UNIVERSIDAD CATÓLICA
“SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO”
FACULTAD:
CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL:
Contabilidad
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN :
Plan estratégico basado en las teorías de las restricciones para lograr
alcanzar el mejoramiento de la obsolescencia, beneficiando a los
trabajadores y socios, de la Empresa Azucarera Agroindustrial Tumán
S.A.A
RESPONSABLES :
Castillo Salazar Darwin.
Cerdán Herrera Deysi.
Espinoza Guevara Rosa
Montalvo Mel Karina.
ASESOR :
José Gómez Cumpa
CICLO:
II

CHICLAYO, ABRIL DEL 2008
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado
a mis padres, por facilitarme
el camino para alcanzar mí
principal meta de seguir
el estudio de la carrera profesional
de Contabilidad, también
a mi Asesor del curso.

AGRADECIMIENTO
En primer lugar le doy gracias a Nuestro
Señor por haber permitido realizar el
siguiente trabajo, luego a mis padres quienes
siempre se encuentran apoyándome
incondicionalmente.

ÍNDICE
Capítulo I: Problema
1.1. Situación problemática
1.2. Análisis del problema
1.2.1. Árbol de problemas
1.2.2. Diagrama de Ishikawa
1.2.3. Diagrama de Pareto
Conclusiones
Capítulo II: Marco teórico
Introducción
2.1. Antecedentes teóricos
2.2. Obsolescencia
2.3. Consecuencias de la obsolescencia
2.4. Obsolescencia del conocimiento
2.5. Mantenimiento
2.6 Control de gestión empresarial
2.7 Antecedentes de Estudios
2.8 Antecedentes Propuestos
Conclusiones
Capítulo III: Metodología
3.1 Matriz Lógica
3.2 Árbol de problema
3.3 Método de ishikawa
3.4 Diagrama de pareto
Capitulo IV
PROPUESTAS
4.1. Teoría de las restricciones
4.1. Teoría de las restricciones
4.2. Recomendaciones
Conclusiones
Recomendaciones
Anexos

INTRODUCCIÓN
Los materiales o maquinarias que consecutivamente van cayendo en
desuso, generan con el tiempo deficiencia que impiden el buen rendimiento de
un proceso productivo. Los materiales obsoletos son causas de diversos
descuidos por parte de la empresa como el de carecer de un constante
mantenimiento y sobre todo capacitación del personal para que proporcione
mantenimiento a los materiales indispensables para el proceso de
industrialización.
Toda empresa tiene como objetivo obtener un excelente proceso
productivo, el cual lo logrará con una buena organización y capacitación activa
de todas las personas que laboran en ella.
Este trabajo tiene como finalidad examinar la realidad de las empresas
agroindustriales en cuanto a las desventajas que generan sus materiales y
maquinarias obsoletas. Para lo cual se ha examinado la realidad de la
empresa azucarera agroindustrial Tumán, partiendo de la observación de la
fabrica y el dialogo con los trabajadores, se ha recolectado la mayor
información de las desventajas de la empresa y sobre todo la incomodidad que
les genera a los trabajadores los materiales obsoletos.
Este proyecto de investigación consta de IV capítulos: En el primer
capítulo; se describe todo lo relacionado al problema, como la situación
problemática para la cual se ha utilizado el mapa de problemas, otro punto
dentro de este capitulo es el análisis del problema, para lo cual se ha utilizado
algunas técnicas de calidad total, como el árbol de problemas, la espina de
shikawa y el diagrama de pareto.
En el segundo capítulo; se establecen las bases teóricas que sirven de
apoyo a la investigación: la obsolescencia, mantenimiento de maquinarias,
control de gestión empresarial, en este capitulo también se señalan las
investigaciones relacionadas con el objeto de estudio y propuestas que han
aportan estudios anteriores.

El tercer capitulo detalla el marco metodológico, en donde se efectúa la
matriz lógica y también se describen las técnicas y actividades que se han
realizado.
El cuarto capitulo se incluyen los fundamentos teóricos y las
recomendaciones que se obtienen de la teoría de solución.

Capitulo I
PROBLEMA
1.1 Situación Problemática
Para poder escribir la presente nota el redactor ha tenido que
conversar y pedir datos a personas antiguas de la hacienda, las que
haciendo memoria han tratado en la mejor forma posible de explicarnos
como fue Tumán en sus comienzos.
La existencia de Tumán data desde antes de la guerra con chile,
justamente sus primeros poseedores fueron los jesuitas. Después la tuvo un
señor llamado Alfredo Solís y por el año 1885 la adquirieron los Señores
Pardo. No se sabe a ciencia cierta quien o quienes estuvieron al frente de la
administración desde 1885 a 1896, año en que realizan esta función los
señores José, Luis y Enrique Pardo. Se hace mención de un señor Elías, de
otro de apellido Buenazo (de cuyo apellido deriva el nombre del campo
Buenazo) pero hay ciertas contradicciones.
En su primera época Tumán comprendía una pequeña, extensión de
terreno; abarcaba desde el río Lambayeque (campo Buenazo y Garbosa)
hasta chucupe y desde Conchucos, en los linderos de Pátapo, hasta San
José (campo Morropillo). Poco a poco se va extendiendo y es así como en
1905 se compra Calupe (que era de Don José Francisco Cabrera), años
después se anexan combo viejo y Rinconazo y finalmente el año 1942 en
ese momento Carbonera, hoy llamada San Miguel.
En cuanto a la hacienda en sí, en principio existían unas cuantas
casitas y muchas chozas. Al comenzar el siglo se construyeron casas de
adobe en los sectores que hoy son calle “Real”, “Peligro” y “Mercado”. A
partir de calle japonés comenzaba el que podría llamarse barrio chino y
desde la calle “Huabo” hasta el “Magno” numerosas huertas poblaban este
sector.

El ingeniero era como todos los de la época. La caña se transportaba
en carretas, burros y mulos y solamente la proveniente de Conchucos
muchas veces fue traída por el FF.CC. de Eten. Este procedimiento de
carguío fue desapareciendo paulatinamente cuando comenzaron a
adquirirse las máquinas cañeras. Al respecto se cuenta que a la primera
que llegó y que le pusieron por nombre “Diego Ferré” la armó don Pedro
Pradeni teniendo como ayudante a don Víctor Herrera. Después llegaron
otras dos máquinas que fueron bautizadas como “Elías Aguirre” y “Torres
Paz”. Asimismo se adquirieron las máquinas aradoras, en números de
cuatro y que llevaron por nombre “Tumán”, “Calupe” y “Combo”. La
elaboración de azúcar en la primera época fue rudimentaria; se sacaba el
denominado “concreto” que prácticamente era una especie de chancaca
que se ostenta en grandes barras, Corren los años y Tumán al igual que
otros sitios, va progresando a grandes trancos. Desfilan varios
administradores entre los que se pueden citar a los señores Claudio
Velarde. Manuel Torres. Berbé (cuyo nombre nadie recuerda) hasta que
llega el periodo de uno de los hombres que más han hecho por la hacienda.
Don Alfredo Ferreyros Ayllu. Y así como el Tahuantinsuyo tuvo su
figura en Pachacutec, el Perú Virreynal brilló con Don Francisco de Toledo y
la República fue grande con castilla, así también Tumán logró su
engrandecimiento, su modernización y en una palabra, el adelanto en todos
sus aspectos con el señor Ferreyros.
Con el creció el Ingenio, creció la población. Se hacen muchas
innovaciones en Fábrica y trapiche; se construyen más casas para los
pobladores; se realiza el relleno del pozo de línea que había en el centro de
la hacienda y se construye el parque principal; se comienzan los trabajos
del mercado y se inaugura este. Por primera vez hay funciones de cine
mudo para los pobladores y estos ya tienen una distracción más. En fin,
seria largo enumerar todo lo que se hizo en el periodo de 1911 – 1918. Los
que vivieron no hicieron sino seguir el camino trazado por el Sr. Ferreyros y
así tenemos que en setiembre de 1924 siendo administrador el comerciante
Antonio: Beingolea la población de Tumán tuvo luz eléctrica (antes, en 1896
el ingenio ya la tenía). Posteriormente se hacen otras construcciones, se

tecnifica todo lo relacionado con el sembrío, corte, transporte y elaboración
de caña. Y por fin nos encontramos con el Tumán de hoy tan progresista,
que todos conocemos, con un buen cinema, con muchas instituciones
sociales y deportivas que hacen la vida de la hacienda amena, única y
envidiable.
1.2 El problema

