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Achieving sustainability and client-centricity in Swiss Private Banking

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  • Verschiedene Kernthemen haben wir seit der ersten PB Studie, 2009, beleuchtet. Neben dem wir in unseren Studien auf potenzielle Lösungsansätze hingewiesen haben, gab es auch Themen, welche Banken als nicht umsetzbar oder relevant erachtet haben. Teilweise haben effektive Veränderungen stattgefunden, oder aber die Einsicht, nicht aber die Lösung, war vorhanden. Zynisch könnte man davon sprechen, dass es der Bankenwelt im 2009 noch immer zu gut ging, um sich mit Innovation auseinanderzusetzen, oder aber Innovation wurde mit Risiko gleichgestellt – aufgrund der Entwicklung, sehen wir aber zunehmende Akzeptanz und Umsetzungen, welche als „out ofthe box“ definiert werden könnten. Natürlich, wählen einige FS Institute einen ähnlichen Weg, Differenzierung wird somit schwierig, und – es ist auch so, dass einige Banken nicht „aheadofthecurve“ sein wollen, sonder lieber abwarten und den „metoo“ Ansatz verfolgen. Anbei verschiedene Themen, welche die KPMG wie auf die Industrie schon eine Weile beschäftigen….Konsolidierung: M&A erstaunlicherweise immer noch nicht im angenommenen Ausmasse … somit war der Druck zu Innovation klein… e.g.: countrydesk oder clientbookswapping?Outsourcing: IT und Infrastruktur, Trading und administrative Funktionen wurden teils aber noch zu wenig konsequent ausgelagert ...e.g.: Ein Service Center, welches die Administration für etliche Banken übernimmt und in deren Besitz es sich befindet (analog SIX)Kunden: Holistisches Angebot, Kunde im Zentrum, individuelle Beratung, davon wird seit 2009 oder länger gesprochen, doch mit der konkreten Implementierung taten sich viele Banken schwer, nun werden gewisse Ansätze implementiert e.g.  „Dem Lebenszyklus entsprechende Finanzberatung“ … Herausforderung: Alle wollen es tun..Segmentierung: Seit Jahren nach AuM, evtl. Region… nicht nach Kundenverhalten oder –wünsche  braucht IT Unterstützung, klaren Fokus und Innovation– e.g. segmentation according to mobile device usage/age/religion/gender/………Produkte und DL: Offene Architektur schon lange bekannt, nicht aber transparente … eg., auch hier wäre eine gemeinsame „Produktionsstätte“ durchaus interessant (Verbund von xy PB Instituten), um die Unabhängigkeit und Transparenz zu gewährleisten würde die Analyse der Produkte durch einen unabhängigen Dritten (Glaubwürdigkeit) vollzogen… Preisgestaltung: „Beratungshonorar“ galt als nicht umsetzbar, da keine Akzeptanz beim Kunden … Implementierung in „Flat Fee“-Model…wird künftig verstärkt in Betracht gezogenDigitalisierung: Mobile Banking wurde belächelt als Retailbanken Tool … Schritthalten wurde unumgänglich, heute sind die Banken soweit, dass sie z.Bsp. das Internet Banking in naher Zukunft als Hygiene Faktor betrachten… somit stellt sich die Frage, wie man sich trotzdem über diesen Kanal differenzieren kann.Regulatorisches Umfeld: Erhöhung des kompetitiven Vorteils durch proaktive Umsetzung der regulatorischen Agenda … eg. US Tax Program, es lohnt sich, früh die angenommenen Konsequenzen in die Geschäftsstrategie einfliessen zu lassen und vor allem die Überlappungen verschiedener Compliance Themen zu analysieren - dies Spart Zeit und Geld -- Viele Banken warten auch heute noch bis zum letzten Moment und sind somit im reaktiven modeAnsätzezumöglicher Innovation, welche in den letztenMonaten in den News zufindenwaren: Umfrage: Wie wichtig sind folgende Kommunikationsmittel um mit ihrem RM zu kommunizieren: 1. Email/Internet / 2. Telefon und persönliche Gespräche / abgeschlagen: 3. Briefliche Korrespondenz Das PB muss sich auf die Beziehungspflege 2.0 einlassen….