KPMG Sweden kpmg.seNo. 01–2013Soki ChoiRitar kartan för	 nya Karolinska s.24Följ medpå en tidsresakantad avskandalers.10EN...
Innehåll142802 	Förtroende ochlångsiktighet		Colin Mayer08 	Fem frågor		om arv, miljö ochföretagskultur10 	TidsresaKriser ...
FramtidensspelreglerKPMG fyller 90 år 2013. Gammalt eller ungt – detberor på hur man ser det. Gamla är vi i kontextenatt v...
Intervju: Colin Mayer2 KPMG Veiw #1 2013
Anseendet för näringslivet är allvarligt skadat. För attåterupprätta förtroendet krävs en ökad långsiktighet.”I jakten på ...
Colin Mayer är professor vid Saïd Business School i Oxfordoch har forskat kring bolagsstyrning i mer än 25 år. I sin nya b...
miljöproblem och finansiella kriser har ingaspecifika orsaker eller specifika lösningar. Detbakomliggande gemensamma probl...
Mänskliga beteenden kan studeras – och förstås – utifrån ettevolutionärt perspektiv. Närmast oss människor står aporna. I ...
’’Goda förbindelserbehövs också i en apflock’’inre kompassText: Martin Haag Illustration: Elina Anttila
Tror du att det lönar sig karriär­­mässigtatt visa omtanke om kolleger ochunderställda?Har biologi eller kultur varit vikt...
Marcela Sylvander,Kommunikationschef,Boliden1. Definitivt, i alla fall för deallra flesta av oss. Det rykteoch omdöme man ...
1910Sverige får enaktiebolagslag påverkadav tysk rätt. Den kräver attårsredovisningen måsteinnehålla en ”vinst- ochförlust...
1981I början av 1980-taletkommer Fermenta att bli enrekordartad börskomet ochEl-Sayed utses till årets svensk.På grund av ...
Industrialismen – finanssektorntar formFöre 1900-talet var lagstiftningen kring företagoch dess redovisning inte särskilt ...
ökade konflikter mellan LO och arbetsgivarna.Frågor som tidigare skötts av arbetsmarkna­dens parter blev nu reglerade i la...
I finanskrisens spår:Redovisningsstrid mellanEuropa och USAPeter Malmkvist har över 25 årserfarenhet av finanssektorn,blan...
Kraschen i storbanken Lehman Brothers har skapaten klyfta mellan Europa och USA när det gällersynen på hur bankerna ska re...
Kärleken tog henne till Sverige från Turkiet meden examen från Paris i bagaget. Efter många år påElectrolux kom hon som vi...
17KPMG Veiw #1 2013
”Jag brinner förförändringar”, sägerSonat Burman-Olsson. ”Det gårinte att stå stilla.En finanschef idagmåste vara generali...
Sonat Burman-Olsson:ViceVD och CFO ICA GruppenUtbildning: Civilekonom  Executive MBAKarriär: Siemens Nixdorf, British Petr...
Intervju: Michael Hastings20 KPMG Veiw #1 2013
Lord Michael Hastings är globalt ansvarigför KPMG:s engagemang i samhällsfrågor.Han har tidigare varit ansvarig för Public...
Hur ska ett företag agera samhälls­­-engagerat 2013?”Företagen måste börja tänka 2013 i stället för1980. Förr var det vanl...
Ibland skyller man kortsiktighet inom näringslivet på kvartalsrap-porterna, vad säger du om det?”Det kan finnas ett samban...
Svensk sjukvårdbehöver entydlig målbildoch gemensamkraftsamling nuAtt förändra ett komplext system som hälso- och sjukvård...
25KPMG Veiw #1 2013
Nya Karolinska i Solna (NKS) är det störstaenskilda projektet någonsin för Stockholmsläns landsting (SLL) och även för byg...
utvecklas allt snabbare, vilket samtidigt innebär allt högre kostnader förmedicinering. Detta ställer snart vår gemensamma...
GoodtogreatText: Martin Haag Foto: Peter Jönsson.28 KPMG Veiw #1 2013
Mitt mål är att bli en av detio bästa i världen.Det säger tennislöftet Fanny Östlund, 16 år, ochansiktet skiner upp i ett ...
K SOM I K3.Vilka konsekvenser får det nya regelverketK3 för ditt företag? Vi hjälper dig med analysoch genomförande. Vi ka...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

View 01 2013

739
-1

Published on

Kraven på att företagen tar ett större samhällsansvar ökar. Detta leder till en ökad efterfrågan på information. Hur ser den framtida spelplanen ut? Hur kommer den nya, mer hållbara synen på tillväxt att påverka er affär? Hur bygger du långsiktig framgång? Stora och svåra frågor som vi själva naturligtvis inte har alla svar på. I KPMG View möter vi ett antal personer som har tankar, reflektioner och kunskap som vi tycker berör alla dessa frågor på ett eller annat sätt.

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
739
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

View 01 2013

  1. 1. KPMG Sweden kpmg.seNo. 01–2013Soki ChoiRitar kartan för nya Karolinska s.24Följ medpå en tidsresakantad avskandalers.10ENKÄT: Biologin styr vår inre kompasss.08INTERVJU: Lord Michael Hastingss.20
  2. 2. Innehåll142802 Förtroende ochlångsiktighet Colin Mayer08 Fem frågor om arv, miljö ochföretagskultur10 TidsresaKriser och konsekvenser16 Med passion förförändringar Sonat Burman-Olsson20 Fajten mot­aktieägarna Michael Hastings24 Nya Karolinska Soki Choi28 Good to great TennislöftetFanny Östlund062010Ansvarig utgivare: Hans Åkervall, VD KPMG ABKontaktperson: Ulrika WestinKommunikations­direktör, KPMG ABTel: 08-723 91 00, ulrika.westin@kpmg.seProduktion: KPMG AB i samarbetemed Hallvarsson  HalvarssonArt Director: Jenny ÖvreböFoto: Peter Jönsson och ScanpixIllustrationer: Elina AnttilaTryck: KaiganOmslagsbild: Soki Choi, foto Peter JönssonDe åsikter som förs fram i denna tidning är författar-nas egna och delas inte nödvändigtvis av KPMG.Löpnummer: K3t7500ex/1306/1/T865© 2013 KPMG AB, a Swedish limited liability company and amember firm of the KPMG network of independent mem-ber firms affiliated with KPMG International Cooperative(“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.Printed in Sweden. KPMG and the KPMG logo are registe-red trademarks of KPMG International Cooperative (“KPMGInternational”), a Swiss entity.KPMG erbjuder branschspecifika ochkvalificerade tjänster inom revision, skattoch rådgivning. Genom vårt globala nätverkär vi ett av världens ledande kunskapsföre-tag med 152 000 specialister i 156 länder.I Sverige har vi stark lokal förankring med1 600 medarbetare på 60 orter.Peter Malmqvist:Ifinans­krisensspårBiologinstyrvår inre­kompass02KPMG Veiw #1 2013
  3. 3. FramtidensspelreglerKPMG fyller 90 år 2013. Gammalt eller ungt – detberor på hur man ser det. Gamla är vi i kontextenatt vi funnits med som rådgivare och partner tillsvenskt näringsliv under många år och varit medom upp- och nedgångar. Unga känner vi oss, närvi ödmjukt ser till de dagliga förändringar somutvecklar oss varje dag.Kraven på att företagen tar ett större samhälls­ansvar ökar. Detta leder till en ökad efterfråganpå information. Men därmed också nya typer avrisker. Hur ska dessa beskrivas och värderas?Normer och regelverken som omgärdar företag ochorganisationer blir allt mer komplexa. Samtidigtsker genomgripande förändringar som berör såvälden ekonomiskt-politiska som sociala agendan.Hur ser den framtida spelplanen ut? Hur kommerden nya, mer hållbara synen på tillväxt att påverkaer affär? Hur bygger du långsiktig framgång?Stora och svåra frågor som vi själva naturligtvisinte har alla svar på. I KPMG View möter vi ettantal personer som har tankar, reflektioner ochkunskap som vi tycker berör alla dessa frågor påett eller annat sätt.Vi hoppas du får en inspirerande och tanke-väckande läsning. Hans Åkervall, VD KPMG AB1KPMG Veiw #1 2013
  4. 4. Intervju: Colin Mayer2 KPMG Veiw #1 2013
  5. 5. Anseendet för näringslivet är allvarligt skadat. För attåterupprätta förtroendet krävs en ökad långsiktighet.”I jakten på hög och snabb aktieägaravkastninghar företagen offrat kundernas, de anställdas ochframtida generationers intressen”, hävdar den brittiskeekonomiprofessorn Colin Mayer, författaren till denuppmärksammade boken ”Firm Commitment –Why the corporation is failing us and how to restoretrust in it”.Från Alicei Underlandettill Frankensteinsmonster –och tillbakaText: Weje Sandén Foto: Peter Jönsson3KPMG Veiw #1 2013
