Your SlideShare is downloading. ×
Kaj Runelund om                 hur vikommer från planer och strategiertill levererat varumärkeslöfte!KR - syntesen.”Varfö...
Om detta dokumentInnehåll och                  I det här dokumentet ges en översiktlig beskrivning av KR-syntesen ochmålgr...
InnehållKaj Runelund och KR-syntesen                                                                               5Bakgru...
Kaj Runelund och KR-syntesenEn unik                       Jag som står bakom KR-syntesen heter Kaj Runelund. Min modell är...
Bakgrund till KR-syntesenInre kommunikation och lönsamt tyckeYttre och inre                Trots att många företag lägger ...
Översättning av strategierKommunikation                 Eftersom alla företag ständigt är i förändring, avgörs framgången ...
Grader av engagemangDelaktighet                   En individs grad av engagemang är helt avhängigt hur pass delaktig han  ...
KR-syntesenSyfte och innehållSyfte                         Syftet med KR-syntesen är att skapa lönsamt tycke mellan medarb...
Steg 1 SamsynSyfte                         För att förändringar ska bli effektiva och lönsamma krävs att ledning och      ...
Skapa samsyn i arbetsgruppen                              När medlemmarna väl kommit överens om var de står och vad de ska...
Steg 2 IdentifieringSyfte                         Syftet med Steg 2 i KR-syntesen är att identifiera nuläge, vision och må...
Testa vision och              Om inte allt är solklart finns det olika metoder och tekniker ledningen ochmål              ...
Steg 3 OrdningsdefinitionSyfte                         Syftet med Steg 3 är att säkerställa att organisationen uppfyller d...
Förändring –                  Att byta till ny teknik eller nytt innehåll, dvs. förändringar av förstaen tidskrävande     ...
Exempel på interna Exempel på interna målgrupper kan vara:målgrupper                                      PLATS (t ex div...
Steg 4 KommunikationsmixSyfte                         Syftet med Steg 4 är se till att rätt information når ut till rätt m...
Välja kommunikationsstrategier – tre stegOlika målgrupper –            När arbetsgruppen väl definierat informationsbehove...
Steg 1 Information = KunskapEnkelriktad                   Genom enkelriktad kommunikation som t ex broschyrer, e-post, pm,...
Exempel på metod: Det finns otaliga modeller för att skapa förståelse för förändringar. Här540°-modellen     nedan present...
förhållningssätt.Exempel på metod: Det finns en rad olika metoder för medskapande och här nedanKonferens-        presenter...
Element i                     Konferensmodellen är uppbyggd av följande fem element:Konferens-                            ...
Steg 5 Aktiviteter och genomförandeSyfte                         Syftet med Steg 5 är att se till att implementeringsarbet...
Steg 6 Uppföljning och återkopplingSyfte                         Uppföljning och återkoppling är det sista steget i KR-syn...
Kaj Runelund om hur vi  kommer från varumärkes planer och strategier till levererat varumärkeslöfte.
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Kaj Runelund om hur vi kommer från varumärkes planer och strategier till levererat varumärkeslöfte.

895

Published on

Det är inte fler strategier och planer vi behöver. Vi behöver börja leva och leverera de planer vi har. Ge medarbetarna möjlighet och mod att leverera varumärkeslöftet full ut. Då får vi ett varumärke som är på sant.

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
895
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Kaj Runelund om hur vi kommer från varumärkes planer och strategier till levererat varumärkeslöfte."

  1. 1. Kaj Runelund om hur vikommer från planer och strategiertill levererat varumärkeslöfte!KR - syntesen.”Varför är vi så bra på att bygga varumärken,men så dåliga på att engagera våra medarbetare?”
