auf eine logische Ebene ab. Dann werden mit einer Excel-Auswertung die Gesamtübereinstimmung der Einzelfragen, sowie die Auswirkung auf die Ebenen dargestellt. Diese Werte werden dem Team dargestellt und von diesem diskutiert. Verteilung Logische Ebenen 65,0% 75,0% 56,3% 68,8% 73,8% 63,8% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0% Umgebung Verhalten Fähigkeiten Werte Identität Sinn Ebenso die Bewertung der Antworten: Das ist ein Ausschnitt: Unsere Firma hat genau die richtige Größe 3 Unser Team hat Einflussmöglichkeiten auch über die Teamgrenzen hinaus. 7 Wir haben Methoden für konstruktive Zusammenarbeit. 4 Über unseren Stellenwert innerhalb der Organisation sind wir uns im Klaren. 8 Über die Qualität unserer Beziehungen zu anderen Teams sind wir uns bewusst. 5 Den Ist-Zustand akzeptieren wir als Basis für Veränderung. 8 Wir haben ausreichend Präsentationstechnik für unsere Gruppe. 4 Wir sind bei unseren Gruppensitzungen vollkommen ungestört. 3 Wir haben schöne Räumlichkeiten für unsere Sitzungen. 6 Die Anzahl der Termine unserer Gruppentreffen finde ich angemessen. 4
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 33 2. Baustein: Team-Mission Ermittlung der gemeinsamen Ziele, der Vision und der Mission. Bildung eines Wir-Gefühls, der Team-Identität. Welches sind Werte die alle teilen, welche Werte hat jeder einzelne. (Hin-zu, Weg-von) Welche Spielregeln benötigt ein Winning-Team? Commitment der Werte und der Regeln. Wovon muss jedes Teammitglied überzeugt sein damit ein Winning-Team entsteht? 2.1 Team-Werte Ein Musiker muss musizieren Ein Maler muss malen, ein Dichter muss dichten, wenn er in Frieden mit sich leben will. Abraham Maslow Wofür lohnt es sich für Sie morgens aufzustehen? Wofür setzen Sie sich ein? Was ist Ihnen im Team wichtig? • Werte sind Ihre persönlichen Überzeugungen darüber, was Sie für besonders wichtig halten. • Werte sind Ihre Überzeugungen in Bezug auf richtig und falsch, gut und böse. • Werte sind die treibende Kraft in Ihnen. • Werte sind emotionale Zustände. • Werte sind subjektiv, mit vermeintlich objektiver Gültigkeit. • Werte leiten Ihren Fokus jeden Tag. • Es gibt Hin-zu Werte. z.B.: Liebe, Glück, Sicherheit • Es gibt Weg-von Werte. z.B.: Krankheit, Stress, Streit • Werte sind kontextabhängig. Sie haben andere Werte oder eine andere Reihenfolge von Werten in den Bereichen Familie und Beruf. • Entscheidungen sind Werteerklärungen. Werte entstehen im Alter von 1 bis 21 Jahren. Werte entstehen durch Modellieren in der Familie, durch Freunde, durch Religion, in der Schule, geografische Lage, wirtschaftliche Lag, historische Ereignisse. Es gibt Unterschiede in den Generationen. Zweckwert: z.B.: Geld, neues Auto, schöne Kleider Endwert: z.B.: Anerkennung Wir fühlen uns kongruent, erfüllt und zufrieden, wenn wir in Übereinstimmung mit unseren Werten handeln. Deshalb ist es wichtig seine eigenen Werte, in einer bestimmten Situation, zu kennen.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 34 Die Teamwerte entstehen aus der Kombination der Werte der Einzelnen und dienen der Motivation des gesamten Teams. Es werden also zuerst in Partnerarbeit sowohl die „Hinzu“, als auch die „Weg-von“ Werte jedes Einzelnen ermittelt und in eine Reihenfolge gebracht. Dabei wird auf den Kontext „Werte im Team“ geachtet, da private Werte durchaus anders geartet und priorisiert sein können. Dann wird in Gruppen zu 4 und zu 8 bis zur Teamgröße diskutiert und so gemeinsame Wertskalen ermittelt. 