  6. 6. Colin Mayer är professor vid Saïd Business School i Oxfordoch har forskat kring bolagsstyrning i mer än 25 år. I sin nya bokriktar han hård kritik mot hur företagen agerar idag. De senastedecenniernas redovisningsskandaler, miljökatastrofer, bolåne­bubblor och finanskriser beror på att företaget som institutionhar utvecklats från att skapa välstånd och tillväxt till att bli etthot. De har gått från att vara Alice i Underlandet, till att bli ettFrankensteins monster.”För 70 år sedan behöll en aktieägare sitt innehav i genomsnittåtta år. För 30 år sedan hade tiden halverats till fyra år. Idag kandet handla om månader, veckor, timmar eller sekunder. Eller tilloch med nanosekunder med den nya höghastighetshandeln,”säger Colin Mayer, som tidigare i år besökte SNS i Stockholm föratt presentera sin bok.Monstrets skapare är de kortsiktiga aktieägarna. Deras kort­siktighet har lett till att allmänheten blivit cynisk mot företagsom bara ser till aktieägarnas intressen.”Ägandet och kontrollen av företaget har separerats. Därförkan företagsledningar härja fritt och tilldela sig själva oaccepta­belt höga ersättningar och incitament för att uppmuntra till ochprioritera snabba vinster, säger Mayer.”Företaget som institution har förändrats drastiskt. Förr användesföretaget som instrument för att finansiera allt från upptäcks­resor till järnvägsbyggen. De sammanförde människor och främ­jade handel mellan nationer. Med tiden tvingades många familje­ägda företag att ge ut nya aktier och sprida ägandet för att finan­siera fortsatt expansion. Nya ägare kom in, som ville ha snabbavkastning på sitt kapital. Kortsiktigheten på aktiemarknadenhar accelererat under de senaste 30–40 åren och är också orsakentill den senaste finanskrisen, hävdar Colin Mayer.”På den ena sidan har vi aktieägarna. På den andra sidan harvi kreditgivarna. Aktieägarna vill att banken ska ta risker, efter­som de tjänar på uppgångar. När det går dåligt tar kreditgivarnarisken och när konkursen är ett faktum får skattebetalarna ståför notan.”Nu har vi kommit till en punkt där förtroendekrisen hotarvärldens ekonomier.”Företaget är en av de viktigaste institutionerna i våra liv. Tilloch med viktigare än både religion och stat. Det klär, matar ochger oss tak över huvudet. Det ger oss jobb, investerar våra bespa­ringar och är källan till ekonomisk tillväxt över hela världen.Samtidigt ligger företaget i ökande grad bakom fattigdom, miljö­problem och finansiella kriser. Problem som många anser skapasav specifika orsaker och därför också endast kan undvikas medspecifika lösningar. Men så är inte fallet. Världens fattigdom,Colin Mayer:En av världens ledande forskare inom bolagsstyrning. Verksam som professori managment vid Saïd Business School på Oxford universitet, där han ävenarbetade som rektor mellan 2006 och 2011. Nu aktuell med boken “FirmCommitment – Why the corporation is failing us and how to restore trust in it”.4 KPMG Veiw #1 2013
  7. 7. miljöproblem och finansiella kriser har ingaspecifika orsaker eller specifika lösningar. Detbakomliggande gemensamma problemet är justföretaget. Därför är det just företaget, och inteallt annat runt om kring företaget, som måsteförändras”, säger Colin Mayer.Lösningen är dock inte fler regleringaroch strängare lagstiftning, som politikernabrukar förespråka. ”Det är fel väg att gå ochskulle bara förvärra problemen. Förändringenmåste komma från företagen och investerarna.Det behövs en ny bolagsstyrningskultur medfokus på allmänhetens bästa snarare än kort­siktiga vinstintressen”, säger Colin Mayer, somäven skulle vilja se fler ägarformer och bolags­modeller.Även långsiktiga aktieägare bör få ett ökatinflytande i företagen, inte helt olikt det svenskasystemet med A- och B-aktier. För att överhu­vudtaget få rösträtt på en bolagsstämma före­slår Colin Mayer att man måste äga aktien iminst fem år.Vad händer om man inte lyckashäva förtroendekrisen?”Det skulle leda till fler skandaler, vilket skulleleda till ytterligare politiska åtgärder och regle­ringar. Det skulle i sin tur leda till att företagblir ännu mer ineffektiva och letar efter nyavägar för att kringgå regleringarna.”Kan inte kortsiktigt ägande vara bra föratt utveckla företag och skapa förändring?”Det kan absolut vara lämpligt för vissa typerav företag. Vissa gör till exempel aldrig någralångsiktiga investeringar. Det kan till exempelvara bra med private equity-kapital för att snabbtvända ett företag som går dåligt. I sådana fall ärkortsiktigt ägande väldigt passande.”Colin Mayer menar samtidigt att kortsiktigtägande passar mindre bra för företag med lång­siktiga investeringar och använder Stora Ensosom ett historiskt exempel på ett företag somgenomgått en långsiktig men omfattande för­ändring.”Stora Enso är väl ett av de äldsta företagen ivärlden? Det började med en svensk koppar­gruva för att idag vara ett internationellt skogs­företag. Du behöver inte ha en bred spridningpå aktieägandet för att skapa förändring i ettföretag. Förändring kan även komma frånlångsiktiga aktieägare, om förändring ligger ide långsiktiga aktieägarnas intresse.”Vilken roll spelar hållbarhet och CSRi strävan efter ett ökat förtroendeför företaget?”Många företag offentliggör bra åtaganden.Men i praktiken är det få som levererar. Underfinanskrisen har många företag gått ifrån dehållbarhetsmål och CSR-aktiviteter som pre­senterades innan krisen. Det visar att åtagan­dena inte är på riktigt. Med riktiga åtagandenmenar jag mätbara åtaganden som företag föl­jer i både bra och dåliga tider. I de fall då åta­gandena inte efterlevs ska det också vara för­enat med någon form av kostnad för företaget.”För att lyckas återupprätta förtroendetför företaget kommer akademin spela en cen­tral roll, menar Colin Mayer. Fokus måste läg­gas på att utbilda människor om vad företagoch företagande handlar om. Lektion nummerett skulle vara vilka syften och värderingar ettföretag har samt hur ett företag bör strukture­ras och organiseras. Utöver det är det viktigtatt uppmärksamma allmänheten på att detexisterar ett problem, att det går att göra någotåt det och att man kan lära av andra.Händer det redan?”Ja, vi kan se att nya typer av företag ständigtföds inom olika typer av ekonomier över helavärlden. Nya företagsformer som utmanar denvedertagna bilden. Titta på Kina till exempel.Där pratar man inte om kortsiktig aktieägar­­­av­kast­ning. I Japan har långsiktigt ägande varitett centralt begrepp under lång tid. Och i Indienkommer ett antal familjeägda företag väldigtstarkt. Vissa språk saknar till och med uttrycketkortsiktigt värdeskapande i vokabulären”, sägerColin Mayer. Företagetärenavdeviktigasteinstitutionernaivåraliv.”Collins bok finns att köpa hosväl­sorterade bokhandlare.Förlag: Oxford University, Press 2013.ISBN 978-0-19-96693-65KPMG Veiw #1 2013
  8. 8. Mänskliga beteenden kan studeras – och förstås – utifrån ettevolutionärt perspektiv. Närmast oss människor står aporna. I derasvärld finns tävlingsinstinkt, viljan att vara bäst och utmärka sig. Menockså samverkan, arbete i team och förmågan att hjälpa varandra.– Goda förbindelser behövs också i en apflock.Det säger biologen, läkaren och författaren professor Nils Udden­berg. Vi träffas på Hagströmerbiblioteket i Solna, med en av Europasfinaste samlingar av medicinsk litteratur. Uddenberg har väckt upp­märksamhet med sina många böcker om människan och hennes histo­ria, bland annat ”Idéer om livet”(2003) som belönades med Augustpri­set i fackboksklassen.Den uppmärksammade ”Arvsdygden”(1998), lär oss att vi inte barahar en asocial sida, utan att vår positiva, sociala, sida också är en del avvår biologiska natur.Nils Uddenberg tvekar inte att se ledarskap- och management­frågor ur ett biologiskt perspektiv, det vill säga hur vi människor for­mats under tusentals år av utveckling.Frågan om hur företag och samhällen organiseras och leds studerasvanligen av samhällsvetare och ekonomer. Men biologer har också enhel del att bidra med, menar han.– Våra gener är i stort sett desamma som 1200-talsmänniskan hade,påpekar han. Och biologin lär oss att vissa grundläggande beteendenupprepas, i samhälle efter samhälle.Till det mest grundläggande hör behovet att hävda sig, utmärka sigoch att lyckas. Men detta måste balanseras av en förmåga att ta hänsynoch hjälpa andra.– Flocklärdomarna säger att man måste vara rimligt populär somledare. Den som går över lik blir inte kvar särskilt länge. Ledarapanmåste ha goda relationer, säger Uddenberg.Översatt till mänskliga beteenden innebär det att förmågan attbilägga konflikter och fungera i sin omgivning är av stor betydelse.Uddenberg påpekar att samhällsvetare har med andra metoder bekräf­tat den saken, exempelvis statsvetaren Robert Axelrod som med en spel­teoretisk ansats finner att det är ”lönsamt”för individen att vara hyggligmot sin omgivning, och att man ”straffas”när man inte uppför sig.Egentligen formades vår arvsmassa i samhällen som såg helt annor­lunda ut än dagens. Det är kanske därför vi har så svårt att anpassa ossnär förändringarna går rasande snabbt. Kanske skapar vi samhällen –och företag – som blir instabila ur en rent biologisk aspekt.Såväl företag som samhällen sätter gärna upp regler, moralkoder, somskall se till att vi håller oss på den smala vägen.– Regler och koder finns i alla kulturer, alltifrån de tio budorden, sägerUddenberg.Och det är avgörande att ta till sig dem tidigt i livet.– Min idé är att vi insuper värderingar redan som barn. Barn har fak-tiskt en biologisk beredskap att lära in, ta efter, värderingar och beteen-den. Därför är det så oerhört viktigt hur vi behandlar våra barn.Uddenberg är kritisk till hur individualismen på sina håll tenderaratt ta helt överhanden över flockbeteendet. Särskilt gäller det möjlighe­ten för individer att berika sig i de utvecklade kapitalistiska systemen,ofta på bekostnad av andra.– Jag växte upp med mottot i Sparbankernas tidning Lyckoslanten:Envar sin lyckas smed… egentligen är det ett oerhört individualistisktmotto. 1600-talsmänniskan skulle inte känna igen sig i det, säger han.Samtidigt finns det en biologisk begränsning för utopin om total jäm­likhet och utjämning mellan fattig och rik, liksom drivkraften hos indi­vider att gynna sig egen avkomma.– Det är nog ingen slump att arvslagstiftningen ser ut som den gör. Detfinns ett biologiskt nepotistiskt behov, kan man säga.Uddenberg tvekar inte att ange vilka egenskaper som är biologisktbetingade och som vi människor nog aldrig kommer att kunna rå på,vilka regler vi än sätter upp:– Att bygga hierarkier, forma vänskapsband, gynna den egna släktenoch göra intryck på det motsatta könet – vilket sex handlar om – kommeralltid att forma vår tillvaro. Det är dit vår inre kompass leder oss. Korta fakta om Nils Uddenberg:Född: 1938Läkare, biolog och författareDisputerade i psykiatri 1974, utnämnd till professor 2000Böcker: Ett femtontal böcker utgivna, däribland Att få barn (1976), Arvsdygden (1998), Idéer om livet (2003)Utmärkelser: Augustpriset för Idéer om Livet, 2003Forskningsinriktning: Sociobiologi, att förklara människans beteende och samhällets utseende utifrån denbiologiska utvecklingsläranBiologin styr vårFoto:BertilEricsonIntervju: Nils Uddenberg6 KPMG Veiw #1 2013
