Competentiemanagement en het beoordelen en sturen van werknemersgedrag 27 november 2010 Frits Kluijtmans Judith Semeijn   ...
Opzet van de workshop <ul><li>Inleiding competentiemanagement </li></ul><ul><li>Discussie aan de hand van vraagstellingen ...
Een begrip uit twee bronnen Psychologische  testtheorie Resource Based View of the firm White, 1951; McClelland, 1976 Hame...
… en een onontwarbare knoop Acht functies  (Mulder, 2001 ) Vijf doelen  (Christis en Fruytier, 2006) Zeven zwarte gaten (V...
En de oprichting van een Stichting Slachtoffers Competentiemanagement <ul><li>Het uiteindelijke doel van Competentie Manag...
 
Empirisch onderzoek: beschrijvend <ul><li>Verspreiding : een op de vijf organisaties  </li></ul><ul><li>Meest genoemde doe...
Empirisch onderzoek: evaluatief <ul><li>Breman- Bruinsma (2006) relatie competenties prestaties aangetoond, maar met twijf...
Empirisch onderzoek: evaluatief <ul><li>5. Heinsman (2008) respondenten zijn positief over verband, maar relatie is empiri...
Vraagstelling 1 <ul><li>Kun je uit kerncompetenties van een organisatie individuele competenties afleiden?  </li></ul><ul>...
Vraagstelling 2 Sluit competentiemanagement voldoende aan bij de talenten van medewerkers?  Beirendonck (2010) is van meni...
Vraagstelling 3 <ul><li>Leidt competentiemanagement tot bureaucratie en </li></ul><ul><li>verstarring? </li></ul><ul><li>K...
Vraagstelling 4 <ul><li>Kunnen competenties die ontwikkelbaar zijn zich goed verhouden tot “voortdurende verandering”? </l...
Dilemma? <ul><li>Competentiemanagement is te theoretisch (Dekker& Van Woerden, 2005), maar tegelijkertijd is men er juist ...
Vraagstelling 5 <ul><li>Worden competenties beter beoordeeld als je 360 ˚  feedback inzet als instrument? </li></ul><ul><l...
Afstudeertraject  Managerial competencies, roles, and effectiveness;  r ater perceptions and organizational measures   mei...
Start – mei 2009 <ul><li>Keuze afstudeerkring </li></ul><ul><li>Mogelijke onderwerpen </li></ul><ul><li>Literatuur  </li><...
360 graden feedback in relatie tot presteren medewerkers en organisatie  <ul><li>Toegel en Conger: 360° feedback instrumen...
Scriptie - start   <ul><li>Onderzoeksvoorstel  </li></ul><ul><ul><li>7 versies (juni – september) </li></ul></ul><ul><ul><...
Data <ul><li>Bestaande  instrumenten </li></ul><ul><ul><li>Valide? </li></ul></ul><ul><ul><li>Betrouwbaar? </li></ul></ul>...
Onderzoek - dataverzameling <ul><li>Vragenlijst binnen  één bedrijf, 40 managers, 450 medewerkers </li></ul><ul><li>155 su...
Scriptie  <ul><li>8 versies (november – april) </li></ul><ul><li>Methode </li></ul><ul><ul><li>Veel data, veel variabelen ...
Kringbijeenkomsten <ul><li>Wisselende samenstelling </li></ul><ul><li>Verschillende fasen in afstudeertraject </li></ul><u...
Bevindingen- algemeen <ul><li>Over competenties en rollen binnen de groepen redelijke overeenstemming </li></ul><ul><li>El...
Discussie – op maat gemaakte 360 ˚  feedback instrumenten <ul><li>Grootste verdeeldheid tussen supervisors en subordinates...
Toegevoegde waarde <ul><li>Praktische waarde voor HR. </li></ul><ul><ul><li>Elke groep beoordelaars alleen relevante zaken...
Competenties afstuderen <ul><li>Doorzettingsvermogen </li></ul><ul><li>Optimisme </li></ul><ul><li>Nieuwsgierigheid </li><...
De afstudeerkring cm: onderzoeksonderwerpen <ul><li>Management van competentie(s), talent en vitaliteit ; wat is effectief...