2.2 Team-Spielregeln Aus den Teamwerten werden die Teamspielregeln entwickelt. Woran erkennen Sie dass Ihre Werte erfüllt sind? Es werden Kleingruppen zu je 4 Personen gebildet. Jede Kleingruppe bearbeitet 2 bis 3 Werte, und erarbeitet konkrete Maßnahmen die sich aus den neuen Teamwerten ergeben. Folgende Fragen diskutiert und erarbeitet: Was muss passieren, damit Wert X im Team erfüllt ist? Woran werden wir erkennen, dass Wert X erfüllt ist? Welche Prozesse im Arbeitsablauf müssen geändert oder neu installiert werden um Wert X zu erfüllen. Welche Änderungen im Arbeitsumfeld müssen vorgenommen werden? Ergeben sich Rückwirkungen auf die Werte? Braucht es neue Werte oder Änderungen in der Reihenfolge? Die Ergebnisse aus den Kleingruppen werden im Gesamtteam diskutiert und daraus eine gemeinsame Liste von wichtigen und für alle verbindlichen Spielregeln erstellt. 2.3 Team-Beschluss der Werte und Spielregeln Werte und Spielregeln werden von allen feierlich unterschrieben und sind damit verbindlich für das Team. Sie werden veröffentlicht. z.B.: auf einer Team-Homepage.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 35 2.4 Team-Vision Entwicklung eines gemeinsamen Fernziels, z.B. 5 bis 10 Jahre für das Team. Dazu verwenden wir den Walt-Disney Kreativitäts-Prozess vgl. R.Dilts Tools for Dreamers. Anhand der Metaprofile der Einzelnen wir das Team in 3 Teams von Träumern, Realisten und Kritiker aufgeteilt. Diese arbeiten an unterschiedlichen Aspekten der Teamvision. Also die Träumer arbeiten an den Innovationen die das Team in der nächsten Zeit verwirklichen möchte, die Kritiker am Gesichtspunkt Qualität und die Realisten am Gesichtpunkt Organisation und Machbarkeit, sowie Finanzierung. Die Teams arbeiten abwechselnd alleine und dann wieder Vorstellung und Diskussion im Plenum. Dann wieder zurück in die Sub-Teams. Der ganze Prozess wird von Teamtrainern moderiert. Es soll sichergestellt werden dass möglicht alle Teilnehmer zu Wort kommen und alle Beiträge gesammelt und dargestellt werden. Das geht solange, bis sich alle Teams auf eine gemeinsame tragfähige Vision für das Team geeinigt haben, die auch emotional interessant für die Teammitglieder ist. 2.5 Team-Beschluss der Team-Vision Auch die Team-Vision wird im Plenum feierlich verabschiedet, von allen unterschrieben und veröffentlicht. Z.B.: auf einer Team-Homepage.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 36 2.5 Team-Identität Wer sind wir als Team? Wie werden wir von außen wahrgenommen? 2.51 Teamsymbole und Teammetaphern Das Team findet Symbole und Metaphern, die gewünschte oder tatsächliche vorhandene Eigenschaften des Teams repräsentieren. Z.B.: stark wie ein Löwe, oder kreativ wie ein Delfin. Musik, die allen im Team gefällt. Auswahl eines Songs, der dem Team gefällt und der zukünftig als Teamsong gesungen wird. T-Shorts oder Pullover mit dem Team-Symbol. E-Mails mit dem Symbol ect. Auch an dieser Stelle gilt wieder, jeder einzelne bringt das ein was ihm besonders gefällt und erst dann einigen sich alle auf etwas Gemeinsames. Teamsymbole haben eine starke emotionale Kraft die das Wir-Gefühl trägt und die Integration von neuen Mitgliedern erleichtert. 2.6 Team-Beschluss der Identität Auch das Team-Symbol wird im Plenum feierlich verabschiedet, von allen gesungen, getragen und veröffentlicht. Z.B.: auf einer Team-Homepage.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 37 2.7 Team-Überzeugungen Vorannahmen sind konstruktive Glaubenssätze für das Team. z.B.: „Gemeinsam sind wir stark“ oder „Alle für einen und einer für alle“ Sammeln von solchen + Team Glaubenssätze. Aufspüren von – Team Glaubenssätzen. Veränderung solcher - Team Glaubensätzen mit dem Diamond Format. Team-Vorannahmen haben auch Auswirkungen auf die Teamwerte, Teamspielregeln und die Teamvision. Das Team integriert diese Auswirkungen durch Anpassung dieser Dokumente. 