La empresa AGROINDUSTRIAL TUMAN tiene grandes motivos por los cuales
se le puede evaluar como una de las empresas lideres en el mercado peruano
en cuanto a la elaboración de azúcar domestica, industrial, y diversos
derivados que esta tiene, como la melaza y el bagazo.
La empresa viene sufriendo diversas transformaciones desde su propia etnia
antiguamente hacienda, luego cooperativa agraria azucarera que a la fecha
sociedad anónima abierta; la cual presenta problemas internos por la poca
inversión y la falta de gestión empresarial en sus diferentes áreas.
Del contexto anterior específicamente los problemas que vienen surgiendo en
cada área por la falta de inversión y la mala coordinación de sus dirigentes
1.2 Análisis del Problema
1.2.1 Árbol de problemas
1.2.2 Diagrama de Ishikawa
1.2.3 Diagrama de Pareto

Reducción de utilidades Bajo rendimiento de los
trabajadores Insatisfacción de los Producción conformista
socios
Disminución de la Deficiente interés local
producción Menos ingresos
Inconveniente en el Deficiente seguridad para Gastos
proceso productivo el trabajador consecutivos Impide competencia a
nivel nacional
OBSOLESCENCIA DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRIAL TUMÁN S.A.A
Deficiente implementación Deficiente gestión Desgaste constante de
de maquinarias empresarial las maquinarias
Desgaste empresarial
Deficiente política de Ausencia de Escasa capacitación para
inversión comunicación el mantenimiento
Escasa coordinación Desinterés por el Confianza por el
entre administrativos Rivalidad entre grupos mantenimiento de conocimiento empírico
maquinarias

ESPINA
DE
ISHIKAWA

Deterioro de las Deficiente implementación Ausencia de reclamo por
Inadecuada orientación maquinarias por el paso en las diferentes áreas parte del trabajador
al personal del tiempo
Desinterés por Ausencia de Consientes de que no hay
invertir en mantenimiento Desorganización suficientes ingresos para invertir
calidad de de las de
mano de obra Ausencia maquinarias Inadecuada administración
Deficiente de
capacitaci supervisión Desinterés por mejorar y
materiales
ón al aumentar la producción
tecnológicos
personal Confianz Temor a perder
a en el su trabajo
conocimi Escaso control Desorganización de los
ento de la maquinaria trabajadores
Insuficiente
empírico Deficiente por un Materiales de
capital para
invertir en renovación especialista Descuido repuestos
capacitación ante el de los deficientes OBSOLESCENCIA
deterioro de la socios DE LA EMPRESA
maquinaria AGROINDUSTRIAL
TUMAN SAA
Escasa coordinación Ausencia de
Desinteré entre los jefes de área políticas
Ausencia de s por Diferentes
capacitación básicas que Espacios
transformaciones
mejorar controlen la reducidos
empresarial en la cooperativa
Existencia empresa agraria azucarera
Escasa de
Existencia autoritarism
de coordinación
entre ellos o por cada
Escasa autoritarism Deficiente organización y
Desinterés jefe
coordinación o en la toma coordinación
en la mejora entre de administrativa
de la Proyectos administrativ decisiones Desinterés por
producción propuestos os mejorar los
pero Ingresos manipulados procesos Rivalidad de grupos o
inconclusos por algunos socios que pertenecen a la
administrativos empresa
Deficiente organización Inadecuada política de
Deficiente evaluación en las Deficiente gestión
en la aplicación de inversión
distintas áreas empresarial en la empresa
técnicas

