28 de agosto de 2009 Universidad del País Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea Cursos de Verano-Udako Ikastaroak

“ Necesitamos proyectos basados en las personas, no empresas. Pertsonetan oinarritutako proiektuak behar ditugu, eta ez enpresak ''” Entrevista en EiTB - Elkarrizketa EiTB-en

“ Necesitamos proyectos

basados en las personas,

no empresas.

Pertsonetan oinarritutako proiektuak

behar ditugu, eta ez enpresak ''”

Entrevista en EiTB - Elkarrizketa EiTB-en

“ Para que una organización funcione hay que creer en las personas” Entrevista en FEVAS

“ Para que una organización

funcione hay que creer

en las personas”

Entrevista en FEVAS

“ Somos seres humanos con las alas cortadas en lo emocional, en lo educacional, en lo espiritual. Se nos educa para ser dirigidos en todos los ámbitos. ¿Cómo es posible que tan pocos a base de miedo dominen a tantos? ¿Por qué hemos de ser sumisos, si nacemos libres, si nacemos con todas las capacidades del mundo? Aquí particularmente se nos ha inculcado una cultura de no expresar nuestros sentimientos.” Entrevista en Fundación Ananta

“ Somos seres humanos con las alas cortadas en lo emocional, en lo educacional, en lo espiritual. Se nos educa para ser dirigidos en todos los ámbitos. ¿Cómo es posible que tan pocos a base de miedo dominen a tantos? ¿Por qué hemos de ser sumisos, si nacemos libres, si nacemos con todas las capacidades del mundo? Aquí particularmente se nos ha inculcado una cultura de no expresar nuestros sentimientos.”

Entrevista en Fundación Ananta

“ La empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar.” Entrevista en El País

“ La empresa es uno de

los raros reductos de dictadura

que quedan

en las sociedades democráticas

y está pidiendo a gritos

transformarse en espacio

de libertad y de bienestar.”

Entrevista en El País

“ El modelo instaurado en Irizar hoy, fue liderado por Koldo Saratxaga, en 1992 a la vez que se diseñó la introducción de un plan de viabilidad con el que la compañía esperaba superar las serias dificultades económicas del bienio anterior, donde llegó a acumular pérdidas por valor de 1.000 millones de pesetas. Con él Irizar centra sus esfuerzos en la producción de autocares de lujo, a la vez que aborda el mercado internacional, pero, sobre todo consigue revolucionar su modelo de organización hacia una gestión basada en las personas unidas por el reto de satisfacer al cliente. ‘ Se trata de un modelo basado una relación libertad-responsabilidad. Estamos orientados a conocer, servir y añadir valor al cliente, así que nuestra estructura gira en torno a equipos multidisciplinares autogestionados’, sostiene Saratxaga.” Entrevista en Computer World

“ El modelo instaurado en Irizar hoy, fue liderado por Koldo Saratxaga, en 1992 a la vez que se diseñó la introducción de un plan de viabilidad con el que la compañía esperaba superar las serias dificultades económicas del bienio anterior, donde llegó a acumular pérdidas por valor de 1.000 millones de pesetas. Con él Irizar centra sus esfuerzos en la producción de autocares de lujo, a la vez que aborda el mercado internacional, pero, sobre todo consigue revolucionar su modelo de organización hacia una gestión basada en las personas unidas por el reto de satisfacer al cliente.

‘ Se trata de un modelo basado una relación libertad-responsabilidad. Estamos orientados a conocer, servir y añadir valor al cliente, así que nuestra estructura gira en torno a equipos multidisciplinares autogestionados’, sostiene Saratxaga.”

Entrevista en Computer World

“ El objetivo era que todos, en adelante, intentáramos tener la misma visión de futuro. Pero, sobre todo, que compartiéramos cómo debíamos entender lo que se trataba de una obra única y común, con actores diferentes y todos necesarios. Helburua zen deno, aurrerantzean, saia gintezela etorkizunaren ikuspegi bera izaten. Baina, batik bat, aktore desberdinak eta guztiak beharrezkoak izanik, lan bakarra eta erkidea zena nola ulertu behar genuen parteka genezan.” Un nuevo estilo de relaciones-Harreman estilo berri bat , cap. 5-5. kap.

“ El objetivo era que todos, en adelante, intentáramos tener la misma visión de futuro. Pero, sobre todo, que compartiéramos cómo debíamos entender lo que se trataba de una obra única y común, con actores diferentes y todos necesarios. La presentación que realicé al Consejo de Administración, durante hora y media, fue muy parecida a lo que expongo en estas páginas. La respuesta del Consejero de más consolidado prestigio fue dura, pero no excluyente. Reconocía que era necesario cambiar y que, en algunos aspectos, en su propia y prestigiosa empresa, mis ideas también las compartían. Otros consejeros mostraron su temor a los cambios repentinos y, sobre todo, a confiar en que las personas no sometidas a ‘ningún control’ fueran lo suficientemente responsables. Otros más subrayaron la necesidad de que las cosas se debían hacer poco a poco. Terminado el diálogo, rogué al Presidente que se tomara una decisión que, de ser positiva, debía ser comunicada a todas las personas de la organización, reunidas en un mismo acto: es decir, en una asamblea. El Presidente dijo que él estaba convencido de que éste era un cambio necesario para el futuro, que debíamos aprovechar el momento y mi presencia y que, por tanto, pedía al Consejo un voto de confianza y apoyo. Así fue como se aprobó por el Consejo de Administración el nuevo modelo basado en las personas, impulsor de un nuevo estilo de relaciones capaz de lograr el cambio organizativo.”

“ El objetivo era que todos, en adelante, intentáramos tener la misma visión de futuro. Pero, sobre todo, que compartiéramos cómo debíamos entender lo que se trataba de una obra única y común, con actores diferentes y todos necesarios.

La presentación que realicé al Consejo de Administración, durante hora y media, fue muy parecida a lo que expongo en estas páginas.

La respuesta del Consejero de más consolidado prestigio fue dura, pero no excluyente. Reconocía que era necesario cambiar y que, en algunos aspectos, en su propia y prestigiosa empresa, mis ideas también las compartían. Otros consejeros mostraron su temor a los cambios repentinos y, sobre todo, a confiar en que las personas no sometidas a ‘ningún control’ fueran lo suficientemente responsables. Otros más subrayaron la necesidad de que las cosas se debían hacer poco a poco.

Terminado el diálogo, rogué al Presidente que se tomara una decisión que, de ser positiva, debía ser comunicada a todas las personas de la organización, reunidas en un mismo acto: es decir, en una asamblea.

El Presidente dijo que él estaba convencido de que éste era un cambio necesario para el futuro, que debíamos aprovechar el momento y mi presencia y que, por tanto, pedía al Consejo un voto de confianza y apoyo. Así fue como se aprobó por el Consejo de Administración el nuevo modelo basado en las personas, impulsor de un nuevo estilo de relaciones capaz de lograr el cambio organizativo.”

Koldo Saratxaga en HEB - NER: Emaizkiezue espazioak, utz iezaiezue amets egiten!!!! ¡¡¡¡Dadles espacios, dejadles soñar!!!! (5. kap.-cap. 5)

Emaizkiezue espazioak, utz iezaiezue amets egiten!!!!

¡¡¡¡Dadles espacios, dejadles soñar!!!!

(5. kap.-cap. 5)