Voorbeelden van scriptie-onderwerpen: <ul><li>360 graden feedback in relatie tot presteren medewerkers en organisatie (Ann...
Voorbeelden van scriptie-onderwerpen <ul><li>Het belang van persoonlijkheid en competenties op het verkrijgen van leidingg...
Hoe gaan we te werk? <ul><li>Bijeenkomsten van de scriptiekring om de 2 mnd; presentie voortgang en feedback </li></ul><ul...
De uitdagingen <ul><li>Een goede onderzoeksvraag </li></ul><ul><li>Een goede inbedding in wetenschappelijke literatuur </l...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Workshop Studentendag

825

Published on

presentatie/discussie over competentiemanagement en afstudeeronderzoek

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
825
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Competentiedenken kent twee bronnen die nogal verschillend van aard zijn. 1. Uit de psychologische testtheorie waarbij vooral door McClelland een pleidooi werd gehouden om af te stappen van schooltoelatingstesten (waarin vooral het IQ gemeten werd) maar om te kijken over welke competenties een persoon beschikte: Testing for competences rather than for intelligence. Volgens McCelland zijn competenties dan onderliggende persoonseigenschappen die causaal gerelateerd zijn aan een effectieve en superieure vervulling van een taak, toepasbaar in velerlei situaties en over langere tijd stabiel (merk het verschil met onze competentiedefintities als klantgerichtheid op !!). Volgens McCleland zijn ze meetbaar, maar vergt het vaststellen ervan in de praktijk gedegen onderzoek. Het gaat dus om het testen van competenties op individueel niveau. Pas in de jaren negentig neemt het begrip in de strategische bedrijfskundige sfeer een vlucht. Competenties worden dan gedefinieerd als organisatie-eigenschappen die blijvend concurrentievoordeel opleveren (voorbeelden Sony) Prahalad adviseert ook Philips en geeft aan dat dat bedrijf als techniek en technologie gedreven bedrijf juist de competentie mist om de markt te raken. Uit die twee stromen ontstaat dan een onontwarbare knoop
  • Die competentiemanagement wordt genoemd. Vrecshillende wetenschappers proberen die knoop conceptueel te ontwarren: door definities te verzamelen en te categoriseren (Merrienboer e.a.), door specifieke doelen te noemen Christis en Fruytier); Beoordelen van competenties van medewerkers Prestaties verbeteren, Vervangen van functies (flexibiliseren), Horizontale integratie Verticale integratie, door functies te ordenen: in de aansturing van de organisatie (de sturingsfunctie); in het bereiken van de doelstellingen van de organisatie (de performancefunctie); in de communicatie binnen de organisatie (de communicatiefunctie); in de ontwikkeling van medewerkers (de ontwikkelfunctie); in de verbetering van de consistentie van het HR beleid (de horizontale integratie); in de verbetering van de organisatiestructuur en de organisatie van de arbeid (de organisatiefunctie); de aansturing van medewerkers (de managementfunctie) en de selectie van (nieuwe en zittende) medewerkers (de selectiefunctie). En door in conceptuele zin zwarte gaten aan te wijzen (komen we nog op terug), maar laten we nu eerst eens naar de huidige praktijk kijken. Vooraf Competentiemanagement is typisch iets van het Nederlands taalgebied. In het buitenland kom je het competentiedenken wel tegen, maar dan vooral in relatie tot opleidings- en arbeisdmarktbeleid (bilan de Competences)
  • Wat draagt competentiemanagement nu bij aan de performance van ondernemingen en instellingen? Uitkomst is eigenlijk dat: Veel respondentonderzoek geeft slechts zicht op meningen, niet op feiten; Onduidelijke causale relatie (kan ook omgekeerd zijn). in ieder geval worden pretenties niet waargemaakt.