2.8 Team-Beschluss über Überzeugungen Auch die Team-Überzeugungen werden im Plenum feierlich verabschiedet, und veröffentlicht. z.B.: auf einer Team-Homepage. 2.9 Team-Mission Was ist der Sinn dessen, was wir gemeinsam als Team tun? Was ist das höhere Ziel? Bildung eines Mission Statements. Dazu wird der Prozess „Ausrichtung der logischen Ebenen“ von Robert Dilts verwendet. In der Ausformung Karl Wiesner. Integration der Stufe Identität durch abwechselndes Einnehmen der Teammitglieder der Position der anderen Teammitglieder. Anschließend Erstellung der Team-Mission. Frage für jeden Einzelnen: „ Was hast Du immer schon gemacht und wirst Du auch immer machen, auch wenn Du nichts dafür bekommst“. Integration der Antworten mit dem „Group-Movement-Prozess“ by Dr. R.McDonald. Findung einer gemeinsamen Mission. 2.10 Team-Beschluss über Team-Mission Auch die Team-Mission wird im Plenum feierlich verabschiedet, von allen gesungen, getragen und veröffentlicht. Z.B.: auf einer Team-Homepage.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 38 3. Baustein: Team-Kompetenz 3.1 Kommunikation im Team 3.1.1 Verbale Kommunikation Feedback Der Mensch lernt durch Ausprobieren (Versuch und Irrtum, Trial and error). Feedback ist eine Rückmeldung, die Dir anzeigt, wie andere etwas wahrgenommen haben. Es sind Geschenke – und wie bei allen Geschenken entscheidest Du, was Du davon annehmen und behalten möchtest. Feedback gibt Dir die Möglichkeit zu erfahren, was Du bei anderen Menschen bewirkst. Du kannst dann überprüfen, ob Du das auch bewirken wolltest. Falls nicht, gibt Dir das Feedback die Möglichkeit zu lernen und Anregungen für neue Verhaltensweisen kennenzulernen. Qualitatives Feedback baut den Feedback-Empfänger auf und motiviert ihn. Goldene Regeln für den Feedback-Geber: 1. Klarheit über das Ziel 2. Kontakt und Nähe herstellen (Rapport) 3. Person und Verhalten trennen (Person ist ok – verhalten war jedoch…) 4. Ich-Botschaften: Was löst es bei Dir aus? 5. Sinnesspezifisch konkret, verhaltensbezogen 6. Positiv formuliert, konstruktiv. 7. Das Feedback muss brauchbar sein, d.h. annehmbar für den Feedbacknehmer 8. Das Feedback soll erbeten sein, Einwilligung des Feedbacknehmers muss da sein. 9. Zeitnah zum Ereignis 10. Feedback in Sandwich-Form: Das hat mir gut gefallen Was meiner Beobachtung nach noch zu verbessern ist Insgesamt hat mir gut gefallen 11. Alternativen, Wünsche, Möglichkeiten, Verbesserungen ansprechen Goldene Regeln für den Feedback-Nehmer: 1. Zuhören (nicht rechtfertigen) 2. Interne Referenz behalten 3. Verständnisfragen stellen, Aktives Zuhören, kontrollierter Dialog: Wenn ich Dich richtig verstehe….. Wortwörtlich wiederholen was Du gehört hast. 4. Überdenken was Du davon annehmen willst und kannst 5. Innerlich bedanken, dass es Menschen gibt, die Dir Rückmeldungen geben. Das Feedback Sandwich: Fand ich gut Fand ich verbesserungswürdig Insgesamt gut fand ich
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 39 Metamodel Generalisieren ect. 3.1.2Nonverbale Kommunikation 3.2 Besondere Teamfähigkeiten 3.2.1 Konflikt-Mediation vermeiden durchsetzen nachgeben Konsens finden Kompromisse suchen Erstellung eines Problem Lösungs- Plans. 1) Einführung Allgemeiner Sinn und Zweck Positive Absicht Agenda 2) Probleme beschreiben Jede Person im Team schreibt erstmal Ihre Probleme auf und trägt Sie im Team vor. Nur Beobachtungen, keine Interpretationen. 3) Gefühle ausdrücken Jede Person sagt wie Sie sich fühlt. 4) Lösungen entwickeln. Gewünschtes Ergebnis festlegen. Gemeinsamer Ideenaustausch. Alle Ideen auf den Tisch und auswerten. 5) Schriftliche Vereinbarung 6) Nachfassgespräch vereinbaren