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nº
a b c d e f g h a b c d a b c d a b c d a b c d a b c a b c d a b c d a b c d
1 5 4 3 2 1 6 8 7 3 4 2 1 4 1 2 3 1 4 3 2 2 1 3 4 2 3 1 3 1 4 2 1 4 3 2 4 2 3 1
2 7 5 6 4 3 8 2 1 4 1 2 3 1 2 3 4 1 4 3 2 4 1 3 2 3 2 1 2 3 1 4 1 2 3 4 4 2 1 3
3 5 7 4 2 3 6 1 8 4 1 2 3 2 1 4 3 3 4 2 1 3 2 4 1 3 2 1 4 3 1 2 4 1 3 2 4 3 2 1
4 6 1 2 5 4 7 3 8 4 1 2 3 2 1 4 3 3 2 1 4 3 4 1 2 3 1 2 3 1 2 4 3 4 2 1 4 3 1 2
5 1 3 8 6 5 7 4 2 4 3 2 1 3 2 4 1 1 2 4 3 2 4 1 3 1 3 2 4 3 2 1 4 3 1 2 4 1 3 2
6 2 3 6 5 4 7 1 8 4 2 3 1 2 3 4 1 1 3 4 2 2 3 4 1 2 3 1 4 2 1 3 4 1 3 2 4 1 3 2
7 2 6 4 7 8 3 5 1 4 1 3 2 2 3 4 1 1 2 4 3 2 1 4 3 2 3 1 4 3 1 2 4 2 3 1 4 2 1 3
8 2 6 1 8 3 7 4 5 4 1 3 2 2 3 4 1 2 3 4 1 3 1 4 2 1 3 2 4 3 1 2 4 3 2 1 4 1 3 2
9 3 7 4 5 2 6 1 8 4 2 3 1 4 3 2 1 3 2 4 1 3 4 1 2 2 3 1 4 3 1 2 4 2 3 1 4 3 2 1
10 5 4 8 3 2 7 1 6 4 2 1 3 3 4 1 2 4 2 3 1 3 2 4 1 1 3 2 4 3 1 2 2 4 3 1 4 1 3 2
11 5 3 1 4 7 6 2 8 3 1 4 2 2 3 4 1 4 3 1 2 4 1 2 3 2 3 1 2 4 3 1 4 3 2 1 4 3 1 2
12 3 7 2 6 5 8 1 4 3 1 4 2 3 2 4 1 3 4 2 1 2 4 1 3 3 2 1 1 4 3 2 3 4 2 1 3 2 4 1
13 6 4 1 5 3 8 2 7 3 4 1 2 3 4 1 2 4 3 2 1 4 3 1 2 1 3 2 2 4 3 1 3 4 1 2 4 2 1 3
14 3 6 4 7 8 2 1 5 2 3 4 1 4 2 3 1 1 2 3 4 3 4 1 2 3 2 1 2 4 3 1 2 3 4 1 2 4 1 3
15 6 3 1 4 5 7 2 8 3 4 1 2 4 3 2 1 2 3 4 1 3 4 1 2 3 2 1 2 3 4 1 4 2 3 1 4 3 2 1
16 2 1 7 4 8 3 6 5 3 4 2 1 4 2 3 1 3 2 4 1 3 4 1 2 2 3 1 1 3 4 2 2 3 4 1 3 2 4 1
17 4 2 7 6 3 5 1 8 3 4 2 1 2 3 4 1 3 4 2 1 3 2 4 1 2 3 1 2 4 3 1 4 3 1 2 2 4 3 1
18 5 3 8 4 2 7 1 6 3 4 1 2 2 3 4 1 4 3 2 1 3 4 1 2 2 3 1 2 3 4 1 4 3 2 1 3 2 4 1
19 7 4 1 8 2 5 3 6 3 1 4 2 4 2 3 1 4 2 3 1 3 1 4 2 2 3 1 3 1 2 4 4 2 3 1 4 2 3 1
20 6 7 5 1 3 4 2 8 4 1 2 3 4 2 3 1 3 2 4 1 4 2 1 3 2 3 1 4 2 1 3 3 4 1 2 4 2 3 1
21 7 3 5 4 2 6 1 8 4 3 2 1 3 2 4 1 3 2 4 1 4 2 3 1 2 3 1 2 3 4 1 4 3 2 1 4 1 3 2
22 7 6 2 5 4 3 1 8 4 3 2 1 3 2 4 1 4 2 3 1 4 2 3 1 2 3 1 2 4 1 3 3 4 2 1 4 2 3 1
23 6 7 4 2 3 5 1 8 4 1 3 2 3 4 2 1 3 2 4 1 3 4 2 1 1 3 2 3 4 2 1 4 3 2 1 4 2 3 1
24 7 5 3 6 1 4 2 8 4 2 3 1 3 4 2 1 1 3 4 2 4 2 3 1 1 3 2 3 2 4 1 4 2 3 1 4 2 3 1
25 1 7 8 2 4 6 3 5 3 2 4 1 2 1 3 4 3 2 1 4 3 2 4 1 3 2 1 4 2 1 3 4 3 1 2 4 1 2 3
26 5 3 7 4 6 2 1 8 4 2 3 1 4 2 3 1 3 2 4 1 4 2 3 1 2 3 1 3 4 1 2 4 2 3 1 4 1 3 2
27 6 4 5 1 2 8 3 7 4 2 3 1 3 2 4 1 3 2 4 1 4 2 3 1 2 3 1 4 2 1 3 4 2 3 1 4 1 3 2
28 6 3 5 4 2 7 1 8 4 2 3 1 4 2 3 1 2 3 4 1 4 1 3 2 2 3 1 4 1 2 3 4 2 3 1 4 2 3 1
29 1 4 2 7 8 3 6 5 3 2 4 1 2 4 1 3 1 4 2 3 2 3 1 4 1 3 2 3 1 4 2 4 1 3 2 4 1 3 2
30 6 3 4 5 2 7 1 8 4 1 3 2 4 2 3 1 3 2 4 1 4 2 3 1 2 3 1 4 3 1 2 4 2 3 1 4 2 3 1
31 6 3 4 5 7 1 2 8 4 1 3 2 4 1 2 3 2 1 4 3 4 1 3 2 1 3 2 4 1 2 3 4 2 3 1 4 1 3 2

32 5 4 6 1 3 7 8 2 1 3 2 4 4 1 3 2 4 3 1 2 4 2 1 3 2 3 1 2 4 1 3 4 2 3 1 4 1 2 3
33 4 5 1 2 3 6 1 8 3 4 2 1 1 4 3 2 3 2 4 1 4 3 2 1 3 1 2 4 2 1 3 1 3 4 2 4 2 3 1
34 6 1 4 5 8 7 3 2 1 4 3 2 4 3 2 1 4 3 2 1 3 2 4 1 1 2 3 2 3 1 4 4 1 2 3 4 2 3 1
35 1 4 8 2 5 7 6 3 3 2 1 4 2 4 3 1 4 1 3 2 4 2 1 3 1 2 3 4 2 1 3 3 1 4 2 3 1 4 2
36 5 1 7 4 2 8 3 6 3 2 1 4 4 1 2 3 4 1 2 3 1 3 2 4 1 3 2 3 2 1 4 2 1 4 3 2 1 3 4
37 6 4 5 1 2 7 3 8 4 3 2 1 1 2 3 4 3 1 2 4 4 2 3 1 2 3 1 4 3 1 2 1 3 4 2 4 3 1 2
38 3 2 6 1 5 8 4 7 4 1 2 3 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 1 4 2 1 3 4 2 3 1 4 3 2 1
39 4 2 8 1 3 6 5 7 4 3 2 1 3 2 1 4 4 1 2 3 2 4 3 1 2 3 1 3 2 1 4 3 2 4 1 4 3 2 1
40 1 4 5 2 6 8 3 7 4 2 3 1 1 2 4 3 1 4 3 2 2 4 3 1 1 3 2 4 3 2 1 2 1 3 4 4 2 3 1
41 6 2 3 1 5 8 4 7 4 3 2 1 2 1 4 3 3 4 1 2 4 3 1 2 3 1 2 4 2 1 3 1 2 3 4 4 2 3 1
42 7 4 5 2 3 6 1 8 4 2 3 1 2 3 4 1 4 1 2 3 3 4 1 2 3 2 1 4 3 2 1 1 3 4 2 4 2 1 3
43 5 1 7 4 3 6 2 8 4 2 3 1 2 3 4 1 1 2 4 3 1 3 4 2 1 2 3 2 4 1 3 1 2 4 3 4 2 1 3
44 2 7 8 4 5 6 3 1 4 2 3 1 2 3 1 4 4 1 3 2 4 2 1 3 3 1 2 4 3 2 1 2 3 1 4 2 4 1 3
45 3 2 7 5 6 4 1 8 4 1 3 2 3 2 4 1 3 2 4 1 4 1 3 2 2 3 1 4 1 2 3 4 2 3 1 4 2 1 3
46 6 3 1 7 5 4 2 8 3 1 4 2 2 3 1 4 3 4 1 2 2 1 3 4 2 3 1 3 4 2 1 3 1 2 4 4 3 1 2
47 7 6 8 1 3 5 4 2 4 3 1 2 3 2 1 4 4 2 3 1 2 4 1 3 1 3 2 3 2 1 4 4 2 3 1 4 1 3 2
48 6 5 7 1 2 8 4 3 3 2 1 4 3 4 1 2 4 1 3 2 3 2 1 4 1 2 3 3 2 1 4 1 4 2 3 4 2 1 3
49 6 5 4 1 8 7 2 3 4 1 2 3 4 2 3 1 4 1 2 3 3 2 4 1 1 3 2 3 1 2 4 4 1 2 3 3 1 2 4
50 7 6 5 1 3 8 4 2 4 2 1 3 2 4 3 1 4 2 1 3 2 4 3 1 2 1 3 3 1 2 4 4 2 3 1 2 1 3 4
total 233 202 237 187 202 297 136 300 176 109 122 93 139 124 145 92 142 120 144 94 153 126 122 99 95 129 76 156 130 94 120 156 121 135 88 185 99 120 96

