1. Introduction au Contrôle et audit des
marchés publics
Master en gouvernance et management
des marchés
ITC – ILO Turin
Intervention de K. DRAZ – AP-HP
Expertise France – 6 et 7 juin 2016

2. Contrôle et audit en achat public
3 PRINCIPES :
1) Liberté d’accès à la
commande publique
2) Égalité de traitement des
candidats
3) Transparence des
procédures
Efficacité
de la commande publique
Bonne utilisation
des deniers publics
4 PRINCIPES
OPERATIONNELS
1) Définition préalable des besoins
2) Information totale du besoin à assurer
3) Choix de l’offre économiquement la
plus avantageuse
4) Pilotage de la performance
Contrôles
Audit

3. Contrôle interne
Connaissances techniques
Besoin en adéquation avec le secteur d’achat
Connaissances économiques
SWOT
Connaissances juridiques
Réglementations applicables
Règlement intérieur
Charte d’éthique, rôle des intervenants…

4. Contrôle interne
Analyse des risques
Techniques :
Progrès techniques et obsolescence
Disparition du besoin
Économiques
Liés au fournisseur
Liés à l’environnement externe
Liés au capacités de financement
Juridiques
Contentieux contractuels
Mise en cause pénale

5. Les leviers achats
- Economies de volume ( marché annuel plutôt qu’achat ponctuel , …)
- Standardisation ( catalogue restreint, convergence …)
- Juste qualité
- Description fonctionnelle du besoin
- Activation du marché fournisseurs
- Substitution
- Raisonnement en coût complet
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1
7
13
19
25
31
37
43
49
55
61
67
73
79
85
91
Performance
Prix

6. Contrôle de la gestion
des achats publics

7. Plusieurs outils permettent de mesurer la
performance des achats, d’en optimiser le
résultat et d’en corriger les écarts en temps réel
ou reporté.
Cette nécessité va au-delà du simple contrôle de
régularité juridique et comptable des achats.
Elle exige l’emploi d’outils opérationnels de
planification et de prévision, de suivi et de
correction.
Le contrôle de gestion au long du
cycle des achats

8. 8
Raisonnement en coût complet
- TCO -

9. Principes et objectifs du contrôle de la
gestion des achats
3 principes :
• Planification des objectifs de l’action
achats
• Suivi des résultats en temps réel et différé
• Contrôle du rendu et correction des écarts
3 objectifs :
• Contrôler le passé
• Suivre le présent
• Préparer le futur

10. La planification des objectifs
la planification prépare l’action par la fixation
d’objectifs
• La planification arrête une « nature » de résultat
attendu, un type de performance.
Par exemple, la réduction de coût ou de
délais de mise en œuvre d’un achat
• La planification fixe le « niveau » de performance
attendu.
Par exemple, la liquidation des factures
d’achat durant l’année budgétaire
concernée

11. Le suivi des résultats : pourquoi ?
Les résultats planifiés peuvent ne pas être au
rendez-vous, notamment si la mise en
œuvre des plans d’action est insuffisante.
Ainsi, un suivi des résultats est nécessaire.
Ce suivi des résultats n’a pas pour seul but de
« constater » si les objectifs sont ou non
atteints.
Il vise à savoir aussi comment, dans quelle
mesure et pourquoi ils l’ont (ou pas) été

12. Le suivi des résultats : comment ?
Le suivi n’est pas seulement effectué
au terme de l’objectif fixé, mais aussi
pendant la mise en œuvre des plans
d’action.
Le suivi permet de réagir « en cours de
route » si le résultat semble
compromis.
De ce fait, le suivi des résultats à
proprement parler est précédé d’un
suivi de l’avancement des résultats,
grâce à des points réguliers.