“Zu-künftige Silver Surfer werden das Internet als Selbstverständlichkeit ansehen“.UBS setzt auf „Flat Fee“ und kostenpflichtige BeratungVontobel’s Staub sees fewer Swiss Banks after US probe……..Some smaller banks are considering switching regulatory licenses to become asset managers to help eliminate regulatory costs, while others may be acquired or close, he said…” - wiesollichmichals Bank positinoieren?Zusammenarbeitzwischen der konservativen Bank und der jungen, wilden online Marketing Firma: “The marriage of slower, less sexy, safe place coupled with looser, freer, cooler marketing company could be a terrific proposition,”
  • Die vorliegende Studie beleuchtet die Aspekte für ein erfolgreiches Privatbankengeschäft in den nächsten zehn Jahren und zeigt Handlungsbedarf auf, der auf der Agenda der Privatbanken stehen sollte. Der Fokus der Studie liegt auf Innovation, Märkte, IAMs, Kunden, Produkte und Dienstleistungen, Preisstrategien, Operations und Governance und Kontrolle.Ueber wichtige Todo‘s orientiere ich am Schluss dieser Fokuspunkte.
  • Innovation – Garant für ein erfolgreiches Private Banking im 2022 Nach mehreren Jahren ungenügender Rentabilität kommt die Wahrheit ans Tageslicht und Banken müssen sich den Herausforderungen stellen. Das Private Banking wird einer fundamentalen Konsolidierung ausgesetzt sein, auch aufgrund ihrer herkömmlichen Geschäftsmodelle. Die regulatorischen Anpassungen - sowohl im In- als auch im Ausland– tragen zu einer Beschleunigung des ganzen Prozesses bei. Wir sehen den Trend dahin, dass der Einfluss der Technologie, die Konsolidierung des Marktes wie auch die „open architecture“ die Wertschöpfungskette aufbrechen wird. Dabei sehen wir eine Anzahl von Optionen wie zukünftige Geschäftsmodelle aussehen und sich eine Privatbank im Markt positionieren könnte:  Advisory LeadershipProductLeadershipTechnology Leadership Die Mehrheit der befragten Banken sieht ihre Ausrichtung im Modell „Advisory Leadership“. Einzelne grössere Institute könnten sich auch „Advisory Leadership“ plus „Technology Leadership“ Modelle als Kombination und –Modellmix vorstellen. Die Wertschöfpungskette, wie wir sie heute kennen wird aufgeteilt. Spezialisierung ist angesagt. Einzelne Unternehmen wollen sich auf das „Produkte Leadership“ konzentrieren um sich in einem Bereich der Wertschöpfungskette spezialisieren zu können.  Die Strategie und die Produkte und Dienstleistungen sind neu zu überdenken und den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Diese werden grundsätzlich durch zwei Faktoren geprägt, nämlich die Bedürfnisse und Verhaltensmuster zukünftiger Kundengenerationen sowie Möglichkeiten der Digitalisierung. Zudem ist eine gewisse Grösse der Bank unabdingbar, um vernünftige Skaleneffekte erzielen zu können.  Die Schweiz wird auch in Zukunft ein attraktiver Finanzplatz für Privatbanken sein und zwar aufgrund Ihrer einzigartigen Stabilität und Professionalität. Daran muss gearbeitet werden. Die Branche muss die Marke„Swiss Private Banking“ weiter stärken, um den Erwartungen der internationalen Kundschaft zu genügen. Die Kunden sind gemäss den Befragten auch bereit, für „Swissness“ extra zu bezahlen. Dies bedingt vor allem Stabilität und Dienstleistungsqualität. Unterstützung durch die Aufsichtsbehörden und die Politik wird dazu beitragen, dass auch die „Swissness“ in einem Jahrzehnt noch ein Schlüsselverkaufsargument sein wird.
