Benchmarking

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Benchmarking

  1. 1. BENCHMARKING El Benchmarking, en pocas palabras, es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referenciaaspectos de nuestra competencia, yadaptarlos a nuestronegocio o empresa. Boxwell, 1994
  2. 2. BENCHMARKING Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini
  3. 3. BENCHMARKING Benchmarking es un proceso sistemático ycontinuo para compararnuestra propia eficiencia en términos deproductividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Bengt Kallöf y Svante Östblom
  4. 4. BENCHMARKING Benchmarking es el proceso continuo de medir producto, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
  5. 5. BENCHMARKING Benchmarking no sólo es unproceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Se puede aplicarbenchmarking a todos las facetasdel negocio. Se debe dirigir haciaaquellas empresas y funciones denegocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.
  6. 6. BENCHMARKING Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. Robert C. Camp
  7. 7. CICLO DEL BENCHMARKINGPuesta en marcha de los Planificación de objetivos procesos de mejora Planificar de RRHH Determinación de losImplantación y desarrollo Benchmarking que se vayan de nuevas políticas P a realizar Actuar A R Realizar Realización operativa de los Evaluación del C Benchmarkingfuncionamiento interno y aplicación de Aplicación de los resultados contramedidas Comprobar del Benchmark
  8. 8. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX) PLANEACIÓN ANÁLISISPROCESO INTEGRACIÓN ACCIÓN MADUREZ
  9. 9. BENCHMARKINGLA OBRA hecha en nuestras escuelas no ha de asemejarse ala que se hace en los colegios y seminarios del mundo. En lagrandiosa tarea de la educación, la enseñanza de las cienciasno ha de ser de carácter inferior, pero se ha de considerar de primera importancia aquel conocimiento que habilite a un pueblo para estar firme en el gran día de la preparación de Dios. Nuestras escuelas deben asemejarse más a las escuelas de los profetas. Deben ser escuelas preparatorias donde los alumnos sean puestos bajo la disciplina de Cristo para aprender del Gran Maestro. Deben ser escuelas familiares donde cada estudiante reciba ayuda especial de parte de sus maestros como los miembros de la familiadebieran recibirla en el hogar. Se han de fomentar la ternura, la simpatía, la unidad y el amor. 2JT, pág 425
  10. 10. 1. PLANEACIÓN Identificar que se va a Identificar institucionessometer a benchmarking educativas comparables. Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos.
  11. 11. BENCHMARKING Los que asisten a nuestros colegios deben recibir una preparación diferente de la que se da en las escuelas comunes de hoy. Generalmente, a nuestros jóvenes que tienen padres sabios y temerosos de Dios, se les han enseñado los principios del cristianismo. La Palabra de Dios ha sido respetada en sus hogares, y sus enseñanzas han sido hechas la ley de la vida. Han sido criados en la amonestación del Evangelio. Cuando entran en la escuela, ha de continuar esta misma educación y preparación. Las máximas, lascostumbres y prácticas del mundo no son la enseñanza que necesitan.Déjeseles ver que los maestros de la escuela cuidan de sus almas, que tienen un interés definido en su bienestar espiritual. La religión es el gran principio que se debe inculcar; porque el temor de Dios es el principio de la sabiduría. CM,pág487
  12. 12. 2. ANÁLISIS Determinar la brecha Proyectar los niveles de de desempeño actual desempeño futuros. Brecha negativa Productividad HistóricaOperaciones en paridad Brecha de Benchmarking Brecha positiva Productividad Futura
  13. 13. 3. INTEGRACIÓN Comunicar los hallazgos de Establecer metas benchmarking y funcionalesobtener aceptación
  14. 14. Desarrollar planes de acción TAREAS QUIÉN CÓMO CUÁNDO 4. ACCIÓN LÍNEA EQUIPOS“ZAR” DELPROYECTO PROYECTOS PROGRAMAS Implementar acciones específicas y supervisar el progreso
  15. 15. 4. ACCIÓN Mantener los benchmarks actualizadosRecalibrar los benchmarks Evaluación de la comprensión del proceso de benchmarking Evaluación de la comprensión de las mejores prácticas La importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking
  16. 16. que se institucionaliza. 5. MADUREZ Será alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas asegurando así la superioridad del área educativa a todos los procesos de la institución Cuando se convierte en una faceta continua, esencial y que se institucionaliza autoiniciada del proceso de administración
  17. 17. PARA HACER USO DEL BENCHMARKING Para hacer uso del Benchmarking, en primer lugar debemos estudiar a nuestros competidores (especialmente a los principales o a los líderes), recopilar toda información relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los aspectos oestrategias que estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén dando. Boxwell, 1994
  18. 18. BENCHMARKING Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y los adaptamos a nuestra institución, agregándole nuestras mejoras y nuestra creatividad.