13. La boucle de régulation
Le processus de planification et de suivi des
résultats n’est donc pas un processus
séquentiel
il fonctionne plutôt « en boucle » dans la
mesure où le gestionnaire intervient
régulièrement pour valider la poursuite de
son action.
C’est la « boucle de régulation », qui permet
une maîtrise permanente du pilotage des
achats

14. Les 3 boucles du processus de
planification des achats
Les trois boucles du contrôle
– Boucle Gestion – Contrôle - Gestion
– Boucle Programmation – Résultats - Programmation
– Boucle Organisation – Recommandations –
Organisation

15. Audit des marchés
•Acheter mieux
•Moins cher
•Sans baisse de
qualité
•Pour servir
le résultat attendu

16. Audit des marchés
La fonction d’audit des achats ne se superpose pas au
contrôle de la légalité des achats
En effet, l’audit des achats mesure la performance
atteinte et les actions de progrès possibles
L’audit des achats ainsi réalisé documente le degré
d’efficacité, d’efficience et de pertinence des
marchés

17. Audit des marchés
Conduit a posteriori, il contribue au renforcement du
degré de maturité des achats
C’est pourquoi l’audit favorise de parfois vastes
changement de pratiques,
– où le gestionnaire est chargé de la réussite d’un
projet,
• plutôt que de sa seule régularité
juridique ou comptable

18. L’audit stratégique des marchés
Pour atteindre ses objectifs
stratégiques, définis selon le
périmètre et les missions qui lui sont
impartis,
le marché est audité selon les critères
suivants :
• efficacité de l’achat
• efficience de l’achat
• pertinence de l’achat

19. Efficacité de l’achat
• L’efficacité se mesure par rapport à un
objectif préalablement arrêté
• L’efficacité indique le degré d’atteinte de
l’objectif
• L’efficacité est totalement indépendante de
toute notion de coût.

20. Efficience de l’achat
• L’efficience représente la capacité
de minimiser les moyens mis en
œuvre pour atteindre l’objectif
• Un achat au moindre coût mais à
moindre qualité est dit économique
mais non efficient
• L’efficience tient compte des
facteurs efficacité et économie

21. Pertinence de l’achat
• L’achat est pertinent lorsqu’il
est efficient
(réalisé à moindre coût en
quantité et qualité conformes
à l’objectif initial)
• et qu’il est mis en œuvre à un
moment indiqué et à un lieu
opportun.

22. Audit économique de l’achat public
Acheter mieux
• Moins cher
• Sans baisse de qualité
• Pour servir le résultat prescrit
Pour cela, l’audit vise à identifier les leviers
d’action permettant d’assurer un meilleur
service au meilleur coût.

23. L'audit des achats publics
C’est un outil de modernisation du pilotage des
affaires publiques :
– outil de transparence des dépenses
(cartographie)
– outil d’analyse factuelle des niveaux de
pratique et de maturité des organisations
achats

24. L'audit des achats publics
L’audit permet d’atteindre un consensus
consensus sur les ordres de grandeur
globaux des économies possibles par
segment d'achat
consensus sur les priorités d'actions à
court terme pour réaliser concrètement les
gains (après expérimentation sur
segments pilotes)
C’est aussi un levier de professionnalisation
des acheteurs

25. L'audit des achats publics
• Ce n’est pas un outil budgétaire précis à l’€ près, en
ce qui concerne les cibles possibles d'économies
• Ce n’est pas un engagement contractuel sur les
montants d'économies présentées
• Ce n’est pas la formalisation prédéfinie d’une
organisation achats cible

26. Exemple d’audit d’achat
en milieu hospitalier

27. Résultat assigné à l’achat à auditer
Les achats du groupe hospitalier universitaire XX
(GHUXX) représentent un levier d’amélioration
permettant d’envisager une économie de l'ordre de
10% sur 3 ans, grâce à un processus de
modernisation et d’optimisation de ses achats
Budget de l’achat à auditer : 30M€/an
Audit de l’achat public du GHUXX

28. Contexte de l’audit de modernisation
Cet audit achats du GHUXX fait suite à plusieurs réformes, depuis 1999 :
– Déconcentration de certains achats,
– Contrôle consultatif a priori des marchés excédant
certains montants,
– création des agences de mutualisation d’achats,
– fusion de l’agence chargée des achats informatiques
et technologiques avec l’agence chargée des achats
centraux hôteliers et alimentaires,
– rattachement de la direction des travaux à la DGAP
– création du CSP SFACT
– certification des comptes
Création du Groupe hospitalier universitaire XX par
fusion des 3 hôpitaux qui le constituent