GRÁFICA DE PARETO Nº 1
ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA OBSOLESCENCIA EN LA EMPRESA AZUCARERA
AGROINDUSTRIAL TUMÁN
Puntaje
Puntaje Porcentaje (%)
01 acumulado % Acumulado
h 300 17 300 17
f 297 17 597 34
c 237 13 834 47
a 233 13 1067 60
b 202 11 1269 71
e 202 11 1471 82
d 187 10 1658 92
g 136 8 1794 100
1794 100
Puntaje %
1794 100
1658 92
1471 a : Ausencia de reclamo por parte del
82
trabajador
1269 b : Deficiente implementación en las
71
diferentes áreas
1067
60 c : Deterioro de las maquinarias por el paso
834 del tiempo
47
d : Inadecuada orientación al personal
e : Deficiente organización en la aplicación
597
34 de técnicas
f : Inadecuada política de inversión
300 g : Deficiente evaluación en las distintas
áreas
h f c a b e d g
FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa
azucarera Agroindustrial Tumán

Las causas de la obsolescencia en la empresa azucarera agroindustrial Tumán
son 8, según la grafica de paréto son 4 las que mas afectan: Deficiente gestión
empresarial en la empresa, inadecuada política de inversión, deterioro de las
maquinarias por el paso del tiempo, ausencia de reclamo por parte del
trabajador.
GRÁFICA DE PARETO Nº 2
ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA AUSENCIA DE RECLAMO POR PARTE DEL TRABAJADOR EN
LA MEJORA E IMPLEMENTACIÓN DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS
Puntaje
Puntaje Porcentaje (%) % Acumulado
02 acumulado
a 176 35 176 35
c 122 24 298 59
b 109 22 407 81
d 93 19 500 100
500 100
Puntajes %
500 100
81 a : Temor a perder su trabajo
407 b : Consientes de que no hay suficientes
ingresos para invertir
c : Desinterés por mejorar y aumentar la
298 59 producción
d : desorganización de los trabajadores
176 35
a c b d
FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa
azucarera Agroindustrial Tumán

Del presente grafico podemos darnos cuanta que la ausencia de reclamo por
parte del trabajador en la mejora e implementación de maquinaria y equipos esta
dada por el temor a perder su trabajo y el desinterés por mejorar y aumentar la
producción.
GRÁFICA DE PARETO Nº 3
ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE IMPLEMENTACIÓN EN LAS DIFERENTES ÁREAS
Puntaje
Puntaje Porcentaje (%) % Acumulado
03 acumulado
c 145 29 145 29
a 139 28 284 57
b 124 25 408 82
d 92 18 500 100
500 100

Puntaje %
500 100
408 82
a : Inadecuada supervisión
b : Descuido de los
socios
284 57 c : Desorganización de
administración
d : Materiales de repuestos
deficientes
145 29
c a b d
FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa
azucarera Agroindustrial Tumán
Como la grafica nos indica, las causas mas importantes de la deficiente
implementación en las diferentes áreas de la empresa son; la desorganización
por parte de la administración como también por la inadecuada supervisión.
GRÁFICA DE PARETO Nº 4
ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA DETERIORO DE LAS MAQUINARIAS POR EL PASO DEL
TIEMPO
Puntaje
04 Puntaje Porcentaje (%) acumulado % Acumulado
c 144 29 144 29
a 142 28 286 57
b 120 24 406 81
d 94 19 500 100
500 100

Puntaje %
500
a : Ausencia de
406 100 mantenimiento de las
maquinarias
b : Ausencia de
286 materiales
81
tecnológicos
c : Escaso control de la
maquinaria por un
especialista
144 57
d : Deficiente renovación
ante el deterioro de la
29 maquinaria
c a b d
FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa
azucarera Agroindustrial Tumán
Según nos muestra la grafica las causas más relevantes del deterioro de las
maquinarias por el paso del tiempo son; el escaso control de la maquinaria por
un especialista como también la ausencia de mantenimiento de las maquinarias.
GRÁFICA DE PARETO Nº 5
ANÁLISIS DE CAUSAS DEL DETERIORO DE LAS MAQUINARIAS POR EL PASO DEL TIEMPO
Puntaje
05 Puntaje Porcentaje (%) acumulado % Acumulado
a 153 31 153 31
b 126 25 279 56
c 122 24 401 80
d 99 20 500 100
500 100

Puntaje %
500 100
401 80
a : Deficiente capacitación
al personal
279 56 b : Desinterés por
invertir en calidad de
mano de obra
c : Insuficiente capital
153 31 para invertir en
capacitación
d : Confianza en el
conocimiento
empírico
a b c d
FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa
azucarera Agroindustrial Tumán
Las causas principales del deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo
según la grafica son; la deficiente capacitación al personal, como también el
desinterés por invertir en la calidad de la mano de obra.
GRÁFICA DE PARETO Nº 6
ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE ORGANIZACIÓN EN LA APLICACIÓN DE
TÉCNICAS
Puntaje %
06 Puntaje Porcentaje (%) acumulado Acumulado
b 129 43 129 43
a 95 32 224 75
c 76 25 300 100
300 100

Puntaje
300 100
a : Desinterés en la mejora de
224 75 la producción
b : Proyectos propuestos pero
inconclusos
129 c : Ausencia de capacitación
43 empresarial
b a c
FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa
azucarera Agroindustrial Tumán
La deficiente organización en la aplicación de técnicas, según el grafico tiene
como causas principales a los proyectos propuestos pero no inconclusos y al
desinterés en la mejora de la producción.
GRÁFICA DE PARETO Nº 7
ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA INADECUADA POLÍTICA DE INVERSIÓN DE LA EMPRESA
Puntaje %
07 Puntaje Porcentaje (%) acumulado Acumulado
a 156 31 156 31
b 130 26 286 57
d 120 24 406 81
c 94 19 500 100
500 100

Puntaje %
500 100
406 81
a : Ingresos manipulados
por algunos
administrativos
286 57 b : Escasa coordinación
entre administrativos
c : Desinterés por
mejorar
156 31 d : Existencia de
autoritarismo en la toma de
decisiones
a b d c
FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa
azucarera Agroindustrial Tumán
Las causas que más afectan a la inadecuada política de inversión de la empresa
son; los ingresos manipulados por algunos administrativos como también la
escasa coordinación entre administrativos
GRÁFICA DE PARETO Nº 8
ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE EVALUACIÓN EN LAS DIFERENTES ÁREAS
Puntaje %
08 Puntaje Porcentaje (%) acumulado Acumulado
a 156 31 156 31
c 135 27 291 58
b 121 24 412 82
d 88 18 500 100
500 100

Puntaje %
500 100
a : Escasa coordinación entre
ellos
412 82 b : Desinterés por mejorar los
procesos
c : Escasa coordinación entre
58 los jefes de área
291
d : Existencia de
autoritarismo por cada jefe
156 31
a c b d
FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa
azucarera Agroindustrial Tumán
La deficiente evaluación de las diferentes áreas de la empresa, tiene como
causas principales a la escasa coordinación entre los mismos trabajadores y los
jefes de área.
GRÁFICA DE PARETO Nº 9
ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE GESTIÓN EMPRESARIAL
Puntaje %
09 Puntaje Porcentaje (%) acumulado Acumulado
a 185 37 185 37
c 120 24 305 61
b 99 20 404 81
d 92 19 496 100
496 100
FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa
azucarera Agroindustrial Tumán

Puntaje %
500 100
412 81
a : Rivalidad de grupos o
305 61 socios que pertenecen a la
empresa
b : Deficiente organización y
coordinación administrativa
185 37 c : Diferentes
transformaciones en la
cooperativa agraria
azucarera
d : Ausencia de políticas
básicas que controlen la
empresa
a c b d
FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa
azucarera Agroindustrial Tumán
Del siguiente cuadro se puede concluir que la causas más importantes de la
deficiente gestión empresarial, es la rivalidad de grupos o socios que
pertenecen a la empresa, del mismo modo las diferentes transformaciones en la
cooperativa agraria azucarera.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Introducción
Las empresas durante todo el tiempo de funcionamiento requieren de
implementación adecuada y sobre todo de un mantenimiento permanente, para
logar un eficiente proceso productivo y así poder obtener mayor ingreso y
satisfacción para la empresa.