  19. 19. BENCHMARKING Podemos tomar comoreferencias sus horarios,sus servicios, sus costos,sus procesos de trabajo, sus políticas, sus estrategias , su modelo educativo, su ubicación y accesibilidad, sus promociones, susmétodos de enseñanza, etc.
  20. 20. Hora matrícula inglés Computa Transpor Ubicación biblioteca Cos Men Personal alumnos Áreas de rio ción te movisión sualidad docente por salón deportePrepaICFPreparatoriaPreparatoriaPreparatoriaPreparatoriaPreparatoriaPreparatoria
  21. 21. BENCHMARKING Supongamos que nuestra competencia nos supera en servicios al estudiante, entonces decidimos estudiarla y ver cuáles de sus servicios son los que mejores resultado les estén dando, una vez que hemos identificado sus estrategias más efectivas, decidimos tomarlas como modelo, las adaptamos a nuestra institución, y le agregamos algunas mejoras.
  22. 22. BENCHMARKING Queremos aplicar una estrategia de promoción que nos permita captar más estudiantes, pero noidealizamos la forma indicada de hacerlo, por lo que decidimos investigar las estrategias de promoción de nuestros principalescompetidores, las estudiamos, y luego, las adaptamos y las probamos en nuestra institución.
  23. 23. BENCHMARKING El Benchmarking no significa espiar o copiar a la competencia, sino que se toma como referencia sus principales aspectos o estrategias, y se adoptan a nuestra institución educativa, agregándoles mejoras y creatividad propia. Boxwell, 1994
  24. 24. BENCHMARKING La enseñanza impartida en nuestras escuelas no ha de ser la misma que se da en otros colegios y seminarios. No ha de ser de un orden inferior; el conocimiento esencial destinado a preparar a un pueblo que pueda subsistir en el gran día de Dios debe ser consideradocomo el tema de suma importancia. Los estudiantes han de ser aptos para servir a Dios, no solamente en esta vida, sino en la futura. El Señor requiere que nuestrasescuelas preparen alumnos para el reino hacia el cual se dirigen. Así estarán preparados para participar en la santa y feliz armonía de los redimidos. CM,pág 525
  25. 25. BENCHMARKING Una institución educativa hace Benchmarking cuando decide mejorar todos susaspectos comparándose con el proceso y las técnicas de mejoramiento de una segunda institución o como buscar a la mejor encualquier parte del mundo, y compararse con ella para mejorar
  26. 26. BENCHMARKING El verdadero objeto de la educación es formar hombres y mujeres idóneos para servir, desarrollar y poner en ejercicio activo todas sus facultades. La obra de nuestros colegios yescuelas preparatorias debe ser fortalecida año tras año; porque en ellas nuestros jóvenes han de prepararse para entrar en el servicio del Señor como obreros eficientes. El Señor invita a los jóvenes a ingresar en nuestras escuelas a fin de prepararse rápidamente para una obra activa. El tiempo es corto. Por doquiera se necesitan obreros para Cristo. Incentivos urgentes deben ofrecerse a los que debieran estar hoy empeñados en un esfuerzo ferviente por el Maestro. Recibireis poder, pág 242
  27. 27. BENCHMARKING El Benchmarking contribuye al logro de la misión, la visión y los objetivos institucionales facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades en el ámbito educativo a fin de motivar la mejora en el desempeño institucional. Boxwell, 1994
  28. 28. BENCHMARKING Dios no quiere que en ningún sentido quedemos rezagados en la obra educativa. Nuestros colegios debieran estar muy adelante en la vanguardia de la más elevada clase deeducación. . . Si no tenemos escuelas para nuestros jóvenes, ellos asistirán a otros seminarios y colegios, donde se verán expuestos a los sentimientos de los incrédulos y a cavilaciones y dudas acerca de la inspiración de la Biblia. Se habla mucho de la educación superior, y muchos suponenque ella consiste enteramente en la enseñanza de la ciencia y la literatura; pero eso no es todo. La más alta educación incluye el conocimiento de la Palabra de Dios, y estácomprendida en las palabras: "Que te conozcan a ti, el únicoDios verdadero, y a Jesucristo, a quien has enviado" (Juan 17: 3). CM,pág 44
