• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Seminar Creditreform - Management by Bauchgefühl
 

Seminar Creditreform - Management by Bauchgefühl

on

  • 701 views

Präsentation zum Vortrag vom 13.10.2011 im Europa-Park Rust für die Mitglieder der Creditreform Offenburg und Freiburg. Thema: Unternehmensplanung, Risikomanagement

Präsentation zum Vortrag vom 13.10.2011 im Europa-Park Rust für die Mitglieder der Creditreform Offenburg und Freiburg. Thema: Unternehmensplanung, Risikomanagement

Statistics

Views

Total Views
701
Views on SlideShare
701
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
5
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Seminar Creditreform - Management by Bauchgefühl Seminar Creditreform - Management by Bauchgefühl Presentation Transcript

    • Management by Bauchgefühl
      • Vortrag am 13.10.2011 im Europa-Park Rust
    • Für die Mitglieder der Creditreform Offenburg und Freiburg
    • Referenten
      • Cornelius Nickert
      • Rechtsanwalt, Steuerberater Fachanwalt für Insolvenz- und Steuerrecht
      • CVA (Certified Valuation Analyst, www.iacva.de)
      • Matthias Kühne
      • Rechtsanwalt
      • Betriebswirt (IWW)
    • Agenda
    • Agenda
      • Teil 1: Unternehmensplanung
      • Teil 2: Risikomanagement
    • Teil 1: Unternehmensplanung
      • Wir denken schon mal vor!
    • Unternehmensplanung (Budgetierung)
      • „ Wir können die Zukunft nicht vorhersehen, aber wir können auf sie vorbereitet sein “
      • (Perikles)
    • Kennen Sie die Antworten?
        • Habe ich meine Ziele erreicht? Wo sind Abweichungen aufgetreten?
        • Welche Entwicklung meines Unternehmens ist für das kommende Jahr und die Folgejahre realistisch…
          • wenn sich der bisherige Trend fortsetzt?
          • oder wenn sich wesentliche Rahmenbedingungen ändern?
          • oder wenn ich wichtige unternehmerische Entscheidungen treffe?
    • Kennen Sie die Antworten?
        • Wann zahlen meine Kunden? Wann zahle ich meine Rechnungen?
        • Welchen Vorlauf habe ich beim Materialaufwand?
        • Wie hoch sind die Zins- und Tilgungszahlungen meiner Darlehen?
        • Wann fallen Zahlungen für Investitionen an?
        • Wie kann ich den Gewinn beeinflussen?
    • Unternehmensplanung ist nicht der Blick in die Glaskugel Nur wer sein Ziel kennt, kann sein Ziel auch erreichen!
    • Bildnachweis:Spofo.de/ Kenny.B
    • Fallstudie: Muster GmbH
        • Die Muster GmbH ist spezialisiert auf Schokoladengeschenke
        • Die umsatzstärksten Monate der Muster GmbH sind April (Ostergeschäft) und Dezember (Weihnachtsgeschäft)
    • Ertragsplanung (Auszüge) Ertragsplanung 2011-2013 Monat 2011 2012 2013 Gesamtleistung 4.050.000,00 € 4.500.000,00 € 4.350.000,00 € - Materialaufwand 2.025.000,00 € 2.250.000,00 € 2.175.000,00 € = Rohertrag 2.025.000,00 € 2.250.000,00 € 2.175.000,00 €
      • Gesamtkosten
      • davon Afa
      1.479.000,00 € 120.000,00 € 1.568.000,00 € 1.548.000,00 € = Betriebsergebnis 546.000,00 € 682.000,00 € 627.000,00 € Steuern v. Einkommen und Ertrag 163.800,00 € 204.600,00 € 188.100,00 € =Vorläufiges Ergebnis 382.200,00 € 477.400,00 € 438.900,00 €
    • Planungsprämissen: Szenario 1
        • Planung erfolgt mit Basisbilanz
        • Zahlungsziel der Kunden 90 Tage
        • Zahlungsziel der Muster GmbH 30 Tage
        • Forderungsausfall i. H. v. 600.000,00 € beim Hauptabnehmer
        • Darlehenstilgung i. H. v. 100.000,00 €
    • Basisbilanz: Szenario 1
    • Planungsprämissen: Szenario 2
        • Planung erfolgt mit Basisbilanz
        • Zahlungsziel der Kunden 30 Tage
        • Zahlungsziel der Muster GmbH 30 Tage
        • Forderungsausfall i. H. v. 600.000,00 € beim Hauptabnehmer
        • Darlehenstilgung i. H. v. 100.000,00 €
    • Basisbilanz: Szenario 2
    • Szenarien:
    • Szenario 1:
        • Planung erfolgt ohne Basisbilanz.
