Caso Finca Pilar Utdt

UNIVERSIDAD TORCUATO DI TELLA ESCUELA DE NEGOCIOS Gabriel Krell1 Julio de 2005 Federico Andino Finca Pilar2 Introducción Los últimos rayos de sol se colaban por la ventana de su oficina en el kilómetro 56 de la autopista Panamericana, en Pilar, Provincia de Buenos Aires. Eran las 6 de la tarde del miércoles, y Miguel Alexander se acomodaba en su sillón mientras analizaba toda la información que había podido recolectar en los seis meses que llevaba en Finca Pilar. Su mirada se perdía en los autos que en hora pico cubrían la autopista, señalando que el día de trabajo había terminado. Sin embargo, Miguel sabía que en Finca aún había mucho trabajo por hacer. Finca Pilar lo había contratado en Enero de 2005, cuando Miguel recién regresaba al país, habiendo realizado un MBA en Australia. En esos meses, rechazó propuestas muy seductoras de grandes empresas, para unirse a las filas de Finca. Lo sedujo la juventud de la empresa y ese sabor a desafío que tienen los lugares donde hay mucho por hacer. A lo largo de estos seis meses, se había cuestionado más de una vez el hecho de haber vuelto al país. Los cuatro años viviendo en Australia, lo convencieron de que en otros países la gente tiene un ritmo de vida mucho más tranquilo. Sin embargo, Miguel se definía como un enamorado de la Argentina, y siempre había prometido volver. Cuando los dueños de Finca Pilar lo contrataron como CEO, el objetivo era claro: “Miguel, la situación es complicada. Finca Pilar es una compañía que luego de diez años de trabajo logró reconocimiento en el mercado. Logró posicionarse como una marca Premium y las ventas llegaron a niveles record en 1998. Sin embargo, la crisis nos afectó mucho y las ventas cayeron significativamente. Por lo tanto, necesitamos recuperar el nivel de ventas cuanto antes...” 1 Agradecemos la colaboración y los aportes de Nicolás Ferro. 2 El caso fue escrito bajo la supervisión de la Profesora Jaqueline Pels © 2005 UTDT – Endeavor.

Éstas fueron las palabras de Diego Radicella (uno de los fundadores) antes de la contratación de Alexander. Los meses habían pasado, y desde hace ya algunas semanas, habían programado una reunión para que les presente las conclusiones que obtuvo en estos meses y sus sugerencias acerca del camino que debía seguir la empresa. La reunión de directorio sería su primer examen frente a los socios fundadores. Quería impactarlos, pero ¿cómo empezar a ordenar sus ideas y plasmarlas en un plan sólido? Miguel revisaba la información que había recolectado y la organizaba en forma tal que le permitiera obtener conclusiones que dieran respuesta a una pregunta clave: ¿Cómo hacer para que Finca retome el crecimiento de esos años dorados? Finca Pilar3, la historia La historia de Finca Pilar no empieza a fines de 1992 con la puesta en marcha de la compañía. Es la historia de dos amigos emprendedores, y se remonta a los últimos años de la década anterior. Diego Radicella y Alejandro Belaga, se recibieron de ingenieros agrónomos en 1986, y a diferencia del resto de sus compañeros prefirieron la business life al campo. Alejandro comenzó trabajando en el área de horticultura e hierbas aromáticas de Moño Azul, y Diego se mudó a Mendoza para trabajar en una bodega que tenía un proyecto exportador de hierbas aromáticas. Con el tiempo, ambos desarrollaron sus carreras en distintas compañías, y a fines de la década del ’80 se reencontraron en Buenos Aires. Alejandro se encargaba de la parte comercial de una subsidiaria que distribuía la mejor fruta y verdura a hoteles, restaurantes y empresas de catering; y como tal, tenía un contacto directo con los chefs del momento. Todos ellos le comentaban: “Día a día nos rompemos la cabeza para conseguir verduras como las que se usan en Europa. Hoy en día, todo lo baby está de moda. La cocina es pura decoración, y eso acá nadie lo entiende” Esta frase quedó girando en la cabeza de Alejandro por varios meses, hasta que un buen día le propuso a Diego intentar ocupar ese nicho. Habían identificado una demanda no satisfecha de los restaurateurs y de los hoteles. Ese mismo año, hicieron un curso de cocina en Buenos Aires Catering que les sirvió para entender el idioma del cocinero. Al finalizar el curso, el gerente de producción de Buenos Aires Catering les propuso que desarrollaran dos productos que no podían conseguir para el catering de Swiss Air, Lufthansa, British Airways y Air France: una hoja de la familia de la radicheta llamada “mache” y una lechuga morada llamada “lollorosa”. El campo de un conocido, un invernadero de madera y una inversión inicial de 6000 pesos/dólares fueron las únicas herramientas con las cuales contaron estos dos emprendedores durante esos primeros años. Corría 1993, y casi sin darse cuenta, Alejandro y Diego sentaban las bases de Finca Pilar. Las primeras cosechas y el crecimiento de Finca La primera cosecha tardó 90 días, y fue realizada por los dueños y distribuida a bordo de un viejo Renault 4. El primer cliente fue BA Catering, por lo cual toda su producción era envasada y embandejada para ser llevada directamente a los aviones. Durante esas primeras cosechas la casa de la suegra de 3 “Cómo hacer de una idea una empresa exitosa” y www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_12/12_02_modelos.htm - entrevista de M. D. Del Río – Revista alimentos Argentinos (diciembre 1999)

