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Planeacion estrategica
1. PLANIFICACION ESTRATEGICA
Es la formulación de un proceso sistemático para la
ejecución del marketing durante un periodo determinado
(típicamente de 3 a 5 años)
2. PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
• 1. Análisis general de la misión, objetivos, metas, y
cultura interna a la cual la estrategia de marketing pueda
contribuir.
• 2. Analizar los entornos en los que debe operar el plan
de marketing
• 3. Capital, fortalezas, y debilidades de la organización
frente a amenazas del ambiente externo
• 4. Formular una misión, objetivos y metas del plan
• 5. Formular estrategias
3. 1. ANALISIS DE LA MISION, OBJETIVOS Y METAS DE LA
ORGANIZACION
“Hacia donde quiere ir la organización”
• Misión: el propósito básico de la organización, en otras palabras ¿Qué
es lo que quiere lograr?
• Objetivo: una variable importante que la organización quiera
enfatizar, como participación en el mercado, mayores ingresos,
reputación, etc.
• Meta: un objetivo de la organización que es llevado a cabo en función
de una magnitud, un tiempo, y una responsabilidad.
4. Misión:
• Una misión definida a través del marketing debe
preguntar:
• - ¿cuál es nuestro negocio?
• - ¿Quiénes son nuestros clientes?
• - ¿Cuál es el valor que la organización tiene para
sus clientes?
• - ¿Cuál será nuestro negocio en el futuro?
• - ¿Qué debe ser nuestro negocio en el futuro?
5. La aparición de libros distribuidos por Internet. ¿Representa una amenaza para el mercado de los
librosimpresos?
6. Una aproximación a la misión desde un marketing orientado al
consumidor seria:
• - ¿Cuáles son los grupos de consumidores? - QUIEN
• - ¿Cuáles son las necesidades de los consumidores – QUE
• - ¿Cómo serán satisfechas las necesidades del consumidor? -
COMO
La misión debe ser:
• - Ser realista
• - Motivar
• - Distinguirse de otras
7. La isla de los museos en Berlin y The Museum Campus son dos ejemplos en los que diferentes
misiones institucionales coexisten
8. Definiciones comunes de misión:
• - Servir a la comunidad, brindar educación, preservar,
cuidar colecciones, informar, contribuir al avance de (-),
asistir en (-)
• - En una institución pueden coexistir diferentes
misiones
• Las misiones pueden cambiar (si es legalmente posible los
estatutos de la organización) y dependiendo de las
transformaciones y demandas históricas del contexto.
9. • El MOMA tiene como misión el coleccionar, interpretar y
exhibir las mejores manifestaciones del arte moderno con
atención especial en el periodo que abarca desde el
impresionismo a la II guerra. Su visión se ha expandido e
incluye la adquisición activa de obras de arte
contemporáneo que ha transformado el museo físicamente,
en la manera en que se exhiben las colecciones (nuevas
maneras transversales de crear exposiciones), el énfasis a
dar gran importancia a actividades educativas, y su
descentralización a través de otros centros afiliados como
PS1.
15. Directores: Glen Lowry antes de ir al MOMA fue director de la Art Gallery de Toronto. Tomo una institución en déficit y con recortes presupuéstales del estado y logro hacer un acuerdo con al Barnes
Foundation para presentar su colección de pintura francesa moderna. Recaudo los fondos y convenció al gobierno de los beneficios económicos. La exposición mejoro la imagen del museo, recaudo casi
3/4 partes de los costos y posiciono al museo para recaudar muchos mas fondos de donaciones.
16. Entorno de Mercado
• - Usuarios: publico que usa o visita los servicios de la
organización – que actividades y grupos capacitaran mejor
a una institución concreta para singularizarse, obtener
recursos y servir a la comunidad.
• - Residentes
• - Grupos de Interés y activistas: pueden interactuar y
ayudar activamente a los propósitos de museo.
• - Medios de comunicación: debe existir conciencia de
cómo configuran la opinión publica.