  • Veränderter Offshore Markt im 2022 und der automatischer Informationsausstausch prägen das nächste Jahrzehnt Der Offshore- Private-Banking- Markt wird sich bis ins 2022 stark verändern. Dennoch bleiben die meisten Befragten positiv trotz ausländischen Aufsichtsbehörden und politischem Druck. Sie sind der Ansicht, dass sich das Schweizer Bankwesen von diesen Attacken nicht in die Knie zwingen lassen darf.  Die Banken ordnen dem Finanzplatz Schweiz auch weiterhin eine führende Rolle im internationalen Private Banking zu. Eine sogfältige Abwägung von Chancen und Risiken im Sinne eines „Enterprise Risk Management“ ist angezeigt. Die steigende Komplexität und die hohen Kosten, insbesondere durch eine Vorort Präsenz werden den Entscheid, wo man sich im Ausland niederlassen soll, sehr stark beeinflussen. Zudem ist zu bedenken, dass nur die Rekrutierung von geeignetem Personal, welches mit den jeweiligen ausländischen Vorschriften vertraut ist, die Compliance sicherstellt. Eine internationale Geschäftsstrategie wird aufgrund unserer Befragung sehr stark durch ausländische Regulationen geprägt. Aufgrund unserer Analyse des Onshore Marktes 2022 ist festzuhalten, dass rund 60 % der Befragten den Anteil an Schweizer Kunden ausdehnen wollen. Ob dies für einzelne Institute genügend sein wird, ist offen. Viele Banken sehen es als sehr wichtig an, im Ausland Fuss fassen zu können unter anderem um von Skaleneffekten zu profitieren. Als Zukunftsmärkte sehen die Banken insbesondere die BRICS Staaten, Mittlerer Osten, Singapore und Hongkong. Dagegen weniger die europäischen Staaten und die USA.Das Schweizer Bankgeheimnis hat ausgedient. Die Banken möchten es weiter behalten, jedoch nur, um die Privatsphäre zu schützen, nicht aber um ein Hort für unversteuerte Gelder zu bieten. Unsere Umfrage hat gezeigt, dass die Schweizer Privatbanken glauben, der automatische Informationsaustausch wird in drei Jahren in Kraft gesetzt sein.
  • Dynamische Kundensegmentierung nach Bedürfnissen und Verhaltensweisen – Der Kunde ins Zentrum Die Mehrheit der Banken wird sich in den nächsten zehn Jahren vermehrt auf Kunden mit Vermögenswerten zwischen 1 und 5 Mio. CHF fokussieren.  Banken sind der Ansicht, dass grössere Transparenz und eine sophistizierte und umfassende Betreuung der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft sein wird. Wie kann man dieses hochgesteckte Ziel erreichen? Nach unserer Ansicht ist es unabdingbar, dass Banken Massnahmen für eine „Centricity Strategie“ ins Auge fassen, d.h. den Kunden tatsächlich wieder ins Zentrum der Tätigkeiten zu wissen. Dazu muss jedoch eine Bank die Bedürfnisse und Verhaltensweisen ihrer Kunden kennen. Verhalten und Bedürfnis können sich sehr wohl im Laufe eines Lebenszyklusses ändern. Viele Banken glauben, dass sie ihre Kunden gut kennen, jedoch sind die entsprechenden Daten aufgrund unserer Erfahrungen in ihren Systemen limitiert und zu generisch um verlässliche Informationen über die Lebensweise ihrer Kunden zu bekommen. Dadurch ist ein dynamisches Clustering oder Segmentierung nach modernen Kriterien nicht verlässlich möglich. Die Mehrheit der Banken will in der nächsten Dekade eine „Advisory Leadership“ Rolle spielen (vgl. Ausführungen zu „Innovation“). Sie wollen ihren USP so entwickeln, dass sie den Kunden mit maßgeschneiderten Angeboten auf seinem Lebensweg umfassend begleiten können.  Um Kundenwünsche, -bedürfnisse und auch -verhaltensweisen präzise und umfassend zu verstehen sind enorme Anstrengungen seitens der Banken notwendig. Es bedingt einer systematischen und umfassenden Erhebung der Kundendaten als Voraussetzung für eine dynamische Segmentierung.