        • Eingangs- und Ausgangsrechnungen werden sofort bezahlt
    • Szenario 2:
        • Planung erfolgt mit Basisbilanz.
        • Eingangs- und Ausgangsrechnungen werden sofort bezahlt
      Basisbilanz zum 01.01.2011 Aktiva   Passiva       AV 480.000,00 € Stammkapital 50.000,00 € Grund- und Boden 1.000.000,00 €   Vorräte 100.000,00 € Kapitalrücklage 655.000,00 € Ford. LuL 0,00 € Darlehen 1.000.000,00 € Bank 125.000,00 € Verbindlichkeiten 0,00 €     1.705.000,00 €   1.705.000,00 €
    • Szenario 2:
    • Arten der Unternehmensplanung
      • Ertragsplanung (GuV-Planung, BWA-Planung)
        • Problem: keine direkte Ableitung der Liquidität möglich.
        • Bsp: Tilgung Kredit oder Zunahme Pensionsrückstellung
      • Liquiditätsplanung (Finanzplanung)
        • Problem: ohne Bilanzplanung nicht möglich,
        • Bsp: Veränderung Nettoumlaufvermögen (working capital)
    • Arten der Unternehmensplanung
      • Bilanzplanung (Vermögensplanung)
        • Problem: ohne Ertragsplanung nicht möglich. Bsp: große Baustelle
      • daher das Maß der Dinge: integrierte Planung
    • Teilplanungen bilden einzelne Aspekte des Unternehmens ab Umsatzplan Material Beschaffungs- plan Personal Produktionsplan Erfolgsplan Investitionsplan Leistungsplan Kostenplan Bilanzplan Einzahlungen Langfristiger Finanzplan Auszahlungen Liquiditätsplan kurzfristig langfristig Kreditplan
    • Anlässe der Unternehmensplanung
        • Unternehmenssteuerung / Controlling
        • Unternehmensbewertung
        • Unternehmenssanierung / Fortbestehungsprognose
        • Rechtsformwahl
    • Anlässe der Unternehmensplanung
        • Investitionsrechnung / Investitionsentscheidung
        • Kreditantrag
        • Risikofrüherkennung
        • Kapitalgewinnung
    • Planung gesetzlich notwendig?
        • § 90 Abs. 1 Nr. 1 AktG: Der Vorstand hat dem Aufsichtsrat zu berichten über die „beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grds. Fragen der Unternehmensplanung. “
        • § 91 Abs. 2 AktG Verpflichtung zur Einrichtung eines Risikofrüherkennungssystems
        • § 289 HGB: Für Unternehmen, die Lagebericht zu erstellen haben, muss die Unternehmensplanung in ihrer Ausprägung und in ihrer Planungssicherheit so qualifiziert sein, dass sie als Grundlage für den Prognose- und Risikobericht dienen kann
    • Planung gesetzlich notwendig?
        • § 252 Abs. 1 Nr.2 HGB: Prüfung Going Concern
        • § 19 Abs. 1 InsO: Prüfung der Fortbestehensprognose
        • § 43 Abs. 1 GmbHG: Allgemeine Sorgfaltspflicht (str.)
    • Ziele und Funktionen des Budgets
        • Leistungs- und Motivationsfunktion
        • Ordnungsfunktion
        • Sicherungsfunktion
        • Optimierungsfunktion
        • Flexibilisierungsfunktion
        • Kreativitätsfunktion
    • Grundsätze der Planung
        • Grundsatz der Wahrheit
        • Grundsatz der Vollständigkeit und Genauigkeit der Daten und Informationen
        • Klarheit der Planung
    • Grundsätze der Planung
        • Vergleichbarkeit und Stetigkeit der Planung
        • Elastizität der Planung
        • Überprüfbarkeit der Planung
    • Durch Planung können Sie Krisensituationen frühzeitiger erkennen und Gegenmaßnahmen treffen
        • Wie beeinflusst das Zahlungsverhalten und das der Kunden die Gesamtliquidität des Unternehmens?