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 40 3.2.2 Zeitmanagement Ein erfülltes Leben ist ein Leben, in dem wir die Dringlichkeit auf Ihren Platz verweisen und uns daran erinnern, dass unser höchstes Ziel darin besteht unser Leben mit Dingen zu verbringen die für uns am wichtigsten sind. Aktivität ohne Zweck, ist das Leck eines Lebens. Mit welchen Beschäftigungen verbringst Du Deine Zeit? Die Dimension der Ablenkung Nicht dringend / Nicht wichtig Du bist im Niemandsland. Nicht wirklich glücklich, aber auch nicht unglücklich genug um etwas zu ändern. In diesen Bereich gehen die meisten wenn Sie gestresst sind und nicht mehr denken wollen. z.B.: Fernsehen als Hintergrundberieselung oder Essen, obwohl man gar nicht hungrig ist. Die Dimension der Selbsttäuschung Dringend / nicht wichtig Gestresst Menschen verbringen die meiste Zeit in diesem Bereich, indem sie ständig neu To- Do-Listen erstellen. Menschen die die meiste Zeit in dem Bereich der Illusion verbringen, täuschen sich selbst, indem Sie dauernd im Stress sind und alles mögliche machen um sich davon abzuhalten die wichtigen und Erfüllung bringenden Dinge zu tun. Die Dimension der Forderung Dringend und wichtig Es gibt immer Dinge die man nicht planen kann, z.B.: ein Familienmitglied verunglückt oder ein dringender Anruf eines Geschäftspartners. Diese Dinge werden dann dringend und wichtig und man muss damit zurechtkommen. Wenn man proaktiv die wichtigen Dinge vorausplant und erledigt bevor sie dringend werden kann man die Zeil verringern in der man in dieser Zone verbringt. Die Dimension der Zone Nicht Dringend / wichtig Wenn es Dein Ziel ist ein erfülltes Leben zu führen, dann solltest Du Dein Leben hauptsächlich in dieser Dimension leben. Wenn Dein primärer Fokus auf die Dinge gerichtet ist die Sehr wichtig aber nicht dringend sind. Was würde für Dich dann passieren? Die Zone beinhaltet all die Aktivitäten von denen wir wissen dass sie so wichtig sind, zu denen wir aus Zeitmangel aber „nie kommen“, weil wir so „beschäftigt“ sind.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 41 4. Baustein: Team-Aktion Erstellung von konkreten kurzfristigen Zielen: Motivierende Quartals – und Jahrespläne nach der RPM-Methode Resultat Formuliere Dein Ziel S.M.A.R.T Specifisch Messbar Attraktiv Realistisch Timed Purpose Purpose = Zweck Reasons come first, answers come second Warum möchtest Du dieses Ziel? Wie fühlst Du Dich wenn Du Dein Ziel erreicht hast? Wie fühlst Du Dich wenn Du Dein Ziel nicht erreichst? Massive Action plan Welche Aktionen musst Du ausführen um Dein Ziel zu erreichen? Wie viel Zeit benötigst Du für die Aktionen? Kannst Du etwas delegieren? Commitment, Motivationsevents Zielkontrolle Erfolge feiern Aus + und – Erfahrungen lernen.
    • Copyright by Karl Wiesner Seite: 42 5. Baustein: Team-Coaching Verfestigung der neu beschlossenen Winning-Massnahmen. „Repetition is the mother of skill“ A.Robbins Monatliche Follow-Up Meetings. Überprüfung der eingeführten Maßnahmen. Was hat funktioniert? Zusätzliche Verbesserungsvorschläge. Vereinbarungen treffen. Coachingteams auslosen die sich gegenseitig bei der Umsetzung unterstützen und motivieren. Externer Coach moderiert und unterstützt den Prozess. 72-Stunden Regel: 3 Tage nach einem Beschluss werden erste praktische Maßnahmen umgesetzt.