19. Competencia
Preferencial
Competencia genérica Competencia Formal Competencia Empresarial
¿Qué deseo quiero
satisfacer?
¿Cómo quiero tener una
experiencia estética?
¿Qué forma de
experiencia artística
quiero tener?
¿A que museo quiero ir?
20. Las nuevas bibliotecas de Londres y Bogota se conciben como experiencias activas y no pasivas, como una experiencia adicional que compite con otras formas de ocio.
El director de “corporate sponsorship” del museo Guggenheim dice: no competimos con otros museos, competimos con el cine, Disney y los parques de diversiones.
21. • Macroentorno
• Son las fuerzas y condiciones que configuran oportunidades y plantean
amenazas para la organización.
•
• Amenazas del entorno
• Problema suscitado a causa de una tendencia, factor o condición
desfavorable que puede conducir a:
• - Auseusencia de una acción deliberada de gestión o de marketing
• - Estancamiento, retroceso o desaparición de una organización
• - O desaparición de un programa, producto o servicio
22. • ¿qué tipo de amenazas del entorno pueden identificar?
23. La polémica de la cacica con relación a al opera llevo a organizaciones como la opera a temer por las asignaciones presupuéstales
La aplicación reciente del impuesto de beneficencia a los espectáculos.
Sept. 11 causo crisis en el mundo artístico por: recensión –falta de donantes y consumo, descenso en el turismo, etc. No solo en E.U sino a nivel mundial
24. • Oportunidades del entorno
• - Es un campo atractivo para la acción del marketing
apropiado en la que es probable que la organización
disfrute de ventajas competitivas superiores.
• - Ofrece posibilidades de crecimiento y progresar en
su misión.
26. 3. ANALISIS DE RECURSOS INTERNOS (FUERZAS Y
DEBILIDADES)
Ver Matriz en Estrategias de Marketing para Museos Cap 3, pag. 106.
• - Una auditoria es la base para determinar prioridades
• - Hace un inventario de los recursos internos que tiene una
organización
• - Permiten valorar fuerzas y debilidades en relación con otra
organización
• - Puede servir para reorientar las fuerzas existentes
• - Puede ayudar a la adopción de un sistema totalmente nuevo
• - Puede potenciar una fuerza hacia el futuro
27. El Art Institute of Chicago, ha utilizado su colección de arte impresionista para promover prestamos con otros museos (ingresos por alquiler) y realizar exhibiciones taquilleras que garantizan altos
ingresos. Al mismo tiempo mantiene un programa equilibrado de arte contemporáneo y étnico el cual se paga en parte con los ingresos de las otras áreas.
28. 4. FORMULACION DE MISION, OBJETIVOS Y METAS DEL
MARKETING
Se generan a partir de la información recolectada de las primeras etapas.
Misión
• - Comúnmente se determina a través de una metodología de
matrices que compara oportunidades de mercado con capacidades
internas de la organización.
• - Si la organización desea proyectar su misión en crecimiento puede
hacerlo mediante:
Nuevos productos
Nuevos mercados
Combinación de ambos
29. Objetivos
Existen diferentes alternativas de objetivos de marketing
y/o financieros. Algunos de ellos son mas atractivos desde
el punto de vista de su aplicación social:
• - Maximizar superávit
• - Maximizar Entradas
• - Maximizar el uso
• - Objetivo de Uso
• - Recuperación total de costos
• - Recuperación parcial de costos
• - Maximizar la satisfacción del productor
30. Maximizar entradas: Carnegie Hall ofrece tiquetes de descuento para estudiantes para los conciertos en los que se espera una baja asistencia de publico
31. Metas
• Los objetivos se convierten en metas detalladas. Ellas
deben:
• - Dar unas directrices de acción al personal
• - Describir el camino a seguir en el futuro
• - Establecer métodos de medición de los logros
• - Dar planes de contingencia alternativos
• - Dar una idea clara de cual es la dirección de la
organización al mundo exterior