Se han realizados diversos estudios o proyectos que analizan las deficiencias
en las industrias y agroindustrias, buscando alternativas de solución y
propuestas de prevención para la obsolescencia de una empresa, sin dejar de
lado la seguridad y el bienestar de sus trabajadores.
En este capitulo abarcaremos conceptos teóricos necesarios para la
comprensión de este trabajo de investigación, como también estudios
realizados a otras empresas internacionales, las cuales brindan algunas
propuestas de solución o alternativas de prevención en los casos de
obsolescencia y deficiencias en algunos aspectos de la empresa, que no nos
permiten llevar un apropiado trabajo empresarial.
2.1. Antecedentes teóricos
Las empresas, en especial las industrias requieren de un mantenimiento
constante para que de esa manera se pueda evitar desperfectos en las
maquinarias u otros instrumentos complementarios del proceso de
producción como lo es la obsolescencia.
2.2.- Obsolescencia
La obsolescencia es la caída en desuso de máquinas, equipos y
tecnologías motivada no por un mal funcionamiento del mismo, sino por
un insuficiente desempeño de sus funciones en comparación con las
nuevas máquinas, equipos y tecnologías introducidos en el mercado.
La obsolescencia puede deberse a diferentes causas, aunque todas ellas
con un transfondo puramente económico:
 La imposibilidad de encontrar repuestos adecuados, como en el caso de
los vehículos automóviles. En este caso, la ausencia de repuestos se
debe al encarecimiento de la producción al tratarse de series cortas.

 La obsolescencia es, también, consecuencia directa de las actividades
de investigación y desarrollo que permiten en tiempo relativamente
breve fabricar y construir equipos mejorados con capacidades
superiores a las de los precedentes. El paradigma, en este caso, lo
constituyen los equipos informáticos capaces de multiplicar su potencia
en cuestión de meses.
Por último, puede ser producto de la estrategia del fabricante en tres
formas:
 Obsolescencia planificada: cuando, a la hora de crear un producto, se
estudia cual es el tiempo óptimo para que el producto deje de
funcionar correctamente y necesite reparaciones o su substitución sin
que el consumidor pierda confianza en la marca, y se implementa
dicha obsolescencia en la fabricación del mismo para que tenga lugar
y se gane así más dinero.
 Obsolescencia percibida: cuando crean un producto con un cierto
aspecto, y más adelante se vende exactamente el mismo producto
cambiando tan solo el diseño del mismo. Esto es muy evidente en la
ropa, cuando un año están de moda los colores claros, y al siguiente
los oscuros, para que el comprador se sienta movido a cambiar su
ropa perfectamente útil y así ganar más dinero.
 Obsolescencia de especulación: cuando éste comercializa productos
incompletos o de menores prestaciones a bajo precio con el propósito
de afianzarse en el mercado ofreciendo con posterioridad el producto
mejorado que bien pudo comercializar desde un principio, con la

ventaja añadida de que el consumidor se lleva la falsa imagen de
empresa dinámica e innovadora.
2.3 Consecuencias de la obsolescencia
Actualmente nos encontramos frente a una paradoja cuyas
consecuencias son aún difíciles de cuantificar; en efecto, cuando por un
lado se dispone de la capacidad tecnológica de fabricar productos
duraderos, nos encontramos en la necesidad de adaptarnos al cambio
permanente de las tecnologías.
Ello conlleva la continua sustitución de equipos que por carecer con
frecuencia de mercados de segunda mano genera ingentes cantidades
de residuos, con la problemática medioambiental que ello supone.
La respuesta a esta problemática ha sido variada; así, la industria
propone instalaciones de reciclaje, con los costes que ello conlleva
(consumo de energía, contaminación, etcétera); tenemos por ejemplo el
reciente anuncio de una empresa de telecomunicaciones de la próxima
comercialización de un teléfono móvil con fecha de caducidad, con un
uso de un año. Por otro lado, diversas organizaciones humanitarias
redistribuyen estos equipos, perfectamente operativos, entre las
personas, instituciones y países menos desarrollados y demás.
El fenómeno de la obsolescencia no sólo se limita a los campos
descritos. Es posible identificarla dentro de los productos inmobiliarios.
Estos, debido a la incongruencia entre los requerimientos de la vida
actual y los programas arquitectónicos ajenos a ellos, ven sus
velocidades de venta afectadas. La arquitectura de reinterpretación se
especializa en la readecuación de un inmueble a las nuevas
necesidades.

2.4 Obsolescencia del conocimiento
La obsolescencia del conocimiento es un tema que no pasa de moda.
Por el contrario, adquiere mayor vigencia e importancia a medida que
avanza la tecnología y nos adentramos en la llamada Era del
Conocimiento. Los riesgos y peligros de la obsolescencia son
reconocidos y diligentemente atendidos por las empresas cuando se
trata de maquinaria; equipos; sistemas y procesos de producción; y
entrega de productos y servicios. A esos fines, se establecen políticas,
sistemas y procedimientos dirigidos a preservar, y reemplazar a tiempo
este tipo de activo que es imprescindible para operar rentablemente la
empresa. Sus dueños y la gerencia están extremadamente conscientes
de que el futuro y el éxito de su negocio depende de ello. El obviar esta
necesidad será darle la oportunidad a la competencia para que se
despache con la “cuchara grande”. Por ello, no se escatima en asignar
fondos destinados a mantenimiento y mejoras a dichos activos.
Algunas personas piensan que están actualizados porque su
empresa les provee adiestramiento continuo en los aspectos técnicos
y operacionales de su trabajo. En muchos de estos casos, se razona
que lo único importante son los conocimientos técnico-operacionales.
Lo demás es “soft”. En otros casos no se favorece que los
empleados asistan a conferencias o programas de desarrollo fuera
de su lugar de trabajo. Hay otras organizaciones que no ofrecen
ningún tipo de experiencias de aprendizaje y desarrollo a sus
empleados, ni dentro, ni fuera de la misma. “No hay tiempo para
eso. Necesitamos tiempo para sacar la producción o completar las
entregas”, suele decirse. Pero al otro lado de la moneda, está el
empleado que se deja arrastrar por el apaga fuegos organizacional y
tampoco hace mucho por actualizarse. “Es que aquí no adiestran a
uno… Es que no tengo tiempo para nada….”, son algunas de las
justificaciones que con frecuencia escuchamos.