  2. 2. Om detta dokumentInnehåll och I det här dokumentet ges en översiktlig beskrivning av KR-syntesen ochmålgrupp hur den är tänkt att användas rent praktiskt. Innehållet vänder sig främst till dig som arbetar inom företagsledning, Marknad, Information och HR och som vill veta mer om vad KR-syntesen kan tillföra när det gäller översättning och implementering av strategier. Dokumentet inleds med en beskrivning av grundarna till KR-syntesen samt en bakgrund till de grundläggande tankegångar och idéer som syntesen är baserad på.Kaj Runelund Varumärkesrelationer och ”Returnon RelationsKommunikation + När marknadskommunikatören Kaj mötte organisationspsykologen Johanpsykologi = sant uppstod Kaj Runelund Varumärkesrelationer. Vi hade båda från varsitt håll sett glappet i relationen mellan medarbetarna och varumärket. Företaget lovade en sak i reklamen men medarbetarna hade andra visioner och värderingar. Glappet berodde på att man försummat dialogen med personalen. Här fann vi vår mission.Vision Vi vill tillvarata varje individs inneboende kraft, lust och glädje för att stärka och bygga organisationens och företagets konkurrenskraft.Mission Vi vill vara en skärningspunkt mellan kompetenserna marknad och psykologi, och hjälpa företag att översätta affärskritiska strategier så att varje medarbetare kan och vill använda sin kraft för att uppfylla de löften företaget ställt till marknaden. Vi vill att det ska uppstå lönsamt tycke mellan medarbetare och kund.Mötesplats Vi erbjuder en mötesplats bestående av:  Konsulttjänster för genomförande och översättning av strategier.  Seminarier, workshops och utbildningar.  Utveckling och användning av medskapandetekniker för att skapa mod i organisationen.  Sammankomster som erbjuder kompetens och erfarenhetsutbyte.Om du vill veta mer För frågor och diskussioner kring KR-syntesen är du välkommen att kontakta: Mobil: 070-775 88 77 Kaj Runelund Varumärkesrelationer Bryggvägen 18 E-mail: kaj.runelundj@kajrunelund.se 135 62 Tyresö Hemsida: www.kajrunelund.se Besköksadrss: Styrmansgatan 2KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 3
  3. 3. InnehållKaj Runelund och KR-syntesen 5Bakgrund till KR-syntesen 6 Inre kommunikation och lönsamt tycke 6 Översättning av strategier 7 Grader av engagemang 8 Färgmarkeringar i KR-syntesen 8KR-syntesen 9 Syfte och innehåll 9 Steg 1 Samsyn 10 Skapa arbetsgrupp 10 Skapa samsyn i arbetsgruppen 11 Steg 2 Identifiering 12 Definiera nuläge, visioner och mål 12 Steg 3 Ordningsdefinition 14 Identifiera typer av förändringar 14 Definiera målgrupper 15 Steg 4 Kommunikationsmix 17 Kartlägga informationsbehov 17 Välja kommunikationsstrategier – tre steg 18 Steg 1 Information = Kunskap 19 Steg 2 Förankring = Förståelse 19 Steg 3 Medskapande = Mod 20 Steg 5 Aktiviteter och genomförande 23 Lägga upp aktivitetsplan 23 Steg 6 Uppföljning och återkoppling 24 Mäta resultat 24© Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005Dokumentet är skrivet av Kaj Runelund ochsammanställt av Eva Strandell på Dove Vai KB (www.dovevai.se)Alla rättigheter förbehålls copyrightinnehavaren. Eftertryck och kopiering helt eller delvis kan endastske med medgivande av Kaj Runelund.Kaj Runelund Varumärkesrelationer ABKungsgatan 62111 22 Stockholm070-775 88 77kaj.runelund@kajrunelund.sewww.kajrunelund.seKR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 4
  4. 4. Kaj Runelund och KR-syntesenEn unik Jag som står bakom KR-syntesen heter Kaj Runelund. Min modell är enkombination unik kombination mellan psykologi och kommunikation som kan hjälpa dig och ditt företag att översätta affärskritiska strategier till meningsfull dialog med medarbetarna.Lönsamma Syftet med KR-syntesen är att skapa en samsyn i företaget som bygger pårelationer och ett engagemang hos medarbetarna. Syntesen är uppbyggd kring följandeKR-syntesen idéer:  Vi vill att det ska uppstå en LÖNSAM RELATION mellan medarbetare och kund och därmed mellan kunden och företaget.  En lönsam relation mellan medarbetare och kund bygger på att det är balans mellan det EXTERNA LÖFTET och den INTERNA UPPFYLLAN av detta löfte.  För att åstadkomma en lönsam relation måste både kund och medarbetare vara engagerade och känna TILLIT.  För att medarbetarna ska kunna känna tillit måste företaget ÖVERSÄTTA de affärskritiska STRATEGIERNA till MENINGSFULL DIALOG med MEDARBETARNA.”Det är oftast inte strategierna det är fel påutan översättningen från tanke till handling.”KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 5