        • Wie wirken sich Investition und Finanzierung auf die Liquidität und Steuerbelastung des Unternehmens aus?
    • Durch Planung können Sie Krisensituationen frühzeitiger erkennen und Gegenmaßnahmen treffen
        • Kann es aufgrund des Saisonverlaufs zu Liquiditätsengpässen kommen?
        • Was passiert beim Ausfall wichtiger Kunden?
        • Wie kann ich eine Erhöhung der Kreditlinie bei der Bank
        • begründen?
    • Durch Planung können Sie Krisensituationen frühzeitiger erkennen und Gegenmaßnahmen treffen
        • Aufdecken von Liquiditätsengpässen
        • Entwicklung der Erfolgs-, Finanz- und Vermögenslage bis zu 5 Jahre
        • Erkennen mittelfristiger Entwicklungen
        • Sicherheit bei der Beurteilung betrieblicher Entscheidungen
        • Transparenz durch Berücksichtigung der Zusammenhänge im Betrieb
    • Entwicklung der Krisenstadien Aufwand Leistungsrückgang Ergebnisrückgang Verschuldung Liquiditätsmangel Insolvenz Handlungsspielraum
    • Plausibilisierung einer erstellten Planung
      • ARAG Garmenbeck Entscheidung BGH 1997:
      • „… zu berücksichtigen, dass dem Vorstand bei der Leitung der Geschäft des Gesellschaftsunternehmen ein weiter Handlungsspielraum zugebilligt werden muss,… “.
      • Eine Sorgfaltspflichtverletzung liegt danach u.a. erst dann vor, „wenn die Grenzen, in denen sich ein vom Verantwortungs-Bewusstsein getragenes, ausschließlich am Unternehmenswohl orientiertes, auf sorgfältige Ermittlung der Entscheidungsgrundlagen beruhendes Unternehmerisches Handeln deutlich überschritten wird.
    • Planungsfehler
        • Planung beginnt bei 0, d. h. ohne Basisbilanz und Verbindlichkeitenüberhang
        • Planung ohne Umsatzsteuer
        • Planung beachtet vertragliche, aber nicht die tatsächlichen Zahlungsgepflogenheiten der Kunden
        • Keine Bilanzplanung (Veränderung des Working Capitals)
        • Reine Planung des operativen Bereichs (keine Entnahmen, Tilgungen, keine Investitionen …)
    • Planungsfehler
        • Kein sicheres Planungssystem (z. B. Anfälligkeit von Excel-Lösungen)
        • Keine Plausibilitätsprüfung (z. B. Branchenvergleich, Kennzahlenvergleich)
        • Planungsansatz starr (keine Alternativen, Szenarien)
        • Keine oder schlechte Dokumentation der Planungsprämissen
    • Software zum selbst planen
        • Excel: fehleranfällig, unübersichtlich
        • Profi Software: teuer
        • Alternative: Software von BMWI, kostenlos, Schnittstelle zu DATEV so können die Daten problemlos beim Berater eingelesen werden.
        • www.softwarepaket.de
    • Hilfestellung zum selbst planen
        • Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensplanung (GoP 2.1)
          • www.bdu.de
        • Grundsätze einer ordnungsgemäßen Unternehmensplanungsrechnung ,
          • www.kanzlei-nickert.de/tax-and-law-blog/betriebswirtschaft.html
    • Vermögen Ertrag Finanz
    • Beispiel BMWI
    • Beispiel BMWI
    • Nach der Planung…
        • … ist vor der Planung (-süberarbeitung)
        • Nur eine Soll-Ist-Vergleich mit Abweichungsanalyse zeigt,
          • ob das Schiff auf Kurs ist,
          • ob eine Planungsanpassung erforderlich ist oder
          • ob eine vollständige Neuplanung erforderlich ist.
        • Die Planung des Vorjahres zusammen mit dem Soll-Ist-Vergleich ist die Grundlage für die Planung der nächsten Planperiode.
    • Nach der Planung…
      • Die Planung das Drehbuch für Ihr Unternehmen .