  • Offene Produktearchitektur und neue Kommunikationskanäle prägen die Zukunft Das Produkte- und Dienstleistungsangebot befindet sich in einem Transformationsprozess. Obschon heute noch viele hausinterne Produkte und Dienstleistungen angeboten werden zeigt der Trend auf erhebliche Veränderungen der Politik der Banken hin zu einer offenen Architektur. 84% der Befragten Banken werden sich bemühen, ihre unabhängige Beratung und die Dienstleistungen bis zum Jahr 2022 zu verbessern.  Auf der anderen Seite werden sich einige Banken auf die Produktion konzentrieren um als industrieller Zulieferer zu fungieren (Strategie „ProductLeadership“). Diese Banken verfolgen beratende Führungspositionen und werden sich weiter in der Wertschöpfungskette spezialisieren. Innovation ist auch im Bereich der Produkte- und Dienstleistungserbringung von zentraler Bedeutung um mit Verhaltens-und demografischen Veränderungen Schritt zu halten. Die Banken sind gut beraten, nur die besten Produkte und diese vorzugsweise von Drittanbietern für die Kunden zu erwerben. Dafür ist wie gesagt eine dynamische Kundensegmentierung erforderlich, die auf den wahren Bedürfnissen und Verhaltensweisen beruht. Ideal wäre der Ansatz wie ihn „Amazon“ angewendet hatte, der besagte, dass jeder Kunde unterschiedlich ist und die Segmentierung an sich durch eine umfassende Kundenanalyse erfolgen würde, was wirklich massgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen, mit hoher Qualität zur Folge hatte. Auch der Vertrieb der Produkte durch elektronische und mobile Kanäle wird sich verändern. Banken müssen sich stärker öffnen, um zunehmend eine wichtigere Rolle in der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen wahrzunehmen. Viele Kunden, insbesondere jüngere Generationen, sind vermehrt daran interessiert und offen für digitale Kanäle. Die Banken nehmen sich diesem Trend an und sind der Meinung, dass im 2022 mobile und Internet basierte Lösungen kein Differenzierungsmerkmal mehr darstellen wird. Es ist deshalb unabdingbar, dass sich Banken diesen Bedürfnissen stellen und Projekte in diese Richtung realisieren.
  • Independent Asset Manager – Strategisches Feld für Privatbanken Externe Vermögensverwalter (IAMs) verwalten mehr als ein Zehntel der Schweizer AuM (ca. CHF5,300 Milliarden im Jahr 2011).  PrivatbankZwei Drittel der Befragten sehen IAMs als strategische Option um in ihrem Geschäftsgebiet zu wachsen. Für Banken stellen die IAMs einen sehr interessanten Markt dar, der es ihnen möglich macht, einerseits an neue Kundenuniversen heranzukommen und anderseits gewisse Skaleneffekte zu erzielen. Um die Compliance Risiken zu reduzieren und sich selber zu schützen, haben Banken jedoch rigorose „Due Diligence“ Aktivitäten, sowohl bei existierenden wie auch neuen IAMs, durchführen. Für Banken sind die IAMs Türöffner zu Kunden an die sie vielleicht nur mit grossem Aufwand herankommen können. Wichtig ist, dass die Bank auch den Endkunden besser kennen lernt, vor allem was seine Bedürfnisse und sein Verhalten anbelangt. Es ist wichtig, dass die Zusammenarbeit zwischen der Bank, dem IAM und dem Endkunden zu einer Win-win-win Situation führt.  Independent Asset Manager (IAM)IAMs haben eine engere Beziehung zum Endkunden. Sie werden zudem als unabhängig und ohne Interessenskonflikte, im Vergleich zu den Relationship Managern der Banken, bezeichnet, da sie bei der Produktewahl nicht gebunden sind. Die Endkunden der IAMs profitieren zusätzlich von besseren Konditionen (Depotgebühren, Transaktionsgebühren).  IAMs haben den grossen Vorteil, dass sie durch die Beziehung zu den Banken Zugang zu Brand, Technologie und IT Systeme haben, die die Operations, Verarbeitung von Geschäftsfällen, Service etc. effizient für sie erledigen können und dabei eine hohe Qualität sicherstellen. Dabei sind die Kosten eher zweitrangig. IAMs sollten bei der Auswahl ihrer Bank auf diese Vorzüge achten. Allerdings müssen IAMs sicherstellen, dass die Bank auch zum End-Kunden passt und die Bank demonstriert, dass sie eine langfristige Beziehung mit dem IAM eingehen kann und will.