  29. 29. Los principales beneficios para las instituciones educativas serán:Se aprenderá de otros cuyosprocesos son mejores.Se adaptará lo aprendido paramejorar.Se establecerán metas dedesempeño en relación conprácticas de vanguardia.Se desarrollarán planes a corto ylargo plazo Boxwell, 1994
  30. 30. Los principales beneficios para las instituciones educativas serán:Se llegará a un mejoramientoinstitucional mediante unproceso continuo y sistemáticode autoevaluación de todoslos aspectos, servicios yprocesos de trabajo de otrasinstituciones reconocidascomo representantes de lasmejores prácticas. Boxwell, 1994
  31. 31. BENCHMARKING En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban y su costo probable. Fitz-enz
  32. 32. BENCHMARKING Descubrieron muchas diferencias. Algunasplanchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre elnúmero de piezas y el costo por materiales y mano de obra. Fitz-enz
  33. 33. BENCHMARKING Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje. Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam. Fitz-enz
  34. 34. BENCHMARKING INTERNO En 1983, la firma consultora McKinsey estudió la incidencia que tienen en el costo las demoras en el desarrollo de unproducto. Concluyó que cuandolos productos de alta tecnología son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% desus ganancias potenciales en los primeros cinco años. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo queexceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales. Fitz-enz
  35. 35. BENCHMARKING INTERNOJohn Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendió el significado del informe McKinsey. Sabía que las ganancias de su compañía dependían de la introducción regular de nuevos productos, además también que en su empresa a menudo no se cumplían los cronogramas de producción, sí era posible determinar las causas de lasdemoras, también se podrían obtener ganancias adicionales. Fitz-enz
  36. 36. BENCHMARKING INTERNO En 1986, Young puso ante sus empleados el desafío de recortar los plazos a la mitad para 1994. El departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras. Fitz-enz
  37. 37. BENCHMARKING INTERNO Como resultado del experimento, los técnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas máspersonas integran la línea deaprobación, más cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; lamayoría de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones. Fitz-enz
  38. 38. BENCHMARKING EXTERNO En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de producción de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa que tenía por objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a través de la participación de los empleados y del Benchmarking. Fitz-enz
  39. 39. BENCHMARKING EXTERNO La empresa decidió que su depósito era un áreapara mejorar, porque esaunidad era la responsable de recibir materias primas, mantener elcontrol de las existencias,atender con rapidez a los departamentos de manufactura y cumplir con las órdenes de los clientes. Fitz-enz
  40. 40. BENCHMARKING EXTERNO Robert Camp, gerente de distribución, dio máxima prioridad al proceso de seleccionar los artículos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que ése era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los sistemas de almacenamiento y recuperación automáticos no le parecían apropiados, primero porque eran muy caros y luego porque parecían diseñados para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepción. La mayoría de los clientes encargaban artículos pequeños, como una resma de papel copia o una caja de transparencias.) Fitz-enz