  9. 9. ’’Goda förbindelserbehövs också i en apflock’’inre kompassText: Martin Haag Illustration: Elina Anttila
  10. 10. Tror du att det lönar sig karriär­­mässigtatt visa omtanke om kolleger ochunderställda?Har biologi eller kultur varit viktigastför att ta dig till din nuvarandeposition?Var företagskultur en viktig fråga fördig när du tog ditt nuvarande arbete?Hur väl rimmar företagskulturen påditt bolag med dina egna värderingar?Har du lättast att arbeta med kvinnoreller män?23451Läkaren och författaren Nils Uddenberg anser att vårarvsmassa formats för att passa historiska samhällensom såg helt annorlunda ut än dagens.Vi ställde frågor tillnågra chefer i näringslivet om arv, miljö och företagskultur.Clarence Crafoord,VD, Centrum för Rättvisa1. Omtanke om medarbe-tare är en självklarhet oavsettom det lönar sig karriärmäs-sigt eller ej – vilket jag i ochför sig är övertygad om attdet gör.2. Det har nog varit lika delarbiologi, kultur – och tur!3. Ja, Centrum för rättvisasgrundläggande värderingar varhelt avgörande när jag tackadeja till tjänsten som VD här.4. Mycket väl. Centrum förrättvisa utgår från att ökadrespekt för individens fri- ochrättigheter leder till ett bättresamhälle – och det står jagpersonligen bakom till 100procent.5. Män och kvinnor – alla ärindivider med olika egenska-per. Visst kan det vara lättareatt arbeta med vissa personerän med andra men generelltarbetar jag precis lika bra medkvinnor som med män.8 KPMG Veiw #1 2013
  11. 11. Marcela Sylvander,Kommunikationschef,Boliden1. Definitivt, i alla fall för deallra flesta av oss. Det rykteoch omdöme man får på enarbetsplats följer ju med tillnästa.2. En kombination skulle jagsäga. Drivet har jag nog ärvtmen det är många yttreomständigheter som spelat in,till och med slumpen ibland.3. Ja – den har alltid varit vik-tig. Min erfarenhet är att detgår ganska snabbt att känna aven företagskultur, framför allten dålig. Då är det bara attlämna – det brukar tyvärr säl-lan bli bättre.4. Jag har varit på Boliden iåtta år nu så det är väl ett gottbetyg. Det är grundvärdering-arna som är avgörande – dis-kussionerna måste få gå högakring detaljer, vilket de gör här.5. Det handlar alltid om indi-vider. Jag har lättast att arbetamed personer som är på ettvisst sätt, det har med värde-ringar, personlighet och inställ-ning att göra – inte kön.Carina Lundberg Markow,Chef, ansvarsfullt ägande,Folksam1. Ja, det gör det. Man fårmer gjort och man mår bättresjälv. Behandla andra som dusjälv vill bli behandlad. Dettahar inte kommit naturligt förmig utan är något jag fått läramig. Det är dock aldrig fel attibland ha en liten Machiavellii byrålådan, att plocka framvid behov.2. Biologi eftersom jag ärkvinna. Kvinnor har en annor-lunda karriärväg än män. Detsom skiljer vägar mest åt är attden manliga leder till högrepositioner och högre lön.3. Ja, det var det. Jag hadefördomar mot Folksam ochtrodde att det var väldigt politi-serat och kollektivistiskt. Endel stämde men samtidigt ärdet högt i tak och det visas storrespekt för medarbetarna. Detavgörande för mig var dock dettydliga ställningstagandet somFolksam visade för att styraverksamheten mot hållbarhet.4. Fokus på hållbarhet rimmarväl med mina värderingar. Detenda jag har svårt för är attdet är ett stort företag. Det bliribland svårt när man arbetarsom specialist.5. Jag har arbetat på mansdo-minerade företag i många år.Det är lätt att samarbeta medmän bara man lär sig hanteradem. Jag har själv ett ganskainstrumentellt förhållande tillmitt arbete och har lättast attsamarbeta med personer, medett liknande förhållnings sätt.Helena Casserlöv-Kvist,Grundare och VD, Meritmindsamt grundare av Brightby1. Ja, utan omtanke kan maninte arbeta tillsammans ochutan samarbete når man ingaresultat.2. Båda har varit viktiga. Enviktig inspirationskälla för mighar varit farmor. Hon hade niobarn och blev änka när pappavar bara två år gammal. Ändåfixade hon det och gav sinabarn bra uppfostran och utbild-ning. Jag kanske har ärvtnågot av hennes målmedve-tenhet.3. Möjligheten att kunna varamed och bygga en bra före-tagskultur var en viktig anled-ning till att jag grundade Merit-mind, så det är jätteviktigt. Ibörjan var det lätt att kommu-nicera sådana värderingar iorganisationen, i takt med attvi vuxit ställs högre krav påstruktur när det gäller värde-ringar.4. Inte oväntat mycket väl.Raka rör, ärlighet och engage-mang är saker jag tycker är vik-tigt och som är del av vår före-tagskultur.5. Det är ingen skillnad förmig. Vissa är lättare än andraatt jobba med men det handlarmer om inställning och värde-ringar än om kön.Patrik Attemark,VD, Solhagagruppen1. Jag står för ett empatisktledarskap och ett genuintintresse för människor vilketjag har med mig naturligt. Ommina kollegor och medarbe-tare mår bra och trivs så har vibetydligt större förutsättningaratt nå våra mål som ett lag ochdet är alltid roligt att vinna.2. I arvet finns grunderna ivårt beteende i kombinationmed våra grundläggande vär-deringar hemifrån. Därefterstår miljön som åtminstonehar drivit mig till högre presta-tioner. Miljön inspirerar till attsätta högre mål och där dinegna vilja sedan måste till föratt nå dit.3. Företagskulturen är oljan imaskineriet. Det var heltav­görande för mig att bådeSolhagagruppen och våraägare Bridgepoint har en sundföretagskultur som jag självkan stå för.4. Det finns en bra match-ning, bland annat högt enga-gemang, kvalité och fokus påatt nå målen.5. Jag är uppväxt som brormellan två systrar och har alltidarbetat bra med kvinnor men ien företagsledning vill jag haen bra mix mellan män ochkvinnor.9KPMG Veiw #1 2013
  12. 12. 1910Sverige får enaktiebolagslag påverkadav tysk rätt. Den kräver attårsredovisningen måsteinnehålla en ”vinst- ochförlusträkning”.1970Den stora gruvstrejkenpå statliga LKAB 1969–1970är startpunkten på en period somkaraktäriseras av ökade konfliktermellan LO och arbetsgivarna.Både MBL och LAS är barnav denna tid.1968bildas NäringslivetsBörskommitté med syfteatt förbättra informationen tillaktiemarknaden. En mer aktivaktiemarknad var önskvärd eftersombankerna blivit hårt reglerade ochhar svårt att svara upp motnäringslivets finansier-ingsbehov.1932Den 12 mars hittas IvarKreuger död varefter Kreugersaffärsimperium faller samman,moderbolaget Kreuger Toll ABgår i konkurs. Detta leder framtill koncernredovisning ochen ny aktiebolagslag.1975En ny aktiebolagslag,1975 års lag, tillkommerefter ett omfattande sam-nordiskt utredningsarbete.Nu förstärks i vissa delarbolagets ställning.
  13. 13. 1981I början av 1980-taletkommer Fermenta att bli enrekordartad börskomet ochEl-Sayed utses till årets svensk.På grund av brister i företagetsredovisning tvingas Sayed avgåunder uppmärksammadeformer.1993I statliga Nordbanken tvingarstora kreditförluster styrelsen ochflera chefer att avgå, men flera av chefer-na går med fallskärmsavtal i miljonklassen.Finansministern Anne Wibble hotar att stämmade avsatta bankdirektörerna. Fallskärmsdebatteninfluerar Näringslivets börskommitté att läggafram krav på att börsbolagen i årsredovis­ningen klart talar om vilka förmåner iförsta hand VD och styrelsensordförande har.1994Som ett resultat avbland annat Fermentaskan-dalen skärper börsen det såkallade börskontraktet, blandannat med krav på en kortfattadbalansräkning i boksluts­kommunikén.2001Som en direkt följd avEnronskandalen och på väl-digt kort tid antas ”the SarbanesOxley Act”, SOX, som innebärkraftigt ökade rapporterings­krav på företag noteradei USA.2003Efter Skandia ochABB-händelserna tillsät-ter regeringen en Förtro-endekommission somleds av Erik Åsbrink.Kriser och konsekvenser2010Regeldiskussionernafick ny näring avtradinghaveriet i HQ Bank,med styrelseordförandeMats Qviberg.Företagskrascher har drivit fram dagens redovisningsregler och andra ramverkför näringslivet. Ibland har investerarnas behov av bättre insyn i bolagensräkenskaper varit huvudmotiv, ibland har andra samhällsgrupper drivit framförändringar i företagens spelregler. Följ med på en tidsresa kantad av skandaler.