        • Dort ist z. B. aufgeführt, wir Ihr Unternehmen künftig aussehen soll und wofür das Unternehmen steht.
        • Die Planung dokumentiert auch, wie Innovationen vorangetrieben werden und wie Prozesse erarbeitet und überprüft werden.
        • Ferner erhalten sie einen Überblick, was zu tun ist, wenn die Wirklichkeit anders aussieht.
        • Eine gute Planung enthält einen Maßnahmen-plan, der festlegt, wer was bis wann zu erledigen hat.
    • Literaturhinweise
        • Ehrmann, Harald, Unternehmensplanung
        • Dobler, Thomas, Ertrags- und Liquiditätsplanung
        • Augustin, Günter, Praxiserprobte Konzepte zur Unternehmensplanung
        • speziell für die Planung in der Krise: Nickert/Lamberti, Überschuldung- und Zahlungsunfähigkeitsprüfung, 2. Auflage 2011
    • Teil 2: Risikomanagement
      • Wir denken schon mal vor!
    • Elemente des Risikomanagements
        • Notfallkoffer
        • Plan B
        • Unterjähriger Check
        • Risikomanagement
    • Notfallkoffer
        • Stellen Sie sich vor, Sie bzw. der Unternehmer würde wegen Krankheit oder Tod unvermittelt aus dem Unternehmen ausscheiden.
        • Welche Folgen hat dies für Ihre Familie und das Unternehmen?
    • Notfallkoffer
        • Gibt es ein Unternehmertestament?
        • Wie werden die Unternehmensbeteiligungen aufgeteilt?
        • Gibt es Pflichtteilsansprüche?
    • Notfallkoffer
        • Welche Auswirkungen hätte diese Situation auf die Liquidität des Unternehmens?
        • Existieren Patientenverfügung, Betreuungsverfügung, Vorsorgevollmachten?
        • Ist das Unternehmen ohne mich handlungsfähig?
    • Notfallkoffer
        • Welche Regelungen enthält der Gesellschaftsvertrag?
        • Was passiert in meinem Unternehmen, wenn ich plötzlich und unvorhergesehen nicht mehr in den Betrieb gehen kann?
        • Wer hat Zugriff auf die wichtigen Vertragsdokumente?
        • Sind die wesentlichen Vertragsverhältnisse bekannt?
        • Wer hat Zugriff auf persönliche Internetpasswörter oder sonstige Passwörter?
    • Notfallkoffer
        • Ihre Vorteile:
        • Schutz des privaten und betrieblichen Vermögens
        • Sicherung der Handlungsfähigkeit
        • Einstieg in eine Nachfolgeplanung
        • Anstoß für Strategieprozess
        • Erkenntnis über innerbetriebliche Risiken
        • Positiver Effekt bei Hausbank und Rating
    • Notfallkoffer
        • Den vollständigen Fragenkatalog können Sie auf der Homepage der K ANZLEI N ICKERT abrufen.
        • http://kanzlei-nickert.de/kanzleinickert/veroeffentlichungen/downloads/252-riskmanagement.html#
    • Plan B
        • Was meint Plan B?
        • Durchspielen eines Worst-Case-Szenarios
        • Welche Folgen ergeben sich daraus auf mein Unternehmen und mein privates Vermögen?
        • Welche Handlungsoptionen bestehen in diesem Fall noch?
    • Plan B
        • Ziel Plan B?
        • Aufdeckung und Minimierung von Haftungsrisiken in einer möglichen Insolvenz
        • Sicherung von Vermögenswerten durch rechtlich sichere Gestaltung
        • Vermeidung möglicher Insolvenzanfechtungstatbeständen
        • Erarbeitung der Möglichkeiten eines wirtschaftlichen Neustarts
    • Plan B
        • Ihr Nutzen:
        • Schutz des Vermögens
        • Objektive Betrachtung des sich bietenden Alternativen möglich
        • Größere Unabhängigkeit in der Entscheidungsfindung
        • Verminderung des äußeren Drucks auf Entscheidungsfindung möglich
        • Verbesserung der Chancen auf Neustart
    • Unterjähriger Check
        • Definieren Sie die drei wichtigsten Chancen/Ziele und die drei gefährlichsten Risiken des nächsten Wirtschaftsjahres !