Diego funcionaba como planta de empaque, y el jardín de la madre de Alejandro se convirtió en una cámara de frío. El segundo cliente surgió del contacto con los chefs de primer nivel. Un chef suizo le comentó al maître del Hotel Hyatt que Finca había sido capaz de producir productos gourmet. En los meses sucesivos la línea de productos se fue ampliando lentamente: zucchini baby, nabitos blancos y rojos, rúcula, tomates cherry y choclitos se sumaron a la oferta de Finca Pilar (Anexo I). Incluso algunas especies eran importadas del exterior como las zanahorias de California, EEUU. Paralelamente diseñaron una estrategia comercial que se mantiene hasta hoy: planificación de la producción en base a los requerimientos del cliente y empaquetado de las producción en base a los pedidos del día; a lo cual sumaron: productos de alta calidad, variedades especiales y productos ready to eat. Hasta 1996, Finca Pilar le vendió únicamente a profesionales de la gastronomía. Después del Hyatt, aparecieron restaurantes de la Recoleta, y siguieron ampliando su cartera de clientes con la Recova y Puerto Madero. Al mismo tiempo, decidieron apostar a los supermercados, teniendo como target el segmento conocido como ABC1. En estos canales, la decisión de Finca fue vender ensaladas (ready to eat) y verdura embandejada, basándose en el know how heredado de la proveeduría a caterings aéreos. Los finales de los ’90 eran años de expansión económica y crecimiento. No sólo Finca crecía, el país vivía una situación particular y el mercado inmobiliario, un furor sin precedentes. Rápidamente aquel terreno de Pilar quedó pequeño y además se volvió muy caro. Los fundadores decidieron que era el momento de mudar la finca cosechadora. Compraron un campo en Capilla del Señor, donde establecieron el área de cultivos, y decidieron que era importante separarla del área de empaque (la cual mantuvieron en Pilar). Al mismo tiempo, la demanda aumentaba mes a mes, y la producción de la finca de Capilla del Señor no alcanzaba. La solución fue conformar un sistema de productores satélites, quienes cosechaban mientras ingenieros agrónomos de Finca Pilar cuidaban los estándares de calidad. Estos productores satélites que comenzaron siendo una opción para cubrir una demanda insatisfecha se transformaron en un factor clave dentro del negocio de Finca en el preciso momento en que sus clientes exigieron que se les entregara los mismos productos todo el año. Esto era imposible, ya que Buenos Aires permite producir algunas hortalizas en ciertas épocas del año, por lo cual los productores de otras provincias tomaron mayor protagonismo. El problema de dichos productores, era que trabajaban de manera muy informal. En su mayoría eran cuarta o quinta generación de quinteros y no entendían lo que Finca les pedía. Entonces buscaron a gente con otro perfil que accidentalmente tuviera un campo, y que estuviera decidido a explotarlo. En esos casos, Finca Pilar se encargaba de capacitar a los trabajadores, le daba los insumos y las semillas y ellos simplemente ponían las tierras. Lo único que tenían que hacer los trabajadores de esos campos era cuidar los cultivos y mantener los estándares que se les exigía. Mientras tanto, el sector de empaque y la administración crecían cada vez más, e incorporaban tecnología. En la planta de empaque se diseñó un sistema de flujos de procesos productivos similares a los empaques ingleses y holandeses. Se incorporó tecnología nueva como las máquinas de preenfriado, envasadoras, etiqueteadoras y sistemas de frío diseñado en una cámara de mercadería sucia para cosecha y otra de mercadería limpia para envasado. Hacia fines de 1997 Finca se encontraba afianzada en el mercado de la verdura embandejada. La compañía crecía año a año (sus empleados fijos ya superaban los 30), y si bien Diego y Alejandro mantenían el mismo entusiasmo del primer día, sabían que para mantener ese ritmo de

crecimiento necesitarían incorporar un management experimentado. Fue entonces que se contactaron con Endeavor. “Ellos creen en tu proyecto y por eso te ayudan: si te falta management te lo dan, te contactan con los inversores, te ayudan con el plan de negocios. Y nosotros necesitábamos alguien que pensara veinticuatro horas en el negocio. Nosotros estábamos en lo operativo. Y a través de la fundación contratamos a una persona que es MBA de la Universidad de Stanford. Un monstruo, un pibe que nos cambió la vida. Nos armó un manual que para nosotros funciona como una Biblia…” Las palabras de Alejandro y el éxito inicial que tuvo la relación que entablaron con Endeavor se trasluce en una estructura fija que, hoy en día, presenta a un total de 50 personas trabajando en la planta de Pilar (Anexo II). En cuanto a la distribución, desde aquel viejo Renault 4 hasta la actualidad, se realizó en forma directa. Por ello, desde hace algunos años Finca cuenta con vehículos de carga refrigerados propios, con el objetivo de garantizar la máxima calidad hasta las distintas bocas de expendio. Actualmente, la oferta de productos es muy variada. En primer lugar, su línea de productos principal son las bandejas de verduras y hortalizas bajo la marca Finca Pilar. A su vez, desde el 2001 poseen una segunda marca más económica y que se vende en bolsas con el nombre “El Retoño”. Una tercera línea, también bajo el nombre Finca Pilar, la componen las llamadas ensaladas “gourmet” que mezclan con las verduras productos animales como ser pollo o jamón. A los hoteles, restaurantes en general y clientes industriales, la mercadería les llega en bolsas especiales y muchas veces con las verduras ya trozadas. A granel se vende a los Supermercados e Hipermercados por pedido de estos, sin ser un producto que Finca ofrezca a la venta. Contexto argentino y el Agro4 5 La década de los ’90 El sector agropecuario incrementó la producción física a una tasa relativamente importante, producto en gran medida del cambio tecnológico que se dio en el mismo. La instauración de los supermercados como núcleos de compra masivos, implicó unos mayores márgenes de comercialización y en definitiva una menor participación de lo recibido por el productor agropecuario en el precio final de venta. El supermercadismo produjo un proceso de concentración, centralización y extranjerización de la distribución final. Todas estas transformaciones incidieron en una mayor integración vertical, ya sea por el mecanismo directo de la integración por propiedad, o los mecanismos más indirectos de integración por contrato o negociación temporal. Asimismo, la existencia de una moneda local sobrevaluada, modificó la relación de precios entre insumos y productos tornando barata la importación de insumos y maquinarias en comparación con otros gastos a realizar. Esta variación facilitó la incorporación de cambios tecnológicos que pueden observarse en un aumento de las cantidades de fertilizantes y agroquímicos utilizados, así como en la venta de tractores y otras maquinarias agrícolas. El inicio de la recesión Con la moneda local crecientemente sobrevaluada el cálculo del PBI a precios corrientes y su pasaje a dólares al tipo de cambio vigente “evidenciaba” un alto índice de crecimiento del PBI, a 4 Rodríguez, J., 2003, “La transformación del agro argentino: Entre la prosperidad y el monocultivo” 5 A pesar de estar incluidos en el sector del Agropecuario, es importante tener en cuenta que las características de los productos de Finca Pilar son diferentes a los commodities que dominan el sector (ej.: maíz, girasol, soja, etc...).