  14. 14. Industrialismen – finanssektorntar formFöre 1900-talet var lagstiftningen kring företagoch dess redovisning inte särskilt omfattande.År 1848 fick Sverige sin första aktiebolagslagoch 1855 började redovisningen reglerasgenom bokföringsförordningen. Aktiebolags­lagen föreskrev att bolagsordningen måste god­kännas av Konungen för att aktieägarna skullenjuta frihet från personligt ansvar, aktiebola­gets kanske viktigaste egenskap.Under andra halvan av 1800-talet fick Sve­rige en finanssektor genom att ett stort antalbankirfirmor och försäkringsbolag bildadesoch antalet aktiebolag exploderade. Dock sak­nade både banker och aktiespekulanter i nor­malfallet insyn i aktiebolagens räkenskaper.Inte sällan ansåg sig små aktieägare överkördaeller lurade av majoritetsaktieägarna. Dettaledde till 1910 års aktiebolagslag som innehöllkrav på att årsredovisningen måste innehålla en”vinst- och förlusträkning”.KreugerkraschenIvar Kreugers affärsimperium hade vuxitunder hela 20-talet och hans bolag domineradeinte bara Stockholmsbörsen utan var även denmest omsatta aktien på New York-börsen.Kreuger lade inte någon vikt vid extern redo­visning och menade att den enda informationsom investerarna behövde var företagets fram­tida utdelningspolitik. Mer detaljerad informa­tion skulle bara röra till det för aktieägarna.Ivar Kreuger hade som policy att ge en utdel­ning på 20 procent av det nominella aktieprisetoch denna policy skulle han följa till varje pris.Han hade monopol på tändsticksmarknadenoch visade upp ökande värden på dessa mono­polrättigheter. Kreuger kunde genom dennatillväxt ge ut värdepapper och fick på så sättlikvida medel som delades ut. Detta redovis­ningstrolleri blev ohållbart. Den 12 mars 1932hittades Ivar Kreuger död i sin lägenhet i Parisvarefter Kreugers affärsimperium föll sammanoch svenska moderbolaget Kreuger Toll ABgick i konkurs.Kreugerkraschen blottade en rad brister iaktiebolagslagen och ledde fram till 1944 årssom innebar krav på koncernredovisning ochen kraftig skärpning av reglerna för bolagsbild­ning, kapitalinsatser och det vi idag kallarinformationsgivning. För första gången regle­rades ansvarsfördelningen mellan VD ochstyrelse. Dessutom infördes restriktioner somutdelningsbegränsningar och lagstadgadevinstreserver. Med Kreugerkraschen i färsktminne blev den allmänna synen att tillgångarskulle tas upp till låga värden. Företagen ficksnabbt dolda reserver eftersom tillgångarnaegentligen var värda mer än det såg ut som ibalansräkningen.1950- och 1960-talenPå 50-talet ökade mängden redovisningsinfor­mation men investerarna sågs sällan som deviktigaste mottagarna. Den information somskulle produceras var snarare inriktad på att tahänsyn till breda, samhälleliga behov. 1968 bil­dades Näringslivets Börskommitté av näringsli­vet och Handelskammaren i Stockholm. Kom­mitténs syfte var att förbättra informationentill aktiemarknaden. En mer aktiv aktiemark­nad var önskvärd sedan bankerna blivit hårtreglerade och inte alltid kunde tillgodosenäringslivets behov av kapital till investeringar.1970-taletVänstervind och antikapitalism påverkadepolitiken i Sverige och Europa, fackförening­arna flyttade fram positionerna. Stora gruv­strejken på statliga LKAB 1969–1970 var start­punkten på en period som karaktäriserades avKreuger, Fermenta,Prosolvia ochLehman. I alla tiderhar företagskrascherdrivit på förändringari regelverket förnäringslivet. Du minnssäkert skandalerna,men kanske inte deraskonsekvenser?Företagskrascherledde till nyaspelregler förbolagenText: Martin HammarströmFoto: Scanpix12 KPMG Veiw #1 2013
  15. 15. ökade konflikter mellan LO och arbetsgivarna.Frågor som tidigare skötts av arbetsmarkna­dens parter blev nu reglerade i lag. Både MBL,Lag om medbestämmande i arbetslivet, ochLAS, Lag om anställningsskydd, är barn avdenna tid. Dessa lagar symboliserade ett merdemokratiskt arbetsliv där arbetstagarna sessom mer än företagets resurs. Även redovis­ningen utvecklades under denna tid. 1976 bil­dade staten Bokföringsnämnden, som motvikttill FAR, som skulle utveckla god redovisnings­sed och som bestod av representanter från olikaintressegrupper.1980- och 1990-talen1980-talet innebar en stark tillväxt på kapital­marknaden, valutamarknaden avreglerades.Den svenska finanskrisen mellan 1987–1993var destruktiv för Sveriges näringsliv. Mer än60 000 företag gick i konkurs och cirka 400 000svenskar blev uppsagda.Finanskrisen orsakade stora kreditförlusterför bankerna som lånat ut pengar till blandannat fastighetsbolag. I statliga Nordbankenledde kreditförlusterna till att styrelsen ochflera chefer tvingades avgå, men flera av che­ferna gick med fallskärmsavtal i mångmiljon­klassen. Fallskärmarna blev en het potatis förden dåvarande borgerliga regeringen, ochfinansministern Anne Wibble hotade attstämma de avsatta bankdirektörerna.Fallskärmsdebatten influerade NäringslivetsBörskommitté när den 1993 lade fram krav påatt börsbolagen i årsredovisningen klart talarom vilka förmåner i första hand VD och styrel­sens ordförande har, något som blev verklighetett par år senare.En annan skandal på 1980-talet var den såkallade LEO-affären. En grupp direktörer medkoppling till Volvo gjorde ett klipp när de till ettförmånligt pris fick köpa aktier i läkemedelsbo­laget LEO, som ägdes av Volvo. Affären leddefram till den så kallade LEO-lagen, idag en delav aktiebolagslagen, som säger att en emissionav aktier riktad till bolagets egen styrelse, led­ning eller andra anställda måste godkännas av90 procent av rösterna vid bolagsstämman.Ytterligare en affär rörde bioteknikföretagetFermenta som togs över av Refaat El-Sayed år1981. Dels avslöjades att Refaat El-Sayed felak­tigt påstått sig vara doktor i biokemi, dels hadeFermenta brister i redovisningen. Skandalenfick Stockholmsbörsen att 1994 skärpa det såkallade börskontraktet, bland annat med kravpå en kortfattad balansräkning i halvårsrap­porten och i bokslutskommunikén för helåret.2000-taletKring millennieskiftet inträffade en rad olikaföretagsskandaler, både i Sverige och utom­lands. En av de mest omfattande var Enron­skandalen som kulminerade 2001 efter avslö­janden om bland annat insiderhandel, bok­föringsbrott och korruption.Enron var i många år en investerarfavoritmen koncernredovisningen exkluderade vissalån och derivat ur balansräkningen, vilka i stäl­let bokfördes i särskilda bolag som formellt inteägdes av Enron. Enron rapporterade stora vin­ster när koncernen i verkligheten gick med för­lust som en följd av ingångna men ej redovisadekontrakt.När myndigheterna började gräva i dettasålde flera chefer som kände till den verkligasituationen aktier i företaget. Skandalen fickkatastrofala konsekvenser för den globala revi­sionsjätten Arthur Andersen, som godkäntEnrons koncernredovisning. Inom ett parveckor hade hela Arthur Andersen brutit sam­man och över 100 000 medarbetare över helavärlden fick söka sig ny arbetsgivare.Enronskandalen ledde till krav på hårdareregelverk för bolagsstyrning i USA. Som endirekt följd och på väldigt kort tid antogs ”theSarbanes Oxley Act”, SOX, som innebar kraf­tigt ökade rapporteringskrav på företag note­rade i USA och väsentligt mindre svängrum förbolagen själva att tolka reglerna.Även i Sverige skadades förtroendet för närings­livet kring millennieskiftet, bland annat av kon­kursen i Prosolvia 1998, Percy Barneviks mång­miljonpension från ABB samt miljonbonusaroch lägenhetsfiffel i försäkringsbolaget Skandia.Svensk kodI dessa skandalers kölvatten tillsatte regeringenen Förtroendekommission under ledning avförre finansministern Erik Åsbrink för att åter­skapa allmänhetens förtroende för näringslivet.Kommissionens arbete mynnade bland annatut i Svensk kod för bolagsstyrning, som gällerbörsens bolag. Koden är ett exempel på densjälvreglering som är och har varit tradition iSverige. En stor del av reglerna för börsbolag ärinte lag utan regler som utarbetats av näringsli­vet och andra aktörer, inte sällan under hot omskärpt lagstiftning.Debatten har dock inte avstannat med detta.Under 2010 har regelverksdiskussionerna fåttförnyad näring efter debaclen i Carnegie, HQoch Panaxia. Gruvstrejken vid LKAB 1969–70 fick storuppmärksamhet som bland annat leddetill nya lagar på arbetsmarknaden.Kruegerkraschen 1932 blottade en radbrister i aktiebolagslagen.Dåvarande VD Lars-Eric Peterson fickutstå mycket kritik under den så kalladeSkandia-affären i början av 2000-talet.13KPMG Veiw #1 2013
  16. 16. I finanskrisens spår:Redovisningsstrid mellanEuropa och USAPeter Malmkvist har över 25 årserfarenhet av finanssektorn,bland annat som analyschefpå Nordnet Bank och chef förkapitalförvaltning på AragonFondkommission. Han har arbetatsom revisor, med Corporate Financevid Stockholm Fondkommissionoch Sveriges Investeringsbanksamt som ekonomijournalist. PeterMalmqvist är även utredare iredovisningsfrågor åt Nasdaq OMXoch sitter med i Rådet för finansiellrapportering, The EFRAG UserPanel och IASB:s Capital MarketsAdvisory Committee.Intervju: Peter Malmqvist14 KPMG Veiw #1 2013