  • Workshop Studentendag

    1. 1. Competentiemanagement en het beoordelen en sturen van werknemersgedrag 27 november 2010 Frits Kluijtmans Judith Semeijn Anne van der Lee
    2. 2. Opzet van de workshop <ul><li>Inleiding competentiemanagement </li></ul><ul><li>Discussie aan de hand van vraagstellingen uit onderzoek </li></ul><ul><li>Een voorbeeld van goed afstudeeronderzoek </li></ul><ul><li>Afstuderen in de kring competentiemanagement </li></ul>
    3. 3. Een begrip uit twee bronnen Psychologische testtheorie Resource Based View of the firm White, 1951; McClelland, 1976 Hamel and Prahalad, 1990, 1994 Competenties als onderliggend persoonskenmerk van goede presteerders Kerncompetentie als organisatie-eigenschap die blijvend concurrentievoordeel oplevert Individueel niveau Organisatieniveau
    4. 4. … en een onontwarbare knoop Acht functies (Mulder, 2001 ) Vijf doelen (Christis en Fruytier, 2006) Zeven zwarte gaten (Vinke, 2002) -tig definities (zie o.a. Merrienboer e.a.2001)
    5. 5. En de oprichting van een Stichting Slachtoffers Competentiemanagement <ul><li>Het uiteindelijke doel van Competentie Management is om alle medewerkers van een bedrijf om te vormen tot resources die zich volgens een bepaald ‘functieprofiel’ dienen te gedragen. Hierdoor wordt het menselijk kapitaal beter beheersbaar en kan er daarom meer rendement worden gehaald. </li></ul>
    6. 7. Empirisch onderzoek: beschrijvend <ul><li>Verspreiding : een op de vijf organisaties </li></ul><ul><li>Meest genoemde doelen : </li></ul><ul><li>het verhogen van de kwaliteit van medewerkers (ontwikkelen) </li></ul><ul><li>het vertalen van de organisatievisie naar individueel gedrag </li></ul><ul><li>Waarbij ingezet? </li></ul><ul><li>a. beoordelen en functioneren </li></ul><ul><li>b. loopbaanontwikkeling </li></ul><ul><li>c. werving en selectie </li></ul><ul><li>(Mulder, 2001, De Prins, 2005, OSA, 2007) </li></ul>
    7. 8. Empirisch onderzoek: evaluatief <ul><li>Breman- Bruinsma (2006) relatie competenties prestaties aangetoond, maar met twijfel over causaal verband </li></ul><ul><li>Kampermann en Korsten (2007) respondenten zijn positief, maar effecten zijn niet objectief waarneembaar. </li></ul><ul><li>Van Middelkoop ea (2008) in de ogen van respondenten positieve invloed, maar causaal verband onduidelijk </li></ul>
    8. 9. Empirisch onderzoek: evaluatief <ul><li>5. Heinsman (2008) respondenten zijn positief over verband, maar relatie is empirisch niet vast te stellen. </li></ul><ul><li>6. De Lange (2008) zowel qua performance als ontwikkeling positief, maar causaal niet vast te stellen. </li></ul><ul><li>7. Kampermann (2010 ) de pretenties van competentiemanagement worden maar ten dele waargemaakt. ….competentiemanagement dient vooral het belang van de organisatie. </li></ul>
    9. 10. Vraagstelling 1 <ul><li>Kun je uit kerncompetenties van een organisatie individuele competenties afleiden? </li></ul><ul><li>Christis en Fruytier (2006) betogen….. </li></ul>
    10. 11. Vraagstelling 2 Sluit competentiemanagement voldoende aan bij de talenten van medewerkers? Beirendonck (2010) is van mening…
    11. 12. Vraagstelling 3 <ul><li>Leidt competentiemanagement tot bureaucratie en </li></ul><ul><li>verstarring? </li></ul><ul><li>Kampermann (2010) legt uit dat… </li></ul>
    12. 13. Vraagstelling 4 <ul><li>Kunnen competenties die ontwikkelbaar zijn zich goed verhouden tot “voortdurende verandering”? </li></ul><ul><li>Horn (2002) betoogt dat… </li></ul>
    13. 14. Dilemma? <ul><li>Competentiemanagement is te theoretisch (Dekker& Van Woerden, 2005), maar tegelijkertijd is men er juist in de praktijk best positief over….(zie bv Kampermann, Kluijtmans & Semeijn, 2009). </li></ul>