pesar de los altos índices de desempleo y pobreza e indigencia crecieron a niveles nunca antes vistos. El drástico corte del flujo de préstamos del exterior a la Argentina derivó en la inviabilidad del sostenimiento de la paridad cambiaria. La fuga al exterior de capitales, hicieron caer las reservas de dólares del Banco Central. El aumento de impuestos, la reducción de salarios nominales y reales de la actividad pública, fueron medidas que se intentaron para reducir el déficit fiscal, sin los resultados esperados. Sobre esta situación, se agregarían las restricciones bancarias, que generaron una drástica merma del circulante. Los saqueos a supermercados y almacenes en casi todo el país no tardaron en producirse, evidenciando la terrible situación de pobreza de grandes sectores sociales. Fue el principio del fin del gobierno del presidente De la Rùa. La devaluación y después El nuevo gobierno surgido una semana después de los sucesos del 19 y 20 de diciembre que terminaron con el mandato del presidente De la Rúa plasmó una devaluación del peso sin ninguna medida de retención a las exportaciones, lo que hizo variar enormemente la relación de precios entre la venta en el mercado interno y la exportación. Pronto se generó una espiral inflacionaria acumulándose en los primeros meses una inflación del 40%. Tras el rápido abandono del intento inicial de fijar la paridad peso – dólar en 1,40 se llegó a una situación de flotación libre del dólar. Poco tiempo después se impusieron las retenciones a las exportaciones, pero la caída en los ingresos reales incluso continuó. Con la devaluación queda en evidencia la verdadera incidencia de las exportaciones de origen agropecuario, y su participación en el PBI. Las cifras son contundentes: las exportaciones alcanzan el 25% del PBI, y más del 60% de éstas corresponden a productos primarios o de origen primario. Tras la devaluación las exportaciones agropecuarias en general crecieron (actualmente representan el 30% del valor total de las exportaciones argentinas, abril 20056). En particular aumentaron aquellas producciones que se exportaban, pero tenían también un mercado interno. Mercado de verduras y hortalizas La oferta de productos frescos para el consumidor final Los vegetales y hortalizas se comercializan en la actualidad principalmente bajo dos modalidades. La primera y tradicional es la venta a granel que se puede observar tanto en supermercados como en verdulerías pequeñas. La misma consiste en ofrecer el producto en la misma forma en que fue extraído de su cultivo, sin ningún tipo de procesamiento. La segunda modalidad es la venta de verduras envasadas o “cuarta gama” y se ofrecen principalmente en supermercados, muchas veces compartiendo góndolas con los productos a granel. Esta modalidad se refiere a las verduras y hortalizas, frescas, troceadas, lavadas y envasadas (en bandejas o bolsas especiales), listas para consumir o cocinar. En un mismo envase pueden mezclarse diferentes tipos de hortalizas, o venderse una sola espacie. La clave principal de la “cuarta gama” radica en la calidad de la materia prima y en la cadena de frío. Una instalación estándar para este tipo de elaboración constaría de tres sectores. Uno de recepción de la mercadería, otra zona de selección semi- manual del producto y una tercera zona 6 Fuente: INDEC