  17. 17. Kraschen i storbanken Lehman Brothers har skapaten klyfta mellan Europa och USA när det gällersynen på hur bankerna ska redovisa osäkra fordringar.Det säger finansanalytikern Peter Malmqvist.Peter Malmqvist sitter som enda svensk med i enanvändarpanel inom IASB, International Accounting Stan­dards Board, som styr börsbolagens redovisningsstandardIFRS. Han har därför en god inblick i vad som påverkatbörsbolagens nuvarande redovisningsregler och vad somkan bli verklighet i framtiden.Han ser klara likheter mellan Enronkraschen och konkur­sen i investmentbanken Lehman Brothers när det gäller bak­omliggande orsaker.”Både Enronkraschen och Lehmankraschen berodde inågon mening på felaktiga balansräkningar. I Enronfalletvar det SPE:s, special purpose entities, som användes för atttrolla bort skulder från balansräkningen. I Lehmankraschenvar det amerikanska bolån som paketerats om i flera led ochsåldes till kreditfonder, där finansieringen garanterades avbankerna. Därför syntes inte risken i bankernas balansräk­ningar”, säger Peter Malmqvist.När det gäller de åtgärder som vidtagits i efterdyningarnaav krascherna skiljer sig Enron och Lehman.”Enronkraschen gav amerikanska företag SOX, the Sar­banes Oxley Act, som inte bara innebar en ökad detaljstyr­ning utan även ett personligt ansvar för ekonomichef ochVD. De måste skriva under på att bolagets redovisning ärriktig”, säger Peter Malmqvist.I Sverige gav Enron inte så tydliga följdverkningar, menSOX och debatten om Enron var en klangbotten när viinförde Bolagsstyrningskoden.”Enronkraschen sammanföll i tiden med Skandiaaffären,som var viktigare för debatten i Sverige. Skandiaaffären varden enskilt viktigaste händelsen bakom införandet av kodeni Sverige”, säger Peter Malmqvist.Följdverkningarna av Lehmankraschen rör huvud­sakligen banksektorn, inte så mycket det övriga näringslivet.Det viktigaste enligt Malmqvist är Basel III-reglerna somställer högre krav på banker gällande likviditet och den egnakapitalbasen.”Basel III rör inte redovisning utan en närliggande fråga;hur vi ska värdera tillgångar och skulder i en bank. Lehman­kraschen har skapat en klyfta mellan Europa och USA idenna fråga”, säger Peter Malmqvist.Det europeiska redovisningsorganet IASB har med infö­randet av börsbolagens redovisningsstandard IFRS rört sig iriktning mot den anglosaxiska redovisningstraditionen somstyrs av den amerikanska organisationen FASB som regle­rar de amerikanska redovisningsnormerna US GAAP.”Men efter Lehmankraschen har FASB när det gällerbankerna rört sig i en riktning som européerna inte kunnatacceptera. Amerikanerna vill att banker av försiktighetsskälska reservera medel för kreditförluster redan innan problemuppstår. I princip ska man göra reserveringar för förlustervarje år, för varje lån. Om det sedan i slutet av kreditperio­den visar sig att det inte blev några förluster löser man uppreserveringarna. Jag tror personligen inte på denna metodikeftersom man riskerar att försvåra möjligheterna att se pro­blemen när de uppstår. Om man varje år gör avsättningarhar man så att säga en buffert att ta av när problemen upp­står, omfattningen av problemen döljs tills denna buffert ärförbrukad”, säger Peter Malmqvist.En annan skillnad mellan Europa och USA är synen pådetaljregler i redovisningen. Medan de europeiska bolagsom är noterade i USA ofta skakar på huvudet åt detaljreg­leringen i SOX, har regelverket i USA generellt sett accepte­rats av börsbolagen.”De amerikanska företagen accepterar detaljstyrning påett helt annat sätt än de europeiska. Det beror på att före­tagsledarna i USA är rädda för att bli stämda och därige­nom behöver detaljerade regler för att skydda dem. Före­tagsledarna känner trygghet i den hårdare styrningen efter­som detaljerade regler gör dem säkra på att de gör rätt”,säger Peter Malmqvist.Tendensen är att omfånget av den finansiella informa-tionen ökar som en följd av nya redovisningskrav, årsre-dovisningarna sväller från år till år. Samtidigt finns endebatt om att den finansiella rapporteringen blir alltsvårare att tränga igenom, att det blivit för mycketinformation. Hur ser du på detta?”Antalet detaljer i årsredovisningen har ökat kraftigt sedan1990-talet, men jag vill inte skylla det enbart på IFRS.Redovisningsreglerna drar visserligen upp antalet sidor,men samtidigt inkluderar bolagen ny frivillig informationom exempelvis affärsområden, hållbarhetsfrågor och lik­nande. Man levererar en massa information som inte allskrävs av IFRS. Det vi analytiker efterlyser är att företagenblir bättre på att lyfta fram viktiga faktorer för att bedömautvecklingen göra dessa faktorer synliga”, säger PeterMalmqvist. Text: Martin Hammarström Foto: Peter Jönsson15KPMG Veiw #1 2013
  18. 18. Kärleken tog henne till Sverige från Turkiet meden examen från Paris i bagaget. Efter många år påElectrolux kom hon som vice VD och CFO till ICA,som i vår tagit klivet in på börsen. Själv har hon tagitklivet ut i rampljuset som en av näringslivets nyakvinnliga tungviktare.Medpassion förförändringarText: Martin Haag Foto: Peter JönssonIntervju: Sonat Burman-Olsson16 KPMG Veiw #1 2013
  19. 19. 17KPMG Veiw #1 2013
  20. 20. ”Jag brinner förförändringar”, sägerSonat Burman-Olsson. ”Det gårinte att stå stilla.En finanschef idagmåste vara generalist,utåtriktad och kunnakommunicera medomvärlden. Siffrori all ära, men en brafinanschef måste förståhelheten i affärerna”.– Det finns ett talesätt som säger att han­tera förändringar är det ultimativa testet för enledare. Det tycker jag stämmer. Alla företagidag måste klara av förändringar och förnyel­ser, det är något jag verkligen brinner för.Det säger Sonat Burman-Olsson, vice VDoch finanschef (CFO) på ICA Gruppen, Nor­dens näst största detaljhandelskoncern somsedan några veckor tillbaka också är noteradpå Stockholmsbörsen under sitt eget varu­märke.Hon har en lång karriär bakom sig, frånSiemens, British Petroleum och Electrolux tillICA sedan drygt sex år tillbaka. Och idag gårdet fort i näringslivet, säger hon.– Det är så många saker som förändras. Kon­sumenternas beteende skiftar. Nya konkurren­ter dyker upp, från ett håll som vi kanske intealls väntat oss. Den teknologiska utvecklingenmed internet påverkar mycket. Det går inte attsitta still och fortsätta i samma banor som hit­tills. Man måste vara beredd till anpassningar,förändringar och vara ”agila”, säger Sonat.Men vi människor är väl i grunden tröga, vitycker om att göra som vi brukar och gillar inteförändringar?– Det handlar inte om att riva upp allt som ärbra, som fungerar. Vad jag menar är att försökase lite framåt, bakom hörnet, vad som kommerhärnäst och förbereda sig på det. Eller ännubättre: leda den utvecklingen.Ditt eget ICA är väl ändå en ganska skyddad,traditionell verksamhet som ser ut som den all­tid har gjort med butiker som säljer varor tillsvenska konsumenter?– Det stämmer inte. Vi har gjort en riktigresa. ICA idag är en internationell koncern, vifinns i fem länder, vi har också en bank, enapoteks­kedja och ett fastighetsbolag. Vi kon­kurrerar med alla möjliga aktörer och för ossgäller det verkligen att ”stå på tå”, vi kanskeinte märker varifrån konkurrensen kommernästa gång annars.Sonat är född i Turkiet, men tog civileko­nomexamen på ett amerikanskt universitet iParis. Det var under en period då det var oro­ligheter på universiteten hemma i Turkiet ochfamiljen tyckte det var lugnast om hon fortsattestudierna utomlands. Väl i Paris träffade honen svensk, gifte sig och flyttade hit efter exa­men. De första åren har hon beskrivit somtuffa, då hon vare sig förstod sig på språket, detsvenska näringslivet eller den svenska kulturen.Via olika befattningar på Siemens-Nixdorfoch British Petroleum gick karriären vidare tillElectrolux, som blev hennes skola i affärer,under tiden då Michael Treschow var VD. Honhar även hunnit ta en executive MBA-examenunder tiden. För drygt sex år sedan utnämndeshon till vice VD och CFO på ICA.Idag, 54 år, har hon tagit klivet ut i ramplju­set efter många år i bakgrunden. Veckans Affä­rer placerade henne på plats 10 i årets upplagaav Sveriges näringslivs mäktigaste kvinnor.Hon blev därmed årets ”rookie”. För den bre­dare publiken har Sonat varit i det närmasteokänd. Men i professionella kretsar har honlänge haft ett namn, vilket inte minst kommittill uttryck i tre styrelseposter: Tredje AP-fon­den samt börsbolagen KappAhl och Lindab.”Industri, finans och handel”, det kan intebli en bättre kombination, säger hon om sinastyrelseuppdrag som lätt skulle kunna vara fler,anbud saknas inte. Hon medger utan omsvepatt det är kul att uppmärksammas, få klivafram lite, och få uppskattning för sina insatser.Finns det någon röd tråd i Sonat Burman-Olssons karriär på senare år, så är det intressetför detaljhandel, eller ”retail”som hon säger.– Jag älskar det snabba tempot inom retail.Det är min passion. Det är mötet med kun­derna som sporrar oss att hitta nya affärsidéeroch se nya möjligheter. Man är helt enkelt litetmer snabbfotad inom retail, säger hon.För henne är ICA ingen trög koloss utan ettsnabbrörligt företag som är mycket bra på attfånga upp trender, förstå kundernas behov,ofta innan kunderna själva uttryckt dem.Egentligen började det hela med Electrolux.Resan från ett trögt verkstadsföretag till ett glo­balt kundinriktat konsumtionsvaruföretag harvarit inspirerande, säger hon.– Electrolux har en fantastisk kultur!Vad har förändrats mest på ICA underdina snart sju år i ledningen?– Förr var vi lokala, idag är vi en internatio­nell koncern. ICA var tidigare väldigt opera­tivt, man tog mycket dagen som den kom. lIdag behöver vi tänka mer strategiskt, fungerasom en koncern, arbeta efter planer som visedan justerar alltefter resans gång. Det är enviktig skillnad.Sedan den 20 maj är ICA Gruppen noteratsom egen koncern på Stockholmsbörsen. Tidi­gare var det ICAs hälftenägare Hakon Investsom var börsnoterad. Men sedan det tidigareägarbolaget Royal Ahold i år sålde sin ägaran­del till Hakon Invest har hela ICA-koncernennu noterats på börsen under sitt eget varu­märke.– Jag har redan i många år arbetat för attgöra oss börsfähiga, med rapportering ochkontrollsystem som är anpassade för ett börs­bolag. Den stora skillnaden är att det nu är visom får möta investerarmarknaden, sägerSonat.18 KPMG Veiw #1 2013