    • Unterjähriger Check Checkliste 1: Fragen an den Mandanten – Persönliche und unternehmerische Ziele Antwort Hinweise und Empfehlungen des Beraters Anmerkungen/ Vorgehensweise Ja Nein 1. Haben Sie sich für das laufende Jahr konkrete Ziele gesetzt, z. B. Absatzmengen, Umsätze, Kosten, Gewinn?     Ausgehend von den Halbjahresergebnissen konkrete Planzahlen für das zweite Halbjahr benennen. Hilfsmittel: Halbjahres-BWA. Arbeitshilfen: Berechnungsprogramm Operative Planung NWB Dok-ID MAAAC-58075, Mandanten-Merkblatt: Unternehmensplanung NWB Dok-ID RAAAD-27759.   2. Haben Sie langfristige Ziele? Haben Sie sich für eine Strategie entschieden, z. B. Nischenanbieter, Qualitätsführer?     Konkretes langfristiges Ziel formulieren; beschreiben, wie Sie es erreichen wollen: welche Kunden/Produkte, welche Märkte, welche Wettbewerber?   3. Befassen Sie sich monatlich mind. eine Std. damit, zu prüfen, ob der vergangene Monat erfolgreich war (d. h. ob Sie das erreicht haben, was Sie wollten)?     Fixen Termin Anfang des Folgemonats festlegen, um den Erfolg zu prüfen, z. B. jeden ersten Freitag im Monat nach 16 Uhr.   4. Befassen Sie sich monatlich mit Ihren Zielen? Stellen Sie diesen die Istwerte gegenüber? Prüfen Sie, ob die Ziele weiter Bestand haben?     Monatlichen Plan-Ist-Vergleich durchführen, bei Abweichungen Steuerungsmaßnahmen planen, bei kritischen Entwicklungen Ziele überprüfen. Arbeitshilfen: wie 1.   5. Sprechen Sie monatlich mit mindestens drei bis fünf Kunden darüber, wie Sie Ihr Angebot finden und was sie sich ggf. an Verbesserungen wünschen?     Liste führen und Kundengespräche festhalten, Auswertung am Monatsende, Fragebogen mit acht bis zehn Fragen entwickeln.   6. Berücksichtigen Sie die Kundenmeinungen und nehmen Sie ggf. Änderungen Ihres Angebots vor?     Kundenmeinungen sammeln, Schwerpunkte identifizieren und ggf. Vorschläge umsetzen.   7. Sprechen Sie quartals- oder halbjährlich mit anderen Dritten, z. B. Lieferanten, Kollegen, Wettbewerbern, um Trends/Entwicklungen früh zu erkennen?     Liste führen und Gespräche festhalten; notieren, was bis wann getan werden soll, um von Trends profitieren zu können.  
    • Unterjähriger Check
        • Den vollständigen Fragenkatalog können Sie auf der Homepage der K ANZLEI N ICKERT abrufen.
        • http://kanzlei-nickert.de/kanzleinickert/veroeffentlichungen/downloads/riskmanagement.html
    • Risikomanagement
        • Was bedeutet Risiko?
        • Ital. Ris(i)co: eine Klippe, die zu umschiffen ist
        • wird auch als Wagnis beschrieben
        • Gefahr
        • Wichtig ist aber die Erkenntnis, dass jedes Wagnis auch eine Chance beinhaltet!
    • Risikomanagement
        • Unterscheidung zwischen Risiko und Ungewissheit:
        • „ Wenn wir nicht sicher wissen, was passiert, aber die Eintrittswahrscheinlichkeit kennen, ist das RISIKO.
        • Wenn wir aber noch nicht einmal die Eintrittswahrscheinlichkeit kennen, ist das UNGEWISSHEIT “
        • (Frei Übersetzung Frank Knight, „Risk, Uncertainty and profit “, 1921)
    • Kennen Sie die Antworten?
      • Welchen Risiken ist mein Unternehmen heute und künftig ausgesetzt?
      • Welche Risiken gefährden den Fortbestand meines Unternehmens?
      • Könnten sich mehrere kleinere Risiken „aufschaukeln “?
      • Wie kann ich Risiken vermeiden oder den Schaden begrenzen?
      • Weiß jeder Verantwortliche in meinem Unternehmen was er zu tun hat?