para el lavado, troceado, mezcla y envasado de los vegetales7. Se trabaja siempre en una cadena de frío que va desde 1 a 4 grados centígrados. Dentro de esta modalidad, los vegetales pueden envasarse tanto en bolsas como en bandejas. La competencia Los jugadores que participan del mercado de verduras y hortalizas son numerosos y por lo general pequeños. Salvo excepciones de algunos participantes que cuentan con una estructura armada, la competencia presenta una considerable rotación. Esto es debido a que muchos productores independientes, ante precios tentadores, cosechan una o dos temporadas determinado producto y luego se retiran del mercado entrando a otros negocios más tentadores. Otra característica que muestra este mercado es la informalidad con la que cuentan algunos jugadores, competidores de Finca Pilar, en cuanto a aspectos laborales, impositivos y administrativos. Entre los competidores más fuertes figuran: Sueño verde: Presenta un modelo de negocio similar al de Finca Pilar pero en menor escala. Sus productos por el momento se ofrecen sólo en Jumbo. La política de precios es muy similar a la de Finca, pero su oferta de productos es aún limitada. Su fuerte son las ventas en hoteles y restaurantes (aproximadamente un 90% de sus ventas). Se estima que en un futuro llegará a ser un rival de riesgo para Finca Pilar ya sea por su crecimiento como por la similitud de propuesta. Ubicado en Escobar, Provincia de Bs. As. Buy and Eat: compite principalmente con la línea “El Retoño” (segunda marca de Finca Pilar). Al igual que Finca Pilar, sus dueños son ingenieros agrónomos, pero ellos poseen campo propio y toda su oferta es en bolsas. Song y Me´nays: Poseen una política de ventas de precios y costos bajos sin mayor atención en la presentación del producto. Sus ofertas de producto se limitan a las verduras y hortalizas especialmente pre-cortadas. No poseen campos propio, principalmente compran en el Mercado Central, venden a granel y en bandejas. 8 Rocky: ofrecen principalmente tomates larga vida, tomates cherry, choclos y frutillas. Es un gran productor de todo el país. Vende productos a granel y embandejados. Las Yungas: competidor histórico pero inconstante en el rubro pero que ha cambiado muchas veces de nombre. Entran y salen del negocio. Su fuerte son los choclos y las ensaladas. La demanda La crisis del año 2001 en Argentina dejó su reflejo en el mercado de frutas y verduras en general produciendo una merma en las ventas cercana al 35% en Diciembre de 2002 respecto al 2001, como muestra la Tabla I. 7 http://www.infoagro.com/industria_auxiliar/cuarta_gama.asp 8 www.song.com.ar

Tabla: I Ventas del Sector Frutas y Verduras Ventas Nominales Ventas Reales Variación de Año (pesos, en millones) (pesos, en millones) las ventas Dic-99 709.322 714.991 ---- Dic-00 748.723 766.035 7,14% Dic-01 681.457 712.225 -7,02% Dic-02 697.086 461.280 -35,23% Dic-03 730.559 461.853 0,12% Dic-04 802.842 478.566 3,62% Fuente: INDEC Las verduras envasadas han ido teniendo más importancia en la vida de los consumidores debido en parte al poco tiempo dedicado a la cocina, la comodidad que ofrecen, el ahorro de tiempo, una presentación saludable y que pueden conservarse hasta 5 o 6 días siempre refrigerados. En la demanda de productos "cuarta gama" las cadenas de supermercados son pioneras, mientras que es menos frecuente hallarlos en las verdulerías de barrio, sobretodo porque para este tipo de productos es clave mantener la cadena de frío. Aún así, en los hipermercados el espacio destinado a estos productos, no supera el 15% del sector verdulería. Supermercados y conducta del consumidor Lo que más inquietaba a Alexander era el comportamiento del consumidor de frutas y verduras. Para ello analizó los informes que había enviado AC Nielsen (Anexo III , IV y V) y encargó a la cátedra de Marketing de la Universidad Torcuato Di Tella que realizara, en Junio 2005, una encuesta en hipermercados a fin de detectar quién consumía los productos y por qué. Alexander tomó el informe entre sus manos y lo releyó una vez más. El trabajo fue realizado sobre un total de 202 encuestados en tres bocas del supermercado Disco (La Horqueta, Quintana y Salguero)9 y tres del supermercado Norte (Las Lomas, Acassuso y Rodríguez Peña)10. En dichas sucursales, consumen clientes de categoría ABC1, principales compradores de productos de Finca (Anexo VI) La mayor cantidad de encuestados eran profesionales, seguido de empleados y amas de casa. Del total, el 69,80% pertenecía al sexo femenino (Anexo VII). El relevamiento indicó que sólo el 46,43% compraba actualmente verduras envasadas (Anexo VIII). De ellos, la mayoría los hacía tanto por la rapidez de preparación como por la percepción de calidad que los vegetales envasados les brindaba (Anexo IX). En cuanto al conocimiento de marca (“Top of mind”) el 20% del total de encuestados dijo conocer Finca Pilar mientras que si el encuestador le mencionaba las marcas, el porcentaje de conocimiento subía al 82% (Anexo X). Haciendo foco en Finca Pilar, el informe mencionaba que de los consumidores que compraban la Cuarta Gama, el 68% compraba Finca Pilar y lo hacía básicamente por su calidad y confiabilidad (Anexo XI). Indagando sobre la regularidad de compra y su consecuente fidelidad, el 42% de los 9 www.disco.com.ar 10 www.norte.com.ar