    14. 15. Vraagstelling 5 <ul><li>Worden competenties beter beoordeeld als je 360 ˚ feedback inzet als instrument? </li></ul><ul><li>Anne van der Lee (2010) concludeert dat… </li></ul>
    15. 16. Afstudeertraject Managerial competencies, roles, and effectiveness; r ater perceptions and organizational measures mei 2009 – mei 2010 Anne van der Lee 27 november 2010
    16. 17. Start – mei 2009 <ul><li>Keuze afstudeerkring </li></ul><ul><li>Mogelijke onderwerpen </li></ul><ul><li>Literatuur </li></ul><ul><ul><ul><li>Focus </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Onderwerp </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Literatuurlijsten interessante artikelen </li></ul></ul></ul><ul><li>Bijeenkomst kring </li></ul>
    17. 18. 360 graden feedback in relatie tot presteren medewerkers en organisatie <ul><li>Toegel en Conger: 360° feedback instrumenten voor beoordeling of ontwikkeling </li></ul><ul><li>Aanbod beschikbare instrumenten: </li></ul><ul><ul><li>Doel niet gespecificeerd </li></ul></ul><ul><ul><li>Geen wetenschappelijke basis </li></ul></ul><ul><li>Heinsman: welke competenties? </li></ul><ul><li>Hooijberg en Choi: welke rollen? </li></ul><ul><li>Bradley: resultaat of relatie? </li></ul><ul><li>Verschillen tussen de groepen beoordelaars </li></ul><ul><li>Maatstaven voor effectiviteit </li></ul>
    18. 19. Scriptie - start <ul><li>Onderzoeksvoorstel </li></ul><ul><ul><li>7 versies (juni – september) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Literatuur samenvattingen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Onderzoeksvraag </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Methode en vragenlijst </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hypothesen </li></ul></ul></ul><ul><li>Onderzoeksvoorstel => scriptie </li></ul><ul><ul><li>Introductie en probleemstelling </li></ul></ul><ul><ul><li>Literatuur onderzoek </li></ul></ul>
    19. 20. Data <ul><li>Bestaande instrumenten </li></ul><ul><ul><li>Valide? </li></ul></ul><ul><ul><li>Betrouwbaar? </li></ul></ul><ul><ul><li>Recent (door)ontwikkeld? </li></ul></ul><ul><li>Bedrijf </li></ul><ul><ul><li>Toestemming met voorwaarden </li></ul></ul><ul><ul><li>Anonimiteit bedrijf en medewerkers </li></ul></ul><ul><li>Dataverzameling (oktober) </li></ul><ul><ul><li>Enquête </li></ul></ul><ul><ul><li>Database bedrijf (balanced score card 2 jr) </li></ul></ul>
    20. 21. Onderzoek - dataverzameling <ul><li>Vragenlijst binnen één bedrijf, 40 managers, 450 medewerkers </li></ul><ul><li>155 subordinates, 59 peers, 28 supervisors </li></ul><ul><li>http:// www.enquetemaken.be </li></ul><ul><ul><li>Veel verschillende vraagtypes </li></ul></ul><ul><ul><li>Onbeperkt aantal deelnemers aan een vragenlijst </li></ul></ul><ul><ul><li>Exporteerfunctie naar Excel </li></ul></ul><ul><ul><li>Controle via IP of cookies op meermaals invullen </li></ul></ul>
    21. 22. Scriptie <ul><li>8 versies (november – april) </li></ul><ul><li>Methode </li></ul><ul><ul><li>Veel data, veel variabelen en relaties </li></ul></ul><ul><ul><li>Analyse opties onoverzichtelijk </li></ul></ul><ul><li>Resultaten </li></ul><ul><ul><li>Terug naar hypothesen </li></ul></ul><ul><li>Conclusie en discussie </li></ul><ul><ul><li>De kern </li></ul></ul>
    22. 23. Kringbijeenkomsten <ul><li>Wisselende samenstelling </li></ul><ul><li>Verschillende fasen in afstudeertraject </li></ul><ul><li>Feedback </li></ul><ul><li>Presentatie aan onbekenden met materie </li></ul><ul><ul><li>Kern van de zaak </li></ul></ul><ul><ul><li>Heldere formulering </li></ul></ul><ul><ul><li>Oefenen met verdediging/argumentatie </li></ul></ul>