  • Flat fee und kostenpflichtige Beratungskonzepte Preismodelle werden überall diskutiert und neue Strategien dazu werden nicht erst seit dem Problem „Retrozessionen“ beurteilt. Auch über die Angemessenheit der Beratungsgebühren ist viel diskutiert worden.  Die Banken sind der Auffassung, dass Retrozessionen keinen Problemfaktor mehr darstellen werden, weil die Preismodelle derart offen und transparent ausgestaltet würden. Ein Trend hin zu Flat fee ist hingegen festzustellen. Dies ist an sich im Gegensatz zum Trend nach Offenheit, doch will der Kunde vermutlich einfach wissen wie viel ihn seine Bankbeziehung kostet. Wie hoch diese Flat fee sein kann, ist abhängig vom übrigen Inhalt des Dienstleistungsangebotes. Je nach Basis fee werden zusätzlich separate Advisory fee immer wichtiger werden: D.h. der Kunde bezahlt nebst einer Flat fee noch eine aufwandsabhängige Beratungsgebühr. Noch vor Jahren wäre diese als unrealistisch taxiert worden. Zukünftige Preismodelle könnten sehr sophistiziert sein, da sie in ihren Berechnungselementen auch Risikofaktoren bzw. Verhaltensmuster wiederspiegeln.  Diese Entwicklungen bedingen natürlich, dass die Bank ihre Kunden kennt und über ausreichend Informationen über das Risikoverhalten und die Bedürfnisse des Kunden hat. Entscheidend ist aus unserer Sicht, dass eine klare Kommunikation über das Pricing mit dem Kunden stattfindet sodass er die Modelle tatsächlich versteht und akzeptiert.
  • Effiziente Operations sind ein Must für die Zukunft Die Überarbeitung der organisatorischen Abläufe hat sich von einer reinen Kostensenkungsübung zu einem strategischen Mittel für zukünftige Geschäftsmodelle entwickelt. Dies gilt insbesondere auch für den Bankensektor, wo sich seit kurzer Zeit ein enormes Bedürfnis nach Veränderung abzeichnet. Operations Manager haben zwei Hüte auf: Einerseits ist ihre Aufgabe in erster Linie Kosten zu sparen um das Institut auf Profitabilitätskurs zu halten und anderseits schrittweise ihre Banken in neue tragfähige Marktpositionen innerhalb einer sich entwickelnden und noch nicht vollständig vorsehbarer Zukunft zu führen. Skaleneffekte spielen bei der Berücksichtigung der Kosten eine wesentliche Rolle. Die Befragten sind der Meinung, dass eine effizient zu führende Bank in Zukunft eine Grösse von rund 10 Mrd. AuM haben sollte. Banken haben aufgrund unserer Umfragen nicht die reine Absicht, Kosten auf klassische Art und Weise reduzieren, sondern strukturell dadurch ersetzen, dass sie Investitionen in die Zukunft tätigen, d.h. Investitionen in Digitalisierungsprojekte oder Rekonfigurierung etc. von neuen Kundenanlaufstellen tätigen.  Aus unserer Sicht besteht ein Potential für Kostensparübungen bei Auslagerungen, die nicht notwendig und gewinnbringende Aktivitäten in der Wertschöpfungskette der Bank darstellen, wie z.B. IT, Kapitalmarktforschung, Transaktionsabwicklung, Produktentwicklung und Legal Aktivitäten.  Bei den Kompensationen sind die Befragten der Ansicht, dass in der nahen Zukunft auch hier eine Verschiebung nach unten stattfinden könnte. Nur ca. 15 % der Befragten sind der Meinung, dass die Entschädigung der Mitarbeitenden leicht oder sogar höher sein könnte. Die meisten Befragten rechnen mit Einbussen im Rahmen von 15 – 25 %, in den nächsten Jahren.