      • Wie kann ich im Unternehmen nachhaltig Risikobewusstsein fördern?
      • Wie kann ich gegenüber der Bank Vertrauen schaffen?
      • Wie kann ich meine Haftung als Geschäftsführer begrenzen?
      • Wurden beschlossene Maßnahmen konsequent umgesetzt?
    • Risikomanagement liefert Antworten … durch systematische Erfassung und Analyse von Risiken … durch Dokumentation und einen durchgängigen Prozess zur Überwachung der Maßnahmen … durch Entwicklung einer Risikostrategie vermeiden reduzieren überwälzen
    • Der Risikomanagementprozess Risikomanagement-prozess Risiko-Erfassung Strategie- Entwicklung Nachverfolgung Dokumentation Risiko-Analyse Risiko-Bewertung Risiko-Bewältigung Risiko-Reporting
    • Chancen für das Unternehmen durch Risikomanagement
      • mehr Sicherheit durch Risikotransparenz – frühzeitiges Erkennen und Abwenden von kritischen Unternehmensentwicklungen
      • Erfüllung gesetzlicher Anforderungen (KonTraG)
      • Schutz ihres Vermögens
      • Erfüllung der Sorgfaltspflicht – Ausschluss des Haftungsrisikos (z. B. Geschäftsführerhaftung)
    • Chancen für das Unternehmen durch Risikomanagement
      • Erhöhung des Risikobewusstseins bei Ihren Mitarbeitern
      • Chancen erkennen und Wettbewerbsvorteile nutzen
      • aktive Zukunftssicherung durch Entwicklung und Umsetzung einer Risikostrategie
    • Chancen für das Unternehmen durch Risikomanagement
      • Senkung der Risikokosten
      • Steigerung des Unternehmenswerts
      • Verbesserung der Ausgangssituation im Bankgespräch/ beim Kapitalgeber (Basel II)
    • Risikovermeidung für den Unternehmer
      • Betrifft Gesellschaftergeschäftsführer und Fremdgeschäftsführer
      • Vermeidung von persönlichen Haftungsrisiken (Eingehungsbetrag, Insolvenzverfahrensverschleppung, Untreuehandlungen,…)
      • Vermeidung von Anfechtungsrisiken in der Insolvenz
    • Für welche Unternehmen ist Risikomanagement besonders interessant?
      • Unternehmen mit kritischer Größe, regelmäßig über 25 Mitarbeitern
      • Unternehmen mit mehreren Führungsebenen
      • Auf Grund gesetzlicher Regelungen betroffene Unternehmen (KontraG)
      • Für Gesellschafter, die nicht aktiv am Tagesgeschäft teilnehmen
    • Für welche Unternehmen ist Risikomanagement besonders interessant?
      • Unternehmen die gewillt sind, aktiv mit Risiken umzugehen
      • Unternehmen, die gegenüber der Bank oder Kapitalgebern Vertrauen schaffen wollen
      • Unternehmer, die mit ihrem Privatvermögen haften
    • Für welche Unternehmen ist Risikomanagement besonders interessant?
      • Unternehmer, die ihr Unternehmer als Altersvorsorge begreifen
      • Unternehmen in risikoträchtigen Branchen (z. B. Bau, Gesundheits-wesen, IT-Dienstleistungen)
    • Nur ein Thema für große Unternehmen?
      • Der vorausschauende Umgang mit Risiken ist gerade für kleinere und mittlere Unternehmen existenziell, da Risikoauswirkungen schlechter abgefedert werden können.
      • Die Einführung des Risikomanagementprozesses muss angemessen und effizient erfolgen, durch:
          • Standardisierung
          • Nutzung von Vorlagen
          • passende Werkzeugunterstützung
      • Das Verhältnis von Aufwand zu Nutzen muss passen.