  41. 41. BENCHMARKING EXTERNO Cuando Camp aceptó el desafío de Kearns, decidió que hacer Benchmarking interno o competitivo sería poco efectivo. Quería encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la vanguardia, y eso significaba salir fuera de su propio negocio. Se dispuso entonces a buscar una compañía, de cualquier sector, que fuera excelente en almacenamiento. Se enteró de que una firma llamada L. L. Bean había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo dos meses. Fitz-enz
  42. 42. BENCHMARKING EXTERNOLa empresa había introducido un programa de computación quepermitía a los 60 empleados del depósito despachar 33.000órdenes por día. La visita guiadaque organizó Camp permitió a la gente de Xerox descubrirmétodos simples, pero eficientes y fascinantes. La computadora minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Hasta seleccionaba las cajas más apropiadas para cada despacho. Fitz-enz
  43. 43. BENCHMARKING EXTERNO Los miembros del equipo investigador no perdieron unminuto en organizar y analizar loque habían aprendido. En cuanto regresaron a sus oficinas centrales de Rochester, Nueva York, comenzaron a comparar esos métodos con los propios. Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su depósito, adquirió un sistemacomputarizado propio e hizo del Benchmarking una práctica común en su nueva cultura. Fitz-enz
  44. 44. BENCHMARKING EXTERNO Entre 1989 y 1992, solamente la división de producción realizó unos 200 estudios de benchmarking. Hacia fines de los 80, cada unidad Xerox tenía un gerente de IS. A través de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuperó su original fortaleza. La satisfacción de los clientes aumentó 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el costo de materiales disminuyó en 40%. En 1989 la compañía obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge. Fitz-enz
  45. 45. BENCHMARKING El sistema de educación instituido al principio del mundo, debía ser un modelo para el hombre en todos los tiempos. Como una ilustración de sus principios se estableció una escuela modelo en el Edén, el hogarde nuestros primeros padres. El jardín del Edén era el aula,la naturaleza el libro de texto, el Creador mismo era el Maestro, y los padres de la familia humana los alumnos. CN, pág 274
  46. 46. BENCHMARKING La escuela de Avondale fue establecida, no como las escuelas del mundo, sino, según Dios lo reveló, para ser una escuela modelo. Y puesto que esto había de ser, los encargados de ella debieran haberlo perfeccionado todo de acuerdo con el plan de Dios, descartando cuanto no estuviese en armonía con su voluntad.
  47. 47. ESCUELA DE AVONDALE En mayo, cinco miembros de la comisión visitaron Dora Creek y Cooranbong, y examinaron el terreno que fue más tardecomprado por $4.500 dólares. Esta parcela de tierra comprendía cerca de 600hectáreas de tierra virgen, la tercera parte de las cuales se creía apta para el cultivode granos, frutas y hortalizas, y para pasto. Después de comprar el terreno, la propiedad se designó con el nombre de "Avondale", debido a los numerososarroyos y la abundancia de agua corriente. El lugar elegido para la edificación de laescuela está solamente a cinco kilómetrosde la estación de Ferrocarril de Dora Creek, y a unos dos kilómetros al sudeste de la oficina de correos de Cooranbong.
  48. 48. BENCHMARKING El ha amonestado constantemente a avanzar, a abrirse paso porpartes. Todo el tiempo él está dirigiéndonos, e instándonos a ampliar nuestra obra. El ha dado a su sierva una gran preocupación con respecto a la obra educacional. Ha sido terrible la lucha que ha significado realizar lo que Dios ha revelado con sencillez que debía hacerse. Satanás ha disputado cada pulgada de terreno; pero Dios nos ha dado muchas victorias. El ha establecido la escuela de Avondale, y tenemos las más claras evidencias de que él seráglorificado en ella. El ha dado detenidas instrucciones con respecto asu ubicación, objeto y dirección. Ahora él nos dice que andamos en la luz que él ha dado, Avondale llegará a ser el centro de preparación para muchos campos misioneros. La mano de Dios está en todas estas cosas.

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