  21. 21. Sonat Burman-Olsson:ViceVD och CFO ICA GruppenUtbildning: Civilekonom Executive MBAKarriär: Siemens Nixdorf, British Petroleum,Electrolux, ICA GruppenFamilj: Gift, 2 barnStyrelseuppdrag: Tredje AP-fonden, KappAhl, LindabRankad bland Sveriges 10 mäktigaste kvinnor i näringslivet(Veckans Affärer)När vi vandrar runt i huvudkontorsbyggnaden, som passande nog liggervåningen ovanför en gigantisk ICA Maxi i Solna utanför Stockholm, passar jag påatt fråga varför COOP några hus längre bort haft så stora problem.– Det beror kanske på att kooperationen inte har egna handlare som driver buti­kerna själva. Det är den stora skillnaden, säger hon. ICA-koncernen äger och dri­ver visserligen också butiker, bland annat de i Baltikum, men affärsidén i Sverigeär att koncernen bara skall äga dem i en övergångstid, till dess handlaren fått fartpå verksamheten och kan driva dem i egen regi.Du är både vice VD och finanschef, CFO – vilken av rollerna tycker du bäst om?– Bägge. Som finanschef har jag många övergripande frågor hos mig. Jag skallvara ett stöd för vår koncernchef och får som vice VD ofta axla frågor som ocksåär typiska VD-frågor.Ser du dig som generalist mer än specialist?– Absolut. I min värld kan en CFO för en stor koncern inte vara för mycket spe­cialist. Du är nummer två i ledningen och måste ha ett strategiskt tänk. Du måsteockså kunna kommunicera med omvärlden, vara extrovert. Dessutom, meddagens komplexa värld får man ha bra specialister i sitt team istället.Man brukar ju säga att finanschefer helst ser bakåt, mot den senaste kvartals­rapporten. Stämmer det?– Självklart skall man ha koll på hur verksamheten har gått men det är minstlika viktigt att tänka och se framåt, vilka möjligheter som finns. Man skall veta varman står, men vi kommer inte att stå kvar där, eller hur? Jag menar att man somfinanschef måste jobba med affärsplaner, strategiska planer och med själva verk­samheten, annars kan man inte planera finansiellt heller! Det predikar jag för allavåra ekonomichefer i koncernen. Att ha kontroll på det dagliga är förstås elemen­tärt och skall också finnas där.Tycker du om siffror?– Ja, men annat också. Det är affärerna i sin helhet som intresserar mig, vare sigdet handlar om siffror eller idéer. De kompletterar varandra. Det är helheten somär viktig, förstår man det når man de bästa resultaten.Har du några förebilder?– Ingen särskild person. Men jag har fått mycket inspiration under åren på Elec­trolux. Jag fick resa runt och vara med om att sätta upp verksamheter både i Asienoch i Latinamerika. Det var oerhört lärorikt. Nu förstår jag också bättre vilkastarka personligheter mina föräldrar har varit i affärsvärlden.Du är idag en uppmärksammad kvinnlig ledare, folk har ögonen på dig. Hurskall en bra chef vara?– Man skall ge människor frihet under ansvar. Då kommer de till sin rätt ochlevererar. Man skall också vara väldigt tydlig, rak i sin kommunikation och se tillatt du har ett bra och kompletterande team. Jag har haft förmånen att för detmesta jobba med starka och trygga chefer och det har gått bra för mig.Den svenska managementkulturen brukar ju kritiseras för att det är för mycketav konsensus, cheferna vågar inte ta beslut. Stämmer det?– Man kanske inte behöver peka med hela handen här, som i en del andra län­der. Men idag är skillnaderna mindre, vi är så internationella. Många svenskar hararbetat utomlands och tar med sig erfarenheter därifrån. Många av de svenska före­tagen agerar i andra länder och har också chefer anställda från en annan kultur.Det avgörande är inte om kulturen är svensk eller från någon annanstans. Detsom betyder något är att skapa en stark företagskultur, med goda värderingar sombinder oss samman, oavsett vilka länder vi kommer ifrån.Och politiken då, du sitter i en AP-fondsstyrelse och hanterar våra pensioner.Skulle du kunna tänka dig något politiskt uppdrag?– Politiken är en annan arena och jag har inte funderat på detta så mycket. Vadjag gillar är att driva affärer, det är med andra ord ”business”som gäller för mig. ”Förr var vi lokala Ica, idag är vien internationell koncern.”19KPMG Veiw #1 2013
  22. 22. Intervju: Michael Hastings20 KPMG Veiw #1 2013
  23. 23. Lord Michael Hastings är globalt ansvarigför KPMG:s engagemang i samhällsfrågor.Han har tidigare varit ansvarig för PublicAffairs på BBC.Han anser att bolagsledningarna har ennyckelroll för att återskapa förtroendet förnäringslivet i västvärlden. Eftersom förtroen­det för näringslivet är kört i botten är mersamhällsengagemang det enda alternativet tillatt regeringar på olika sätt vingklippernäringslivet, något som vi sett flera exempel påsedan finanskrisen. Inte minst inom finanssek­torn spelar regeringarna en betydligt störreroll idag än under det tidiga 2000-talet.Näringslivets förtroendekris kan bara lösasgenom att företagen engagerar sig mer i bredasamhällsfrågor. Företagsledningarna måste tadebatten mot de ägare som fortfarande anseratt kortsiktiga vinster är viktigare än etik,anser Michael Hastings, ansvarig för samhälls­engagemang på KPMG.Vimåstetafajtenmotaktieägarna”Företagen fick så dåligt anseende att stat­ernaingrep. Därför ligger det i företagens intresse attåterskapa förtroendet och därför måste bolags­ledningarna säkerställa att deras företag agerarrätt. Kloka VD:ar inser att vi måste ta fajtenmot aktieägarna, inte mot småspararna, utan iförsta hand mot institutionerna. Ofta handlardet om pensionsfonder, och eftersom de placerarsina pengar på lång sikt borde de även kunnatänka mer långsiktigt. Ett när­ings­liv som för­lorat omvärldens förtroende, där staten styrnäringslivet mer och mer, kommer självklart inteatt gynna framtidens pensionärer. Detta är jualternativet om inte näringslivet klarar att refor­mera sig självt”, säger Michael Hastings.Text: Martin Hammarström/Weje Sanden Foto: Peter Jönsson21KPMG Veiw #1 2013
  24. 24. Hur ska ett företag agera samhälls­­-engagerat 2013?”Företagen måste börja tänka 2013 i stället för1980. Förr var det vanligt att företag lekte gene­rösa filantroper. Ofta donerades en viss summapengar till välgörenhet, verksamheterna be­­stämdes typiskt sett av ordförande eller VD.Sällan var verksamheterna knutna till företagetsaffärer eller strategi. Efter filantropin kom tren­den att anställda skulle arbeta några timmarom året, kanske en dag, för ett gott ändamålsom ett sorts betalt frivilligarbete.Ingen av dessa former av välgörenhet föränd­rar företaget eller affärerna i sig och inte hellerhur pengarna tjänas. Det som händer nu är attföretagen börjar engagera sig i fattigdomsbe­kämpning och annat som tidigare ofta sköttesav FN eller olika typer av myndigheter. Ochfrågorna har lyfts till ledningsnivå. Ledning­arna arbetar idag med frågan hur företaget skavara nyttiga. Globala företag tar dessutom sittsamhällsengagemang ut i världen. Globala före­tag som Ericsson och IKEA engagerar sig minstlika mycket i Sydostasien och Latinamerikasom de gör i Sverige”, säger Michael Hastings.Detta fungerar kanske för internationellaföretag, men hur ska små och medelstoraföretag vara goda samhällsmedborgare?”Jag har två förslag. Det första är att se överden egna energikonsumtionen. Alla företag,oberoende av storlek, gör av med energi. Efter­som energifrågan är avgörande för att lösa kli­matfrågan är det ett stort bidrag att spara energioch i bästa fall bli en nettoproducent i stället fören konsument av energi. Mitt andra förslag äratt ta emot en lärling eller ge praktikplats åtnågon som har svårt att få jobb eller kanske interiktigt bestämt sig för vad han eller hon vill bli.På så sätt kan företaget hjälpa en person inärsam­hället till meningsfull sysselsättning,som i gengäld hjälper företaget att växa”.En rad undersökningar visar att misstronmot näringslivet ökar, hur går det ihopmed det ökande samhällsengagemang dutalar om?”Trenden är negativ, men jag är övertygad omatt det kan komma ut något bra av misstron”.Som exempel nämner han den brittiskaskandalbanken Barclays, som riggadeLiborräntan. I sviterna av detta fick bytabåde ordförande ochVD som en följd averoderat förtroende hos såväl kunder somaktieägare.”Det Barclays gör nu är att bygga upp förtroen­det från grunden: förbättrar bolagsstyrningen,sätter nya etiska ramverk och tvingar persona­len att följa dem. Gör om sina processer i grun­den och stänger ned riskfyllda verksamheter.Kort sagt vill de återskapa det goda namn de engång hade. Och detta gäller inte bara Barclays.Det låga förtroende som allmänheten hartill näringslivet tvingar fram förändringar,äntligen”.Men gör bolagen alla dessa förändringarfrivilligt eller blir de tvingade?”Jag är säker på att Barclays VD AntonyJenkins anser att de gör det frivilligt. Ingenlagstiftning kräver att Barclays genomförmassiva utbildningsinsatser av sin personal,inte heller att banken ska stänga riskfylldaverksamheter”.Duärinvolveradvaresig du vill ellerinte.’’Hur hittar jag min fråga – vad ska mansom företag engagera sig i?”Tendensen är att engagera sig i frågor som lig­ger nära verksamheten, även det är en skillnadmot det tidigare välgörenhetsarbetet. Nestlé ären stor vattenanvändare, och de har därförbestämt sig för att de ska ha ett positivt nettonär det gäller vatten. Nestlé ska ge mera vattentill ekosystemet än de använder till sina egnaprodukter. Det ska ske på två sätt, dels håller depå att spara när det gäller den egna vattenan­vändningen, dels arbetar de med vattenfrågorpå ett bredare plan i länder med vattenbrist,exempelvis vattenrening, ansvarsfullt använ­dande av vattenresurser och utsläppsfrågor.22 KPMG Veiw #1 2013