  5. 5. Bakgrund till KR-syntesenInre kommunikation och lönsamt tyckeYttre och inre Trots att många företag lägger ner miljardbelopp på reklam för att byggakommunikation varumärken, upplever många kunder att det finns ett glapp mellan löfte och leverans på grund av att medarbetarna inte kan leva upp till de ställda förväntningarna. I de flesta fall beror detta på att den yttre kommunikationen, d.v.s. vad företaget går ut med till kunderna, inte innehåller samma budskap som den interna, dvs. de budskap som når ut till medarbetarna. För att skapa delaktighet i företagets visioner, mål och strategier krävs att medarbetarna blir medskapande aktörer. Detta kräver dock en helt nu syn på vad som är företagets marknad. De interna målgrupperna är i högsta grad en del av marknadsplatsen, och bör därför behandlas på samma professionella sätt som kundmålgrupperna.Lönsamt tycke Målet är att skapa fler nöjda kunder genom att skapa fler motiverade medarbetare. Först i denna situation uppstår det man kan kalla lönsamt tycke, vilket illustreras av bilden nedan. Engagerade och motiverade medarbetare skapar förutsättningar för att få fler nöjda kunder, vilket i sin tur sätter positiva spår på resultat och marknadsvärde, vilket i sin tur sporrar medarbetarna i positiv riktning.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 6
  6. 6. Översättning av strategierKommunikation Eftersom alla företag ständigt är i förändring, avgörs framgången avoch delaktighet företagets förmåga att kommunicera eller översätta förändringarna till organisationen, dvs. att göra alla medarbetare delaktiga i visioner och mål. För att åstadkomma detta krävs att:  HR, Information och Marknad samverkar och tar tillvara på den kompetens som finns både inom beteendevetenskap och inom marknadskommunikation.  Hela företaget involveras i översättningen från strategi till handling.  Varje medarbetares egen kunskap tas tillvara.Översättning av Vad det handlar om är således att företaget tar fram mål och strategier förstrategier att göra RÄTT SAKER, och sedan översätter detta till handling, dvs. ser till att medarbetarna får KUNSKAP, FÖRSTÅELSE och MOD att göra dessa SAKER RÄTT.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 7
  7. 7. Grader av engagemangDelaktighet En individs grad av engagemang är helt avhängigt hur pass delaktig han eller hon är i de förändringar som ska göras. För att förändringar ska bli förankrade och accepterade hos de individer som kommer att beröras, krävs därför att individerna har KUNSKAP, FÖRSTÅELSE och MOD att genomföra förändringarna.Från kunskap till INFORMATION = KUNSKAPmod Med hjälp av information får medarbetaren kunskap om orsakerna till varför han eller hon överhuvudtaget ska genomföra förändringen, dvs. syftet. Vad är det som inte fungerar bra, vad är problemet? FÖRANKRING = FÖRSTÅELSE Genom att skapa en dialog med medarbetaren får denne en förståelse för hur problemet kan lösas, och hur han eller hon kan arbeta på ett annat och bättre sätt. MEDSKAPANDE = MOD Genom att medarbetaren ges möjlighet att erövra den kunskap som krävs för att han eller hon ska kunna arbeta på annat sätt, samt möjlighet att påverka, får medarbetaren också modet att genomföra förändringen på bästa sätt.Färgmarkeringar i KR-syntesen I ovanstående illustration, liksom i alla övriga illustrationer som används för att belysa idéer och tankegångar i KR-syntesen, används de tre grundfärgerna enligt följande: INFORMATION = KUNSKAP FÖRANKRING = FÖRSTÅELSE MEDSKAPANDE = MODKR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 8
  8. 8. KR-syntesenSyfte och innehållSyfte Syftet med KR-syntesen är att skapa lönsamt tycke mellan medarbetare och kunder. Med hjälp de tips och metoder som finns i syntesen får du och ditt företag hjälp med hur ni ska översätta era affärsidéer, visioner, mål och strategier, och därmed få alla medarbetare att känna delaktighet och engagemang.Innehåll Syntesen består av följande sex steg: 3 Ordnings- 1 Samsyn 2 Identifiering definition 4 Kommunika- 5 Aktiviteter & 6 Uppföljning & tionsmix genomförande återkoppling 1 SAMSYN I det första steget lägger företagsledningen upp riktlinjer för hur man ska komma igång och bildar en arbetsgrupp som ska arbeta med översättningen av planerade förändringar. Den första uppgiften för gruppen blir sedan att ta fram ett gemensamt synsätt för hur arbetet ska genomföras. 2 IDENTIFIERING I det andra steget identifierar arbetsgruppen och ledningen det aktuella nuläget och tar fram mål och delmål för den fortsatta utvecklingen. 3 ORDNINGSDEFINITION Här definierar arbetsgruppen vilka typer av förändringar som ska göras, vad förändringarna kommer att kräva av medarbetarna och vilka målgrupper som kommer att beröras. 4 KOMMUNIKATIONSMIX I det fjärde steget väljer arbetsgruppen vilka kommunikationsstrategier som ska användas utifrån de aktuella förändringarna, och vilka målgrupper som har vilka behov. 5 AKTIVITETER OCH GENOMFÖRANDE Här tar arbetsgruppen fram en plan över konkreta aktiviteter, resurser och ansvarsområden. Därefter påbörjas själva implementeringsarbetet med hjälp av de kommunikationsstrategier som man har valt. 6 UPPFÖLJNING & ÅTERKOPPLING I det sista, men viktigaste, steget följer arbetsgruppen upp de aktiviteter som har gjorts och redovisar resultatet för ledning och medarbetare.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 9