compradores de Finca Pilar lo hacen entre una y cuatro veces por mes y el 36% los hace cuatro veces al mes. (Anexo XII). La antigüedad de los clientes vislumbraba que el 23% de los encuestados compra Finca Pilar desde hacía mas de cinco años y el 21% desde hacía tres años (Anexo XIII). Quienes compraban otras marcas, argüían hacerlo principalmente por el precio y, en esos casos, elegían a las otras marcas por ser más económicas y curiosamente por su calidad. Ante la pregunta de por qué no compraban productos Finca Pilar, el 51% contestó que desconocía la marca. En lugar de comprar productos Finca, el 41% señaló comprar Bell´s, marca propia del supermercado Disco que es abastecida con los productos de Finca Pilar. Luego, el 24% compraba Song (Anexo XIV). El factor precio volvía a influir en la decisión de compra al momento de definir por qué motivo algunos consumidores habían dejado de comprar productos envasados (Anexo XV). Un punto a destacar, es que algunos encuestados confundían verduras envasadas con productos congelados mencionando en sus respuestas marcas de verduras súper congeladas. Finca Pilar atiende 60 bocas de expendio diarias. El 75% de las ventas son canalizadas por los hipermercados y supermercados, mientras que los minimercados de las estaciones de servicio representan un 10% de sus ventas. Lo restante se divide entre clientes industriales, empresas de catering y restaurantes. También las dimensiones de las compras promedio son diferentes. Mientras que los hipermercados y supermercados pueden comprar aprox. $30.000 mensuales por local, un restaurante puede pedir entre $1.000 y $3.000 en mercadería y un cliente industrial $3.000 a $20.000 por mes. Del porcentaje que le vende a los hipermercados, el 95 % se vende en bandejas y el resto en bolsas bajo una segunda marca llamada “El Retoño”. No venden a granel ya que es un mercado que necesita grandes volúmenes y posee márgenes de ganancia muy pequeños. La relación con los hipermercados presenta varios puntos a destacar. Anualmente se establece con los hipermercados un plan de abastecimiento que incluye la variedad a entregar, los volúmenes y el fee que cobrará el hipermercado sobre el precio de venta. El período de cobro es en promedio de 45 días. Por otro lado, Finca Pilar ofrece varias aristas importantes para los hipermercados. En primer lugar, Finca puede ofrecer y poner en góndola un mix de productos que es muy difícil de replicar por la competencia por la variedad de verduras que ofrece y por la continuidad de dicha oferta a lo largo del año. En segundo lugar, Finca ha desarrollado una reputación de cumplimiento de entregas, de calidad y vistosidad de sus productos. Por último, al entregar el hipermercado mayor cantidad de metros cuadrados de góndola, terceriza el manejo de la góndola en manos de sus proveedores. Esto cobra vital importancia ya que para los hipermercados es fundamental presentar sus góndolas llenas y con la mayor variedad de productos posibles. A fin de asegurarse que sus productos están alineados con las políticas de estos canales, Finca solicita a tecnólogas de las cadenas que visiten el proceso de producción a fin de sugerir mejoras tanto sea en la presentación como en el contenido. A su vez, dado que la cuarta gama puede permitirse un mark-up superior a los productos a granel, la rentabilidad por metro cuadrado de los primeros es muy superior a los segundos. Hotelería, gastronomía y clientes industriales11 11 Estudio Elaborado para FEHGRA por: Juan J. Llach, Enrique Amadasi y M.Marcela Harriague. Estudio Economía & Sociedad. Agosto de 2004 - www.fehgra.org.ar/new_site/site/datos_industria.asp

Para el resto de los clientes, la relación es muy distinta. En las estaciones de servicio sólo se venden ensaladas listas. La principal ventaja de este segmento es el hecho de que cada cliente puede llegar a poseer hasta 40 bocas de expendio. Los clientes industriales, los restaurantes (incluidos hoteles) y empresas de catering, por las características operativas que acarrean, son manejadas por Finca como un solo segmento. Dentro del concepto de clientes industriales se encuentran fabricantes de pastas, empanadas, etc. A ellos, se les vende toda la variedad de vegetales pero en bolsas transparentes. Las decisiones de compra de estos clientes recaen tanto en los chefs como en los dueños de los establecimientos. La ventaja que presenta Finca para este segmento es la conveniencia, ya que el establecimiento recibe un producto fresco, de calidad, listo para utilizar y del cual se aprovecha el 100% del contenido. Estos factores que diferencian la propuesta Finca de los productos provenientes del mercado central. El objetivo es siempre cobrar al contado en este segmento, pero dada la escasa estructura de estos clientes, muchas veces el encargado de los pagos no se encuentra y la mercadería debe cobrarse en días posteriores. El sector hotelero y gastronómico responde geográficamente a parámetros muy marcados. Mientras la actividad hotelera se muestra importante en regiones netamente turísticas, el sector gastronómico lo hace en áreas donde se genera mayor PBI del país, o sea dónde existe mayor actividad productiva y financiera. A su vez, se produce una elevada concentración geográfica en el sector. La ciudad de Buenos Aires concentra el 50% de la actividad, mientras que si sumamos a la Provincia de Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe la concentración llega al 82%. En cuanto a la hotelería específicamente, entre Buenos Aires, Capital Federal, Mendoza y Córdoba, en ese orden de importancia, concentran el 74% del movimiento. En la gastronomía, la concentración en pocas jurisdicciones es aún mayor. Ciudad de Buenos Aires, Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe aglomeran el 86% de la actividad, registrándose sólo en la primera un 58%. Tanto la hotelería como la gastronomía han tenido una época de expansión a principios y mediados de los años ´90 (Anexo XVI). Pero ante la crisis que comenzó en 1999, sus respuestas fueron muy distintas (Anexo XVII). La hotelería disminuye un poco los niveles de ocupación entre los años 1999 y 2001, pero logra mantenerlos a niveles apenas inferiores a los de 1998 donde registró máximos históricos. En el 2002, registró un crecimiento del 3%, cuando la economía caía un 10,9%, y de un 8% en 2003. El 2004 registró un record histórico de ocupación que superó en un 6% al año 1998. En cambio, la gastronomía después de una leve caída en el 1999 registra una profunda crisis en los años 2001-2002. Como este sector se encuentra muy vinculado con el consumo, la recuperación del 5% que registró en el 2003 fue inferior a la recuperación del 8,7% en ese año del PBI. Con ello, la gastronomía se encontraba a fines del 2004 a niveles de 1996 en términos constantes, pero a niveles de 1998 en términos corrientes. En relación con las perspectivas, las expectativas centrales en relación al estimado PBI del 2010, es de un aumento del 42% en relación a la facturación de 1998 para el sector hotelero y de un 10% para el gastronómico (Tablas II y III).