29. Apports attendus de l’audit achats
• Meilleure visibilité des dépenses,
• Simplification et accroissement du nombre
de leviers d'action pour les gestionnaires,
• Bénéfices des synergies liées au travail en
commun :
– effet volume
– partage des bonnes pratiques
• Performance prévisionnelle :
objectif de réduction des dépenses d’achats de
fonctionnement du GHU : 9 millions d'euros
d’économies en 3 ans (10%)

30. • Modernisation de la fonction achats
en conférant aux agents une position centrale,
semblable à celle des acheteurs dans les entreprises
privées
• Professionnalisation des acheteurs
au travers de formations (optimisation de l’utilisation
du CMP, négociation avec les fournisseurs, ...)
• Simplification des procédures
grâce à une globalisation et une mutualisation des
commandes
• Allègement des formalités administratives pour les
gestionnaires
• avec le déploiement d'outils adéquats (catalogues
électroniques d’approvisionnement en ligne, carte achat)
• Accroissement de la qualité du service proposé
Apports de l’audit pour les agents

31. Planning de l’audit
Cartographie des
dépenses par
segment d’achats
Analyse des
organisations
achats actuelles
Fixation des
stratégies achats
et objectifs de gains
par segment d’achats
(ateliers de travail)
Consolidation,
synthèse et
élaboration
de plans annuels
d’action achats
locaux
Déclinaison du
plan annuel d’action
achats pour l’année
considérée
Proposition
d’évolution des
organisations et des
processus achats
2 mois 3 mois

32. Phase 1 : cartographie
• Définition du périmètre d’analyse
• Collecte des données sur les dépenses
achats issues des systèmes d’information
comptables
• Définition d’une segmentation des dépenses
achats commune (domaines, segments et
sous-segments)
• Affectation des dépenses de chaque hôpital
aux segments/sous-segments d’achats
• Synthèse et validation de la cartographie des
dépenses par hôpital en segment/sous-
segment

33. Quel est le périmètre achats ?
Le portefeuille achats est
la représentation visible
de l’ensemble des biens
et des services
nécessaires au
fonctionnement.
Lorsque l’on observe les
achats sans méthode, il
y a de fortes chances
que l’on ne voie rien.
L’expression « être dans
le brouillard » prend
alors tout son sens.

34. Analyse à une dimension
Le premier travail à faire consiste à rassembler les
éléments suivants, pour une période annuelle :
• Code article (avec le libellé)
• La famille de rattachement de l’article (code famille)
• La quantité livrée (et l’unité si possible)
• Le montant facturé et /ou le prix unitaire
• Le fournisseur
Ce travail permet ensuite d’extraire les informations
suivantes :
• Quantité par article
• Valeur par article
• Valeur par famille
• Valeur par fournisseur

35. Tableau d’analyse des dépenses par famille
Familles Standardisation Dépenses Éléments de prix/coût Offre fournisseurs
Code
famil-le
Nom famille Nombre de réf. Nombre comman-
des
Dépen-ses
N-2
Dépen-ses
N-1
Prix moyen
com-mandes
Nombre de factures Prix moyen par
facture
Nombre de
fournis-seurs
Principaux fournisseurs
Total
Pourquoi ?
-Pour avoir une vision synthétique des
informations clé de chaque famille
-Pour établir les priorités d’action achats
en fonction des enjeux de chaque famille
Comment ?
-Comparer l’évolution des dépenses
-Piloter l’exécution des marchés
-Standardiser au mieux les achats sur
une même famille
-Dégager le coût global de l’achat
-Améliorer l’efficience du service (prix
de revient d’une commande : ~150€)