    • Ablauf Risikomanagement Risiko-Erfassung Risiken identifizieren Risiken bewerten Maßnahmen festlegen Risiko-Analyse Risiken verwalten Maßnahmen verfolgen Risiko-Reporting Risikohandbuch Risikobericht Risikomatrix
    • Ablauf Risikomanagement
          • Phase 1: Risiken erfassen
      • Unterstützung bei der Festlegung der Grundsätze für das Risikomanagement
      • Definition der Risikokategorien bezogen auf Ihr Unternehmen und Ihre Branche
    • Ablauf Risikomanagement
          • Phase 1: Risiken erfassen
      • Identifikation von Einzelrisiken durch Interviews mit
      • Mitarbeitern aller Abteilungen Ihres Unternehmens
      • Systematische Erfassung aller Einzelrisiken
    • Ablauf Risikomanagement
          • Risikogruppen (nicht abschließend):
      • Externe Risiken
      • Finanzwirtschaftliche Risiken
      • Führungs- und Organisationsrisiken
      • Marktrisiken
      • Personalrisiken
      • Prozess- und Wertschöpfungsrisiken
      • Sonstige Risiken
    • Ablauf Risikomanagement
          • Beispiel Personalrisiken
      • Abwanderung von Personal
      • Altersstruktur
      • Ungenügende Personalqualifikation
      • Flexibilität von Personalkapazitäten
      • Unterschlagung
      • Arbeitsklima/Mobbing
      • Fehlzeiten
      • Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern
    • Ablauf Risikomanagement
          • Beispiel Marktrisiken
      • Aggressive Wettbewerbssituation
      • Nachfrageveränderung
      • Kundenstruktur
      • Substitution/Nachahmung des Produkts
      • Lieferantenabnahmeverpflichtungen
      • Abhängigkeit von Lieferanten / Kunden
      • Markttrends
      • Produkt/Leistungsqualität im Marktvergleich
    • Ablauf Risikomanagement
          • Phase 2: Risiken analysieren
      • Einzelbewertung der erfassten Risiken
      • Bewertung nach Eintrittswahrscheinlichkeit und nach der Auswirkung des Einzelrisikos auf Ihr Unternehmen
      • Definition von Maßnahmen zur Bewältigung des Risikos (Risikostrategie)
      • Zuordnung von Verantwortlichen
    • Ablauf Risikomanagement
          • Phase 3: Risiken reporten
      • Erstellung eines systematischen Risiko-Reporting in Form eines Risikohandbuches
      • Umfassender Risikobericht als Ergebnis der Risikoerfassung, Analyse und der definierten Maßnahmen
      • Grundlage für effektive Integrierung des Risikomanagements in Ihr Unternehmen
      • Definition eines innerbetrieblichen Kommunikation und Verantwortung
    • Risiko-Analyse (Gesamtsicht)
    • Risiko-Reporting
    • Risiko-Reporting
    • Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
      • Besuchen Sie uns im Internet: www.kanzlei-nickert.de
    • Titel
    • Weitere interessante Infos im Internet von der K ANZLEI N ICKERT für Sie
      • Twitter
      • KANZLEI_NICKERT
      • Aktuelle News, rund um die K ANZLEI N ICKERT .
      • Abonnieren Sie unseren kostenlosen RSS-Feed
      • Tax & Law Blog Banken-Blog
      • Vernetzen Sie sich mit uns unter…
      • Cornelius Matthias
      • Nickert Kühne
      • Unsere Präsentationen finden Sie unter…
      • slideshare.net
      • Unsere Whitepaper finden Sie unter…
            • scribd.com
      • Über K ANZLEI N ICKERT , Offenburg:
      • K ANZLEI N ICKERT ist eine Unternehmerkanzlei im besten Sinne: Sie bietet in den Bereichen Rechtsberatung, Steuerberatung und betriebswirtschaftliche Beratung all diejenigen Dienstleistungen an, die ein Unternehmen / Unternehmer klassischerweise benötigt. Zudem hat sie Kompetenzzentren für die Bereiche Bau, Sanierungsberatung sowie Personalwesen eingerichtet. Rechtsanwälte, Fachanwälte für Steuerrecht und Steuerberater arbeiten dabei Hand in Hand.
      • K ANZLEI N ICKERT ist seit März 2009 zertifiziert nach ISO 9001:2008 und für die Steuerberatung zusätzlich nach dem DStV-Qualitätssiegel, dem Qualitätsstandard des Deutschen Steuerberaterverbandes. 2009 und 2011 wurde die Kanzlei von FOCUS MONEY in die Liste der TOP-Steuerberater aufgenommen.
      • Weitere Informationen finden Sie unter: www.kanzlei-nickert.de