  9. 9. Steg 1 SamsynSyfte För att förändringar ska bli effektiva och lönsamma krävs att ledning och de som aktivt ska översätta förändringarna visar en enad front ut mot organisationen. Det första steget i KR-syntesen blir därför att skapa en gemensam syn på vad man ska göra.Skapa arbetsgruppSkapa en Det första ledningsgruppen måste göra i Steg 1 är att skapa enarbetsgrupp arbetsgrupp med lämpliga representanter från organisationen. Arbetsgruppens roll blir sedan att aktivt översätta de aktuella strategierna för medarbetarna, samt att redovisa resultatet till ledningen.Inledande För att medlemmarna i arbetsgruppen ska inse sin betydelse för helhetenfrågeställningar och lära sig ta ansvar fullt ut, måste de redan från början ställning till några grundläggande frågor: 1. VILKA ÄR VI? Känner vi varandra? 2. HUR SKA VI GÖRA? Är alla på det klara med arbetsformer, kravnivå, normer, tid och engagemang? 3. VAD SKA VI GÖRA? Är alla klara över gruppens arbetsuppgifter? En god idé är att börja med HUR-frågorna eftersom det oftast är dessa som gör att det gnisslar i en grupp. Genom att besvara dem först kan alla i gruppen få en bild över gruppens arbetsförmåga och engagemang innan medlemmarna sätter igång med frågorna om VAD de ska göra.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 10
  10. 10. Skapa samsyn i arbetsgruppen När medlemmarna väl kommit överens om var de står och vad de ska göra, bör de gå igenom ett antal frågor för att grundlägga en samsyn i gruppen. Varje medlem besvarar först frågorna enskilt. Därefter jämför gruppen resultaten och för att få upp de frågor som måste diskuteras igenom för att gruppen ska bli samkörd och lyckas på bästa sätt.Frågeområden Här nedan följer några exempel på frågeområden och frågeställningar. MÅLMEDVETENHET Är målen tydliga för var och en? Hur mycket tid kan jag lägga ner på projektet? ENGAGEMANG Är gruppmedlemmarna motiverade? Är alla delaktiga och vill vara med och påverka? SAMTALSKLIMAT Är alla uppriktiga mot varandra på ett öppet sätt? Lyssnar alla aktivt och anstränger sig för att förstå? KONFLIKTFÖRMÅGA Lyfts motsättningar fram eller sopas de under mattan? Hjälper hela gruppen till att finna lösningar? PROBLEMLÖSNINGSFÖRMÅGA Kan gruppen formulera problem/frågeställningar på ett tillfredställande sätt? Tar gruppen vara på allas erfarenheter och olikheter? LOJALITET Arbetar gruppen med helhetens bästa för ögonen? Klargör gruppen avvikande uppfattningar innan beslut? STRUKTURMEDVETENHET Hur väl förberedda är mötena? Hur god är mötesdisciplinen? Hur följer man upp beslut? Hur utvärderas arbetet?KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 11
  11. 11. Steg 2 IdentifieringSyfte Syftet med Steg 2 i KR-syntesen är att identifiera nuläge, vision och mål för att säkerställa att RÄTT FÖRÄNDRINGAR kommer att göras, av RÄTT SAKER och på RÄTT SÄTT. Arbetsgruppen måste därför i samråd med ledningen ta ställning till följande frågor:  VAR befinner vi oss nu?  VART vill komma?  VAD ska vi göra?Definiera nuläge, visioner och målInledande frågor Här nedan följer exempel på frågor som arbetsgruppen och ledningen bör ta ställning till för att definiera nuläge, vision och mål. 1. BAKGRUND Vad är bakgrunden till de förändringar vi ska genomföra? 2. NULÄGE På en översiktlig nivå, hur ser nuläget ut inom de områden projektet avser förbättra? 3. VISION OCH MÅL Hur ser den önskade situation ut, och vad är visionen och målet för förändringarna? 4. DELMÅL Vilka delmål ska vi uppnå på vägen mot visionen och målet? 5. NYTTA/ KOSTNAD Vilken nytta kommer förändringarna att generera i relation till vad det kommer att kosta?Från dimma till Om ledningen inte kan svara frågorna ovan kan det lätt bli som isolklart illustrationen nedan. I DIMMA befinner sig ledningen när den inte vet bakgrunden och nuläget, och när den inte har bestämt mål och vision. MÖRKER är det när ledningen vet var man är men har inte formulerat mål och vision. Det innebär att ledningen vet utgångspunkten för de förändringar som ska göras men inte vad de konkret ska leda till. LJUSET I TUNNELN infinner sig när ledningen har klart för sig vilka mål och visioner man har, men inte vet vilka förändringar det innebär eftersom man inte känner till hela bakgrunden och inte nuläget. SOLKLART är det slutligen när ledningen har svarat på samtliga frågor. Man vet var man är och har formulerat en vision och en strategi. Då kan ledningen också börja strukturera vad det innebär för individ och organisation.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 12