36. Analyse par famille d’achats
K. DRAZ 2013
•Cette analyse permet de savoir combien est
dépensé par marchés, quoi et chez qui.
•La segmentation par familles homogènes
permet d’organiser les achats par famille,
•Cette segmentation permet :
-de dégager les familles (zone A) à gérer
prioritairement du fait de leur nombre réduit
(20% des familles) et de leur importance
financière (80% du montant des achats),
-des achats intermédiaires de zone B (30%
des familles qui produisent 15% des
dépenses), sans actions particulières
-des achats à regrouper, diminuer ou
supprimer (zone C)
•Suite à cette segmentation et aux actions
qui s’ensuivent, il convient de reconstituer la
structuration des achats par familles,
L’analyse du portefeuille achats peut
être entreprise par familles d’achat :
-nature homogène de besoin
-secteur économique d’achats
-fournisseurs associés à l’achat
100%
Dépense
Familles
100%

37. Analyse à deux dimensions
Cette approche consiste à construire le tableau croisé des
valeurs d’achat, en considérant d’une part les familles et
d’autre part les fournisseurs.

38. Analyse à trois dimensions
En ajoutant à la table de l’analyse croisée, la
troisième dimension « temps », on
construit une « data warehouse »
tridimensionnelle.
Dans chaque « brique » il y a une donnée
chiffrée, représentant la valeur pour une
famille donnée, chez un fournisseur à une
période précise.
Le volume global (hypercube) représente
l’ensemble des achats, les « tranches »
horizontales constitueront le volume
d’achat pour une famille donnée.
Le chiffre d’affaires par le fournisseur sera
obtenu par la lecture consolidée des
tranches perpendiculaires à celles
permettant la lecture du volume des achats
par année
Famille
Fournisseurs
Année

39. Phase 2 : Analyse des
organisations achats actuelles
Définition des activités achats à analyser
Conduite d’entretiens avec les interlocuteurs-
clé du GHUXX (cadres supérieurs et
intermédiaires)
Synthèse des bonnes pratiques et des
principaux points d’amélioration en matière
de pratiques achats
Première cartographie de la filière achats du
GH

40. Phase 2 : les organisations achats
(pratiques et organisations)
Méthodologie d’analyse des organisations achats
actuelles de chaque hôpital
– Structuration des différentes activités (achat,
approvisionnement, systèmes d’information...)
– Élaboration d’un questionnaire achats permettant
d’évaluer les pratiques de chaque service achats
– Entretiens avec les interlocuteurs clé
– Consolidation des résultats des questionnaires
– Identification des bonnes pratiques et des points
d’amélioration de chaque service achats

41. Phase 3 : Stratégies achats et
objectifs de gains par segment
d’achats
• État des lieux des pratiques d’achats par segment
avec les équipes de projet (identification des
marchés en cours, compréhension du marché
fournisseurs, identification des leviers
d’optimisation)
• Conduite de réunions et d’ateliers de travail visant
à identifier les bonnes pratiques internes et
externes, sélectionner les leviers d’optimisation
pertinents et définir les objectifs de gains
correspondants,
• Identification des conditions de mise en œuvre
• Formalisation et validation des stratégies d'achat

42. Phase 3 : stratégies d'achat et
potentiels de gains par segment
d’achat
• Analyse initiale des segments d'achats avec les équipes
• Répartition des segments d'achats en 2 catégories :
clés, standards
• Analyse des marchés en cours de chaque hôpital
• Compréhension des marchés fournisseurs (niveau de
concurrence, savoir-faire, ...)
• Identification des leviers d'optimisation (consolidation
des besoins, massification , ...) et des stratégies
d'optimisation

43. Phase 3 : Séances de travail
avec ateliers thématiques
Conduite des ateliers de travail par groupe :
– Sélection des leviers d'optimisation pertinents
– Identification des bonnes pratiques internes et
externes
– Définition des objectifs de gains (fourchettes
possibles)
– Identification des obstacles à la mise en
œuvre

44. Phase 3 : démarche d’analyse en
fonction du type de segment d'achat et
des enjeux associés
Segments clés :
Analyse des segments et recommandations
conduites dans le cadre d'ateliers inter
hôpitaux
Élaboration d'un dossier de synthèse sur la
base des analyses réalisées en atelier

45. Phase 3 : démarche d’analyse en
fonction du type de segment
d'achat et des enjeux associés
Segments standard :
Étude du segment et proposition de recommandations
réalisées par les cadres concernés
Élaboration des stratégies d'achats et potentiel de
gains dans un dossier de synthèse
Validation par les directions concernées