  • Nachhaltige Governance und wirksame Kontrollen Grenzüberschreitende Anforderungen (Cross-Border), Suitability, Basel III, FIDLEG etc. stellen erhebliche Herausforderungen bei der Implementierung dar. Einzelne Banken sehen die neuen Regelungen als schädlich oder sogar tödlich für eher kleinere Banken. Viele Banken haben das Gefühl, dass die FINMA sehr enthusiastisch in der Ankündigung von neuen Regulationen sei. Zudem fehle die Koordination der Massnahmen und es komme das Prinzip „onesizefits all“ zur Anwendung.  Wir sind der Meinung, dass die Schweizer Banken mit den neuen Regulationen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den ausländisch beherrschten Banken haben könnten. Zudem sind Anpassungen an internationale Bestimmungen notwendig um überhaupt grenzüberschreitend tätig werden zu können. Die Regulierungsflut wird zusätzliche Kontrollarbeiten mit sich bringen, was ein Ausbau dieser Funktion mit sich bringen wird. Die Befragten sind der Ansicht, dass die Anzahl der Compliance Mitarbeiter stark oder sehr stark ansteigen könnte. Die höheren Kosten sind durch standardisierte Prozesse und Kontrollen in den Griff zu bekommen. Es ist erstaunlich, dass trotz dieses Druckes die Kontrollarbeiten bis 2022 lediglich zu 30 % umfassend automatisiert sein werden. Dennoch wird ein bedeutender Teil der anderen Kontrollfunktionen wenigstens teilweise automatisiert sein. Die regulatorischen Anforderungen verlangen vom Verwaltungsrat, der Geschäftsleitung und allen Kundenbetreuungsteams ein Umdenken und ein Eintreten in die neue Welt des Bankings. Es liegt an diesen Gremien die Mitarbeiter, durch Ausüben einer Vorbildfunktion, Motivation und Offenheit in der Kommunikation im Wandel behilflich zu sein.  Wir sind der Ansicht, dass für die Bewältigung der Regulationsflut ein Konzept „Road to Compliance“ entwickelt werden sollte. Dies gibt eine systematische und kosteneffiziente Implementierung der neuen Vorschiften, da Synergien zwischen den einzelnen Projekten durch Know-how und Kompetenz Leveraging innerhalb der existierenden Prozesse und Kontrollen erzielt werden kann.
  • Diskutieren der Massnahmen

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  • Success through innovation Achieving sustainability and client-centricity in Swiss Private Banking Media Conference 5 November 2013
  • Agenda 10.00 Andreas Hammer, Head of Corporate Communications, KPMG Switzerland Introduction Philipp Rickert, Head of Audit Financial Services, KPMG Switzerland Scientific Framework Prof. Dr. Dr. Tomi Laamanen, Chair of Strategic Management, Institute of Management, University St. Gallen Study Results Hans Stamm, Partner, Audit Financial Services, KPMG Switzerland Agenda for Actions 11.30 Welcome Philipp Rickert, Head of Audit Financial Services, KPMG Switzerland Lunch © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 1
  • Introduction Philipp Rickert Head of Audit Financial Services & Member of the Executive Committee, KPMG Switzerland
  • «The future ain‘t what it used to be.» Yogi Berra, US Baseball Player, Coach & Manager
  • Key Issues Driving Innovation (Private Banking Study I-III) 1 Consolidation: M&A still not where expected, due to huge balance sheets … 2 Outsourcing: Functions partially for IT and infrastructure, trading and operations but is not used consistently… 3 Clients: Holistic, client-centric approach, advise based management  financial planning along the clients’ lifecycle … 4 Segmentation: According to Assets under Management of clients but not according to their needs or behaviors … 5 Products and Services: Open architecture still not mature, e.g. «transparent» best in class product/service offering … 6 Pricing: Advisory fee were not believed to be a future pricing model because not accepted by clients … 7 Digitalization: Mobile banking was seen as a retail banking tool … 8 Regulatory Environment: Enhance competitive advantage by proactively tackling the regulatory agenda … © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 4
  • Sientific Framework Prof. Dr. Dr. Tomi Laamanen Chair of Strategic Management, Institute of Management, University of St.Gallen
  • Strategic Opportunities of Successful Private Bank Types Competitive Advantage How to match scale? Scale Networking Partnering Industry Consolidation Value Chain Disintegration Ecosystem Value chain Global Private Banks • Global coverage • Consolidators • Rapid progress into full transparency • Emerging markets • Major technology investments Technology Focus Alliances Focused Pure Players • Sharp client focus • Transparency • High touch • Superior brand • Boutique banks • Networking Acquisitions Global portfolio of brands How to match focus? Small Medium Large © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. Bank Size 6