  25. 25. Ibland skyller man kortsiktighet inom näringslivet på kvartalsrap-porterna, vad säger du om det?”Det kan finnas ett samband. Se på Unilever som gått över till att rappor­tera halvårsvis. Både vinstmarginalerna och omvärldens för­troende förbolaget har ökat sedan dess. Många företag tittar i Unilevers riktning”.Gör företagen tillräckligt för samhället?”Vissa företag gör mycket, men de flesta gör inte det. Ideologiskt harnäringslivet ändrats radikalt de senaste åren, men den praktiska tillämp­ningen släpar efter”.Han pekar på att ingen VD för ett stort väst­europeiskt börs­företag skullesäga ”etik är tjafs”eller ”vi struntar i miljön”. Tvärtom bedyrar alla att etikoch miljö är viktigt och att företaget har många olika intressenter att tahänsyn till. Många bolag har även ändrat sättet på vilket de gör affärer, menskillnaden i retorik mot förr är klart större än skillnaden i praktik.”Nu handlar det inte om huruvida bolagen engagerar sig i samhället ellerinte. Det handlar snarare om i vilken grad de gör så”.Finns det något samhällsområde där företagen bordeengagera sig mer?”Ett område som nästan inget bolag vill ta i är frågor kring fred och säker­het. De flesta företag vill hålla sig utanför konflikter. Men om du är ett olje-eller gasföretag som arbetar i länder med komplicerad historia och mångaolika intressesfärer att förhålla sig till, då är freds- och säkerhetsfrågornadina. Du är involverad vare sig du vill eller inte”.Han nämner apartheidmotståndet i Sydafrika på 1970-talet och somett exempel på en konflikt där näringslivet spelade en viktig roll.”Då hade företagen kontakter med både ANC och Nationalistpartiet.Det demokratiska Sydafrika skulle knappast ha kunnat byggas om intenäringslivet hade funnits med och tagit en aktiv del i processen. Inte minstsom skattebas och stabiliserande faktor har bolagen varit viktiga”.Vilken är dina rekommendationer till företag?Vad ska de göra om de vill bli goda samhällsmedborgare?”Börja med en vision. Fråga dig själv hur du genom din affärs­verksamhet,eller närliggande områden, kan göra samhället bättre. Problem finns detgott om, det är bara att slå upp en tidning och läsa. Om det är något företagär bra på är det att sätta upp mål, allokera resurser och driva processer. Detär just sådant som behövs för att lösa samhällsproblem”.Britten Michael Hastings inleddekarriären som lärare men arbetadelänge på BBC, först som reporter ochTV-presentatör, sedan som ansvarigför CSR och Public Affairs. MichaelHastings adlades 2003 till CBE,Commander of the British Empire, ochsedan 2005 sitter han i det brittiskaöverhuset, House of Lords. Idagär Michael Hastings Global Headof Corporate Citizenship på KPMGoch är engagerad i organisationersom World Economic Forum ochGlobal Reporting Initiative, GRI, somutvecklar hållbarhetsredovisning.Deflestaföretagvillhållasigutanförkonflikter.’’23KPMG Veiw #1 2013
  26. 26. Svensk sjukvårdbehöver entydlig målbildoch gemensamkraftsamling nuAtt förändra ett komplext system som hälso- och sjukvården utgör en enormutmaning, där ingen enskild part kan göra anspråk på att veta allt om hur detska göras. Men det minsta man kan begära är en trovärdig bild av hur man ska nåmålet att sätta patienten främst och utnyttja evidensbaserad kunskap omkomplexa system, trots alla intressekonflikter. Det anser Soki Choi som arbetarsom sakkunnig rådgivare i förändringsledning för Nya Karolinska.Text: Birgitta Gunnarsson Foto: Peter JönssonIntervju: Soki Choi24 KPMG Veiw #1 2013
  27. 27. 25KPMG Veiw #1 2013
  28. 28. Nya Karolinska i Solna (NKS) är det störstaenskilda projektet någonsin för Stockholmsläns landsting (SLL) och även för byggföretagetSkanska. Fram till och med öppningen 2016beräknas NKS ha kostat drygt 14 miljarder ochtotal kostnad för avtalsperioden till och med2040 beräknas till dryga 52 miljarder. Att någotmåste göras, och att vården idag är behäftadmed stora systemfel, är väl i stort sett en veder­tagen sanning. Man skulle därför kunna sägaatt NKS även utgör epicentrum i SLL:s ambiti­ösa framtidsplan (kallad FHS) att försökareformera den svenska hälso- och sjukvården.Det hindrar inte att NKS-bygget fått tillmälet”skandal”, att det uppmärksammas för för­dyringar och att det kommer att få långtgåendesystemeffekter på den övriga slutenvården iStockholmsregionen, eftersom antalet vård­platser faktiskt kommer att minska med cirka25–30 procent. Samtidigt ökar trycket på akut­sjukvården stadigt och Stockholms befolkningväxer med 30–40 000 människor per år.Kort sagt, det stormar som vanligt kringhälso- och sjukvården och mitt i denna turbu­lens befinner sig Soki Choi, som sakkunnigrådgivare i förändringsfrågor vid programkon­toret för Nya Karolinska. Vägen dit har blandannat gått via Handelshögskolan, Accenture,Harvard och en mycket uppmärksammad ochprisbelönt doktorsavhandling vid KarolinskaInstitutet om sammanslagningen mellan Karo­linska sjukhuset i Solna och Huddinge Univer­sitetssjukhus, som genomfördes 2004.”Sjukhusets ledning har varit otroligtmodig som skräddarsytt en helt ny roll åt migkallad FoU-rådgivare, som i praktiken innebäratt överföra kunskap från evidensbaseradforskning inom förändringsledning direkt till enpågående förändringsprocess. Det handlar omatt täppa till gapet mellan att veta och att göra”,säger Soki Choi. ”För mig är uppdraget mycketstörre än bara ett jobb. Den stora frågan är,som jag ser det, hur vi på sikt ska undvika ettkrig om snabbt krympande vård­resurser .”Arbetet med hennes avhandling innebarbland mycket annat en grundlig genomgång avi stort sett allt vad som fanns av forskning kringfusioner och radikala förändringsprocesser,även i näringslivet.”I näringslivet når tre av fyra fusioner intesina mål. I vården är det ännu sämre odds.Trots det har vi sett en våg av sjukhusfusionerdet senaste decenniet där man försökt appliceraett näringslivstänkande på verksamheten, utanatt nå vare sig de uppsatta målen för ekonomineller en förbättrad vårdkvalitet. Jag är ju självutbildad ekonom och förstår naturligtvis reso­nemangen när de appliceras på den privataindustrin. Men jag är väldigt tveksam till attöverföra det direkt på en så speciell kontextsom offentligt finansierad hälso- och sjukvård,där andra spelregler styr och många intressenkrockar med varandra.”Den slutsatsen gäller även hennes nuvarandeuppdrag. Det är otroligt mycket som ska görasinom kort tid, många intressekonflikter och gårinte att jämföra med något annat. Motsvarandeprocesser i näringslivet kallar hon för renabarnleken.”Sjukvården är till sin natur en extremt kun­skapsintensiv verksamhet och i sådana finnsdet alltid en tendens att framförallt läkare troratt de redan vet och kan allt. Men för att för­ändra sjukvården i grunden är evidensbaseradkunskap om styrning och ledning av komplexasystem nödvändig. Därför hoppas jag att’evidence based management’ på sikt blir likasjälvklar inom vården som ’evidence basedmedicine’. Över 15 000 jobbar nu på Karo­linska. Här finns mycket starka viljor, flerahuvudmän och aktörer som inte är vana attleda stora tidskritiska projekt som NKS. Attbygga själva huset, ’hårdvaran’ är det minstaproblemet. Utmaningen består i att på samm­gång försöka radikalt transformera organisatio­nens innehåll, ’mjukvaran”, säger Soki Choi.Förändringar är svåra i sig, eftersom detvingar oss att slåss mot vår inneboende natur,menar hon. Men i sjukvården tenderar föränd­ringar att bli extra besvärliga eftersom det är enverksamhet som är så starkt ideologiskt ochemotionellt förankrad i vårt samhälle. Politisktär vården därför minerad mark, där det blirfrestande för exempelvis politiker och miss­nöjda medarbetare att utnyttja media till attskuldbelägga sin motståndare för vårdenssystemfel, speciellt i valtider.”Medias roll får inte reduceras till att gåenskilda intressenters ärenden. De borde istäl­let bli bättre på att kritiskt granska sjukvården.Samtidigt förstår jag att det är svårt att förklaraoch begripliggöra offentlig sjukvård. Därförvälkomnar jag Maciej Zarembas försök attskildra vårdens systemfel i Dagens Nyheter.Jag hoppas nu att artikelserien bidrar till denkraftsamling som Sverige så väl behöver införde gemensamma utmaningar vi har framför ossoch som ingen slipper undan.”Utmaningen är den framväxande välfärds­krisen, något som Sverige delar med hela väst­världen och i stigande grad också tillväxtlän­derna: Sveriges och världens befolkning åldras.Ökat materiellt välstånd och bättre tillgång tillhälso- och sjukvård bidrar till att människorlever längre och med det följer också en ökningav redan stora folksjukdomar som cancer,hjärt- och kärlsjukdom och av multi-sjukapatienter som snabbt fördyrar vården.Detta gör också sjukvården till en finansielltlukrativ bransch för den privata industrin, däreffektivare läkemedel och behandlingsmetoderAttbyggasjälvahusetärdetminstaproblemet.Mediasrollfårintereducerastillattgåenskilda intressentersärenden.26 KPMG Veiw #1 2013