46. Phase 3 : Formalisation et
validation des stratégies d'achat
Formalisation :
– Appropriation des stratégies d'achats
proposées
– Quantification des potentiels de gains
– Hiérarchisation des opportunités

47. Phase 3 : démarche d’analyse en
fonction du type de segment
d'achat et des enjeux associés
Présentation :
– Communication des dossiers de synthèse
en conférence de direction
– Réunions de travail ad hoc afin d'affiner ou
amender les analyses et recommandations
– Appropriation des stratégies d'achats et
des potentiels de gains identifiés lors du
séminaire de clôture de l’audit

48. Phase 4 : proposition
d’évolution des organisations
et des processus achats
• Sélection des pratiques à dupliquer au sein
du GHUXX sur la base des bonnes pratiques
identifiées au sein des différents services
achats (parangonnage)
• Élaboration et évaluation des scenarii en
termes d'organisation achats
• Recommandations en termes du scénario
d’organisation achats à mettre en œuvre

49. Phase 4 : proposition
d’évolution des organisations
et des processus achats
• Méthodologie :
– Proposition d’évolution des pratiques et méthodes
• Sélection des pratiques à dupliquer au sein de
l’AP-HP sur la base de bonnes pratiques
identifiées dans d’autres services achats
• Élaboration et évaluation des scénarios en terme
de schéma d'organisation achats
– Recommandation d’un scénario cible d’organisation
achats

50. Exécution de l’audit
• Cartographie des achats
– Une base de données homogènes de l’ensemble des
achats par GHU formant l’AP-HP est constituée :
Enterprise Resource Planning – ERP (SAP)
• Le périmètre des dépenses achats de
chaque hôpital a été figé et validé par
rapport aux éléments de l'exécution
budgétaire de l’année considérée
• Les dépenses selon une segmentation de
référence commune (cf. phase 1), permet
ainsi la consolidation homogène de ces
dépenses par segment d'achats

51. Exécution de l’audit
• Mettre fin aux nomenclatures métier hétérogènes
d'un hôpital à l'autre voire entre deux services
achat du même hôpital,
– un même code produit ou service pouvant avoir
une signification différente
– Les fournisseurs ne sont pas toujours identifiés
• Améliorer la saisie des données pour prévenir
l’hétérogénéité dans la dénomination des fournisseurs
• Les données disponibles sont purement financières et
ne peuvent être recoupées avec des données « métier »
(telles que consommation d'unités d'œuvre...)

52. Analyse des pratiques achats
• Vérifier que les fonctions achats actuellement en
place dans les hôpitaux formant le GHUXX ne sont
pas éclatées (intervention de plusieurs services
achats sur un même segment),
• Spécialiser les rôles par famille ou segment
• La répartition des responsabilités des intervenants
dans le processus achats n'est pas systématique
• Définir le positionnement
• Des acheteurs,
• Des prescripteurs,
• Des approvisionneurs,
• Des juristes

53. Pistes de progrès à explorer
• Le suivi de la performance de la fonction achats est à
renforcer
– même si les agents sont déjà sensibilisés au besoin
d'économies, les objectifs d'amélioration ne sont pas
systématiquement décrits

54. • Injecter de l’économique dans la culture
achats
– le volet "économique" doit être renforcé avec une
focalisation progressive des agents sur les travaux à
forte valeur ajoutée : définition des stratégies d’achats,
compréhension des besoins, pilotage du panel
fournisseurs
– Une maîtrise accrue du code des marchés publics
(CMP) faciliterait la meilleure utilisation des marges de
manœuvre qu’il permet
– alors que le CMP est souvent considéré comme une
contrainte
Pistes de progrès à explorer

55. Pistes de progrès à explorer
• De bonnes pratiques sont testées et mises en place dans
tous les hôpitaux formant le GHUXX,
• mais leur partage n'est pas organisé au niveau du GHU,
ni plus encore au niveau AP-HP
– Les actions menées en termes de mutualisation et
de standardisation (procédures achats, outils et
moyens...) doivent être partagées
– Pour améliorer les méthodes de travail, la
coopération doit être renforcée tant entre les
hôpitaux du GHUXX qu'au sein de l’AP-HP, voire
avec les autres établissements de santé