  12. 12. Testa vision och Om inte allt är solklart finns det olika metoder och tekniker ledningen ochmål arbetsgruppen kan använda för att komma vidare. Ett sätt kan t ex vara att ta hjälp av medarbetarna för att testa av nuläge, vision och mål mot organisationen. En bra metod för detta ändamål är ”The Fitness Process” som i korthet innehåller följande faser:  RIKTNING Ledningen och arbetsgruppen arbetar fram en skiss som tecknar huvuddragen i de förändringar som ska göras.  VERKLIGHETSTEST (REALITY CHECK) Arbetsgruppen testar medarbetarnas förståelse genom en serie intervjuer och presenterar sedan resultaten för ledningen.  GAP-ANALYS Ledningen analyserar skillnaden mellan sin och medarbetarnas bild och tar fram en ”strategisk blåkopia”. Denna bearbetas därefter av arbetsgruppen innan den slutgiltigt presenteras för organisationen.  MOBILISERING Ett kommunikationsråd bestående av representanter från HR, Information och Marknad mobiliserar nödvändiga resurser för att genomföra förändringarna.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 13
  13. 13. Steg 3 OrdningsdefinitionSyfte Syftet med Steg 3 är att säkerställa att organisationen uppfyller de visioner och mål som ledningen och arbetsgruppen ställt upp i Steg 2. Detta sker praktiskt genom att arbetsgruppen definierar vilka förändringar som ska göras, spaltar upp dessa efter förändringsgrad och slutligen identifierar vilka individer och målgrupper som kommer att beröras av förändringarna.Identifiera typer av förändringarTvå förändrings- För att komma fram till vilka typer av förändringar som ska göras ochtyper vilken effekt dessa kommer att få för organisationen, måste arbetsgruppen börja med att gå igenom tre grundläggande frågeställningar:  Vad ska vi FORTSÄTTA GÖRA?  Vad ska BÖRJA GÖRA?  Vad ska vi SLUTA GÖRA? Genom att besvara frågorna kan arbetsgruppen identifiera vilken typ av förändring som måste genomföras för att de uppsatta målen ska uppfyllas. I KR-syntesen används i detta sammanhang begreppen FÖRSTA ORDNINGENS FÖRÄNDRING och ANDRA ORDNINGENS FÖRÄNDRING.Första ordningens Förändringar av första ordningen är tydliga och avgränsade aktiviteterförändringar med mätbara mål som inte innebär någon övergripande förändring av arbetssätt, t ex byte av maskiner eller ändrade arbetstider. Ändringstypen bygger på att organisationen förstärker och stimulerar befintlig praxis. Man tänker och beskriver problem på samma sätt och försöker lösa dem på liknande sätt. Metoderna och verktygen man använder för denna typ av förändring innebär i princip att man gör som man alltid gjort, fast mer eller bättre.Andra ordningens Andra ordningens förändringar är komplexa och påverkar helaförändring organisationen och människors sätt att arbeta, t ex en fusion eller sammanslagning av två interna enheter. Förändringarna kräver att organisationen överger befintlig praxis till förmån för något nytt. Man behöver se verkligheten och sina uppgifter i nytt ljus och utifrån andra referensramar. Den förändrade verklighetsuppfattningen ger nya beslutsunderlag vilka i sin tur leder till ett nytt agerande och ny inriktning. Problem som organisationen kämpat med i åratal kan lösas eller framstå som futtiga, samtidigt som man identifierar nya problem.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 14
  14. 14. Förändring – Att byta till ny teknik eller nytt innehåll, dvs. förändringar av förstaen tidskrävande ordningen, kräver ny kunskap men är ofta inte så svårt. När det gäller attprocess införa nya arbetssätt blir det genast mer krävande eftersom det ofta involverar andra handlingsmönster. Det gäller i än högre grad ambitioner om att påverka individers attityder och underliggande värderingar. Slutligen, att förändra en grupps förhållningssätt eller en organisations kultur är kanske den mest krävande och kvalificerade förändringsprocess man kan ge sig i kast med. Gruppnormer Individ/attityd Arbetssätt InnehållDefiniera målgrupper När arbetsgruppen har klart för sig vilka typer av förändringar som ska göras, och har spaltat upp dessa enligt första och andra ordningen, måste gruppen identifiera vilka målgrupper som kommer att beröras. Det är först då arbetsgruppen kan se hur omfattande förändringsarbetet kommer att bli.Interna Beroende på omfattningen av de förändringar som ska göras, kan demålgrupper interna målgrupperna behöva delas upp i huvudmålgrupper och undermålgrupper. Hur detaljerad man ska vara beror naturligtvis på vilka förändringar som ska göras och deras struktur. Följande en matris kan med fördel användas för att identifiera målgrupper: På den vertikala axeln anges de förändringar som ska göras enligt första ordningen (1) och andra ordningen (2). På den horisontella axeln anges vilka målgrupper som kommer beröras.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 15