Tabla II: Proyección de facturación de la Hotelería millones de pesos a precios de 2003 Escenario 2004 2005 2007 2010 muy optimista 4810 5051 5569 6446 optimista 4779 4990 5449 6213 oficial optimista 4755 4961 5294 5835 oficial pesimista 4726 4909 5255 5740 pesimista 4713 4817 5031 5370 muy pesimista 4686 4756 4900 5124 Tabla III: Proyección de facturación de la Gastronomía millones de pesos a precios de 2003 Escenario 2004 2005 2007 2010 muy optimista 10800 11341 12503 14474 optimista 10731 11204 12236 13950 oficial optimista 10677 11139 11886 13102 oficial pesimista 10613 11024 11799 12889 pesimista 10582 10816 11296 12058 muy pesimista 10523 10680 11003 11506 Finca Pilar hoy Hoy en día, Finca Pilar no produce en campos propios sino que delegó completamente su producción a sus 50 productores asociados distribuidos por todo el país (Anexo XVIII). De ellos, sólo 20 son exclusivos de Finca Pilar. Algunas cosas cambiaron desde aquella primera tercerización de la producción “forzada” para poder cubrir la demanda insatisfecha de mitad de los ’90. Sin embargo, quien se mantiene en el equipo es Carlos Silvestre, responsable del desarrollo de nuevos productores, quien sigue cumpliendo un papel preponderante en la relación con los productores: “Nosotros tercerizamos la producción en diferentes zonas y cultivos y tenemos diversos grados de integración con más de 50 productores radicados en Pilar, La Plata, Corrientes, Santa Fe, Mendoza, Mar del Plata y, hasta, en Esquel...” 12 Carlos, ingeniero agrónomo con más de 20 años de experiencia en el rubro y diez años en Finca, se encarga de buscar en el país productores que puedan producir con la calidad que Finca exige. La elección de los mismos es, por ello, bastante informal y depende del juicio de Silvestre. A su vez, él y Diego Radicella son los encargados de visitar a los productores que trabajan con Finca a lo largo del año a fin de ayudarlos en técnicas de mejora de su producción, técnicas de protección de las cosechas, etc. Si bien, no todos los productores son exclusivos, Finca Pilar planifica con 12 http://www.clarin.com/suplementos/rural/2004/04/24/r-00811.htm

ellos la producción de todo el año y muchas veces les suministra las semillas y plantines para el cultivo. Esta relación favorece al productor y asegura a Finca estándares pretendidos. Por otro lado, Finca ha trabajado conjuntamente con el INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria) en la investigación y desarrollo de métodos de protección vegetal13. La relación con el ente lleva ya cinco años y ha transformado a Finca Pilar en uno de los pocos productores que posee productos con bajo impacto ambiental. La política de la empresa es producir con la menor cantidad de agroquímicos posible. El proceso productivo Dado que la producción se terceriza completamente, la tarea que realiza Finca se centra en seleccionar, lavar y fraccionar las verduras, y su posterior distribución hacia los puntos de venta. Todo el proceso desde la recepción hasta la exposición en las góndolas de los hipermercados dura aproximadamente 24 horas. Desde la recolección de la producción (en las plantaciones) hasta la góndola de los supermercados, los productos de Finca Pilar se mantienen dentro de la cadena de frío. Esto se logra gracias a los camiones transportadores que poseen cámara de frío y a que el proceso íntegro dentro de la planta de Finca se realiza dentro de una cámara de frío (Anexo XIX). El día de trabajo en la planta se puede dividir en dos fases. La administrativa y la productiva. La primera de desarrolla durante la mañana y consiste en la toma de pedidos en forma telefónica, fax o mail de los restaurantes y supermercados. Luego del mediodía, entran en acción los empleados del área de producción que tienen la misión de responder a los pedidos tomados esa mañana. Dentro de su turno que se extiende hasta las 20 hs. ellos están encargados del fraccionado, lavado y envasado de los vegetales. Una vez finalizado este proceso, un tercer turno de trabajadores asigna cada uno de los productos envasados a su correspondiente pedido los cuales salen en camiones a partir de las 3 hs. del día siguiente. No obstante ello, durante todo el día están ingresando a la planta camiones con mercadería de los campos (Anexo XX). Los pedidos se toman diariamente y son entregados de lunes a domingo. Para ello una empleada atiende a los hipermercados y supermercados, y otra al resto de los clientes. Mientras los pedidos de los primeros son recibidos todos los días, para los demás clientes están establecidos días determinados dentro de la semana. Esto se debe a un factor logístico. Como Finca Pilar entrega todos los pedidos dentro del día, concentra los mismos por zonas. De manera que se utilizan los mismos viajes que llevan mercadería hacia los Hipermercados o Supermercados para repartir los pedidos de clientes más pequeños. Con esto buscan reducir los costos de traslado. En cuanto al flujo de los pedidos, anualmente los meses de mayor volumen son los de diciembre y marzo donde juntos concentran el 20% de las ventas anuales. En términos semanales, la mayor concentración de pedidos se da entre los días jueves, viernes y sábado, concentrando sólo en viernes el 25% de las ventas semanales. Otro factor que potencia las ventas es el factor climático, ya que fines de semana soleados pueden provocar un aumento adicional de la demanda de vegetales en un 15%. Objetivos de la empresa Finca Pilar salió de la crisis airosa. Las ventas comienzan de a poco a recuperar terreno, pero la empresa aún no esta en los valores anteriores al 2002. Miguel estaba convencido que era el momento para trazar una estrategia sólida para los próximos años. No solo para recuperar las ventas de los años “dorados” sino para darle a Finca una envergadura que hasta el momento no había tenido. Sabía que para eso lo habían llamado, estaba persuadido de que el desafío era posible. 13 http://www.inta.gov.ar/sanpedro/info/pren/2003/031223_premios.htm