56. Pistes d’amélioration
identifiées
• Organisation et compétences
– Séparation plus claire entre les fonctions
d'acheteur et d’approvisionneur
– Mise en place d'organes de coordination entre
les différents acteurs de la filière achats
– Reconnaissance et valorisation des compétences
achats par la mise en œuvre de plans de
formation sur les volets économiques, juridiques
et techniques et de parcours de carrière type
pour les acteurs de la filière achats
– Renforcement de l'animation des politiques
d'achat dans une dimension GHU

57. – Développement du recours aux outils de
dématérialisation des processus achats (carte achats,
plateforme internet, ...)
– Mise en place de processus et d’outils de prévision des
besoins afin de sécuriser les données contractuelles des
marchés et ne pas réduire la planification à la simple
reconduction des moyens en volume
– Mise en œuvre de processus et d'outils de suivi de
l'exécution des marchés
Pistes d’amélioration
identifiées

58. Définition d'objectifs pluriannuels
de mesure de la performance
achats
• Établissement d’une méthodologie de
calcul des gains d’achats
• Élaboration d'indicateurs et de tableaux de
bord de pilotage de la performance achats
• Définition d'objectifs pluriannuels de
mesure de la performance achats

59. Exemples de leviers
d’optimisation
• Rationalisation de la dépense :
– maîtrise des dépenses par contrôle des consommations
– définition d'une politique de maîtrise des frais d'expédition,
tel l'envoi systématique par « éco-plis »
– Suivi et analyse des dépenses de télécommunications afin
de garantir le respect des politiques de consommations
(limitation des appels internationaux ou numéros spéciaux)
– Mutualisation des marchés nécessitant une forte expertise
technique,
• en s'appuyant sur les compétences des structures
d’achat les plus expérimentés

60. Exemples de leviers
d’optimisation
• Ajustement des spécifications :
– Redéfinition des besoins et rationalisation des
spécifications
– Standardisation des configurations en matière de
matériel informatique afin d'obtenir de meilleures
conditions commerciales et de simplifier les coûts de
gestion du parc
– Analyse systématique du dimensionnement des
équipements de reprographie afin d'en limiter le
surdimensionnement
– Développement du recours aux produits sans marque
sur une sélection de références de fournitures de bureau
et de consommables informatiques

61. Exemples de leviers
d’optimisation
utilisation des leviers juridiques :
– Suivi de l'application des engagements contractuels et de
stratégie optimale des CCTP
– Remise en concurrence régulière sur les marchés dont les
prix évoluent rapidement comme dans le cas des
équipements informatiques
– En échange d'une garantie d’un taux d’activité étalé sur
une période donnée (visibilité sur les volumes d'achats),
réduction des prix des prestations de maintenance
– Pilotage de la performance du fournisseur
– Penser à l ’achat groupé

62. Les gains achats
Que mesurent-ils ?
Comment les mesure-t-on?
Quelles sont leurs formules de
calcul?
Comment construire un plan
annuel d’achats ?

63. Que mesurent les gains achats ?
• Les gains achats mesurent ce qui a été fait
différemment et mieux qu’avant
• Il convient donc de valoriser les leviers de gains
utilisés lors d’achats comportant les outils suivants :
- Standardisation
- Mutualisation
- Juste besoin
- Négociation
• Ces leviers sont mobilisés par un travail très en
amont entre prescripteur et acheteur
• Les gains achat flèchent le coût global de
l’acquisition

64. Comment mesurer les gains
achats ?
• Le calcul des gains compare les prix « de
référence » et les prix « nouveaux » après
intervention de l’acheteur,
• L’écart de coût prévisionnel résulte des
volumes prévisionnels de l’achat
• Par convention, les gains mesurés l’année N
s’expriment sur une base 12 mois

65. 3 formules de calcul
pour 3 situations différentes
Les 3 grands types de projets achats sont
concernés par les gains achats:
1.Les achats récurrents
2.Les achats ponctuels
3.Les actions de progrès