    23. 24. Bevindingen- algemeen <ul><li>Over competenties en rollen binnen de groepen redelijke overeenstemming </li></ul><ul><li>Elke groep verschillend perspectief op belangrijke rollen voor een bepaalde manager </li></ul><ul><li>Elke groep verschillend perspectief op competenties die samenhangen met management effectiviteit </li></ul>
    24. 25. Discussie – op maat gemaakte 360 ˚ feedback instrumenten <ul><li>Grootste verdeeldheid tussen supervisors en subordinates over competentie scores </li></ul><ul><li>Voor peers hebben alle rollen invloed op de relatie tussen competenties en objectieve effectiviteit </li></ul><ul><li>Management effectiviteit onderzoeken en beoordelen met gebruik van op maat gemaakte 360 ˚ feedback instrumenten </li></ul>
    25. 26. Toegevoegde waarde <ul><li>Praktische waarde voor HR. </li></ul><ul><ul><li>Elke groep beoordelaars alleen relevante zaken laten beoordelen, meer bekend op welk vlak dit dan moet liggen </li></ul></ul><ul><ul><li>M eerdere perspectieven behouden, maatwerk instrumenten mogelijk voor groepen en/of bedrijf </li></ul></ul><ul><li>Theoretische waarde/aanbevelingen </li></ul><ul><ul><li>Overeenkomst implicit leadership theories en percepties op competenties en rollen? Invloed op oordeel effectiviteit per groep? </li></ul></ul><ul><ul><li>Worden rollen aangepast aan organisatiecontext? </li></ul></ul>
    26. 27. Competenties afstuderen <ul><li>Doorzettingsvermogen </li></ul><ul><li>Optimisme </li></ul><ul><li>Nieuwsgierigheid </li></ul><ul><li>Open staan voor feedback </li></ul><ul><li>LEF </li></ul>
    27. 28. De afstudeerkring cm: onderzoeksonderwerpen <ul><li>Management van competentie(s), talent en vitaliteit ; wat is effectief? Onder welke omstandigheden en in welke mate? Welke factoren spelen daarbij een rol? (bv inzoomen op selectie, beoordelen, ontwikkeling) </li></ul><ul><li>individuele competenties, talenten en persoonlijkheid ; wat is hun invloed op prestaties, satisfactie, vitaliteit, en ontwikkeling van competenties en loopbanen? </li></ul>
    28. 29. Voorbeelden van scriptie-onderwerpen: <ul><li>360 graden feedback in relatie tot presteren medewerkers en organisatie (Anne van der Lee) </li></ul><ul><li>Competentiemanagement en het effect op prestatiescores van medewerkers; een experimenteel design </li></ul><ul><li>Wat zijn succesvolle strategieën voor talentontwikkeling onder ZZP-ers </li></ul><ul><li>Effectiviteit van talent management in de accountancy sector </li></ul>
    29. 30. Voorbeelden van scriptie-onderwerpen <ul><li>Het belang van persoonlijkheid en competenties op het verkrijgen van leidinggevende functies (bij economen en bedrijfskundigen). </li></ul><ul><li>Het belang van competenties op succes en arbeidssatisfactie onder afgestudeerden werkzaam in de GZ </li></ul><ul><li>De invloed van organisationele leercultuur en persoonlijke ambities op (individuele) competentieontwikkeling </li></ul>
    30. 31. Hoe gaan we te werk? <ul><li>Bijeenkomsten van de scriptiekring om de 2 mnd; presentie voortgang en feedback </li></ul><ul><li>Tussentijdse feedback door begeleider (vaak op afstand) </li></ul><ul><li>Contact met mede-scriptanten…? </li></ul><ul><li>Community op studienet met literatuur, aanwijzingen (scriptie-eisen en tips), discussiegroep en mogelijkheid voor delen van producten (bv mbv portfolio’s) </li></ul>
    31. 32. De uitdagingen <ul><li>Een goede onderzoeksvraag </li></ul><ul><li>Een goede inbedding in wetenschappelijke literatuur </li></ul><ul><li>Een goede operationalisatie; instrumenten en methodiek </li></ul><ul><li>Doorzettingsvermogen > discipline! </li></ul>
    1. A particular slide catching your eye?

      Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

    ×