Anexo I – Mini choclos, chuchas extrafinas y tomates cherry Anexo II – Organigrama Finca Pilar PRESIDENTE (Alexander) GERENCIA DE GERENCIA ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN COMERCIAL (Radicella) Carlos Toma de compras producción Silvestre Ventas Repositores pedidos Fuente: Finca Pilar

Anexo III – Evolución de los distintos canales Supermercados Autoservicios Tradicionales 38 33 31 30 32 32 37 40 24 24 24 24 24 23 24 27 43 45 46 44 44 38 39 33 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Evolución de la participación en volumen por canal – Canasta 75 categorías

Anexo IV – Comportamiento de los consumidores en el lugar de compra (Total GBA) 2005 Vs. 2004 ABC1 Vs. 2004 C2+C3 Vs. 2004 Almacenes y Negocios especializados 86 +4 77 85 Autoservicios 64 +8 51 61 +11 Súper e Hípermercados 62 -5 92 78 -8 Hard Discount 31 +3 17 +3 27 Promedio de lugares 3.4 de compra: Fuente: Muestra Maestra de Hogares ACNielsen – 1596 hogares – Diciembre - Febrero 2005

Anexo V – Comportamiento del segmento de Hortalizas Porcentaje de Hogares que compra en Híper y Súpermercado: 2001 2004 2005 Var. Carne 58 29 25 - 33 Frutas y Verduras 43 20 15 - 28 Porcentaje de Hogares que compra en Carnicería o Verdulería: 2005 Vs. 2004 ABC1 Vs. 2004 C2+C3 Vs. 2004 Carnicería 55 +3 49 +13 50 +5 Verdulería 64 +5 57 +9 61 +7 Fuente: Muestra Maestra de Hogares ACNielsen – 1596 hogares – Diciembre - Febrero 2005 y Muestra Maestra Marzo 2001

Anexo VI – Total de sucursales de Híper y Supermercados en Capital y GBA Sucursales Jumbo: Almagro Escalada Escobar Lomas de Zamora Martínez Morón Palermo Pilar Quilmes San Martín Sucursales Carrefour: Adrogue Avellaneda Mataderos La Plata Pilar Quilmes Salguero San Fernando San Isidro Martinez San Martin Velez Sarfield Vicente Lopez Warnes

Sucursales Disco: Amenedo 302 Adrogué Av. Beiro 3556/66 Capital H Irigoyen 13200 Adrogué Independencia 4221 Capital Vieytes 1042 Banfield Jose M Moreno 362 Capital Senador Morón 980 Bella Vista Av. E. Rios 361 Capital Talcahuano 1055 Capital Av. Directorio 1251 Capital Camacúa 55 Capital Av. Mitre 4650 Caseros Mansilla 3640 Capital Av. Zeballos 3154 Castelar J. B Alberdi 1363 Capital I Arias 3247 Castelar Perón 1661 Capital Av. Meeks 256 L.de Zamora Larrea 833 Capital Calle 45 entre 2 y 3 La Plata Castro Barros 148 Capital Calle 30 Nº 777 La Plata Sucre 1836 Capital Diag 79. Calle 56 La Plata Av. Las Heras 3925 Capital Cmo. Gral Belgrano y Calle 15 La Plata Jerónimo Salguero 2727 Capital Calle 525 entre 8 y 9 La Plata Paraguay 4302 Capital Av. 1 entre 69 y 70 La Plata V. del Pino 2476 Capital Av.13 entre 71 y 72 La Plata Av. Quintana 366 Capital Cmo Centenario y 15 La Plata Bulnes 1048 Capital Av.19 entre 530 y 531 La Plata Emilio Mitre 981 Capital Av. 122 esq.32 La Plata Av. Sta Fe 3047 Capital Av. 11 esq. 47 La Plata Bulnes 2117 Capital Av. H Irigoyen 4174 Lanús Av. Sta Fe 2653 Capital 25 de Mayo 260 Luján Rodriguez Peña 1430 Capital Av. 29 y calle 18 Mercedes Av. Rivadavia 4905 Capital Suipacha 645 Merlo J E Uriburu 1230 Capital Av. Del Libertador 28 Merlo Arcos 1914 Capital Libertador 552 Moreno Peña 3050 Capital Av. Gaona y Victorica Moreno Esmeralda 1365 Capital Av. Rivadavia 17552 Morón Gascón 649 Capital M García Esq Belgrano Morón Av. Elcano 3174 Capital Av. H Irigoyen 6141- R.de Escalada Romulo Naon 2142 Capital Av. Rivadavia 14452 Ramos Mejía Araoz 265 Capital Av.Libertador 2271 San Fernando Las Heras 2564 Capital Av. Centenario 388 San Isidro Montevideo 1037 Capital Blanco Encalada 2509 San Isidro Av. J B Alberdi 6253 Capital Av. Mitre 4696 San Miguel Av. Vergara 3275 Capital Av.Maipú 1819 Vicente López