66. 1. Gains achats
sur projets d’achats récurrents
Formule de calcul de gains :
Gain achat = (prix historique – prix nouveau) x volume prévisionnel
Sachant que :
1. le prix historique est le dernier prix correspondant au marché en cours
2. l’impact des coûts du secteur économique d’achat est neutralisé s’il
excède 4%, ceci afin de rendre compte de l’impact intrinsèque de
l’acheteur sur la dépense :
.dans un secteur haussier de 10%, l’achat augmentant de 6% restitue un
gain de 4%,
.mais si secteur baissier de 15%, la baisse de 20% correspond à un gain
achat de 5%

67. 2. Gains achats
sur projets d’achats ponctuels
Formule de calcul de gains :
Gain achat = (prix de référence – prix nouveau) x volume prévisionnel
Sachant que :
1. le prix historique n’est pas connu directement, mais le parangonnage et
l’étalonnage permettent de dégager un prix de référence
2. Étalonnage : amélioration de l'information de l'acheteur par la recherche
amont de sources, localisation et évaluation de fournisseurs et de tarifs
répondant au besoin potentiel
3. Parangonnage : étude et analyse des techniques d’achat ayant généré des
succès d’autres structures, afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur.

68. 3. Gains achats
sur action de progrès
Formule de calcul de gains :
Gain achat = (situation de référence – situation nouvelle)
Sachant que :
1. l’action de progrès permet d’optimiser l’usage d’un marché en
encourageant les comportements des utilisateurs.
2. Par exemple :
• Utiliser les fournitures génériques
• Utiliser l’écopli
• Se séparer des imprimantes individuelles au profit des solutions
partagées
• Encourager les billets à contrainte (déplacements des agents)

69. Quelles bonnes pratiques d’achat ?
• Démarche d’économie à appliquer et progrès continu
de qualité
• Dans cette perspective, le plan d’achats documente et
objective la démarche du service acheteur
• Seuls les gains achats compris dans le périmètre
opérationnel de l’acheteur vont concentrer son
attention
• Le dialogue acheteur - prescripteur (& utilisateurs)
facilite l’adhésion aux gains achats et plus largement,
au plan annuel d’achats et aux gains sécurisés à
l’année N+1
• Cette démarche ne consiste pas à dégager les
performances individuelles du service acheteur

70. Enjeux de l’achat :
la criticité des familles d’achat
La famille d’achat :

71. Stratégie d’achat

72. Gains rapides et criticité :
Matrice Enjeu / Effort

73. Cartographie
des dépenses
Dépenses clef Opportunités
Matrice enjeu /
efforts
L’acheteur a-
t-il un
impact
direct sur la
dépense ?
.Segments
d’achats
importants
.Contraintes
.Calendrier
.Recherche
d’efficience
.Dialogue
prescripteurs
& utilisateurs
.Objectifs de
gain
.Décision
Plan annuel
d’achats
Étapes centrales de construction d’un
plan prévisionnel d’achats
Sécurisés
Gains

74. Préconisations de l’audit
Poursuivre les travaux engagés
– Pérennisation des travaux de cartographie
des achats
– Pérennisation de la nomenclature achats
(segmentation), en lien avec les agences
centrales d’achat de l’AP-HP
– Connaissance/Veille des marchés
fournisseurs [club des services achats
des achats de CH(U)]

75. Préconisations de l’audit
Piloter la performance
– Développement d’indicateurs de
mesure, de suivi et de pilotage de la
fonction achat
– Évaluation et pilotage de la
performance du fournisseur
– Mesure des économies / des gains

76. Préconisations de l’audit
Professionnaliser la fonction achat
– Formation métier achat (juridique et
économique)
– Processus et outils de partage d’information
achats (prix, CCTP, analyse de marché
fournisseurs, bonnes pratiques ...)
– Synthèse des bonnes pratiques en matière
d'utilisation de la réglementation des
marchés publics
– Présence active au club des services des
achats de CH(U)

77. MERCI DE VOTRE ATTENTION