  15. 15. Exempel på interna Exempel på interna målgrupper kan vara:målgrupper  PLATS (t ex divisioner, filialer, produktions- och försäljningsställen)  BEFATTNING (utifrån olika grad av påverkan)  UPPGIFT (som ska utföras)  ANVÄNDARE (av ett visst system eller tjänst)  GRUPPER (i form av arbetsteam eller avdelning)  TILLHÖRIGHET (i form av fackförening eller andra tvärgrupper)  PERSON (när det gäller mindre organisation eller grupp)Externa I allt förändringsarbete är det viktigt att även identifiera de externamålgrupper målgrupper som kommer att beröras av förändringen eller dess konsekvenser. Externa målgrupper kan t ex vara kunder, leverantörer eller intressenter.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 16
  16. 16. Steg 4 KommunikationsmixSyfte Syftet med Steg 4 är se till att rätt information når ut till rätt målgrupper via rätt kanaler. Detta gör arbetsgruppen genom att definiera vilka INFORMATIONSBEHOV de olika målgrupperna har, och välja vilka KOMMUNIKATIONSSTRATEGIER som ska användas för att de skilda grupperna ska bli delaktiga på rätt sätt.Kartlägga informationsbehovOlika roller – För att arbetsgruppen ska vara säker på att alla berörda målgrupper blirolika behov av involverade på rätt sätt, måste den ta reda på vad målgrupperna redaninformation VET, FÖRSTÅR och GÖR i dag, och vad de behöver VETA, FÖRSTÅ och GÖRA för att förändringarna ska kunna genomföras på ett effektivt sätt. Om ett företag t ex ska lägga om sina rutiner för redovisning kanske det räcker med att vissa målgrupper bara har kunskap om detta, att några andra har förståelse och att bara de som är direkt inblandade är medskapande. Om ett företag ska skylta om alla butiker kanske det räcker med att butikspersonalen är medskapande, men att andra i organisation vet och förstår varför. Genom att kartläggga målgruppernas informationsbehov, kan arbetsgruppen undvika att komma med överinformation, vilket är lika dödande för engagemanget som för lite information. Dessutom kan arbetsgruppen använda de som redan vet, förstår eller gör (så kallade förändringsagenter) i arbetet med att hjälpa de som inte vet, förstår eller gör.Matris för Nedanstående matris kan med fördel användas vid kartläggningen avkartläggning målgruppernas informationsbehov. På den vertikala axeln anger man de tre graderna av informationsbehov, dvs. KUNSKAP, FÖRSTÅELSE och MOD, och på den horisontella axeln de olika målgrupper/individer som kommer att beröras av den aktuella förändringen.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 17
  17. 17. Välja kommunikationsstrategier – tre stegOlika målgrupper – När arbetsgruppen väl definierat informationsbehovet måste denolika strategier bestämma vilken mix av kommunikation den ska ha med de olika målgrupperna. Kommunikationen kan delas in i tre olika steg som grundar sig på var varje medarbetar står och vad de behöver för att förändringarna ska lyckas, dvs. KUNSKAP, FÖRSTÅELSE och MOD. Stegen är logiska vilket betyder att arbetsgruppen måste börja med att se till att alla berörda har tillräcklig kunskap innan man kan börja arbetet med förståelsen. Alla berörda måste sedan ha förståelse för vad som ska göras innan man kan börja med medskapande aktiviteter. Detta kan lösas på olika sätt och med kortare eller längre tidsramar. Är det en homogen grupp kanske det räcker med att gå igenom samtliga steg koncentrerat under att antal dagar. Är det en mer utspridd grupp kanske det behövs flera olika aktiviteter under en längre tidKonsekvenser för För att en medarbetare ska kunna ta till sig förändringar måste han ellerindividen hon:  Ha inflytande över hur förändringen ska ske.  Förstå vad som inte är bra i nuläget.  Förstå hur det kommer att bli bättre genom det förändrade arbetssättet. För detta krävs att arbetsgruppen gör en noggrann planering och mix av olika informationsaktiviteter för att stödja medarbetarna i översättningsarbetet.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 18
  18. 18. Steg 1 Information = KunskapEnkelriktad Genom enkelriktad kommunikation som t ex broschyrer, e-post, pm,kommunikation informationsmöten, kan arbetsgruppen nå de målgrupper som bara behöver kunskap om de förändringar som ska göras. Alla är införstådda med varför informationen behövs och att den stödjer det dagliga arbetet. För att arbetsgruppen ska lyckas med kommunikationen på alla nivåer är det dock viktigt att informationen känns relevant och anpassad för mottagarna. Därför måste arbetsgruppen se till att skapa en informationsstruktur som minimerar budskapen till de olika målgrupperna på företaget.Steg 2 Förankring = FörståelseDubbelriktad För att nå de målgrupper som behöver litet djupare förståelse förkommunikation förändringarna krävs att kommunikationen är dubbelriktad. Medarbetarna behöver översätta informationen till sin egen situation, dvs. få en förståelse för vad förändringarna kommer att betyda för honom eller henne. Rent konkret innebär det att arbetsgruppen måste föra in ett lyssnande i kommunikationen. Medarbetaren måste få tid att tänka igenom och komma med synpunkter.Frågeställningar Lämpliga frågor som kan sätta igång tänkandet för medarbetaren kan vara:  Är detta relevant för det jag håller på med?  Exakt vad är det jag förväntas göra?  Hur kommer jag att mätas och vilka blir konsekvenserna?  Vilka verktyg och vilket stöd är tillgängligt?  Vad tjänar vi på detta?KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 19
  19. 19. Exempel på metod: Det finns otaliga modeller för att skapa förståelse för förändringar. Här540°-modellen nedan presenteras 540°-modellen som genomförs i fyra steg. 1 BESKRIVNING Arbetsgruppen ser till att medarbetarna får information som ger kunskap om den aktuella förändringen, antingen genom broschyrer, stormöten, eller via mellanchefer och gruppledare. 2 FÖRANKRING Arbetsgruppen skapar möjlighet för medarbetarna, individuellt eller i grupp, att översätta kunskapen till sin egen situation, vilka konsekvenser förändringen får för det dagliga arbetet och vad som fungerar bra och mindre bra. 3 SAMMANSTÄLLNING Arbetsgruppen samlar ihop synpunkterna från varje individ och/eller grupp för att se vilka konsekvenser de föreslagna förändringarna kommer att få, och korrigerar i samråd med ledningen det som fungerar mindre bra. 4 BEKRÄFTELSE Arbetsgruppen bekräftar att den och ledningen förstått medarbetarnas synpunkter och informerar om vilka förändringar som kommer att genomföras utifrån de synpunkter som kommit in.Steg 3 Medskapande = ModKommunikation Om ett företag ska lyckas med att genomföra förändringar av andraoch samspel ordningen måste det låta de inblandade vara medskapande, dvs. känna att de kan påverka situationen utifrån sin egen personliga situation. Medarbetaren måste själv erövra kunskapen och göra den till sin egen. En förändring av denna typ innebär att hela organisationen måste lära om, och att invanda yrkesidentiteter och det sociala samspelet förändras. Vad som krävs är ett lärande rum där företaget:  Utvecklar ett samspel mellan individen och hennes omgivning.  Skapar en förståelse för arbetssituationen och dess traditioner, kultur, krav och möjligheter.  Tillför form, energi och struktur i form av modeller, metoder ochKR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 20
  20. 20. förhållningssätt.Exempel på metod: Det finns en rad olika metoder för medskapande och här nedanKonferens- presenteras KONFERENSMODELLEN.modellenFyra principer Konferensmodellen är baserad på fyra grundläggande principer: 1 VIDGA CIRKLARNA Alla de intressenter som på något sätt berörs av förändringen involveras i varje del av processen. Olika röster kan göra sig hörda och ge olika infallsvinklar, och därmed skapa en kritisk massa. 2 KONTAKT MELLAN MÄNNISKOR OCH IDÉER Via storgruppsmöten kan deltagarna knyta an och skapa relationer till varandra. Var och en, även i en stor deltagargrupp, måste ges möjlighet att bli en individ, eftersom det är först då individen kan agera ansvarsfullt och använda sin vuxna kompetens. 3 SKAPA BYKÄNSLA Konferensmodellen skapar både individuella och kollektiva åtaganden samt känslan av att tillsammans vara ett ”samhälle”. 4 DEMOKRATI OCH DELAKTIGHET Konferensmodellen bygger på en i grunden humanistisk tilltro till att individen kan och vill ta ansvar. En förutsättning för detta ansvar är att individen får tillgång till väsentlig information och får gehör för sina synpunkter, samt att individen är beredd att låta sig påverkas. Transparens i beslutsprocessen är en central del i denna princip. Demokrati innebär här att varje persons synpunkter vägs in och bedöms på samma sätt i beslutet.Tre till fyra Konferensmodellen bygger på en serie om tre till fyra tillfällen:konferenser VISION- OCH STRATEGIKONFERENS Syftar till att finna den gemensamma grunden – den utgångspunkt som hela organisationen är villig att arbeta vidare utifrån. Konferensen består av tre delar: 1 Organisationens historia, 2 Nuläge och trendanalys och 3 Visioner om en möjlig framtid. Vid denna konferens löses inga problem men man bygger en plattform att arbeta ifrån. KUND/BESTÄLLARKONFERENS Tydliggör intressenternas krav på företaget i dag och i framtiden. Konferensen ger svar på frågan vad företaget ska syssla med, och säkrar att företaget förstår att det sätt man använder för att organisera sig inte bara är en ”intern angelägenhet”. PROCESSKONFERENS Syftar till att, genom att analys av befintliga processer, utveckla en förståelse för hur företaget arbetar idag och hur det främjar och hindrar den önskvärda utvecklingen. Vid konferensen bestäms kriterierna för en ny organisation. DESIGNKONFERENS Syftar till att ta fram en organisationsstruktur som möter kriterierna som bestämts vid processkonferensen.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 21
  21. 21. Element i Konferensmodellen är uppbyggd av följande fem element:Konferens- EN PLANERINGSPROCESSmodellen Arbetsgruppen bildar ett antal planeringsgrupper som träffas under några halvdagsseminarier för att enas om syfte, övergripande upplägg och detaljprogram för de konferenser som ska genomföras. STORGRUPPSKONFERENSER Storgruppskonferenserna genomförs under tre till fyra dagar. På dessa konferenser deltar ett tvärsnitt av organisationens medarbetare och intressenter. Under konferenserna råder ett öppet utbyte av information, idéer, analyser och lärande där deltagarna arbetar i olika gruppformationer (t ex intressebaserade eller funktionsindelade) beroende på uppgiftens art. INVOLVERINGSMÖTEN För de som inte varit på konferenserna anordnar planeringsgrupperna involveringsmöten på två till tre timmar, där man går man igenom resultaten från konferenserna, och där nya analyser och kartläggningar kan genomföras direkt på plats. ENKLA ÅTAGANDEN Konferenserna innebär gemensamma förpliktelser. Därför avslutas varje konferens och involveringsmöte med personliga åtaganden, där var och en får i uppgift att inom 15-30 dagar göra något i sitt arbete som är ett steg i den riktning företaget är på väg. Fortskridandet rapporteras vid nästa konferens. STÖDMEKANISMER Som stöd i förändringsprocessen upprättar arbetsgruppen ett antal funktioner och strategier, t ex logistik- och kommunikationsteam. Teamen tar fram kommunikationsstrategier, samlar ihop data och paketererar sedan dessa för vidarebefordran till organisationen.KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 22
  22. 22. Steg 5 Aktiviteter och genomförandeSyfte Syftet med Steg 5 är att se till att implementeringsarbetet genomförs på ett strukturerat sätt enligt de strategier som arbetsgruppen tagit fram. Detta säkerställs genom att arbetsgruppen tar fram en plan över samtliga aktiviteter som ska göras, vilka leverantörer som behövs för detta samt vilka som har ansvaret för själva genomförandet.Lägga upp aktivitetsplanDelmoment i I aktivitetsplanen listar arbetsgruppen de olika aktiviteter som ska göras,planen när det ska göras och vem som har ansvaret för olika delmomenten. Följande delmoment ingår: AKTIVITETER Vilka aktiviteter behövs för att nå respektive målgrupp? Vilken mix behövs mellan kunskap, förståelse och medskapande? TIDPLAN När är det lämpligt att starta och genomföra aktiviteterna? Hur länge och i vilka cykler? ANSVAR Vem har ansvaret för genomförandet av respektive aktivitet? RESURSER Vilka resurser i form av pengar och personal kräver aktiviteterna?KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 23
  23. 23. Steg 6 Uppföljning och återkopplingSyfte Uppföljning och återkoppling är det sista steget i KR-syntesen, men också ett av de viktigaste. Syftet är att genom mätningar kontrollera att alla målgrupper och individer är på rätt väg och känner sig delaktiga utifrån sina behov och den situation de befinner sig i.Mäta resultatVälja mätmetod Om man inte mäter kan man inte se resultatet vilket leder till minskad motivation och engagemang. Ju längre tid det tar att påvisa resultat i projekt desto större är risken för att deltagarna tappar intresse. När det gäller att mäta resultat av förändringsarbete är det viktigt att skilja på resultatmätning som främst sker i motivationsskapande syfte och mätningar som görs av vetenskapliga motiv. Mätningar som sker för att skapa motivation kräver i första hand mått som är lätta att förstå och kommunicera, samt en hög frekvens. Det gäller att hitta ett fåtal mätpunkter som visar att man är på väg i rätt riktning och som säger något om hastigheten i förändringen.Mätpunkter Här nedan följer några punkter som vägledning när det gäller att mäta resultat.  Vilka personliga eller kvantitativa mått är mest relevanta för att beskriva att vi är på rätt väg?  Vilka uppgifter kommer efterfrågas av ledning, medarbetare och andra intressenter som t ex kunder och leverantörer?  Vilka delmoment har vi som vi kan mäta och rapportera?  Hur ska vi kommunicera resultatet till dem som är berörda?  På vilken nivå i företaget ska resultatet redovisas, t ex individ, avdelning, butik eller kostnadsställe?KR-syntesen 1.0 © Kaj Runelund Varumärkesrelationer AB 2005 24

×