Sucursales Norte: Rivadavia 999 9 de Julio Boulogne Sur Mer 301 Gral Pacheco Av. de Libertador 14893 Acasusso Rosas 1271 J.L. Suarez Belgrano 422 Avellaneda Calle 57 y 12 Nº 120 La Plata Brown 51 Bahia Blanca Calle 7 Nro. 767 La Plata Av. Dardo Rocha 849 Bernal Hipolito Yrigoyen 4435 Lanús Av. Mitre 1085 Campana Oliden 452 Lomas Colectora Norte 1671 Campana Av. Carlos Pellegrini 1050 Lujan Av. Sta. Fe 1954 Capital Catamarca 1965 Mar del Plata Beruti 2951 Capital Av. Libertador 13060 Martinez Av. Cabildo 2441 Capital Sáenz Valiente 207 Martinez Av. San Juan 3330 Capital Av. Sta Fe 2349 Martinez Av. Donato Alvarez 1351 Capital Rivadavia 2801 Olavarria República Arabe Siria 3057 Capital Gob. Ugarte 1980 Olivos Congreso 3851 Capital Av. Maipú 3393 Olivos Av. Elcano 3380 Capital Los Ceibos 233 Palomar Constitución 1111 Capital Independencia 3067 Prov. Bs. As. José P. Varela 4750 Capital Lacroze 5910 Prov. Bs. As. Rivadavia 6538 Capital América 4006 Prov. Bs. As. Av. Vergara 4121 Capital Vicente López 1676 Prov. Bs. As. Federico Lacroze 1755 Capital Humberto 1º 200 Quilmes Santa Fe 2743 Capital J. D. Perón 1350 San Fernando Monroe 1655 Capital Av. Diego Carman 451 San Isidro Scalabrini Ortiz 3128 Capital Av. Pte. Peron 111 San Miguel Scalabrini Ortiz 1850 Capital 9 de Julio 548 Tandil Rivadavia 2243 Capital Almirante Brown 371 Tigre Av. Nazca 2951 Capital J.S. Fernandez 1231 Vicente Lopez Av Sta. Fe 3368 Capital Av. Maipu 940 Vicente Lopez Av. Franklin Roosevelt 5749 Capital Av. Mosconi 2861 Villa Pueyrredon Av. Angel T. De Alvear 1960 Don Torcuato Av. Lavalle 1879 Zarate

Anexo VII – Conducta del consumidor Sexo Encuestados (N = 202) 30,20% 3 69,80% Femenino Masculino Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005 Ocupación de Encuestados (N = 202) 35% 30% 28,71% 25,25% 25% 20% 18,81% 15% 10% 7,92% 5,45% 5% 3,47% 3,47% 3,47% 2,97% 0,50% 0% Profesional Ama de Casa Comerciante Empresario Cuentapropista Empleado Docente Estudiante Jubilado Desempleado Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005

Anexo VIII ¿Compra? (N = 202) No Compran Compran Envasada 34% Envasada 47% Compraban Envasadas 19% Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005 Anexo IX ¿Por qué compra envasado? (N = 95) 74.44% 80% 60% 40.00% 40% 20% 13.33% 4.44% 6.67% 1.11% 0% Calidad Precio Marca Otro Rapidez Confiabilidad Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005

Anexo X T o p o f M ind ( N = 2 0 2 ) 25 % 20 % 20 % 15 % 13.33 % 13.33 % 10 % 4.4 4 % 4.4 4 % 5 % 0 % Finca Pilar Bell's O tras So ng No rte Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005 A w a re n e s s ( N = 2 0 2 ) 100% 8 2 .2 2 % 80% 4 4 .4 4 % 2 7 .7 8 % 60% 2 7 .7 8 % 40% 7 .7 8 % 5 .5 6 % 3 .3 3 % 20% 3 .3 3 % 1 .1 1 % 1 .1 1 % 0% S on g M e' N ays L as R oc k y B e l l's C h ic a s Buy & E at No F in c a N o rte E l R e to ñ o R ecu erd a P il a r Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005

Anexo XI ¿Por qué compra Finca Pilar? ( N = 62) 80% 70,49% 60% 40% 32,79% 19,67% 20% 9,84% 1,64% 0% Calidad Confiabilidad Rapidez Marca Precio Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005 Anexo XII Regularidad de Compra ( N = 62) 8,20% 16,39% 32,79% 42,62% 1 vez por mes Entre 1 y 4 veces por mes 4 veces por mes Más de 4 veces por mes Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005

Anexo XIII ¿Hace cuánto compra? ( N = 62) 25% 22,95% 21,31% 20% 16,39% 14,75% 15% 9,84% 9,84% 10% 4,92% 5% 0% Menos 1 año 1 año 2 años 3 años 4 años 5 años Más 5 años ¿Hace cuánto compra? Pre Crisis Post 48% Crisis 52% Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005

Anexo XIV Otras marcas compradas ( N = 29) 45% 41,38% 40% 35% 30% 24,14% 25% 20% 13,79% 13,79% 15% 10,34% 10% 6,90% 3,45% 3,45% 5% 0,00% 0,00% 0,00% 0% Song Bells Norte Otra El Retoño Rocky B&E No Me'Nays Sueño Las Recuerda Verde Chicas ¿Por qué compra las otras marcas? 60% 55.17% 41.38% 40% 27.59% 20% 10.34% 10.34% 0% Precio Calidad Confiabilidad Marca Otro ¿Por qué no compra Finca? 60% 51.72% 40% 24.14% 17.24% 20% 10.34% 6.90% 0% No conoce Precio Igual de Nunca la Otra la marca confiable consumió Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005

Anexo XV ¿Por qué dejó de comprar? (N = 38) 70% 65.79% 60% 50% 40% 31.58% 30% 20% 7.89% 5.26% 10% 2.63% 0% Precios Prefiere Misma No gustaron Otro altos elegir calidad ¿Influyó la crisis en su compra? No 39% Sí 61% Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005

Anexo XVI – Evolución del PBI Fuente: Elaboración propia en base al SCN

Anexo XVII – Evolución del sector de Hotelería y Gastronomía

Anexo XVIII – Ubicación de los productores satélite

Anexo XIX – Fotos planta Pilar

Anexo XX – Flujo de Operaciones Fuente: www.mercadocentral.com.ar

Caso Finca Pilar Utdt

by Karen Martell

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