  29. 29. utvecklas allt snabbare, vilket samtidigt innebär allt högre kostnader förmedicinering. Detta ställer snart vår gemensamma värdegrund och etikpå svåra prov, säger Soki Choi. Ytterst kan det handla om att avgöra vemeller vilka som ska få tillgång till den mest avancerade och därmed dendyraste behandlingsmetoden.”NKS är tillsammans med SLL:s framtidsplan för hälso- och sjuk­vården Sveriges största vårdsatsning hittills. Avsikten är att möta ensnabbt växande vårdkris genom att skapa ett sammanhängande vård­system i hela länet som sätter patienten först via ’nätverkssjukvård’som det har uttryckts. Det är ett jättelikt åtagande som fungerar som enkraftfull katalysator för den strukturomvandling som pågår i Stockholm.Oavsett hur det går, kommer lärdomarnafrån Stockholmsexperimentet bli väg­ledande för andra regioner och länder”,säger Soki Choi.Vad är det då som krävs, enligt henne,om det ska lyckas.”Framför allt är detbrådskande för systemaktörerna attgemensamt ta fram en tydlig och trovärdigmålbild för den pågående förändringsresani Stockholm. Ett av de mer inspirerandeprestigeprojekten var när man i USAbestämde sig för att skicka den förstamannen till månen. Det var mängder avdivergerande intressen som skulle sam­verka kring ett komplext och tidskritisktprojekt med astronomiska summor avoffentliga medel investerade, men det fannsen sak som förenade alla och det var justen gemensam och lättförståelig målbild.Visserligen legitimerades månsatsningenav Sovjetunionen som yttre hot, det härvar ju under kalla krigets dagar. Men vistår också inför ett stort yttre hot, välfärds­krisen, som visserligen ser annorlunda utmen som ändå är ett reellt hot.”Frågan är då vem som ska hålla itätflaggan här?”Ja, det är ett dilemma. Det ligger inte iden svenska naturen att på hjältars visställa sig i spetsen som John F Kennedygjorde. NKS kan därför ses som ett kultu­rellt experiment i ett land där Jantelagenhärskar. Min personliga tro är att förSveriges del passar det nog bättre med ettkollektiv som tillsammans kan vara fan­bärare för ett prestigeprojekt, snarare än en ensam hjälte. En gemensammålbild är inte detsamma som enfald, utan den måste spegla och kunnahantera vårdsystemets multipla och ofta konkurrerande logiker. Detkräver dock en ’äkta’ och konstruktivkraftsamling mellan politiker, journalister,chefer, forskare, läkare, sjuksköterskor ochpatienter, som tillsammans kan staka ut engemensam färdriktning för framtiden.”En het kandidat till hur en målbild skullekunna se ut kan man enligt Soki Choihitta hos ekonomen Michael E Porter vidHarvard och hans ramverk ”value basedhealthcare”som fått allt större gehör.Värdebaserad sjukvård prioriterar värde­skapande för patienten genom maximeringav hälsoutfall per krona. Det innebär blandannat att omhändertagande organiserasefter patientens sjukdomstillstånd, attersättningen täcker all vård som sjukdoms­tillståndet kräver, att mätning av hälsoutfalloch kostnader kontinuerligt sker utifråntydliga och standardiserade mått och attkonkurrens uppmuntras baserad på fak­tiska hälsoutfall.”Sverige har hyllats av Porter för vårpionjäranda och framförallt för vår rikatillgång på data, såsom nationella kvalitets­register. Svensk sjukvård har dock oför­tjänt gott rykte och frågan är hur länge vikan hålla på att sminka liket. Stockholmhar nu chansen med NKS att bli vägled­ande för andra länder, men utmaningen ärstor och många starka krafter drar åt olikahåll. Så mitt råd är: Ned med stridsyxan!Våga göra experimentet att arbeta som’bästa vänner’ de närmaste åren!” Om Soki ChoiMedicine doktor vid Karolinska Institutet, Civil-ekonom vid Handelshögskolan i Stockholm• Sedan september 2011 sakkunnig rådgivareinom förändringsledning vid Programkon­toret för Nya Karolinska på Karolinskauniversitetssjukhuset.• Doktorsavhandlingen ”Competing logics inhospital mergers” lades fram i februari 2011.Avhandlingen vann det prestigefyllda Euro-pean Health Management Research Awardsamma år i hård internationell konkurrens,med motiveringen att den ”…challengessome of the traditional wisdom on mergersin healthcare and for significant policy impli-cations of her conclusions.” Forskade vidHarvard 2010.• VD (2000–2004) och en av grundarna tillBlueFactory, pionjär utvecklare av mobilaapplikationer och 3G-system. Mottagareav Telekompriset 2001.• Tidigare styrelseuppdrag: Post- och Tele­styrelsen (PTS), Stiftelsen Svensk Industri-design (SVID), Nordic Art Review (NU),Barnens Rätt i Samhället (BRIS)• Aktuella övriga uppdrag: ledamot i Sophia-hemmets fullmäktige, styrelseledamoti Harvards Alumniklubb i Sverige.Svensksjukvårdhardockoförtjäntgottrykteochfråganärhurlängevikanhållapåattsminkaliket.27KPMG Veiw #1 2013
  30. 30. GoodtogreatText: Martin Haag Foto: Peter Jönsson.28 KPMG Veiw #1 2013
  31. 31. Mitt mål är att bli en av detio bästa i världen.Det säger tennislöftet Fanny Östlund, 16 år, ochansiktet skiner upp i ett stort leende. För de flestaav världens tiotusentals unga tennisspelare är det enmålsättning som man bara kan drömma om. Men förFanny, som redan rankas som etta i Sverige i sin ålders­klass, är målet inte ouppnåeligt.Hon tänker i alla fall jobba stenhårt för att komma dit.Varje dag tränar hon, två dagar i veckan i tennisakademinGood to Great i Stockholm och de andra dagarna hemma iUppsala. Hon går upp fem på morgonen för att hinna medatt träna före skolan. Till hösten börjar Fanny på ett idrotts­gymnasium i Stockholm, och då tänker hon träna i stort settalla dagar med Good to Great.Det är en tennisskola som startades av elitspelarna MagnusNorman, Nicklas Kulti och Mikael Tillström. Syftet är att medintensiv träning och skräddarsydda program utveckla talangfullaunga tennisspelare från löften till världsstjärnor. För närvarandehar man ett tjugotal unga spelare i sitt stall. Ett antal företag, däri­bland KPMG, stödjer verksamheten.Sponsorer är viktigt. Fannys skor, racket och kläder bär spon­sorernas respektive varumärken. Hon har valt ekonomisk linje i gym­nasiet, för att ha något att gå vidare med om tenniskarriären inte skullebli fullt så framgångsrik. Men det finns inte på kartan just nu, när tenni­sen ska få ta ännu mer av hennes tid, energi och brinnande engagemang.Tennisen började hon med redan som fyraåring. Storebror spelade tennisoch Fanny ville gärna pröva på. Som åttaåring spelade hon sin första tävling.– Mamma tyckte det var för tidigt att börja tävla i den åldern, så jag ficktjata på henne, säger FannyDet har blivit åtskilliga tävlingar sedan dess och meritlistan har vuxit.2012 vann hon SM i klassen F15. I år tog hon sig till final, men slutade tvåa.Klart jag hoppas att få spela mot dem en gång, säger Fanny. Hennesstora förebilder inom tennisen är annars schweizaren Roger Federer och den tioår äldre ryskan Maria Sharapova, som för övrigt vann Wimbledon redan som17-åring.Går det som hon hoppas sällar sig Fanny snart till skaran av svenska tennisproffssom reser jorden runt på olika tourer och tävlingar. Hon har redan som 14-åringspelat för Sverige i NIKE Junior Tours i Florida.– Jag gick bara till åttondelsfinal, så den placeringen är jag inte vidare nöjd med.I höst väntar en ny stor tävling i USA, Orange Bowl, om allt går vägen. Och därtillnågra mindre utländska tävlingar.– Det skall bli jättespännande att få spela utomlands igen, säger Fanny och förberedersig för eftermiddagens träningspass på SALK-banorna i Bromma utanför Stockholm. Fanny Östlund: TennislöfteFödd: 1997Bor: UppsalaSpelar: TennisRanking: Nr 1 i Sverige (i sin åldersklass)Framtidsplaner: Idrottsgymnasium i StockholmMål: Att bli en av de tio bästa i världen29KPMG Veiw #1 2013
  32. 32. K SOM I K3.Vilka konsekvenser får det nya regelverketK3 för ditt företag? Vi hjälper dig med analysoch genomförande. Vi kan K.Läs mer på kpmg.se/kM SOM I MOMS.Det händer mycket på skatteområdet. Inteminst då det gäller momsfrågor. Med färskaMomshandboken från KPMG får du koll på läget. Aktuell information på kpmg.se/mmain redPMS 1795CC0 M96 Y90 K2YOUTUBE LOGO SPECSPRINTgradient bottomPMS 1815CC13 M96 Y81 K54on dark backgroundson light backgroundsstandardno gradientswatermarkstacked logo (for sharing only)standardno gradientswatermarkstacked logo (for sharing only)whiteWHITEC0 M0 Y0 K0blackBLACKC100 M100 Y100 K100KUNSKAP ÄR EN FÄRSKVARA. Nya regelverk. Ständigt förändrade omvärldskrav.Det är den verklighet som dagens näringsliv möter. För att hantera alla utmaningarkrävs att ditt företag har en bra samarbetspartner som bollplank. Som intebara ser risker och ökade kostnader. Utan också möjligheterna till utveckling.KPMG är ledande inom revision, skatter och råd­givning. Men framför allt ärvi ett kunskapsföretag. Vi håller dig hela tiden uppdaterad. Så att du hittarrätt i den alltmer komplexa terrängen.P SOM I PREDICTOR.Vi tar regelbundet tempen på marknadenför företagsaffärer. KPMGs MA Predictorger dig prognoser över utvecklingen.Håll dig uppdaterad på kpmg.se/pG SOM I GRANSKA.Det är många intressenter som granskar dittföretag. Aktieägare. Långivare. Leverantörer.Anställda. Samhälle. Vilken roll har revisorn? Läs mer på kpmg.se/g

×