Considero que tanto la empresa, como el empleado, tienen la
responsabilidad de prevenir la obsolescencia de sus competencias.
Si la empresa no lo hace, corresponde al empleado buscar la manera
de mantener sus competencias actualizadas y alineadas con las
realidades y tendencias modernas del campo laboral y gerencial. un
estudiante perpetuo. Auto adiéstrese.
2.5.- Mantenimiento
Es el conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que en
este caso la industria funcione adecuadamente, si dificultades en la
elaboración del producto.
Edgar Estupiñán y Pedro Saavedra, consideran 4 tipos de técnicas
de análisis en los programas de mantenimiento; Mantenimiento Reactivo,
estrategia con la cuál se permite a la máquina funcionar hasta la falla y
sólo hasta ese momento se decide realizar la reparación o reemplazo de
ella, mantenimiento que permite a la maquinaria trabajar hasta su máximo
desgaste, generando como ventaja el ahorro de gastos innecesarios
durante su funcionamiento; Mantenimiento Preventivo, estrategia en la
que se programan periódicamente las intervenciones en las máquinas,
con el objeto principal de inspeccionar, reparar y/o reemplazar
componentes. Las intervenciones se realizan aún cuando la máquina esté
operando satisfactoriamente; este tipo de mantenimiento previene todo
tipo de inconvenientes durante el proceso de producción evitando
disminuirlo, como el generar mayores gastos; Mantenimiento Predictivo,
estrategia de mantenimiento que busca por medio de la medición y el
análisis de los diversos síntomas que la máquina emite al exterior
establecer la condición mecánica de la máquina y su evolución en el
tiempo. Una de sus grandes ventajas es que se lleva a cabo mientras la
máquina esta en funcionamiento y sólo se programa su detención cuando

se detecta un problema y se desea corregir; este mantenimiento puede
traer retraso durante el proceso o ciertos inconvenientes con el resto de
maquinaria por detención de la que necesita reparación.
Mantenimiento Proactivo, con esta estrategia de mantenimiento se
pretende maximizar la vida útil operativa de las máquinas y sus
componentes, identificando y corrigiendo las causas que corrientemente
originan las fallas. Por ejemplo asegurando que las máquinas funcionan
bajo las condiciones de carga y velocidad establecida por su condición de
diseño y que además sus componentes (rodamientos, sellos, acoples,
etc.) son instalados correctamente y que su condición de lubricación es
adecuada ya se puede asegurar una vida útil operativa más extendida y
con menos paradas intermedias que el promedio de las máquinas del
mismo tipo;
2.6.- Control de gestión empresarial
Para que la empresa tome buenas decisiones y convenientes para
ello tiene que existir una eficiente gestión empresarial, que nos permita
fortalecer nuestro proceso y por consiguiente nuestro producto.
Pérez Juan y Carballo Veiga, afirman que el control de gestión es la
función por la cual la dirección se asegura que los recursos son obtenidos
y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la
organización. Su propósito es gobernar la organización para que
desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos
prefijados.
2.7 Antecedentes de Estudios

El licenciado Rency castillo de la universidad Centro occidental “Lisandro
Alvarado” realizo estudios en las empresas azucareras agroindustriales de
Talara; cuestionándoles a los gerentes de estas empresas, si cuentan con
recursos técnicos, humanos, materiales y financieros; en cuanto a los
recursos técnicos o tecnológicos un 38.12% de los gerente consideran que
la empresa posee este recurso.
Para Rency lo anterior es muy importante debido que sin recursos
tecnológicos recientes, las empresas no tiene probabilidades de alcanzar
sus expectativas de mercado.
El que se carezca de recursos tecnológicos empieza por dificultar el trabajo
de los obreros o empleados en general, como puede ser el detenimiento del
proceso productivo generando un trabajo más arduo y fastidioso, como
también la perdida de energía que se utiliza para el funcionamiento de las
maquinarias.
Rency también cuestiona en cuanto a la eficiencia de equipos; gerentes se
abstienen de contestar porque consideran que las empresa para la que
trabajan no tiene políticas establecidas para prever estos equipos, mientras
un 55.55% de los gerentes afirman que las políticas establecidas para
sustituir equipos no eficientes son adecuadas, el resto opino lo contrario que
es un 44.45% de los gerentes.
El disponer de políticas adecuadas para prever equipos deficientes durante
la producción, es como una ventaja en el nivel productivo y sobre todo una
mejor comodidad para el trabajador; mayor tiempo, mayor productividad,
por consiguiente mayores utilidades para la empresa.
2.8 Antecedentes Propuestos

 DESARROLLO DE PROPUESTAS DE OPTIMIZACIÓN Y LÍNEAS
DE ACCIÓN
Se realiza la propuesta en reuniones de los jefes de las
distintas Secciones que integran el Departamento: Finanzas,
Remuneraciones, Servicios Generales, Contratos y Resoluciones y
Recursos Materiales. Se fundamenta el cambio argumentando la
necesidad de relevar el perfil del Departamento en el Servicio y la
necesidad de satisfacer en tiempos más cortos las solicitudes de
compras o contrataciones. Se señala que actualmente la satisfacción
de peticiones de los clientes, debe recorrer un largo camino y cumplir
con varios trámites que no le agregan valor sino más bien devienen
en simples pasos burocráticos.
La existencia de dos Secciones distintas que administran este
proceso es una de las causas fundamentales de tal situación. La
propuesta de optimización que conlleva fusionar en una sola Sección
el proceso de compra y contratación tiende a superar tal
circunstancia y, por tanto, permite disminuir la holgura entre la
petición de los clientes usuarios y la adquisición y/o contratación de
lo requerido. Esta fusión permite, además, acotar las funciones de la
oficina de Adquisiciones y de contratos a lo estrictamente pertinente.
En esta propuesta, éstas se abocarían a lo que les corresponde por
naturaleza y que agrega valor al proceso y no como hasta ahora, que
deben resolver materias para las cuales no están definidas por lo
cual no poseen el conocimiento cabal de cómo resolver, qué resolver
y lo más importante, cuando resolver.
La Oficina de Contratos y Resoluciones se encargaría de su
materia, es decir, renovar contratos existentes, controlar su
cumplimiento desde el punto de vista administrativo, y, efectuar toda
la tramitación que importa una licitación, que posteriormente genere
un contrato.

CAPITULO III:
Metodología
3.1 Matriz Lógica
OBJETO
Procesos, económicos y
empresariales de la empresa
Agroindustrial Tumán.
PROBLEMA CAMPO DE ACCIÓN
Se observa en la empresa agroindustrial Gestión empresarial y
Tumán materiales y maquinarias obsoletos evaluación de técnicas para
esto se manifiesta con la presencia de un mejor proceso productivo
constantes fallas tecnológicas, teniendo como
causa principal a la, deficiente, gestión
empresarial y despreocupación por la parte
administrativas, generando un trabajo mas
dificultoso.
PREGUNTA
CIENTÍFICA OBJETIVO HIPÓTESIS
GENERAL
¿Qué características tendrá el Diseñar un plan estratégico, Si diseñamos y aplicamos el
plan estratégico, basándose en basándose en la teoría de las plan estratégico y las teorías,
la teoría de las restricciones restricciones, para lograr de las restricciones,
para mejorar la obsolescencia mejorar la obsolescencia de entonces lograremos
de la empresa, que tiene como la empresa en beneficio de mejorar la obsolescencia de
beneficiarios a los los trabajadores y socios de la empresa, que beneficiara a
trabajadores de la empresa la empresa azucarera los trabajadores y socios de
azucarera AGROINDUSTRIAL AGROINDUSTRIAL TUMÁN la empresa azucarera
TUMÁN S.A.A S.A.A AGROINDUSTRIAL TUMÁN
TÍTULO S.A.A

Plan estratégico basado en las teorías de las restricciones para lograr alcanzar el
mejoramiento de la obsolescencia, beneficiando a los trabajadores y socios, de la
EMPRESA AZUCARERA AGROINDUSTRIA TUMÁN S.A.A
L
CAPITULO III: Metodología
Este capitulo presenta las técnicas utilizadas para el desarrollo de nuestro
proyecto; las cuales son:
1. Árbol de problemas
2. Método de Ishikawa
3. Método de pareto
3.1 ARBOL DE PROBLEMA
El árbol de problemas es una técnica que se utiliza para identificar una
situación negativa, es decir un problema general, en el cual tiene como
objetivo solucionar el problema, mediante la intervención del proyecto,
utilizando una relación entre causa – efecto.
Tiene como objetivo:
 Identificar los problemas principales en este contexto
 Definir el problema central en la situación

 Visualizar las relaciones de causa y efecto en el Árbol de
Problemas
Elaboración del árbol de problemas:
Para realizar el árbol de problemas hemos tenido que seguir diversos
pasos los cuales describiremos a continuación.
Pasos:
Nº 1:
- Formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto
para facilitar la búsqueda de soluciones pero también lo suficientemente amplio
que permita contar con una gama de alternativas de solución.
Nº 2:
- Hallar las causas que conllevan al problema central.
Nº 3:
- Anotar los efectos que trae consigo el problema central
Nº 4:
- Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en
forma de un Árbol de Problemas.
Nº 5:
- Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.
Puntos clave para el planteamiento del problema:
- En la formulación de problemas no pueden ir las palabras como: la falta
de, no existe un, etc.
- La importancia de un problema no está determinada por su
ubicación en el Árbol de Problemas
- Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o
futuros)
- Formular el problema como un estado negativo.

3.2 METODO DE ISHIKAWA
Definición:
También denominado diagrama de causa – efecto. El cual fue diseñado por
Ishikawa Kaoru Ishikawa, es un método gráfico; que se utiliza para
identificar las causas del un problema.
Es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas
potenciales.
Para poder realizar la grafica de Ishikawa se identifica las causas potenciales,
que son las 8M’s.
Este diagrama de ishikawa esta basado en la técnica de las 8M`s y son:
En cada una de estas M's vamos a anotar algunas de las causas, pero también
pueden existir subcausas las cuales agregamos las principales.
- Mano de obra
- Materiales
- Maquinarias
- Medio ambiente
- Métodos
- Medición
- Money
- Managemen
Procesos para la construcción del diagrama de Ishikawa:
1º Selección del tema (área) que se quiere mejorar
2º Planteamiento de las 8m’s.
3º Decidir cuáles son las causas más importantes (por consenso o votación,
como en una lluvia de ideas)
4º Representar en el diagrama las ideas obtenidas y, analizándolo,
cuestionarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas.

5º Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas
o corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que se deben
realizar.
6º Analice del diagrama de Ishikawa
Ventajas del diagrama de Ishikawa:
- Ayuda a considerar y a considerar todas las causas del problema.
- Anima la participación grupal y utiliza el conocimiento que tiene el grupo.
- Ordena en un formato, el cual nos ayuda a entender las relaciones de
causa – efecto.
- Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a
aprender más sobre los factores referentes a nuestro trabajo.
Este gráfico, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se
especifican todas las causas potenciales, éstas se agrupan y estratifican de
acuerdo con sus similitudes en ramas o subramas.
3.4 Diagrama de pareto:
Definición:
Este diagrama es un grafico de barras verticales, que separa los problemas
más importantes de los menos importantes, estableciendo un orden y
prioridad.
Este diagrama tiene como objetivo identificar y dar prioridad a los problemas
más resaltantes.
Importancia:
El diagrama de pareto es importante porque facilita el estudio comparativo
de los numerosos procesos que se elaboran en industrias, así como
fenómenos naturales que precisen de esta utilidad.
Proceso para construir el diagrama de pareto:
- Definir el problema que va hacer analizado

- Recolección de datos: aquí anotamos todos los datos para hallar los
puntos que vemos en el cuadro.
- Ordenamiento de datos
- Anotar el puntaje de mayor a menor
- Hallar el porcentaje (%)
- Hallar el puntaje acumulado
- Hallar el porcentaje acumulado.
- Elaborar el grafico de pareto utilizando todos los datos realizados
anteriormente.
CAPITULO IV
PROPUESTAS
4.1. Teoría de las restricciones
Par castillo, Javier la teoría de las restricciones es un conjunto de herramientas
denominada Proceso de pensamiento, que permite responder de una manera lógica y
sistemática a tres preguntas:
¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema? ¿Cuál es la restricción?),
¿A qué cambiar? (¿qué es lo que voy a hacer en su lugar, cuál es la solución?)
¿Cómo provocar el cambio? (¿cómo implementar la solución en mi compañía, a pesar
de la resistencia al cambio?).
Toda organización tiene una meta y si esta no cumple su meta es por que algo se lo
esta impidiendo, a eso se le llama sus restricciones. En una empresa con fines de lucro
su meta es generar cada vez más utilidades y si la empresa no logra más utilidades es
por que posee una o más restricciones.

Por lo tanto la única manera de de mejorar o en el caso de una empresa lucrativa
mejorar sus utilidades, es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.
La teoría de las restricciones es un proceso de mejora continua.
Proceso, porque es una secuencia realizada de acciones, hasta alcanzar una mejora;
en la teoría de las restricciones se define como “mejora” a acercarse a la meta y lo que
nos llevaría a esto es contar con información necesaria y puntos claves que nos
indiquen cual debe ser la decisión adecuada.
Se define “continua” el acercarse cada vez mas a la meta; para acercarse a la meta
castillo, Javier Afirma que se tienen que seguir los siguientes pasos:
¿Qué cambiar?, que consiste en realizar un análisis de la problemática actual de la
empresa o sistema, para observar en que se relaciona el problema con la meta.
¿Hacia qué cambiar?, esto genera una estrategia o idea de solución para el
problema, pero esto no es aún una solución y puede fracasar si no esta bien detallada
o sustentada.
¿Cómo logar que dicho cambio se dé en el sistema?, esto corresponde a aplicar la
estrategia, para elaborar una buena estrategia se propone aplicar el método socrático
que adicionalmente favorece y crea el trabajo en equipo.
El método socrático consiste en utilizar una buena metodología para llegar a nuestras
propias soluciones.
Consiste en traer una solución externa como decreto, esta solución externa se podría
considerar como una estrategia aplicada en otros lugares o ámbitos y el dejar de
aplicarlos conllevaría a que estos se obsoleticen , por lo tanto la mejora se estancaría
y decaerían los resultados.
No cualquier cambio produce una mejora, pero si cualquier mejora genera un cambio y
si se pretende una mejora continua, necesariamente se requerirá de cambios
continuos, por lo que es necesario que el sistema sea autosuficiente en el diseño y la
implementación de dichos cambios.

Las restricciones de política están representadas por el problema raíz, que es la causa
de los efectos indeseables del sistema.
Las restricciones de políticas plantea una pregunta como iniciativa, ¿Qué cambiar?; la
cual nace por la existencia del problema raíz, es decir la existencia de conflictos que
no han podido resolverse. Para resolver estos conflictos se utiliza un diagrama lógico
llamado “nube”. A este paso se le denomina “La generación de la estrategia de
solución”. Si la propuesta de solución es satisfactoria el paso que le continúa es:
¿Hacia que cambiar?, para resolverlo se establece otro diagrama lógico, denominado
“Árbol de implementación o de transición”, al ultimo paso se le llama táctica y resuelve
el ¿Cómo lograr el cambio?
Se plantea un proceso que parte del problema hasta implementar la solución.
PROCESO DE PENSAMIENTO
PROBLEMATICA
Análisis Identificar los problemas raíz, Identificar los conflictos
árboles de la realidad actual (Construcción de nube)
Encontrar como eliminar el
Estrategia Construir y checar una solución
conflicto.
factible. Árboles de realidad futura
Evaporación de nubes
Táctica Definir los obstáculos para la Desarrollar un plan de acción
implementación de la solución. detallado.
Análisis de prerrequisitos (Árbol de implementación)
IMPLEMENTAR SOLUCIÓN

Las ideas fracasan cuando se elaborar una mala táctica de implementación, este
cuadro de pasos secuencias nos permite implementar una solución para el problema
central o el problema raíz de algún sistema, analizando este problema y siguiendo este
proceso se adapta una estrategia de solución bien definida.
4.2. Recomendaciones
Es recomendable la aplicación de esta teoría en los proyectos de investigación y sobre
todo los proyectos rigurosos que pretenden llegar a la solución de un problema que
esta causando muchas desventajas en una organización o una empresa, no importa el
giro o tamaño de esta organización los único resaltante es plantearse a través de
estas teorías estrategias una mejora continua.
Las organizaciones dependen de las decisiones, operaciones y transacciones que
realicen sus empleados como: trabajando en equipo, comunicación constante en el
desarrollo de conflictos y aprendiendo una forma de hacer mejor las cosas.
La teoría de las restricciones permite a los integrantes de una organización, dirigirla no
solo con la finalidad de generar riquezas si no también de mejorar la calidad de vida.
Teniendo como base a la teoría de las restricciones se puede concluir que en una
empresa u organización siempre existen problemas o desventajas que nos impiden
generar mayores ingresos o como también nos imposibilitan llevar un proceso
productivo adecuado y organizado, pero con esta teoría que es un conjunto de
métodos prácticos que nos permiten llegar a la meta se pueden plantear soluciones de
mejora continua.

CONCLUSIONES GENERALES
De las principales definiciones teóricas y con ayuda de las técnicas realizadas
como el árbol de problemas, el diagrama de ishikawa y el diagrama de pareto se ha
llegado a la conclusión que en la empresa azucarera agroindustrial Tumán no existe
el suficiente mantenimiento de las maquinarias y mucho menos capacitación de sus
trabajadores para el mantenimiento de ésta; cabe mencionar que otro punto en contra
de la empresa es el desinterés por parte de los administrativos, ya que se ha notado la
presencia de dominación por parte de un socio, impidiendo una eficiente comunicación
de trabajo.
Toda empresa tiene alguna restricción que le impide llegar a la meta, para lo
cual se requiere aplicar técnicas, como la teoría de las restricciones, que consiste en
una mejora continua de la empresa.

RECOMENDACIONES GENERALES
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en nuestra investigación se
recomienda que las impresas agroindustriales realicen permanentemente un
mantenimiento de sus maquinarias con absoluta capacitación a su personal.
Después de todas las técnicas aplicadas al problema de obsolescencia en la
empresa azucarera agroindustrial tumán, se recomienda a esta que extingan la
rivalidad entre socios ya que esta impide una clara comunicación y una
eficiente toma de decisiones.
De la misma manera se recomienda primordialmente aplicar la teoría de las
restricciones para poder dar solución al problema central que impide lograr sus
metas

ANEXOS

UBICACIÓN
DE
LA

EMPRESA
UBICACIÓN: Se encuentra
ubicada en la parte central de
provincia de Chiclayo,
Región Lambayeque, a 18
Km. al Este en el trayecto
de la carretera
Chongoyape, se localiza
entre k coordenadas 6° 44: 47
de latitud Sur y 79° 42' 16\"
de Longitud Oeste. Con
una altitud de m.s.n.m.
Norte:
Distrito de Antonio Mesones Muro
Provincia de Ferreñafe
Este:
Distrito de Antonio Mesones Muro
Provincia de Ferreñafe y los distritos
de Patapo, Pucalá y Zaña. Provincia
de Chiclayo.
Sur:
Distrito de Zaña Provincia de
Chiclayo
Oeste:
Distrito de Reque, Pomalca y Picsi
Provincia de Chiclayo

FOTOGRAFIAS

DE
LA
EMPRESA

MODELO
DE
LA
ENCUESTA

ENCUESTA
AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE
CAMPO FÁBRICA SERVICIOS ADMISNISTRACION
1. Valore usted las causas de la OBSOLESCENCIA DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRIAL TUMAN SAA.; a la causa más importante asígnele 8 puntos y
a la menos importante 1 punto. No repetir valores.
a. Ausencia de reclamo por parte del trabajador ( )
b. Deficiente implementación en las diferentes áreas ( )
c. Deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo ( )
d. Inadecuada orientación al personal ( )
e. Deficiente organización en la aplicación de técnicas ( )
f. Inadecuada política de inversión ( )
g. Deficiente evaluación en las distintas áreas ( )
h. Deficiente gestión empresarial en la empresa ( )
2. Valore usted las causas de la Ausencia de reclamo por parte del trabajador en la
mejora e implementación de maquinarias y equipos; a las causa más importante
asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir valores.
a. Temor a perder su trabajo ( )
b. Consientes de que no hay suficientes ingresos para invertir ( )
c. Desinterés por mejorar y aumentar la producción ( )
d. desorganización de los trabajadores ( )
3. Valore usted las causas de la Deficiente implementación en las diferentes áreas;
a la causa más importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto.
No repetir valores.
a. Inadecuada supervisión ( )
b. Descuido de los socios ( )
c. Desorganización de administración ( )
d. Materiales de repuestos deficientes ( )
4. Valore usted las causas del Deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo, a
la causa más importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No
repetir valores.
a. Ausencia de mantenimiento de las maquinarias ( )
b. Ausencia de materiales tecnológicos ( )
c. Escaso control de la maquinaria por un especialista ( )
d. Deficiente renovación ante el deterioro de la maquinaria ( )
5. Valore usted las causas de la Inadecuada orientación al personal; a la causa más
importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir
valores.

a. Deficiente capacitación al personal ( )
b. Desinterés por invertir en calidad de mano de obra ( )
c. Insuficiente capital para invertir en capacitación ( )
d. Confianza en el conocimiento empírico ( )
6. Valore usted las causas de la Deficiente organización en la aplicación de técnicas;
a la causa más importante asígnele 3 puntos y a la menos importante 1 punto.
No repetir valores.
a. Desinterés en la mejora de la producción ( )
b. Proyectos propuestos pero inconclusos ( )
c. Ausencia de capacitación empresarial ( )
7. Valore usted las causas de la Inadecuada política de inversión de la empresa; a la
causa más importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No
repetir valores.
a. Ingresos manipulados por algunos administrativos ( )
b. Escasa coordinación entre administrativos ( )
c. Desinterés por mejorar ( )
d. Existencia de autoritarismo en la toma de decisiones ( )
8. Valore usted las causas de la Deficiente evaluación en las diferentes áreas; a la
causa más importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No
repetir valores.
a. Escasa coordinación entre ellos ( )
b. Desinterés por mejorar los procesos ( )
c. Escasa coordinación entre los jefes de área ( )
d. Existencia de autoritarismo por cada jefe ( )
9. Valore usted las causas de la Deficiente gestión empresarial; a la causa más
importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir
valores.
a. Rivalidad de grupos o socios que pertenecen a la empresa ( )
b. Deficiente organización y coordinación administrativa ( )
c. Diferentes transformaciones en la cooperativa agraria azucarera ( )
d. Ausencia de políticas básicas que controlen la empresa ( )
Muchas gracias.

BIBLIOGRAFÍAS
 Segundo Gálvez, (20002) Edición especial de biblioteca_ tumán
 Cesar Vásquez (1997) Trabajo de recopilación de datos, hemeroteca tumán
 Castillo, Javier (1996) diagramación y programación de la producción según la teoría de
las restricciones, informe tesis.
 Chase, Aquilano (2001) administración de producción y operaciones