  • Value-Chain Disintegration: Scale Advantages Through Collaboration Case: Swiss Luxury Watch Industry Global distribution network partners How to match scale? Value Chain Disintegration Ecosystem Value Chain Networking Partnering Technology Focused Pure Plays • Sharp client focus • Transparency • High touch • Superior brand • Boutique banks • Networking Designers and brand agencies Jewelry and other luxury groups Independent Pure player watchmakers Educational organizations Research organizations Specialized publications Federation of the Swiss Watch Industry Communications and advertizing Movements and components (ETA) Engineering services Metals and other raw materials Electronics and Microelectronics © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. Machinery and equipment Cantonal infrastructure Swiss federal infrastructure 7
  • Consolidation: Focus Through Carefully Crafted Acquisition Programs Case: Swiss Luxury Watch Industry Swatch Group Acquisition Sequence Industry Consolidation Global Private Banks • Global coverage • Consolidators • Rapid progress into full transparency • Emerging markets • Major technology investments Alliances Acquisitions Some of Richemond’s Watch Brand Acquisitions Global portfolio of brands How to match focus? © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 8
  • Study Results Hans Stamm Partner, Audit Financial Services KPMG Switzerland
  • Focus Topics 6. Pricing 2. Markets 3. Clients 4. Products and Services 1. Innovation 7. Operations 8. Governance and Control 5. Collaboration between IAMs and Private Banks © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 10
  • 1. Innovation Positioning options within private banking Swiss private banking faces strong consolidation pressures and forces towards specialization and value chain disintegration    Major consolidation in the Swiss private banking market is seen as imminent. To survive banks must fundamentally revise their business models and positioning itself in the private banking market. Influx of technology, industry consolidation and open architecture will cause the industry value chain to break up. Two factors should guide banks’ innovation efforts: the specifics of future client generations and the opportunities arising from digitalization. Respondents retain confidence in the value of private banking «Swissness» and believe that it will still command a premium in 2022. © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 11
  • 2. Markets Status and positioning of Swiss private banking by 2022    More than 60% of respondents believe Automated Exchange of Information (AEI) will be introduced within three years. 80% of the respondents believe that growing complexity of regulatory requirements and cost pressures will drive future geographic footprints. Switzerland will remain a major player in the offshore market, although onshore banking will be the favorite model for international private banking. Growth Markets: Switzerland, BRICS, Middle East, Singapore, Hongkong; Scaling down: Europe, US and other off-shore places. © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 12
  • 3. Clients Know your client data analysis    Banks' focuses are moving to clients with assets from CHF 1 million to CHF 5 millions. Greater effort is needed to understand clients behavior in order to achieve true client centricity which is critical to a sustainable relationship. Comprehensive and detailed data on clients need to be collected and analyzed for dynamic segmentation. The majority of banks will pursue «advisory leadership» and look to develop their USPs in tailored offerings along the clients’ lifecycle, service excellence and alternative investment opportunities. © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 13
  • 4. Products and Services Drivers of products and service development     To further improve performance and independence, most banks believe they must continue to adopt open architecture. More than 80% of respondents believe evolving client preferences substantially drive product offering. Every client should be viewed differently and segmentation will be replaced by comprehensive client data processing, with truly tailored products and services being based on continuous, high quality behavioral analysis. Most respondents believe enhanced mobile and internet-based solutions will be a differentiator by 2022. Banks should thus consider ways to differentiate themselves by utilizing digital channels. Offerings along the clients’ lifecycle, service excellence and alternative investment opportunities. © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 14
  • 5. Collaboration between IAMs and Private Banks Banks‘ expectations of AuM developments involving IAMs by 2022 Banks‘ views on why clients may prefer IAMs    Two-thirds of banks view growth via IAMs as a strategic agenda point. Benefits for private banks are: scalability, reaching more end-clients, accessing key competencies in certain asset classes and ultimately acquiring end-clients as part of IAMs succession plans. Benefits for IAMs are: direct access to core banking system, specialized platform, tax and regulatory expertise, geographic locations and knowledge, tailor-made services, brand and reputation, reporting and analysis functionality etc. Most banks should apply rigorous due diligence and other governance processes to mitigate compliance risks for onboarding IAMs as well as for existing relationships. © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 15
  • 6. Pricing Pricing models 2022    Retrocession is no longer a major issue. Various pricing models are already in place. Flat fees for predefined service packages are increasingly acceptable despite being more opaque. Advisory fees will continue to become increasingly important; however pricing models must change and younger generations will be more open to new pricing approaches such as flat fee models. Future pricing models will incorporate more risk elements and behavioral data. Other new creative pricing models emerge that are better tailored to clients, segments and services. © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 16
  • 7. Operations Minimum efficient scales are skyrocketing in Swiss private banking    Wage levels are presumed to decrease significantly The minimum scale of private banking operations is expected to increase to CHF10 to CHF15 billions by 2022. The nature of cost saving initiatives is changing. Classic cost-cutting measures are being replaced by structural approaches such as digitization initiatives or reconfiguring footprints. Potential exists to outsource non-core activities. Two third of respondents believe that compensation costs are expected to be reduced considerably. They plan to link employee compensation to new client-centric KPIs. © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 17
  • 8. Governance and Control Impact of additional controls on employees and the organization    There is a feeling that Swiss regulator is excessively enthusiastic in introducing new regulations and there is a lack of co-ordination with government bodies. Many employees will require a change in mindset. The majority of respondents believe there is scope for additional or strengthened controls to reduce the risk of wrongdoing and improve process discipline, though this would be at the cost of operational efficiency. More than 80% of bank respondents believe that compliance programs will be automated to a moderate or large extent. © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 18
  • Agenda for Actions Philipp Rickert Head of Audit Financial Services & Member of the Executive Committee, KPMG Switzerland
  • Agenda for Actions Banks need to... 1. …consider with which values Swiss private banking should be associated, going forward and find the most suitable industry position and USP, given the future transformation. 2. …implement an AEI program in major countries. Analyze client data systems and physical files to ensure compliance with expected future requirements. 3. …collect more comprehensive and detailed client data, periodically review client data to reallocate clients between segments (dynamic segmentation), and therefore provide more tailored products and services which will be technology enhanced with regard to digital touch points. 4. …introduce compliance risk and other client data into pricing models, develop clear pricing communication strategy to ensure clients understand and accept new pricing models. 5. ...use IAMs to increase market share in specific customer environment. Consider feasibility of acquiring an IAM or integrating its clients into the bank as part of the IAM owner’s succession planning. 6. …outsource processes that are non-core to the bank’s client value proposition, digitize remaining processes and aim for straight-through processing where applicable. 7. …develop a «Road to Compliance» concept to cover upcoming regulatory requirements and mitigate compliance risks. © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 20
  • © 2013 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation.