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TIFM2011 Innovationsideenmanagement - Kai Numssen (ohne SPINNER -Intro)
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TIFM2011 Innovationsideenmanagement - Kai Numssen (ohne SPINNER -Intro)

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Innovationsideenmanagement - Ein Schritt weiter als Coopers Stage-Gate-Prozess? …

Innovationsideenmanagement - Ein Schritt weiter als Coopers Stage-Gate-Prozess?
Eingeladener Vortrag bei der Techn. & Innovation Foresight Masters 2011
Kai Numssen

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  • 1. INNOVATIONSIDEEN- MANAGEMENT EIN SCHRITT WEITER ALS COOPERS STAGE-GATE- PROZESS? DR. KAI NUMSSEN – SPINNER GMBHTECHNOLOGY & INNOVATION FORESIGHT MASTERS – 09./10. MAI 2011 – BERLIN
  • 2. INNOVATIONSIDEENMANAGEMENT: EIN SCHRITT WEITER ALS COOPERS STAGE-GATE-PROZESS?  Das „fuzzy front end“: Customer Insight, Market Intelligence, Technology Foresight, Innovationsbedarf  Ideeninput: Crowd Sourcing, Kreativitätsmethoden, gezielte Ideengenerierung oder Serendipity  Innovationsideen evaluieren und selektieren  Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode: Ressourceneffizient von der vagen Idee bis zum Businessplan  Steuerung und Priorisierung unter veränderlichen RahmenbedingungenTECHNOLOGY & INNOVATION FORESIGHT MASTERS – 09./10. MAI 2011 – BERLIN
  • 3. InnovationsideenmanagementAm Anfang: viele Fragen... Nach welchen Ideen suchen wir? Wozu Innovationen? Was für Innovationsideen? Welche Art von Innovationen werden benötigt? Welche Idee ist gut, welche nicht? Wer liefert die Ideen? Wer entscheidet darüber? Woher sollen die Ideen kommen? Nach welchen Kriterien wird entschieden? Wonach bewerten wir Innovationsideen? Welche Ideen werden einer eingehenden Prüfung unterzogen? Welche Ideen wollen wir zur Umsetzung auswählen? Auf welche Innovationsideen verwenden wir Ressourcen? Wer treibt die Weiterentwicklung von Innovationsideen? Wie wird aus der Idee ein Konzept und schließlich eine Innovation?Technology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 4. InnovationsideenmanagementVom "fuzzy front end" zur umgesetzten Innovation – als ständiger Ablauf Umsetzungsphase Konvergente Phase Divergente Phase Entwicklung / Technische Ideenfilterung, Realisierung, Produktions- Ideengenerierung, Evaluieren und u. Markteinführung, für Innovationsideen- Selektieren Vermarktung Input sorgen "fuzzy front end" Orientierung finden, Innovationsfelder identifizieren typischerweise Einsatz von Stage-Gate-ProzessenTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 5. INNOVATIONSIDEENMANAGEMENT: EIN SCHRITT WEITER ALS COOPERS STAGE-GATE-PROZESS?  Das „fuzzy front end“: Customer Insight, Market Intelligence, Technology Foresight, Innovationsbedarf  Ideeninput: Crowd Sourcing, Kreativitätsmethoden, gezielte Ideengenerierung oder Serendipity  Innovationsideen evaluieren und selektieren  Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode: Ressourceneffizient von der vagen Idee bis zum Businessplan  Steuerung und Priorisierung unter veränderlichen RahmenbedingungenTECHNOLOGY & INNOVATION FORESIGHT MASTERS – 09./10. MAI 2011 – BERLIN
  • 6. InnovationsideenmanagementOrientierung am "fuzzy front end": Strategische Frühaufklärung und Zukunftsmanagement Zukunfts- management Technology Market Foresight Intelligence Innovations- strategie UnternehmensstrategieTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 7. InnovationsideenmanagementOrientierung am "fuzzy front end": Strategische Frühaufklärung und Zukunftsmanagement Megatrends Szenario- Zukunfts- technik faktoren Zukunfts- Trends & Themen management Zukunfts- nach STEEP-Analyse EltvillerModell workshops Chancen- mit Kunden und TIFM- (5 Brillen) Matrix Zulieferern External nach Pero Midid | Wettbewerbs- Vorträge! nach Pero Midid FMG Experts | FMG beobachtung Scientific S-Kurven- Advisors, Technology Analyse Nachfrage- Market Technology Trends MarketAdvisory Board Foresight Intelligence Niche TRIZ Markt- Technology Technology 9-Felder Detector Scanning & reports Customer Customer Centered Monitoring Evolutions- Insight & Innovation Map | ODI Screening: Radar gesetze Analyse von VoC Outcome Driven Publikationen, Patenten, Forschungsprojekten etc. Innovation nach A. Ulwick Innovations- strategie UnternehmensstrategieTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 8. InnovationsideenmanagementOrientierung am "fuzzy front end": Strategische Frühaufklärung und Zukunftsmanagement Megatrends Szenario- Zukunfts- technik faktoren Zukunfts- Trends & Themen management Zukunfts- nach STEEP-Analyse EltvillerModell workshops Chancen- Chancen-Matrix(5 nach Pero Midid | FutureManagementGroup Kunden und TIFM- – Brillen) Matrix mit Zulieferern External  Zweck: Gezielt Verknüpfungen herstellen zwischen Zukunftsfaktoren und den Gestaltungsfeldern, um nach Pero Midid | nach Pero Midid Wettbewerbs- Vorträge! FMG Chancen für das eigene Unternehmen zu erkennen Experts | FMG beobachtung  Gestaltungsfelder sind unsere Aktionsmöglichkeiten gegenüber dem Kunden Scientific S-Kurven-  Zukunftsfaktoren sind treibende Kräfte zukünftiger Veränderungen Technology Nachfrage- Market Advisors, Analyse  Beispiel: Market Technology Foresight Trends IntelligenceAdvisory Board Gestaltungsfelder: Produktzyklus beim Kunden Niche TRIZ Bedarfserkennung Markt- Technology Detector Austausch/Abbau Technology 9-Felder Lösungsauswahl Inbetriebnahme interne Logistik Scanning & Bedarfsanalyse reports Customer Customer Centered Lösungssuche Monitoring Evolutions- Lösungskauf Verwaltung Entsorgung Insight & Innovation Map | ODI Anpassung Know-how Bezahlung Screening: Lieferung Wartung Nutzung Analyse von Radar gesetze VoC Publikationen, Patenten, Outcome Driven Forschungsprojekten etc. Zukunftsfaktoren Innovation nach A. Ulwick Beschleunigung + + + + + + + ? ? + Komplexitätszunahme Innovations- + + + + +! + + Demografischer Wandel strategie ◊ ◊ ! ◊ ? ? + ? veränderte Marktstrukturen + ◊ ◊ + ◊ ? ? ? ◊ Nachhaltigkeit ◊ +? ◊ ? + Technologische Entwicklung +! +! + + +! + Kostendruck Unternehmensstrategie + + ...Technology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 9. InnovationsideenmanagementOrientierung am "fuzzy front end": Strategische Frühaufklärung und Zukunftsmanagement Megatrends Szenario- S-Kurven-Analyse technik Zukunfts- faktoren Zukunfts-  Zweck: Vorausschau auf den nächsten anstehenden Entwicklungsschritt und Trends & Themen management Antizipation von Technologiesprüngen Zukunfts- nach STEEP-Analyse  Aktueller Stand auf der S-Kurve ist zu ermitteln z.B. anhand von Quantität und Qualität workshops EltvillerModell wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zufließende Kapital- und von Patenten, Chancen- "Ökosystemen" um eine neue Technologie, Profitabilität... Fördermittel, Entstehung von mit Kunden und TIFM- (5 Brillen) Matrix Zulieferern External nach Pero Midid | Wettbewerbs- Vorträge! nach Pero Midid FMG Experts Leistungsfähigkeit der Technologie | FMG beobachtung Scientific S-Kurven-Ankündigung des Advisors, Technology Nachfrage- Analyse Technologiewechsels Market Technology Trends MarketAdvisory Board Foresight Intelligence Niche TRIZ Markt- Technology Technology 9-Felder Veralterung Detector Scanning & reports Customer Customer Centered Monitoring Evolutions- Reife Insight & Innovation Map | ODI Screening: Radar gesetze Analyse von VoC Outcome Driven Publikationen, Patenten, Wachstum Forschungsprojekten etc. Innovation nach A. Ulwick Innovations- zur Entstehung Wechsel substituierenden strategie Technologie kumulierter Aufwand UnternehmensstrategieTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 10. Customer Centered Innovation Map | Outcome Driven InnovationInnovationsideenmanagement Ulwick | STRATEGYN nach Anthony  Zweck: Tiefgründiges Verständnis der Bedarfe und Erfordernisse von Kunden erlangen  Vorgehen:  "fuzzy front end": Strategische Frühaufklärung und ZukunftsmanagementOrientierung amErfassung der funktionalen Aufgabe (in allen Teilschritten), die aus Sicht des Kunden zu bewältigen ist, sowie des gewünschten Ziels, wie die Aufgabe in ihren Teilschritten idealerweise ausgeführt werden sollte  Bewertung der Wichtigkeit und des gegebenen Erfüllungsgrades der Aufgabe in allen Teilschritten durch Megatrends Szenario- die Kunden technik Zukunfts-  Ergebnis: "Opportunity Landscape" als Wegweiser zu Innovationen und als Bewertungsmaßstab für Ideen 1 faktoren Zukunfts- Trends & Themen Grundvoraussetzungen, management übererfüllt nach STEEP-Analyse Zukunfts- kaum Differenzierungs- 0,8 potenzial workshops EltvillerModell Chancen- mit Kunden und (5 Brillen) Erfüllungsgrad TIFM- 0,6 Matrix Zulieferern External nach Pero Midid | Wettbewerbs- Vorträge! nach Pero Midid FMG Experts | FMG Chancen für beobachtung 0,4 Scientific S-Kurven- nachhaltige und Advisors, Technology Analyse Nachfrage- Durchbruchs- Market Technology Trends MarketAdvisory Board Foresight 0,2 bedarfsgerecht / Innovationen Intelligence Niche TRIZ angemessen bedient Markt- unterbedient Technology Technology 9-Felder 0 Detector Scanning & reports Customer Customer Centered Monitoring 0,2 0 Evolutions- 0,4 0,6 0,8 1 Insight & Innovation Map | ODI Screening: Wichtigkeit Analyse von Radar gesetze VoC  Unsere Ergänzung: "Commitment" abprüfen – wie viel Ressourceneinsatz ist dem Kunden Outcome Driven eine Verbesserung Publikationen, Patenten, Forschungsprojekten etc. wert? Innovation nach A. Ulwick Innovations- strategie UnternehmensstrategieTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 11. InnovationsideenmanagementOrientierung am "fuzzy front end": Strategische Frühaufklärung und Zukunftsmanagement Megatrends Szenario- Zukunfts- technik faktoren Zukunfts- Trends & Themen management Zukunfts- nach STEEP-Analyse EltvillerModell workshops Chancen- mit Kunden und TIFM- (5 Brillen) Matrix Zulieferern External nach Pero Midid | Wettbewerbs- Vorträge! nach Pero Midid FMG Experts | FMG beobachtung Scientific S-Kurven- Advisors, Technology Analyse Nachfrage- Market Technology Trends MarketAdvisory Board Foresight Intelligence Niche TRIZ Markt- Technology Technology 9-Felder Detector Scanning & reports Customer Customer Centered Monitoring Evolutions- Insight & Innovation Map | ODI Screening: Radar gesetze Analyse von VoC Outcome Driven Publikationen, Patenten, Forschungsprojekten etc. Innovation nach A. Ulwick Innovations- strategie UnternehmensstrategieTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 12. InnovationsideenmanagementOrientierung am "fuzzy front end": Innovationsbedarfe, Suchfelder, Metrik Umsatz, strategische Zielvorgabe Innovationsbedarfe DB2 o.Ä. evtl. Lücke als nach Art und Gebiet sowie nach Größe und Bedeutung Innovations- anstoß Technische Portfolio- Strategische neue Produkte, Erneuerung erweiterung | Lücke Innovationen angrenzende PO: neue Märkte Marktsegmente Produktportfoliopflege bestehende Produkte ZeitInnovationsfelder ("Suchfelder") Metrik (Bewertungsmaßstäbe)– aus Art und Gebiet der – aus Größe und Bedeutung derInnovationsbedarfe Innovationsbedarfe Innovations- strategieTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 13. INNOVATIONSIDEENMANAGEMENT: EIN SCHRITT WEITER ALS COOPERS STAGE-GATE-PROZESS?  Das „fuzzy front end“: Customer Insight, Market Intelligence, Technology Foresight, Innovationsbedarf  Ideeninput: Crowd Sourcing, Kreativitätsmethoden, gezielte Ideengenerierung oder Serendipity  Innovationsideen evaluieren und selektieren  Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode: Ressourceneffizient von der vagen Idee bis zum Businessplan  Steuerung und Priorisierung unter veränderlichen RahmenbedingungenTECHNOLOGY & INNOVATION FORESIGHT MASTERS – 09./10. MAI 2011 – BERLIN
  • 14. InnovationsideenmanagementIdeeninput: Interne und externe Quellen Technologieanbieter / Zulieferer LizensierungKundes-kunden Forschungs- Kunden Vor.: Regelungen zu IP-Rechten u. IP-Schutz, einrichtungen Absorptive Capacity Funktions- Think tanks träger, GF Crowd Sourcing- & Ideenportale eProcurement- •im Web-Auftritt •im Intranet Plattformen "Crowd Bsp.: innocentive.com, Bsp.: Sourcing 1.0" atizo.com, clu.de, tschibo-ideas.de bonspin.de, brainr.de Ideenbriefkästen, uvm. Vor.: Unternehmenskultur, Feedback, Vorschlagwesen Incentivierung Externe Experten, Mitarbeiter Erfinder & KreativeTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 15. InnovationsideenmanagementIdeeninput: Gezielte Ideengenerierung – Kreativitätsmethoden – Serendipity – spontane Einfälle Gezielte Ideengenerierung – Innovationskampagne als einmaliger Ablauf Informations- divergente Phase: konvergente mit interdisziplinärem Team aus sammlung Analytische und Phase:Kundes- •Produktentwicklung, (Fragebogen, methodische Ausarbeitung und Umsetzung •Sales & Marketing, Interviews) (kreative) Ideen- Bewertung vonkunden •Strategisches Marketing, generierung Konzepten •Innovationsmanagement Kunden Transparente Sammlung aller Betrachtung von Technik/Machbarkeit und Markt/Bedarf sowie Umfeld Ergebnisse in Infoplattform nach Gegenwart, absehbaren Entwicklungen, Trends, langfristigen Treibern  Gutes Projektmanagement + Methodenkompetenz + Kommunikation! Funktions-  Commitment, Offenheit, chancenorientiertes Denken bei allen Beteiligten Think tanks träger, GF Externe Experten, Mitarbeiter Erfinder & KreativeTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 16. Innovationsideenmanagement Kreativitätsmethoden:Ideeninput: Gezielte Ideengenerierung – Kreativitätsmethoden – Serendipity – spontaneIdeen) beherrschen Portfolio von Methoden (für inkrementelle bis radikale Einfälle Nach Aufgabe (Innovationsanstoß – Innovationsidee – Lösungsfindung) und Phase im Ablauf die geeigneten Methoden anwenden Zusammensetzung des Teilnehmerkreises beachten (Mind-set!, Expertise) Umfeld schaffen (keine Besprechungsräume!, passende Uhrzeit etc. ) Spaß & Spieltrieb nutzen, um Gewohnheit/Bequemlichkeit zu überwindenKundes-  Ablauf kunden Systematisieren Anwendung Divergent – Sammeln u. Strukturieren etc Kunden • Delphi • Provokation / Reizwort- • • Morph. Kasten Mindmap ... Ideensuche / Technik • KJ (Pinwand) Generierung • Be-the-enemy • Checklisten Funktions- von Ideen zu • 6-3-5 • Synektik, Bionik • Osborn-Liste/SCAMPER Think tanks träger, GF einem Thema • TRIZ-Entwicklungsgesetze • Chancenmatrix • CATO-Cube • Ishikawa • Ishikawa ... • Kraftfeld • Kraftfeld Situations- • KJ (Pinwand) • Mindmap oder • Provokation / Reizwort- • KJ (Pinwand) Problem- Technik • TRIZ • Be-the-enemy analyse • 6-3-5 • TRIZ • Delphi • Lösungs- Externe Experten, • Provokation / Reizwort- • Morph. Kasten Mindmap ... Mitarbeiter suche für ein Technik • Be-the-enemy • Erfinder & Kreative • KJ (Pinwand) Checklisten konkretes, • 6-3-5 • TRIZ • Synektik, Bionik technisches • Osborn-Liste/SCAMPERTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin Problem • TRIZ
  • 17. Innovationsideenmanagement Kreativitätsmethoden: Ideeninput: Gezielte Ideengenerierung – Kreativitätsmethoden – Serendipity – spontaneIdeen) beherrschen Portfolio von Methoden (für inkrementelle bis radikale EinfälleDer CATO-Cube für Technology-Push-Innovationsideen: Nach Aufgabe (Innovationsanstoß – Innovationsidee – Lösungsfindung) und Phase im Ablauf die geeigneten Methoden anwenden1. Das Neuartige wertfrei erfassen: Welche neuartigen Möglichkeiten und Eigenschaften Zusammensetzung des Teilnehmerkreises beachten (Mind-set!, Expertise)zeigt die Technologie / der auszunutzende Effekt? → CAPABILITIES Umfeld schaffen (keine Besprechungsräume!, passende Uhrzeit etc. )2. Würfel aufbauen mit den drei Achsen: Spaß & Spieltrieb nutzen, um Gewohnheit/Bequemlichkeit zu überwinden Kundes- (s.o.) C – CAPABILITIES  Ablauf  kunden Effekt / möglichen Anwendungen (z.B. Produkte oder Produktelemente, auf A – APPLICATIONS: die sich der die Technologie möglicherweise anwenden lässt) Systematisieren Anwendung T – TRENDS: Trends, allgemeine Entwicklungsrichtungen und –tendenzen im Divergent – Sammeln u. Strukturieren etc Kunden betrachteten technischen Gebiet3. Absichtliche Verknüpfungen in allen drei Ebenen erstellen, um neuartige • Delphi • Provokation / Reizwort- • Morph. Kasten • Mindmap ... Ideensuche / Technik • KJ (Pinwand)"OPPORTUNITIES" zu finden: Generierung • Be-the-enemy • Checklisten C-A: Was passiert, wenn eine der neuartigen Eigenschaften für eine der Anwendung, von z.B. ein Produktelement, verwendet wird? Was kann daran nützlich sein? Ideen zu Funktions- • 6-3-5 • Synektik, Bionik C-T: Kann eine der neuartigen Eigenschaften dazu dienen, einem Trend zu entsprechen? • Osborn-Liste/SCAMPER Think tanks A-T: Welche Trends sind für welche Anwendungen relevant? einem Thema träger, GF • TRIZ-Entwicklungsgesetze • Chancenmatrix4. Welche weiteren Anforderungen sind zu erfüllen, um die gefundenen "Opportunities" • CATO-Cubeumzusetzen? Was muss dazu erarbeitet/untersucht werden? • Ishikawa • Ishikawa ... • Kraftfeld • Kraftfeld Situations- • KJ (Pinwand) • Mindmap oder • Provokation / Reizwort- • KJ (Pinwand) Problem- Technik • TRIZ • Be-the-enemy CAPABILITIES → analyse Eigenschaft 3 • 6-3-5 • TRIZ • Delphi • Eigenschaft 2 Lösungs- Externe Experten, • Provokation / Reizwort- • Morph. Kasten Mindmap ... Eigenschaft 1 Mitarbeiter Komplexität Trend 3, z.B. Trend 2, z.B. Miniaturisierung suche für ein Technik • Be-the-enemy • KJ (Pinwand) Erfinder & Kreative • Checklisten APPLICATIONS → Trend 1, z.B. Dematerialisierung konkretes, • 6-3-5 • TRIZ • Synektik, Bionik technisches • Osborn-Liste/SCAMPER Technology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin Problem • TRIZ
  • 18. InnovationsideenmanagementIdeeninput: Gezielte Ideengenerierung – Kreativitätsmethoden – Serendipity – spontane Einfälle Anregungen zu Innovationsideen aus Innovationsanstöße / -anforderungen aus gezielten Beobachtungs- Planungsprozessen ? und Analyseprozessen ?Kundes-  Einbindung vonkunden  Technology Scanning Innovationstreibern (wiss. Publikationen, Patente)  Markt- und Kunden Kundenbeobachtung Zeit (z.B. Kunden- und Messe- Besuchsberichte) Anregungen zu Funktions- Innovationsideen aus Anregungen zu Innovationsideen aus Think tanks Kundengesprächen, Service, Reklamation etc träger, GF Expertengesprächen  Aufmerksamkeit für Kundenprobleme  Gedankenaustausch  Offenheit, chancenorientiertes Denken mit externen ExpertenSpontane Einfälle suchen & pflegen entsprechende Unternehmenskultur:  Offenheit, chancen- SerendipityWürdigung von Ideen, Kommunikationsforen! orientiertes Denken (zufällige Beobachtung + intelligente Kommunikation gegebener Heraus- Schlussfolgerung)forderungen (was für Ideen sind gesucht?)  Glücklicher Zufall + vorbereiteter Geist  Intensive Beschäftigung mit einer Externe Experten, Mitarbeiter Herausforderung + Abstand von dem Erfinder & Kreative Problem, Freiraum Technology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 19. INNOVATIONSIDEENMANAGEMENT: EIN SCHRITT WEITER ALS COOPERS STAGE-GATE-PROZESS?  Das „fuzzy front end“: Customer Insight, Market Intelligence, Technology Foresight, Innovationsbedarf  Ideeninput: Crowd Sourcing, Kreativitätsmethoden, gezielte Ideengenerierung oder Serendipity  Innovationsideen evaluieren und selektieren  Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode: Ressourceneffizient von der vagen Idee bis zum Businessplan  Steuerung und Priorisierung unter veränderlichen RahmenbedingungenTECHNOLOGY & INNOVATION FORESIGHT MASTERS – 09./10. MAI 2011 – BERLIN
  • 20. InnovationsideenmanagementInnovationsideen prozessieren Aufgaben Umsetzung Aufkeimende Ideen aus Anlaufstelle schaffen, an allen o.g. Ideenquellen der die Idee aufgenommen aufgreifen, fördern und (auch geschützt!) und ihnen zum Durchbruch weiterverfolgt wird verhelfen (Ideen-Champion + Einbe- ziehung des Ideengebers) Aus der Idee effektiv und effizient ein technisch u. Gezieltes, strukturiertes, kommerziell erfolgreich planvolles, interdiszipli- umsetzbares Konzept näres (Markt + Technik!) entwickeln –und umsetzen Weiterentwickeln Ideen, die sich als nicht Konsequente, formalisierte umsetzbar bzw. nicht Entscheidungsleistungen wirtschaftlich erweisen, zur Sicherung der Qualität rechtzeitig stoppen und ReifeTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 21. InnovationsideenmanagementStage-Gate-Prozess nach R. Cooper Business Full Idea Stage / Scoping / Case / Develop- Testing & Production Ideation/ Preliminary Detailed ment Validation & Market Discovery Investigation Investigation Launch Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Stage 1 Kurz-Studien zu Untersuchung der Kunden- Entwicklung & Überprüfung des Umsetzung Marktvolumen, wünsche, Wettbewerbs- Erstellung von Produkts (Qualität, des analyse, Konzepttests am Prototypen, Performance), des -potenzial, Produktions- Kunden, technische Mach- Labortests, Produktions- vorläufige barkeit (technologisch u. begleitende prozesses, der und Bewertung der ökonomisch), Herstellbarkeit, Kunden- Kundenakzeptanz, Vermarktungs- technischen Herstellkosten, Investitionen, Feedback- u. der Wirtschaftlich- plans Machbarkeit finanzielle Analyse (DCF), Marktanalysen, keit, Behebung rechtliche, regulatorische u. Produktions- eventueller Fehler patentrechtliche Beurteilung planung Gate 1: Gate 2: Gate 3: Gate 4: Gate 5: Strat. Abgleich, Marktattraktivität, Entwicklungs- Überprüfung der Vermarktungs- und techn. Machbarkeit, Wettbewerbssitua- freigabe Projektattraktivität Produktionsfreigabe, Attraktivität, tion, Produktvortei- und der Einhaltung kommerzielle Wettbewerbsvorteil le, Profitpotenzial der Spezifikationen RentabilitätTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 22. InnovationsideenmanagementStage-Gate-Prozess Business Full Idea Stage / Scoping / Case / Develop- Testing & Production Ideation/ Preliminary Detailed ment Validation & Market Discovery Investigation Investigation Launch Risiko, Unsicherheit der Ideenumsetzbarkeit Kosten/Ressourcenaufwand für die Ideenweiterentwicklung Berücksichtigung von Markt und Technik Nachvollziehbarkeit des Vorgehens: Vorgeschriebene, multifunktionale, parallelisierte Aktivitäten in jedem Prozessschritt  Transparenz, Objektivität,  Steuerbarkeit der Abläufe, zuzuordnende Verantwortlichkeiten,  Erfolgsmessung / Controlling, laufende Verbesserung jedes Prozessschritts möglich Systematische Go/Kill-Entscheidungen nach jedem Schritt, um keine Ressourcen auf untaugliche Projekte zu verschwenden spezifische Anpassung des Prozesses an gegebene Bedürfnisse des Unternehmens vornehmen! optimaler Formalisierungsgrad ergibt sich aus Ressourcenaufwand vs. Opportunitätskosten (wg. suboptimalen Entscheidungen) und verbessertem ErgebnisTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 23. INNOVATIONSIDEENMANAGEMENT: EIN SCHRITT WEITER ALS COOPERS STAGE-GATE-PROZESS?  Das „fuzzy front end“: Customer Insight, Market Intelligence, Technology Foresight, Innovationsbedarf  Ideeninput: Crowd Sourcing, Kreativitätsmethoden, gezielte Ideengenerierung oder Serendipity  Innovationsideen evaluieren und selektieren  Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode: Ressourceneffizient von der vagen Idee bis zum Businessplan  Steuerung und Priorisierung unter veränderlichen RahmenbedingungenTECHNOLOGY & INNOVATION FORESIGHT MASTERS – 09./10. MAI 2011 – BERLIN
  • 24. InnovationsideenmanagementInnovationsideen prozessieren, evaluieren und selektieren Überlegungen zur Weiterentwicklung Konsequente Ideenfilterung der idea-to-concept-Phase suboptimales INM: anfangs Ressourcenvergeudung, später  Typischerweise konkurrieren ständig # Ideen keine Umsetzung viele unterschiedliche Ideen um begrenzte Ressourcen gutes INM:  Sammlung aller Ideen im Ideenpool schnelles  Statt nur unrentable, nicht umsetzbare Selektieren, Zeit oder sich als unattraktiv erweisende Umsetzung Innovationsideen an den Gates zu der (vermutl.) Unsicherheit stoppen, sollen alle Ressourcen auf die besten Idee Ressourcenaufwand jeweils attraktivsten Ideen verwendet werden (Bewertung + Ranking statt go/kill anhand von absoluten Kriterien)Technology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 25. InnovationsideenmanagementInnovationsideen prozessieren, evaluieren und selektieren Überlegungen zur Weiterentwicklung Vergleichbarkeit trotz unterschiedlicher Reife der idea-to-concept-Phase  Typischerweise liegen die Innovationsideen in sehr  Typischerweise konkurrieren ständig unterschiedlicher Reife vor (vgl. Stage-Gate: viele unterschiedliche Ideen um Quervergleich von Ideen nur an einem Gate möglich) begrenzte Ressourcen  Bewertung nach verschiedenen Kategorien  Sammlung aller Ideen im Ideenpool mit Erwartungswert und Unsicherheit (best case /  Statt nur unrentable, nicht umsetzbare worst case): oder sich als unattraktiv erweisende Innovationsideen an den Gates zu stoppen, sollen alle Ressourcen auf die jeweils attraktivsten Ideen verwendet  Gewichtung der Bewertungskategorien werden (Bewertung + Ranking statt  Bestimmung der Attraktivität aus den gewichteten go/kill anhand von absoluten Kriterien) Erwartungswerten und des Reifegrads aus den gewichteten UnsicherheitenTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 26. InnovationsideenmanagementInnovationsideen evaluieren: Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode SPINNERs Downhill-Methode Vergleichbarkeit trotz unterschiedlicher Reife  Erfassung jeder Innovationsidee per Ideenkarte  Typischerweise liegen die Innovationsideen in sehr  Sammlung aller Ideenkarten im Ideenpool unterschiedlicher Reife vor (vgl. Stage-Gate:  Ermittlung der aktuell attraktivsten Idee im Ideenpool Quervergleich von Ideen nur an einem Gate möglich)  Steigerung ihres Reifegrads durch Schärfung des  Bewertung nach verschiedenen Kategorien Bewertungskriteriums mit der größten Unsicherheit mit Erwartungswert und Unsicherheit (best case /  Einsortieren ins Ranking des Ideenpools mit genauer worst case): bewerteter (dadurch evtl. veränderter) Attraktivität (und gesteigertem Reifegrad)  D.h., es wird nur das kritische Kriterium in Angriff  Gewichtung der Bewertungskategorien genommen (nicht ein ganzer Satz von Kriterien wie  Bestimmung der Attraktivität aus den gewichteten bei Stage-Gate, da bei nicht unwahrscheinlicher Erwartungswerten und des Reifegrads aus den Abwertung der Idee nach Bearbeiten des kritischen gewichteten Unsicherheiten Aspekts die Ausarbeitungen zu anderen Kriterien überflüssig werden) → RessourcenschonungTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 27. InnovationsideenmanagementInnovationsideen evaluieren: Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode Innovationsideenmanagement innovative Ideen, mit SPINNERs Downhill-Methode Ideenkarte, Probleme, in der Prozessdarstellung Innovationsbedarf Ideenpool, INES, Innovationsideen- Rahmen- Erfassung bedingungen Ideenpool mit allen Ideenkarten Innovationsideen- Ideenkarte, Einschärfung Ideenpool, zu schärfende Idee auswählen INES, Attraktivitäts- zu schärfendes Kriterium auswählen V Rahmen- und Reifegrad- bedingungen schwelle nicht Kriterium einschärfen überschritten Ideenkarte und Bewertung aktualisieren Attraktivitäts- und Reifegrad- Innovationsideen- schwelle Transformation Ideenpool neu sortieren überschritten Produktentwicklungs-ProzessTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 28. InnovationsideenmanagementBewerten von Innovationsideen Bewertung nach Kategorien strategisch (Vision, Stärkung fürs / Profit von Wettbewerbsdifferenzial, PMM, Innovationsstrategie I-PMM) kommerziell (DCF, ROI etc., Wert von Funktionen, Nutzen, Kosten, Schäden aus Kundensicht usw.) „immaterial assets“ (Synergien, Antagonismen, Kannibalismus, Know-how-Gewinn, Unterlassungsrisiko etc.) technisch (Machbarkeit/Umsetzungswahrscheinlichkeit → Unsicherheit der Erwartungswerte) „emotional“ (Gibt es begeisterte Treiber/Promoter?, Öffentlichkeitswirksamkeit etc.) generell (Gesetzliche, regulatorische, patentrechtliche Beurteilungen) Durchführung der Bewertungen veranlasst und erfragt vom Ideenchampion (Innovationsmanager) durchgeführt von den Kompetenzträgern (Innovationsmanagement, Produktentwicklung / Technologiemanager, Sales&Marketing, Legal Adviser) Bsp. zur strategischen Bewertung gegen die Produkt-Markt-Matrix bzw. die I-PMM Erfassung der PMM bzw. der Innovationsbedarfs-PMM und Wertezuweisung in den Rahmenbedingungen Produktportfolios → Märkte ↓ Zuordnung der Innovationsidee zu den betreffenden PMM-FeldernTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 29. InnovationsideenmanagementBewerten von Innovationsideen Bewertung nach Kategorien strategisch (Vision, Stärkung fürs / Profit von Wettbewerbsdifferenzial, PMM, Innovationsstrategie I-PMM) kommerziell (DCF, ROI etc., Wert von Funktionen, Nutzen, Kosten, Schäden aus Kundensicht usw.) „immaterial assets“ (Synergien, Antagonismen, Kannibalismus, Know-how-Gewinn, Unterlassungsrisiko etc.) technisch (Machbarkeit/Umsetzungswahrscheinlichkeit → Unsicherheit der Erwartungswerte) „emotional“ (Gibt es begeisterte Treiber/Promoter?, Öffentlichkeitswirksamkeit etc.) generell (Gesetzliche, regulatorische, patentrechtliche Beurteilungen) Durchführung der Bewertungen veranlasst und erfragt vom Ideenchampion (Innovationsmanager) durchgeführt von den Kompetenzträgern (Innovationsmanagement, Produktentwicklung / Technologiemanager, Sales&Marketing, Legal Adviser) Bewertung von der vagen bis zur konkretisierten Idee Anfangs weiche Faktoren verwenden, schwache Signale, allgemeine/typische Daten des betreffenden Feldes als Default-Werte (z.B. allgemeine Rendite-/Umsatzentwicklung im betreffenden Segment), Intuition, Bauchgefühl-Bewertung von Fachleuten, Analogien, S ai Fi·Qi + S bj Nj Quervergleiche mit bestehenden Lösungen, z.B. anhand des Idealitätsquotienten I = ──────────────── S Km + S gn Sn komparative Vorteile, adressierbares Marktvolumen ... F = Funktion, Q = Qualität, N = zusätzl. Nutzen, bis hin zu "harten" Daten & Fakten im Entwicklungsantrag K = Kosten, S = Systemschaden, (DCF, ROI, time to market, Herstellkosten, Investitionen etc.) a, b, g: KoeffizientenTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 30. INNOVATIONSIDEENMANAGEMENT: EIN SCHRITT WEITER ALS COOPERS STAGE-GATE-PROZESS?  Das „fuzzy front end“: Customer Insight, Market Intelligence, Technology Foresight, Innovationsbedarf  Ideeninput: Crowd Sourcing, Kreativitätsmethoden, gezielte Ideengenerierung oder Serendipity  Innovationsideen evaluieren und selektieren  Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode: Ressourceneffizient von der vagen Idee bis zum Businessplan  Steuerung und Priorisierung unter veränderlichen RahmenbedingungenTECHNOLOGY & INNOVATION FORESIGHT MASTERS – 09./10. MAI 2011 – BERLIN
  • 31. InnovationsideenmanagementSteuerung und Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen SPINNERs Innovationsideen- Erzeugt eine sortierte Evaluierungssystem INES Innovationsideen- Liste von allen Ideen Evaluierungssystem auf Knopfdruck Enthält die Gewichtsfaktoren Rahmen- Ideen- Ideen für die einzelnen Kriterien, Ideenkarte zur Erfassung von Innovationsideen Pool strategische Vorgaben, kom- Bedingungen Datenbank merzielle Rahmendaten usw. Idee 1 Idee 2 . . . Idee NTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 32. InnovationsideenmanagementSteuerung und Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen SPINNERs Innovationsideen- Erzeugt eine sortierte Evaluierungssystem INES Innovationsideen- Liste von allen Ideen Evaluierungssystem auf Knopfdruck Enthält die Gewichtsfaktoren Rahmen- Ideen- Ideen für die einzelnen Kriterien, Pool strategische Vorgaben, kom- Bedingungen Datenbank merzielle Rahmendaten usw. Idee 1 Vorgehen bei veränderten Rahmenbedingungen  Erfassung der geänderten Rahmenbedingungen in Idee 2 der entsprechenden Datei  Erzeugung einer neu sortierten Liste der Innovationsideen, bewertet unter den geänderten Rahmenbedingungen → neue Priorisierung . . .  Alle Innovationsideen verbleiben stets im Ideenpool! (Ausnahme: Bei der Evaluierung hat sich eine grundsätzliche Unmöglichkeit herausgestellt – aber Vorsicht, technischer Idee N Fortschritt kann scheinbare Unmöglichkeiten überwinden!)Technology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin
  • 33. INNOVATIONSIDEENMANAGEMENT: EIN SCHRITT WEITER ALS COOPERS STAGE-GATE-PROZESS?  Das „fuzzy front end“: Customer Insight, Market Intelligence, Technology Foresight, Innovationsbedarf  Ideeninput: Crowd Sourcing, Kreativitätsmethoden, gezielte Ideengenerierung oder Serendipity  Innovationsideen evaluieren und selektieren  Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode: Ressourceneffizient von der vagen Idee bis zum Businessplan  Steuerung und Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT! Dr. Kai Numssen – kai.numssen@spinner-group.comTECHNOLOGY & INNOVATION FORESIGHT MASTERS – 09./10. MAI 2011 – BERLIN
  • 34. HIGH FREQUENCY PERFORMANCE WORLDWIDE WWW.SPINNER-GROUP.COMTechnology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin