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Tesis BSC Dirección de Relacionamiento con el Inversionista Ecopetorl - Universidad DIstrital

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Tesis de Ingeniería Industrial de Juan Felipe Rios llamada "Diseño del Cuadro de Mando Integral 2009 - 2015 para la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista de Ecoepetrol S.A." en la …

Tesis de Ingeniería Industrial de Juan Felipe Rios llamada "Diseño del Cuadro de Mando Integral 2009 - 2015 para la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista de Ecoepetrol S.A." en la Universidad Distrital, Bogotá.

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  • 1. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2009-2015 PARA LA DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA DE ECOPETROL S.A. JUAN FELIPE RIOS RODRÍGUEZ UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2009
  • 2. 2 DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2009-2015 PARA LA DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA DE ECOPETROL S.A. JUAN FELIPE RIOS RODRÍGUEZ 20011015128 Trabajo de Grado presentado como requisito para optar por el título de Ingeniero Industrial DIRECTOR DR. JOAQUÍN JAVIER MEZA ÁLVAREZ UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2009
  • 3. 3 AGRADECIMIENTOS Agradezco a Dios por traerme hasta aquí, a lo largo de sus caminos impensables. Además, primero y primordialmente a mi Madre. Porque todos los domingos de mi niñez me llevó al parque, así no hubiese dinero para comprar un helado. Desde entonces me ha dado todo a su alcance, sin doblegarse ni un segundo, ni aun en los momentos más difíciles. A esa guerrera incansable le deseo lo mejor. A Yuri por todo su apoyo -la voz de la consciencia-. A Vicente, por enseñarme que cada pro tiene su contra. A Magda Manosalva porque entre otras, me recordó que en lo pequeño se ve un poco de lo grande. A Gloria Tavares, por llevarme a un nuevo mundo. A toda la familia Ecopetrol: muchas fueron las lecciones aprendidas. Silvia, Óscar Bravo, Claudia Trujillo, Ivon y María Camila, María Antonia, Ramiro, Olka, Luz Adriana, Verónica, Lídive, Yuli y Eduardo. También a Luz Fanny Castillo. A mis compañeros del Fondo de Ahorro e Inversión Multiplicar, porque en la unión se hace la fuerza. A la Universidad Distrital y a Ingeniería Industrial, pues han sido unos años difíciles, no obstante muy ricos en conocimiento. Especialmente a Luz Esperanza Bohorquez, Laura Giraldo –que no se diga que no se intentó-, JJ Meza, Germán Méndez, Judith Fandiño y Nubia. Y a todos mis hermanos Colombianos, porque somos Colombia, y me hace muy feliz haber nacido aquí.
  • 4. 4 CONTENIDO INTRODUCCIÓN 8 1. OBJETIVOS 122 1.1. GENERAL 122 1.2. ESPECÍFICOS 122 1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 13 2. ANTECEDENTES 15 2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE ECOPETROL S.A. 17 2.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN ECOPETROL S.A. 19 2.2.1. VISIÓN Y MISIÓN 211 2.2.2. MEGAS DE ECOPETROL 211 2.2.3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS 23 2.2.3.1. CONSOLIDACIÓN ORGANIZACIONAL 25 2.2.3.2. CRECIMIENTO 311 2.2.4. ASEGURAMIENTO DE LOS RESULTADOS 41 2.2.5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VIF 43 2.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN ECOPETROL S.A. – TBG 48 2.4. ATENCIÓN A ACCIONISTAS: FUNDAMENTOS 55 2.5. INVESTOR RELATIONS: NUEVO CONCEPTO A NIVEL NACIONAL 68 3. DIAGNÓSTICO DE DIR 77 3.1. INVESTOR RELATIONS 811 3.2. ATENCIÓN AL ACCIONISTA 84 3.3. ANÁLISIS DE RIESGOS DE DIR 87 3.4. ANÁLISIS DOFA 87 4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIR 97 4.1. MISIÓN DE DIR 98 4.2. VISIÓN DE DIR AL 2015 98 4.3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 98 5. PLANEACIÓN OPERACIONAL 10404 5.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS VS. ENFOQUE ESTRUCTURAL 10404 5.2. SGC DE ECOPETROL S.A. 1100
  • 5. 5 5.3. PROCESOS DE VIF 11414 5.4. INTERRELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE PROCESOS DE DIR11616 5.5. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE DIR 12121 5.6. PLANES DE CALIDAD DE LOS SUBPROCESOS DE DIR 13029 5.7. POLÍTICAS Y REGLAMENTOS 13232 6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA DIR 13636 6.1. CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL 13636 6.2. PERSPECTIVAS DEL CMI PARA DIR 1500 6.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO – METODOLOGÍA MIC-MAC 1522 6.4. MAPA ESTRATÉGICO: FCE ALINEADOS A LAS PERSPECTIVAS DEL CMI 16969 6.5. TABLERO DE CONTROL: TBG – DIR 174 6.5.1. DESCRIPCIÓN DE INDICADORES 17676 6.6. PROYECCIÓN DEL CMI - DIR HACIA EL AÑO 2015 18282 6.7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 185 6.7.1. MEDIOS DE COMUNICACIÓN 18585 6.7.2. INTEGRACIÓN DEL CMI A LOS PROCESOS DE DIR 18787 6.7.3. INTEGRACIÓN DEL CMI CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 18989 6.7.4. INTEGRACIÓN CON EL TALENTO HUMANO 19090 CONCLUSIONES 19292 RECOMENDACIONES 194 BIBLIOGRAFÍA 19797 ANEXO A. PERFILES DE LOS EXPERTOS DE LA DIR CONSULTADOS PARA DESARROLLAR METODOLOGÍA MICMAC 206 ANEXO B. MARCO LEGAL PARA LA DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN 208 ANEXO C. PROCESOS DE DIR ALINEADOS AL CMI 211 ANEXO D. INDICADORES ESPECÍFICOS DE GESTIÓN DE CONTRATOS 220 ANEXO E. EJEMPLO DE REPORTE DE INDICADORES 221 ANEXO F. GLOSARIO 222
  • 6. 6 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Mapa de la Infraestructura petrolera 15 Ilustración 2. Reservas de Ecopetrol 2002 – 2006 16 Ilustración 3. Producción de Petróleo Equivalente propiedad de Ecopetrol 17 Ilustración 4. Organigrama General de Ecopetrol S.A. 18 Ilustración 5. Marco estratégico de Ecopetrol S.A. 20 Ilustración 6. Megas de Consolidación Organizacional 22 Ilustración 7. Megas de Crecimiento 23 Ilustración 8. Índices relacionados con el Talento Humano 27 Ilustración 9. Cifras de excelencia operacional en Ecopetrol S.A. 29 Ilustración 10. Índice de Aprovechamiento de la Información 30 Ilustración 11. Índices de Reputación Corporativa y de Transparencia (Meta) 31 Ilustración 12. Metas de crecimiento de la Producción de Ecopetrol S.A. 33 Ilustración 13. Meta para Campos Maduros 34 Ilustración 14. Meta para Crudos Pesados 35 Ilustración 15. Meta para Gas 36 Ilustración 16. Aumento de la Capacidad de Refinación 37 Ilustración 17. Producción de Petroquímicos 39 Ilustración 18. Producción de Biocombustibles 40 Ilustración 19. Mapa Estratégico Empresarial de Ecopetrol S.A. 42 Ilustración 20. Organigrama de la Vicepresidencia Financiera de Ecopetrol S.A. 43 Ilustración 21. Mapa estratégico de la VIF de Ecopetrol S.A. 45 Ilustración 22. Criterios para los Indicadores del TBG 51 Ilustración 23. TBG de Ecopetrol S.A. 52 Ilustración 24. TBG VIF 2008-09 54 Ilustración 25. ¿Quiénes intervienen en el mercado de valores? 56 Ilustración 26. Tipos de Accionistas 58 Ilustración 27. Principales ejes de las IR 69 Ilustración 28. Divulgación de información relevante de Ecopetrol S.A. 83 Ilustración 29. Ciclo de Atención al Accionista 85 Ilustración 30. Stakeholders 88 Ilustración 31. Fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad en un mercado o sector industrial 91 Ilustración 32. Esquema de un proceso genérico 106 Ilustración 33. Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones 108 Ilustración 34. El Ciclo Deming 10909 Ilustración 35. Mapa de procesos de Ecopetrol S.A. 11313 Ilustración 36. Macroproceso de Direccionamiento Financiero 11515 Ilustración 37. Macroproceso de Operaciones y Servicios Financieros 11616 Ilustración 38. Interrelaciones del proceso Posicionamiento en el Mercado de Valores 11818 Ilustración 39. Interrelaciones del proceso de Atención al Accionista 11919 Ilustración 40. Subprocesos de Posicionamiento en el mercado de valores 12424 Ilustración 41. Subprocesos de Atención al Accionista 12828 Ilustración 42. Perspectivas del CMI 137 Ilustración 43. Nuevos procesos en la perspectiva Interna 141 Ilustración 44. El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratégico para la acción 145
  • 7. 7 Ilustración 45. Logros de algunas importantes empresas con el CMI 148 Ilustración 46. Perspectivas del CMI DIR 151 Ilustración 47. Gráfico genérico de influencia – dependencia 162 Ilustración 48. Gráfico de influencia – dependencia para las variables del caso 163 Ilustración 49. Gráfico de Influencias Directas 166 Ilustración 50. Perspectiva de Enlace 169 Ilustración 51. MAPA ESTRATÉGICO DIR- ECP 171 Ilustración 52. TBG 2009 DIR- ECP 175 Ilustración 53. Análisis de riesgos con los objetivos del CMI 182 Ilustración 54. TBG 2009 - 2015 DIR 184 Ilustración 55. Alineación de procesos, subprocesos, CMI y estructura organizacional 189 Ilustración 56. Alineación del CMI con el Talento Humano 191 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Análisis DOFA 89 Tabla 2. Estrategias FO, FA, DO, DA. 95 Tabla 3. Lineamientos, objetivos, estrategias y planes de acción 101 Tabla 4. Objetivos e Indicadores del SGC de Ecopetrol S.A. 11111 Tabla 5. Matriz de Priorización para elaboración de Planes de Calidad 13232 Tabla 6. Variables de entrada para el método MICMAC 154 Tabla 7. Matriz de Impacto Cruzado 160 Tabla 8. Síntesis de Factores Críticos 167 Tabla 9. Alineación de procesos a los objetivos e indicadores del CMI DIR 187
  • 8. 8 INTRODUCCIÓN Ecopetrol S.A. es la principal compañía petrolera en Colombia. Por su tamaño, Ecopetrol S.A. pertenece al grupo de las 35 petroleras más grandes del mundo y es una de las cuatro principales de Latinoamérica (junto con PETROBRAS de Brasil, PEMEX de México y PEDEVSA de Venezuela). Es dueño absoluto o tiene la participación mayoritaria de la infraestructura de transporte y refinación del país, posee el mayor conocimiento geológico de las diferentes cuencas y ha establecido negocios con las más importantes compañías petroleras a nivel internacional, tanto en Upstream (exploración y producción de petróleo y gas) como en Downstream (refinación de crudo, transporte, distribución y comercialización)1 . Cuenta con campos de extracción de hidrocarburos en el centro, el sur, el oriente y el norte de Colombia, dos refinerías, puertos para exportación e importación de combustibles y crudos en ambas costas y una red de transporte de 8.124 kilómetros de oleoductos y poliductos a lo largo de toda la geografía nacional, que intercomunican los sistemas de producción con los grandes centros de consumo y los terminales marítimos2 . Gracias al crecimiento de Ecopetrol, entre otras razones por el acelerado incremento del precio del crudo en el periodo 2007-2008, se generó una necesidad de reorganizarse con el fin de adaptarse a los cambios inherentes. Es por ello que finalizó en enero de 2008 un proceso de reestructuración general en el cual se crearon, se trasladaron o se eliminaron áreas, cambiando algunas funciones, y por consiguiente la composición de la empresa. Aunado a ello, Ecopetrol comienza a implementar su Sistema de Gestión de Calidad (SGC) para facilitar la planificación, el 1 Wikipedia, the free enciclopedia. Upstream & Downstream in oil industry. 2 IRIS INTRANET ©2005. ECOPETROL S.A. Todos los derechos reservados. All rights reserved. Powered by: Axesnet S.A.
  • 9. 9 control y la mejora de los resultados de la organización en su perspectiva estratégica de clientes, desarrollando los requisitos de los modelos ISO 9001: 2000 y NTCGP 1000: 2004. Desde el mes de julio de ese mismo año, Ecopetrol S.A. se encuentra certificado en la norma ISO 9001: 2000 y NTCGP 1000: 2004. Sin embargo se ha visto en la necesidad de implementar un plan de transición, adaptando el actual sistema certificado a la nueva estructura, acogiéndose a los principios de mejora continua y entendiendo que la calidad es un proceso sinérgico. Gracias a un proceso de capitalización emprendido por la empresa, se realizó la emisión y colocación de acciones de Ecopetrol, que terminó el 25 de septiembre del 2007, con 400 mil solicitudes de compra por un monto total de 6,7 billones de pesos. Al grupo de personas que compraron acciones de Ecopetrol, se les llama Accionistas. Este proceso continuó con la entrada de Ecopetrol en la bolsa de Nueva York, emitiendo sus ADRs (ver anexo F Glosario), el 18 de septiembre de 2008. Por otro lado, debido al éxito financiero y a los proyectos de expansión, Ecopetrol resulta ser muy atractiva como oportunidad de negocio, por lo que surge la necesidad de inyectar capital a la empresa a través de la consecución de Inversionistas, quienes ponen capital en manos de la empresa para diversos proyectos de expansión. Para los inversionistas es muy importante la información que genera la empresa, no solo financiera y accionaria, sino también de gestión y de responsabilidad social. Esta información se genera dentro de la compañía y desde su entorno, es decir de las empresas asociadas, orden público, gobierno, medios de comunicación, web, público en general. Gracias a los requerimientos relacionadas con los accionistas, inversionistas y entorno, se creó la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista (DIR), perteneciente a la Vicepresidencia Financiera, la cual tiene tres ejes de acción:
  • 10. 10 Atender oportunamente las necesidades de los accionistas e inversionistas, referenciar y posicionar la empresa a nivel nacional e internacional, y proporcionar la información relevante que pueda afectar los niveles del precio de la acción de Ecopetrol en el mercado nacional (BVC). Además, con la entrada de Ecopetrol al mercado de valores de Nueva York, deberá cumplir con los requisitos de la SEC (Securities and Exchange Comission) y la ley SOX3 de estados financieros, en lo cual la DIR jugará un papel fundamental garantizando su cumplimiento e intermediando en las relaciones empresa-público internacional. Debido a que la reestructuración que se menciona se realizó paralelamente con la documentación del SGC, las nuevas áreas, como la DIR, no han planteado ni implementado aun el SGC de la empresa, por lo que se implementó a nivel corporativo un plan de transición del sistema de gestión de calidad. Es necesario resaltar que la implementación del SGC y la certificación obtenida se harán de manera transversal, por lo que todo el trabajo se hará a partir de estándares que se han establecido para Ecopetrol a nivel corporativo, siguiendo parámetros tanto de forma como de contenido, lo cual representa un reto para el desarrollo del presente trabajo, dada la importancia de conservar la flexibilidad de la documentación cumpliendo a su vez con las necesidades normativas. Algunas actividades que se realizan en la DIR, como la atención de accionistas a través de un call center, el manejo de bases de datos de accionistas y el pago de dividendos, son subcontratadas, por lo que se hace necesario establecer cuál es el papel que juega con respecto a las entidades que las llevan a cabo (Deceval, BVC, Fiduciaria4 ), dado que la función de la DIR es establecer controles sobre dichas 3 LEY SARBANES OXLEY. Ley de transparencia y control, emitida por el Gobierno de los Estados Unidos de América, el 30 de julio del 2002, con el fin de evitar fraudes y falencias en la información financiera presentada por cualquier empresa que cotice sus acciones en ese país. Se basa en el informe anual 20F. Fuente: “La Ley Sarbanes-Oxley y la Auditoría”, por José Díaz Morales para Ernst & Young Global Limited. www.ey.com 4 Consorcio Acciones Ecopetrol, conformado por Fiduciaria Bogotá y Fiduciaria de Occidente. El vocablo fiducia significa fé, confianza. Mediante la fiducia una persona natural o jurídica llamada fideicomitente o constituyente, entrega a una sociedad fiduciaria uno o más bienes concretos, despojándose o no de la propiedad de los mismos, con el objeto de que dicha fiduciaria cumpla una
  • 11. 11 actividades y correr con la responsabilidad por los resultados, mas no efectuarlas directamente. El resultado de este trabajo será la obtención del Cuadro de Mando Integral (CMI) de la DIR, con proyecciones de medición para los años 2009 a 2015, contribuyendo a la obtención de los resultados esperados por esta dirección, a través de la medición y el control de sus procesos y de sus puntos críticos. determinada finalidad, en provecho del mismo fideicomitente o de quien este determine; este último se llama beneficiario. www.bvc.com.co/vocabulario
  • 12. 12 1. OBJETIVOS 1.1. GENERAL Diseñar el Cuadro de Mando Integral de la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista de Ecopetrol S.A., a partir de la documentación del Sistema de Gestión de Calidad, cumpliendo con los lineamientos corporativos establecidos por dicha organización, proporcionando al área un sistema de medición y control acorde a sus procesos y cumpliendo con los estándares nacionales e internacionales. 1.2. ESPECÍFICOS 1. Realizar un diagnóstico a la DIR de Ecopetrol S.A., identificando los problemas, riesgos y oportunidades de mejora, en todos los niveles en que intervienen sus procesos. 2. Diseñar una Planeación Estratégica para la DIR. 3. Llevar a cabo la Planeación Operacional de los procesos de la DIR. 4. Identificar controles tanto a nivel estratégico como operacional de los procesos, subprocesos y actividades del área. 5. Elaborar un mapa de indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad para la DIR, alineado con el corporativo, de manera que se cumpla con todos los requisitos organizacionales, acorde a la Visión y Misión de la empresa y del área, desde las perspectivas adecuadas para un CMI que se ajuste a las necesidades del área. 6. Proponer la implementación del diseño resultante de este trabajo a los directivos y funcionarios de la DIR de Ecopetrol. 7. Ilustrar con un caso práctico la metodología de construcción de un CMI.
  • 13. 13 1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Los mercados globales y el crecimiento de estos han hecho que las empresas se vean obligadas a mejorar sus procesos con el objetivo de ser más eficientes y tener mayores beneficios económicos por los productos y servicios ofrecidos. La cada vez más dinámica economía mundial ha eliminado las barreras internacionales y ha creado escenarios muy exigentes en cuanto a competitividad y calidad. El escenario nacional no ha dado la espalda a los procesos de globalización y se ha tenido que enfrentar a un reto mayor, puesto que aunque la mano de obra es económica, no se cuenta con los recursos tecnológicos ni la infraestructura adecuada para alcanzar los niveles deseados de producción. A esto se suma la situación de orden público, producto de la guerra interna por el dominio del tráfico de estupefacientes, lo cual ocasiona desconfianza por parte de inversionistas extranjeros y hace de Colombia un mercado muy riesgoso. La empresa ECOPETROL S.A. pertenece al sector de Oil & Gas y participa activamente en el mercado nacional e internacional de petróleos y sus derivados; un mercado muy competitivo y con un alto nivel de exigencia en calidad. La documentación y control de los procesos de la empresa arrojará resultados benéficos para esta, ya que al ser estandarizados se hacen mensurables a través de indicadores y por consiguiente, mejorables en el tiempo. Toda empresa, sea cual sea el sector en que se desempeñe, aumenta su productividad y credibilidad a partir de la implementación de un sistema de gestión de calidad (SGC). Una empresa que no posea un SGC adecuado presenta desorden y falencias de comunicación, lo cual se refleja en la efectividad al producir o prestar servicios, provocando a corto, mediano y largo plazo una degradación de la conformidad y satisfacción de sus clientes. En el caso de la DIR, la satisfacción de sus clientes (accionistas e inversionistas) es vital, por lo que es muy importante que sus procesos se lleven a cabo con los más altos niveles de estandarización. Debido a que es una unidad en construcción
  • 14. 14 gracias a la restructuración organizacional, presenta un grado superior de dificultad puesto que se debe alinear a los demás negocios de la empresa y de la misma Vicepresidencia Financiera. La mayoría de los profesionales de esta área han sido contratados recientemente por la empresa, algunos otros vienen de otras áreas, por lo que no solo se está estructurando el sistema de calidad sino también la mejor manera de llevar a cabo los procesos. La DIR de Ecopetrol S.A. no posee un Cuadro de Mando Integral que permita la medición y el control de los procesos desarrollados y como consecuencia no se cuenta con trazabilidad para identificar el estado de desarrollo de cada producto (informes a inversionistas) o servicio (atención de quejas, necesidades de accionistas) en el proceso. No hay una estandarización adecuada de los procesos al interior del área, puesto que no se cuenta con un sistema homogéneo de medición de estado y resultados de dichos procesos. Además debe alinearse a la estructura de planeación de la organización, llamado Plan Estratégico que está diseñado para los años 2009 al 2015. Las actividades de la DIR se realizan hoy con la experiencia de los profesionales involucrados y a partir también de benchmarking, con el cual se han explorado experiencias llevadas a cabo por otras empresas y adaptándolas al caso preciso de Ecopetrol S.A.
  • 15. 15 2. ANTECEDENTES Ilustración 1. Mapa de la Infraestructura petrolera Fuente: Programa de Emisión y Colocación de Acciones “Los resultados de Ecopetrol no podrían ser mejores. Sus ingresos operacionales en los primeros cinco meses del año 2008 ascendieron a 13 billones de pesos, lo que representa un incremento del 61,3 por ciento, frente a igual período de 2007. El valor de las exportaciones aumentó 94,8 por ciento, la utilidad neta hasta mayo se incrementó en 217,6 por ciento y el EBITDA (utilidades antes de impuestos, depreciaciones y amortizaciones) creció 68,9 por ciento. Aunado a ello, la petrolera conquistó nuevos mercados en Europa y China”.5 Este es uno de los cientos de artículos y reportajes publicados en torno al éxito económico e industrial de la que es catalogada hoy por hoy como la empresa más grande de Colombia en activos, patrimonio y utilidades. Es la cuarta empresa petrolera en Latinoamérica; posee la calificación AAA de Duff & Phelps. Su presencia se extiende a la gran mayoría del territorio colombiano con infraestructura e influencia; es un jugador más compitiendo por nuevos bloques exploratorios: 51 bloques en exploración; cuenta con 267 campos de extracción, tiene la participación total de dos refinerías, ubicadas en Barrancabermeja y 5 Revista Semana. Sábado 5 de julio de 2008, edición 1366: “La buena hora de Ecopetrol”.
  • 16. 16 Cartagena; su longitud de redes de transporte es de 8.850 km; posee una extensa red de clientes y proveedores tanto en el mercado nacional como internacional, incluidas las principales refinerías de EEUU, el Caribe y Latinoamérica; sus reservas han aumentado en los últimos 4 años (ver ilustración); tiene consorcios estratégicos a nivel internacional, como lo son Talisman de Perú y Petrobras de Brasil.6 Ilustración 2. Reservas de Ecopetrol 2002 – 2006 Fuente: Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol A través de sus MEGAS, Ecopetrol ha fijado unas metas claras y un tanto ambiciosas para determinar lo que será su gestión con miras al 2015. Un ejemplo de ello se representa en la ilustración 3. En consecuencia, la compañía ha desarrollado un sistema de planeación estratégica, medición y seguimiento de la gestión de la compañía que facilite el control estratégico y operativo en vista de su crecimiento los campos en los que actúa y se desempeña. 6 Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol. Para uso restringido en Ecopetrol S.A. Todos los derechos reservados. Pg. 5.
  • 17. 17 Ilustración 3. Producción de Petróleo Equivalente propiedad de Ecopetrol Fuente: Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol 2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE ECOPETROL S.A. Al analizar el organigrama se aprecia que la compañía está organizada verticalmente, de manera tradicional. Se fundamenta en la coordinación de procesos a través de Presidencia, Secretaría General, Vicepresidencias, Gerencias, Direcciones, Unidades y Coordinaciones (estas últimas no pertenecen al nivel de detalle de esta ilustración).
  • 18. 18 Ilustración 4. Organigrama General de Ecopetrol S.A. Fuente: ©2007. IRIS INTRANET ECOPETROL S.A.: Quiénes somos – Organigrama La Dirección de Relacionamiento con el Inversionista (DIR) pertenece a la Vicepresidencia Financiera y está conformada por la coordinación de Atención al
  • 19. 19 Accionista y el grupo de Investor Relations. Al respecto se hará mayor énfasis en el capítulo siguiente 2. Diagnóstico de DIR. 2.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN ECOPETROL S.A. El proceso de transformación que vive la empresa -y que debido a la capitalización realizada en 2007 generó los recursos necesarios para cumplir con el sueño de impulsar su crecimiento y hacerla más competitiva en el sector energético nacional e internacional- ha conducido a la construcción de el siguiente Marco Estratégico elaborado con la participación de un amplio número de personas de todas las áreas de Ecopetrol y el Comité Directivo. Es una nueva Ecopetrol que se abre a nuevos negocios y que fortalece e integra los actuales. Este marco estratégico representa un desafío para los trabajadores y, a la vez, les genera la posibilidad de crecer profesional y personalmente. Su implementación requiere de una mayor exigencia en cuanto a la gestión empresarial pues busca garantizar la consolidación organizacional; esto implica que se deberán adoptar medidas para que los procesos de soporte apalanquen la estrategia. Como resultado, se proyecta la empresa como una compañía global de energía, ubicada entre las 27 petroleras integradas más grandes del mundo. Este nuevo reto pretende generar valor a sus accionistas, teniendo en cuenta el cuidado del medio ambiente, el bienestar del ciudadano colombiano, la excelencia y compromiso de su personal y el desarrollo integral de las relaciones con los grupos de interés. Para interpretar el gráfico, podemos decir que el marco estratégico gira en torno a los dos Lineamientos Estratégicos principales que dividen la empresa y sus negocios: la Consolidación Organizacional, en el cual se evidencia la agrupación de procesos de apoyo tales como talento humano, gestión financiera y de recursos físicos, estrategia
  • 20. 20 y crecimiento, auditoría, tecnología y responsabilidad social; y el Crecimiento en el cual está agrupados los negocios de la cadena de valor tanto de Upstream (exploración y producción de petróleo y gas), como de Downstream (refinación de crudo, transporte, distribución y comercialización) 7 . Lineamientos a través de los cuales se cumplen la Misión, Visión y Megas, y que a su vez están rodeados por los principios organizacionales como orientación a resultados, orientación al cliente y al mercado, aprendizaje en equipo, respeto, responsabilidad e integridad. Ilustración 5. Marco estratégico de Ecopetrol S.A. Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 6. 7 Wikipedia, the free enciclopedia. Upstream & Downstream in oil industry.
  • 21. 21 2.2.1. VISIÓN Y MISIÓN Misión Descubrimos fuentes de energía y las convertimos en valor para nuestros clientes y accionistas, asegurando el cuidado del medio ambiente, la seguridad de los procesos e integridad de las personas, contribuyendo al bienestar de las áreas donde operamos, con personal comprometido que busca la excelencia, su desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo plazo con nuestros grupos de interés. Visión 2015 Ecopetrol será una empresa global de energía y petroquímica, con énfasis en petróleo, gas y combustibles alternativos; reconocida por ser competitiva, con talento humano de clase mundial y socialmente responsable. En la misión se ve claramente expresado el interés no solo por los clientes, como también por los accionistas y sus necesidades. 2.2.2. MEGAS DE ECOPETROL Los MEGAS de Ecopetrol no son más que macro-indicadores establecidos por los líderes (en general los Vicepresidentes) de cada uno de los ejes en que se descomponen los lineamientos estratégicos, que enmarcan los intereses de la compañía y sus necesidades. Para ellos se posee la medición de resultados del año 2007 y se ha establecido una meta para el año 2011 o 2015.
  • 22. 22 Ilustración 6. Megas de Consolidación Organizacional MEGAS ECOPETROL 2008– 2015 INDICADOR 2007 2011 TALENTO HUMANO 1. Índice de competencias Valoradasen jefes 80% 2. Índice de Ambiente laboral 40 Entrelas 10mejores de Colombia EXCELENCIA OPERACIONAL 3. Índice de Satisfacción del Cliente 92% Nivel de excelencia 4. Confiabilidad Operacional 93,4% >95% 5. Benchmark Refinación y Transporte 1er cuartil Latinoamérica 6. Accidentalidad / Severidad 1.74 / 23 1.13 / 12,4 7. Incidentes ambientales / Impacto 56 / 4.694 32 / 500 8. Contenido de Azufre en Combustibles Diesel País:4000ppm Bgtáy STM:1000 ppm País:500ppm Bgtáy STM:50 ppm Gasolina 1000 ppm 3004 ppm TECNOLOGÍA, CONOCIMIENTO E INFORMACIÓN 9. Ventajas Tecnológicas desarrolladas 4 2009– 2011 12 10. Índice de Aprovechamiento de la Información 58% >90% GESTIÓN EMPRESARIAL 11. Puntaje Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 552.5 >= 750 puntos RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 12. Índice de Reputación Corporativa 94 95 13. Índice de Transparencia 93.322 95 Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 5
  • 23. 23 Ilustración 7. Megas de Crecimiento MEGAS ECOPETROL 2008 – 2015 Medida 2007 2011 2015 Crecimiento Anual Prom. 2007 - 2015 UPSTREAM 1. Producción (KBPED) CRUDO 326 400 810 12% GAS 72 150 190 2.Adición de Nuevas Reservas (Exploración) 41 256 promedio año n.a. 3.Adición Reservas Producción a 2012 6 100 promedio año n.a. 4.Adición por Compra de Reservas a 2012 (MMBPE) n.a. 80 promedio año n.a. GAS 5. Ventas de Gas1 (GBTUD) 516 870 1.100 10% REFINACIÓN 6. Capacidad de Refinación (KBD) 290 325 650 11% PETROQUÍMICA 7. Petroquímica (KTA) 108 825 2.700 50% TRANSPORTE 8. Ingresos por operación en nuevos negocios (MUSD) n.a. 50 80 2011 - 2015 12% DIVERSIFICACIÓN ENERGÉTICA 9. Ventas de Biocombustibles (KTA) n.a. 380 450 2009 - 2015 44% 1Incluye ventas Internegocios n.a: No Aplica DOWNSTREAM 2008-2012 Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 5 2.2.3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS La misión, visión y MEGAS de Ecopetrol S.A. se harán realidad a través de dos lineamientos estratégicos: La Consolidación Organizacional y el Crecimiento. Estos lineamientos se encuentran enmarcados por la cultura organizacional, caracterizada por los siguientes elementos:
  • 24. 24  Respeto por el ser humano Ecopetrol orienta su gestión diaria dentro de un marco de respeto por la dignidad y los derechos de sus clientes, sus colaboradores y otros grupos de interés.  Responsabilidad Ecopetrol entiende la responsabilidad como la obligación moral de hacer el mejor esfuerzo por conseguir los objetivos empresariales y el manejo eficiente de los recursos, prevaleciendo el bien común por encima del interés particular. Asume y acepta las consecuencias de los actos inherentes a sus funciones, cuidando su impacto en los demás, la organización, la sociedad y el medio ambiente.  Integridad Ecopetrol entiende la integridad como el valor que reúne sus comportamientos visibles y sus acciones diarias; lo que los muestra como personas consistentes porque dicen, piensan y actúan de forma coherente en los distintos ámbitos de su vida personal y laboral.  Orientación a resultados La gestión en Ecopetrol se ejecuta mediante el desarrollo disciplinado, transparente y oportuno de sus procesos, asegurando su excelencia operativa y la orientación hacia resultados medibles y demostrables.  Orientación al cliente del mercado La gestión de Ecopetrol está orientada por el mercado y el cliente interno y externo. Hacer del cliente su centro del negocio es el gran desafío.
  • 25. 25  Aprendizaje en equipo En sus actividades, el interés general convoca y orienta el interés particular; cuenta con espacios organizacionales para crear, compartir y generar aprendizaje en equipo. 2.2.3.1. CONSOLIDACIÓN ORGANIZACIONAL Consolidar un modelo de excelencia en la calidad de la gestión empresarial que apalanque la estrategia de crecimiento. La estrategia de consolidación organizacional que soporta el lineamiento de Crecimiento está alineada al modelo integral de gestión empresarial que, a su vez, busca la excelencia en la gestión y conduce a desempeños de una organización de clase mundial, capaz de asegurar su competitividad8 y de entregar a sus grupos de interés una oferta de valor claramente diferenciada y sostenible. 8 Modelo de Excelencia en la Gestión: camino a la competitividad. Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2007.
  • 26. 26 Los principales objetivos que se han establecido para este lineamiento son: A. Talento Humano Contar con el talento humano de clase mundial requerido por la estrategia. Este eje estratégico busca fortalecer los procesos de gestión humana que aseguren el talento de clase mundial con los líderes y los trabajadores competentes, comprometidos y con el desempeño requerido por la estrategia. Las actividades para el logro de este eje estratégico deben impulsar el desarrollo de la fuerza laboral, mediante acciones para mejorar el clima y el bienestar de los empleados, asegurar una mayor capacidad para ejecutar la estrategia y obtener los resultados que acerquen a la organización al cumplimiento de las megas de crecimiento planteadas para el 2015. Frente a la cultura organizacional, se busca asegurar los procesos de comunicación para generar el entendimiento común de la estrategia a todo nivel y aumentar la credibilidad de la organización y los líderes; fortalecer la gestión del cambio atendiendo las demandas del nuevo modelo empresarial y la necesidad de una mayor capacidad para lograr resultados, y reforzar los valores para fortalecer la estrategia. Por otra parte, a través de la implementación del Programa de Desarrollo de Líderes se busca formar equipos de alto desempeño, líderes capacitados y gestores del cambio. En el tema de competencias, se busca la efectividad y aseguramiento de la transferencia de conocimiento y el desarrollo de competencias técnicas para aumentar la capacidad de lograr resultados. Adicionalmente, la gestión del talento humano en su dimensión de competencias, trabajará por gestionar el desempeño individual buscando el fortalecimiento del desempeño organizacional y asegurar la calidad y confiabilidad del proceso de gestión humana.
  • 27. 27 Finalmente, el tema de compensación se centra en mantener una política salarial competitiva y una de compensación variable atada al desempeño, para alcanzar la mediana salarial de la industria y aumentar la retención y atracción del personal, teniendo en cuenta la capacidad de lograr resultados del trabajador y al mismo tiempo manteniendo al personal motivado. Ilustración 8. Índices relacionados con el Talento Humano Índice de Ambiente Laboral Índice de Competencias 2008 2011 •Valoración de competencias técnicas •Formulación de planes de desarrollo 80% Competitividad Salarial 2007 2008 2011 Fase I Fase II Mediana Industria -20% mediana Industria Ajusteal Cumplimientodela Política 40 2007 2011 Entre las 10 mejores empresas de Colombia Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 10 B. Gestión Empresarial Consolidar el modelo de calidad a la gestión empresarial. Este lineamiento debe asegurar el direccionamiento estratégico de la empresa, manteniendo una alineación de los objetivos estratégicos con los individuales y del plan de incentivos con el logro de los objetivos empresariales. Además, la consolidación del sistema de gestión integral de la organización debe realizarse de acuerdo con el modelo integral de gestión empresarial, que asegure el
  • 28. 28 logro de resultados, la disciplina en el quehacer y lleve a la empresa a la excelencia en la gestión. Por otra parte, la implementación de un control efectivo de la gestión deberá redundar en una mejor planeación, control y seguimiento en la ejecución, apuntando a una mayor capacidad de gestión. Ecopetrol se enfocará en aplicar efectivamente su modelo de maduración y gestión de proyectos y en fortalecer las estrategias globales de contratación, para enfrentar de manera adecuada los retos de crecimiento y alcanzar mejoras en calidad, costo y tiempo de los proyectos que se van a emprender. C. Excelencia Operacional Llevar a estándares internacionales de desempeño y eficiencia las operaciones de negocio, los servicios de soporte, los productos y el HSE9 El lineamiento estratégico de excelencia operacional está concentrado en la realización de las siguientes acciones:  Asegurar los procesos y productos con calidad ambiental.  Desarrollar proyectos que promuevan la preservación ambiental y posicionen a la Empresa.  Incrementar la eficiencia en la operación.  Ampliar el alcance de la seguridad a los procesos.  Asegurar una gestión integral y efectiva de los riesgos de la empresa. 9 Mejores prácticas en materia de Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Ver ítem 1.1 ORGANIGRAMA, Dirección HSE y Gestión Social, pg. 15.
  • 29. 29 Ilustración 9. Cifras de excelencia operacional en Ecopetrol S.A. Benchmark Refinación y Transporte I Quartil Latinoamérica II Quartil IV Quartil III Quartil 2007 2011 2007 Benchmark Refinación y Transporte I Quartil Latinoamérica II Quartil IV Quartil III Quartil 2007 2011 2007 Contenido de Azufre en Combustibles (ppm) 4000 1000 1000 500 50 300 50 50 50 Actual 2011 2013 Diesel Bogotá y STM Diesel País Gasolina 548.000 Ton de Azufre reducidas 2008 - 2013 4000 1000 1000 500 50 300 50 50 50 Actual 2011 2013 Diesel Bogotá y STM Diesel País Gasolina 548.000 Ton de Azufre reducidas 2008 - 2013 Índice de Satisfacción del Cliente 89% 2005 2007 2011 92% 2004 81% Índice de Satisfacción del Cliente 89% 2005 2007 2011 92% 2004 81% Confiabilidad Operacional 2007 2011 >95% 93,4% Confiabilidad Operacional 2007 2011 >95% 93,4% Mantener Nivel de Excelencia Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 13 D. Tecnología, conocimiento e información Fortalecer la innovación, el desarrollo tecnológico y asegurar el conocimiento Este lineamiento se basa en las acciones del fortalecimiento de la tecnología, el aseguramiento del modelo de gestión de conocimiento en los procesos clave de la empresa y el desarrollo de una gestión integral y cultural de la información. Estas acciones buscan:  Fortalecer de las líneas de investigación que apalanquen las metas de crecimiento.  Desarrollar ventajas competitivas sostenibles.  Alinear el modelo de gestión humana.  Desarrollar la Universidad Corporativa.
  • 30. 30  Estandarizar y asegurar la información. Ilustración 10. Índice de Aprovechamiento de la Información Ventajas Tecnológicas a Desarrollar 2007 2011 Índice de Aprovechamiento de la Información 58 >90% 1. Biocombustibles 2. Procesamiento e Interpretación Sísmica 3D 3. Fracturamiento Hidráulico 4. Modelamiento Geomecánico 5. Recobro mejorado 6. Gerenciamiento del Agua 7. Automatización y control 8. Metodologías de aseguramiento de la confiabilidad 9. Tecnologías de refinación para incrementar la producción de Diesel 10. Desasfaltado de crudos extra pesados. Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 14 E. Responsabilidad Social Empresarial Mejorar la confianza y la reputación de la empresa con sus grupos de interés  CLIENTES: Asegurar la satisfacción del cliente con excelencia en el servicio.  PROVEEDORES: Transparencia y reglas claras dentro de una relación de beneficio mutuo.  ACCIONISTAS e INVERSIONISTAS: Maximizar de manera sostenida el valor de la empresa y un nivel razonable de rentabilidad.  ASOCIADOS: Sostener relaciones de negocio de largo plazo que generen beneficio mutuo.
  • 31. 31  ESTADO: Asegurar y promover el cumplimiento de las obligaciones con las instituciones del Estado.  SOCIEDAD y COMUNIDAD: Contribuir al desarrollo sostenible y a su bienestar  EMPLEADOS, FAMILIARES y JUBILADOS: Valorar y retribuir sus capacidades y contribuir a su crecimiento y calidad de vida. Ilustración 11. Índices de Reputación Corporativa y de Transparencia (Meta) 94 95 93.32 95 Índice de Reputación Corporativa Índice de Transparencia 2007 2011 94 2009 2006 20112009 94 Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 15 2.2.3.2. CRECIMIENTO Estar en el 2015 entre las 27 primeras compañías de ranking PIW10 El lineamiento de Crecimiento es el eje principal del marco estratégico de la compañía, pues en él se consolidan las expectativas que Ecopetrol ha planteado en términos de sus negocios (upstream y downstream), con lo cual dimensiona los resultados que implican el cumplimiento de su razón social como Empresa Petrolera. 10 Petroleum Intelligence Weekly. PIW es una publicación de Energy Intelligence Group, www.energyintel.com.
  • 32. 32 Este lineamiento se organiza en los siguientes ejes estratégicos: A. Exploración y Producción Ser un jugador global con capacidad para aumentar las reservas y la producción de petróleo y gas de forma sostenida e incursionando en áreas frontera y costa fuera. 1.1 Exploración Adicionar nuevas reservas mediante la exploración La estrategia de exploración se concentra en el aumento de las reservas y la producción de crudo y gas, nacional e internacionalmente, de manera constante y llegando a zonas de frontera y costa fuera. Para esto es necesario realizar actividades que la empresa tiene establecidas para el logro de estos resultados, como:
  • 33. 33  Aumento de la perforación a 45 pozos a partir del 2012.  Adquisición de bloques nacionales e internacionales en regiones de alto potencial.  Aumento del portafolio exploratorio nacional e internacional de leads por año en prospectos de alta materialidad.  Aseguramiento de tecnologías y equipos de perforación en costa fuera. 1.2 Producción Aumentar las reservas y la producción de petróleo y gas. En el plan estratégico 2008-2015, la empresa busca convertirse en un jugador global, con un aumento de la producción del 12% promedio anual. Esto incluye actividades en Colombia y en el exterior, lo mismo que el ingreso a áreas de frontera y costa fuera, para alcanzar una producción sostenida. Ilustración 12. Metas de crecimiento de la Producción de Ecopetrol S.A. 2007 2011 2015 399 448 406 462 61 41 132 550 KBPED 1 MBPED KBPED Crecimiento Anual Promedio de la Producción = 12% Internacional 25% Nacional 75% GAS 190 KBPED crudo 810 KBD Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 20
  • 34. 34 Adicionalmente, se espera alcanzar un factor de recobro del 34% mediante la optimización de crudos pesados y campos maduros y nuevas tecnologías que permitan aumentar el factor y operar costa fuera. Para el año 2015, la empresa proyecta que la producción internacional de Ecopetrol S.A. represente el 30% de la producción total. Finalmente, plantea la compra de reservas y la adquisición de una o más empresas con activos tanto a nivel nacional como internacional. 1.3 Campos Maduros Optimizar la tasa de recobro en los campos maduros  Caracterización de los yacimientos.  Pozos de desarrollo vertical, radial y multilateral.  Recobro mejorado. Ilustración 13. Meta para Campos Maduros Campos Maduros 21 27 58 2005 2007 2011 KBOPD Aumento del factor de recobro al 30% Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 18
  • 35. 35 1.4 Crudos Pesados Desarrollar el potencial de crudos pesados en toda la cadena. Este objetivo es uno de los pilares fundamentales de la estrategia de crecimiento de Ecopetrol. Los precios internacionales del crudo han incentivado su explotación haciendo viable económicamente este desarrollo. El potencial de estos crudos está concentrado en los campos de Castilla, Nare-Teca y Rubiales. Para el período 2008 - 2015 se planea poner en marcha las siguientes acciones:  Trabajos de desarrollo de reservas  Perforación de pozos  Ampliación de las facilidades de superficie  Adecuación y construcción de infraestructura de refinación y transporte  Tratamiento de aguas  Deshidratación del crudo extrapesado. Ilustración 14. Meta para Crudos Pesados Crudos Pesados KBD 46 81 132 2004 2007 2011 Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 19
  • 36. 36 1.5 Gas Consolidar el mercado nacional de gas natural y generar crecimiento a nivel regional en diferentes mercados. Es importante tener en cuenta que se deben incrementar las ventas a 1.100 GBTUD11 , adicionalmente, incorporar 3 TPC (tera pies cúbicos12 ) mediante actividad exploratoria, elevar la producción de Cusiana a 410 MPCD (millones de pies cúbicos diarios13 ). Por otro lado, se está evaluando la posibilidad desarrollar las facilidades de almacenamiento y regasificación. Para ello, la empresa debe focalizar su esfuerzo en:  Exploración agresiva en el piedemonte y el Caribe colombiano.  Construcción de plantas de procesamiento en Cusiana y Cupiagua.  Desarrollo de las reservas existentes en Gibraltar  Maximización de producción de gas de la Guajira. Ilustración 15. Meta para Gas Gas GBTUD 2006 2007 2011 2015 383 516 870 1.100 Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 19 11 GBTUD: G de giga (millones), BTU de British Thermal Unit (Unidad Térmica Inglesa) y D de diarios. Unidad de medida para el Gas Natural. Fuente: ¿Qué significa el proyecto Camisea? Documento de trabajo No. 23. Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería, OSINERGMIN, Oficina de Estudios Económicos – Perú, 2006; www.osinerg.gob.pe 12 Idem. 13 Ibid.
  • 37. 37 2. Refinación Aumentar conversión, producir combustibles limpios y ampliar capacidad. Estas metas se quieren cumplir a través de actividades que valoricen el crudo y el gas mediante su transformación en productos valiosos tales como gasolinas y destilados medios. En refinación, la empresa se está enfrentando a varios retos; uno de ellos es contar con la capacidad de procesar crudos pesados para aprovechar la oferta de la región y asegurar margen y además, producir combustibles que permitan una competitividad global. Adicionalmente, existen retos en cuanto a la adecuación de refinerías con economías de escala y capacidad de conversión profunda del 95%; y el aprovechamiento de las sinergias entre refinerías, negocios de petroquímica, distribución, autogeneración y biocombustibles. Ilustración 16. Aumento de la Capacidad de Refinación Adquisición y/o Construcción Capacidad Refinerias 2007 2011 2015 650 325 kbdc 325 325 290 Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 21
  • 38. 38 3. Petroquímica Alcanzar liderazgo en petroquímica en el país. En este marco estratégico, la petroquímica adquiere una gran importancia. Para alcanzar la mega de producir 2700 KTA (kilotoneladas por año) se deben realizar acciones que permitan lograr este objetivo.  Aprovechar márgenes de la cadena petroquímica  Optimizar sinergias con gas y refinación  Cubrir el déficit de demanda nacional de resinas y productos industriales, comercializando excedentes en mercados internacionales  Aumentar producción Propilco14 en Polipropileno de 380 a 720 KTA, convirtiéndola en un centro de comercialización de petroquímica a nivel regional  Aumentar producción de Polietileno y otros derivados de Etileno de 50 a 900 KTA  Producir Cauchos sintéticos a partir del Butadieno y del Estireno Butadieno, Aprox 685 KT  Aumentar producción de aromáticos de 129 a 395 KT a partir de naftas y corrientes de gasolinas. 14 Polipropileno del Caribe S.A. Compañía perteneciente al grupo empresarial Ecopetrol, dedicada a la producción y comercialización de resina de polipropileno. www.propilco.com
  • 39. 39 Ilustración 17. Producción de Petroquímicos 2007 2015 KTA 108 825 2,700 2011 Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 22 4. Diversificación Energética Ser líderes en biodiesel y aumentar la producción de etanol en Colombia. Para alcanzar la mega de diversificación energética, se proponen las siguientes iniciativas:  Captar el 30% de mercado de etanol y 70% de biodiesel  Búsqueda de socios estratégicos para el desarrollo de proyectos de biocombustibles  Autogeneración energética
  • 40. 40 Ilustración 18. Producción de Biocombustibles 2009 2015 KTA 360 450 2011 50 Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 23 5. Transporte y Logística Asegurar la capacidad de transporte optimizando la integración de los activos. Este eje estratégico se basa en llevar a cabo las siguientes actividades:  Asegurar la capacidad de transporte adicional requerida para el crecimiento.  Cerrar negocios como transportador de petróleo y combustibles.  Generar nuevos ingresos por operación de nuevos negocios de 80 millones de dólares anuales en el 2015. Entre los proyectos más importantes del eje estratégico de transporte está la construcción, ampliación y adecuación de la infraestructura para el transporte de crudo y nafta, principalmente los oleoductos de Rubiales, Porvenir, Castilla- Porvenir y el naftoducto Barrancabermeja- Castilla.
  • 41. 41 6 Distribución y Comercialización Agregar valor mediante la integración de Downstream Este eje estratégico se basa en las siguientes iniciativas y premisas:  Aprovechar sinergias y agregar valor a partir de la integración con la distribución mayorista y minorista  La infraestructura de almacenamiento y transporte facilita la integración vertical y el ingreso al mercado minorista  Con la integración vertical es posible optimizar los recursos físicos de Ecopetrol y obtener márgenes adicionales  Participar en el negocio mayorista y minorista garantiza el crecimiento y posicionamiento de marca 2.2.4. ASEGURAMIENTO DE LOS RESULTADOS Para asegurar el cumplimiento de su Marco Estratégico 2008-2015, Ecopetrol cuenta con un mapa estratégico y un tablero de gestión empresarial (cuadro de mando integral corporativo, llamado TBG, ver 2.3 CMI en Ecopetrol S.A.), donde los lineamientos descritos en este documento se concretan en objetivos, indicadores y metas al 2015. Así mismo, cada una de las áreas de negocio y de soporte de la Empresa cuenta con objetivos, indicadores y metas alineadas con la estrategia empresarial. Para asegurar el cumplimiento de las metas de nuestro marco estratégico, se realizarán evaluaciones periódicas de seguimiento donde se analicen los resultados obtenidos y se tomen las decisiones necesarias para la corrección de las desviaciones que se presenten frente a las metas planteadas.
  • 42. 42 La Vicepresidencia Financiera (VIF), y por consiguiente la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista (DIR), fundamenta su planeación estratégica en el lineamiento de Consolidación Organizacional, pues su actividad principal (misión) es soporte para los negocios de la cadena de valor. Ilustración 19. Mapa Estratégico Empresarial de Ecopetrol S.A. Contribuir al desarrollo sostenible de los clientes y grupos de interés Ser la mejor opción de suministro de nuestros productos y servicios AprendizajeInternosClientesyGIFinanciera Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas Asegurar la eficiencia operacional Asegurar una gestión integral y efectiva Consolidar y ampliar mercados nacionales e internacionales Incrementar las reservas y producción de Hidrocarburos convencionales y no convencionales actuando en el ámbito nacional e internacional Aumentar de manera integrada la transformación de hidrocarburos en productos valiosos Fortalecer la comercialización y el posicionamiento de productos y servicios en la región Desarrollar el negocio de biocombustibles e incursionar en el desarrollo de energías alternativas Garantizar una gestión socialmente responsable Excelencia Operacional Concretar nuevos negocios nacionales e internacionales Crecimiento Alcanzar estándares internacionales en HSE y calidad de productos CONSOLIDACIÓN ORGANIZACIONAL CRECIMIENTO Mapa Empresarial 190109 Asegurar el conocimiento, la información, la innovación y el desarrollo tecnológico Asegurar en el talento humano y el ambiente laboral que apalanquen la estrategia Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 25
  • 43. 43 2.2.5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VIF La Vicepresidencia Financiera (VIF) estableció su planeación estratégica tomando como punto de partida el Marco Estratégico de la empresa. Como ya se dijo anteriormente sus actividades se encuentran asociadas directamente con el lineamiento de Consolidación Organizacional. No por esto se deja a un lado el Crecimiento; se ha establecido un modelo de operación que soporte de manera efectiva los negocios de la cadena de valor en cuyos procesos se haya la actividad principal de la compañía. Ilustración 20. Organigrama de la Vicepresidencia Financiera de Ecopetrol S.A. Fuente: Elaborado por el Autor COORDINACIÓN CONTABILIDAD GENERAL COORDINACIÓN REGISTRO Y ANÁLISIS CUENTAS POR PAGAR COORDINACIÓN ASESORÍA Y GESTIÓN TRIBUTARIA COORDINACIÓN DE REPORTES FINANCIEROS Y NORMAS
  • 44. 44 A partir de resolución oficial se establecieron las responsabilidades de la Vicepresidencia Financiera, que son útiles para contextualizar el posterior planteamiento de sus objetivos. Son responsabilidades de esta dependencia15 :  Asegurar la adecuada definición de políticas, objetivos y metas de gestión financiera para la Sociedad y cada una de sus áreas de negocio, así como su correcta aplicación.  Garantizar la calidad y oportunidad de los estados e informes financieros, el cumplimiento de las obligaciones tributarias y la minimización de las cargas tributarias a cargo de la Empresa.  Garantizar la disponibilidad de recursos y la optimización de la estructura y costo de capital de la Sociedad en el corto, mediano y largo plazo, con el fin de viabilizar la adecuada operación y el plan de inversiones.  Asegurar la adecuada definición de políticas objetivos y administración eficiente del Sistema de Gestión Integral de Riesgos y de los instrumentos de financiación para su cobertura.  Asegurar el ciclo eficiente del capital de trabajo, garantizando una gestión adecuada y confiable en el manejo de los recaudos, pagos y el portafolio financiero.  Asegurar el posicionamiento de la sociedad en el mercado financiero y de capitales.  Asegurar la estructuración y gestión de filiales y participaciones accionarias de Ecopetrol S.A. en otras empresas para facilitar la viabilización del plan de inversiones, el aprovechamiento de oportunidades de negocio y el logro de objetivos estratégicos de la organización. 15 ECOPETROL S.A., Resolución 32 de 2008. Por la cual se crean grupos internos de trabajo y se les asignan tareas y responsabilidades. Numeral 1.7.
  • 45. 45 Es así que los líderes (expertos) de la VIF, es decir Vicepresidente y Jefes de Unidad, establecieron un mapa estratégico a partir de unos objetivos que logran enmarcar de manera coherente todas las actividades de la vicepresidencia y los resultados que debe reportar a la alta dirección. Algunos de estos objetivos coinciden con objetivos corporativos, pues la VIF contribuye directamente al logro de sus metas. Ilustración 21. Mapa estratégico de la VIF de Ecopetrol S.A. Asegurar un modelo de gestión integral Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología para operar Contar con talento humano de clase mundial Asegurar la oportunidad y calidad de la información contable y financiera AprendizajeInternosClientesyGIFinancieros Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas Operar con seguridad y excelencia la cadena de valor Maximizar la rentabilidad de los recursos financieros Optimizar la tasa efectiva de tributación Asegurar una gestión adecuada de los riesgos de la empresa Maximizar los beneficios económicos y estratégicos en las participaciones accionarias en otras empresas Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas Fuente: TBG-VIF Julio - 2008. Pg. 1; validado por la Dra. Adriana Echeverri, Vicepresidente Financiero
  • 46. 46 F.1 Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas: Este objetivo busca garantizar que aumente el precio de la acción de Ecopetrol en el mercado de valores a través del tiempo. Desde luego hay una diversidad de factores que influyen en el precio de la acción (que se analizarán más adelante) y no sería posible que la VIF tenga control absoluto sobre estos factores. Sin embargo se trata de un objetivo Corporativo, en el que toda la empresa debe orientar su estrategia hacia su posicionamiento en el mercado. Los factores externos -como el hurto de crudo, por ejemplo- solo son controlados a partir de la divulgación de información por parte de la empresa y las gestiones con medios de comunicación. El posicionamiento en el mercado depende de la comparación de la acción de Ecopetrol con las acciones de empresas pares que se negocian en el mercado de valores (Bolsa de Valores de Colombia - BVC). F.2 Maximizar la rentabilidad de los recursos financieros: Se trata de lograr el aumento de la utilidad de la sociedad a través del desarrollo de sus negocios. Es un objetivo netamente financiero en el cual se contemplan el desempeño del portafolio de inversiones de la empresa, las ventas e ingresos nacionales e internacionales, gastos y el margen de utilidad por acción. F.3 Optimizar la tasa efectiva de tributación: Se trata de aumentar los beneficios tributarios de la empresa. En otras palabras, reducir el margen de impuestos que debe retribuir la empresa, para así aumentar la utilidad neta. C.1 Asegurar la oportunidad y calidad de la información contable y financiera: Toda la actividad financiera de Ecopetrol se reporta a la alta dirección y a los stakeholders a través de los informes financieros. El objetivo busca que esta información sea publicada dentro del tiempo previsto legalmente para ello, sin errores y -debido a la
  • 47. 47 entrada al mercado internacional a través de ADR´s - bajo los estándares del USGAAP16 . I.1 Asegurar una gestión adecuada de los riesgos de la empresa: La gestión de los riesgos de una empresa está dada por su mitigación, retención y/o transferencia mediante seguros. Para ello se ha creado todo un sistema de manejo de riesgos y se cuenta con el apoyo de una reaseguradora cautiva (Black Gold Re), la cual es filial de Ecopetrol y reduce el impacto de los riesgos a través de retención y transferencia, ubicando a la empresa en un perfil de riesgos corporativo adecuado para generar confianza. I.2 Maximizar los beneficios económicos y estratégicos en las participaciones accionarias en otras empresas: Ecopetrol realiza inversión a partir de la compra de acciones en diferentes sociedades, y la rentabilidad depende del porcentaje de participación, que varía según el caso (por ejemplo, en la empresa Propilco S.A. es el 100%). I.3 Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas: Ya se mencionó del alistamiento de Ecopetrol en el mercado de valores de Estados Unidos a través de los ADR´s. Además, se debe llevar a cabo un plan de posicionamiento de la empresa para hacerla atractiva hacia la comunidad inversionista nacional e internacional. Este plan se basa casi en su totalidad en la revelación de Información Relevante, en lo cual se hará mayor énfasis en el capítulo 3 de Diagnóstico del área. Este objetivo es responsabilidad directa de la DIR. I.4 Operar con excelencia: Aunque este objetivo es corporativo, al trasladarlo a la VIF observamos que se trata de la operación financiera y el costo que representa esta 16 Los US GAAP son los principios de contabilidad generalmente aceptados y usados por las compañías basadas en los Estados Unidos o listadas en Wall Street. Los US GAAP abarcan un volumen masivo de estándares, interpretaciones, opiniones y boletines, y son requisito fundamental definido por la SEC (Securities and Exchange Comission) para la emisión de ADR´s. RUPPEL, WARREN. “Wiley GAAP for Governments 2004: Interpretation and Application of Generally Accepted Accounting Principles for State and Local Governments”. Ed. Wiley, abril 2004. pg. 35. www.12manage.com/methods_usgaap_es
  • 48. 48 para la compañía. La optimización de procesos, el aumento de la efectividad de sus actividades y de todos los trabajadores del área, el control de sus objetivos a través de indicadores y el mejoramiento continuo proporcionan excelencia en la operación.. I.5 Asegurar un modelo de Gestión Integral: Este objetivo va de la mano con el anterior, pues se basa en que los procesos del área estén perfectamente alineados y comunicados de manera efectiva entre sí y con el resto de procesos de la empresa. Es por ello que no solo es suficiente con una certificación de calidad17 , más aun, que el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) se esté llevando a cabo con excelencia, cumpliendo todos los principios planteados en él. A.1 Contar con talento humano de clase mundial: La estrategia corporativa de talento humano determina que todos los trabajadores de Ecopetrol, en todos los niveles, deben tener la capacitación integral que les permita estar en los estándares más elevados a nivel internacional. Esto incluye que las condiciones para todos los trabajadores sean óptimas en términos de clima laboral, remuneración, capacitación, etc. Es responsabilidad de cada Jefe y Director al interior de la VIF mantener contacto directo con todos sus colaboradores, identificando las necesidades que se deban satisfacer a nivel empresarial y particular. A.2 Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología requeridos: El objetivo busca contar con los sistemas y fuentes de información necesarios para que se lleven a cabo los procesos del área. Estas fuentes pueden ser humanas, tecnológicas, empresariales (benchmarking), etc. 2.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN ECOPETROL S.A. – TBG Para sobrevivir, para ser rentables, para ser competitivas, las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los cambios del entorno, del mismo modo que lo hacemos las personas ante los cambios del clima. Con respecto a las organizaciones 17 Ecopetrol S.A. obtuvo por parte de ICONTEC los certificados ISO 9001: 2000 y NTCGP 1000: 2004 para todos sus procesos, el día 10 de junio de 2008, con validez hasta el 9 de junio de 2011.
  • 49. 49 públicas, se genera presión de los clientes y accionistas a los cuales debe prestar servicios. La empresa debe saber cómo lo está haciendo, en qué debe mejorar. Hoy en día el ciudadano está exigiendo que los servicios, la educación, la salud, etc. sean de calidad. Estas exigencias no solo vienen de los ciudadanos, también de los stakeholders en general (competidores, proveedores, contribuyentes, estado, etc)18 . Y qué mejor forma de adaptarse al entorno que definir claramente una estrategia y ejecutarla en todos sus ámbitos. Así actúa una organización basada en la estrategia. Cuando la organización se basa en la estrategia, debe seguir cinco principios fundamentales19 : 1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. 2. Traducir la estratégica en términos operativos. 3. Alinear la organización con la estrategia. 4. Motivar para hacer de la estrategia el trabajo diario de todos. 5. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Al aplicar estos principios la organización se nutre desde su eje central y de esa manera todos los procesos y sus responsables están dirigiéndose hacia el mismo fin (la visión). En general se presentan, entre otros, dos problemas a la hora de implementar estos principios: Los funcionarios empleados no conocen o no entienden la estrategia; y por otro lado, la alta gerencia no desea que toda la compañía sepa cuáles son sus objetivos, para no correr el riesgo de filtración de información al exterior20 . 18 BASTIDAS BERMÚDEZ, Eunice Loida EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR PÚBLICO. Caso: Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Investigación. COMPENDIUM, Número 18. Julio, 2007. Venezuela. p 7 19 BALANCED SCORECARD. Slide show de Daniel Valdés Gómez: Magister en Administración (MBA) con mención en Finanzas de la Universidad de Chile, Gerente General de la empresa CAS-Chile Informática. Slide 8. www.danielvaldes.cl, www.caschile.cl. 20 Ibid. Slide 12.
  • 50. 50 El segundo no es un problema común en organizaciones estatales, pues en general están sujetas a divulgar información a sus grupos de interés y generar rendición de cuentas periódicamente, por lo que la información no es privilegiada o sesgada. En cuanto a la primera dificultad, se puede mitigar empleando incentivos que aporten motivación a cumplir la estrategia. Para ello más adelante se propone una aplicación del CMI para la generación de incentivos basados en iniciativas estratégicas a largo plazo, no en el logro de objetivos financieros de corto plazo. Pero no basta con incentivar la implementación de la estrategia, sino que se deben emplear además canales y formas de comunicación más efectivas para que la estrategia llegue al funcionario y se quede en él, de manera que su desempeño gire en torno a esta. Algunos mapas estratégicos son confusos y poseen gran cantidad de información contenida en una sola hoja. Al tratar de transmitirse a los empleados se dificulta su entendimiento. Es necesario hacerlo de manera simple, encontrar la esencia de la idea y transmitirla sin distractores21 . A partir del despliegue de objetivos estratégicos que son el resultado del análisis del marco estratégico de Ecopetrol S.A., se generó un Tablero Balanceado de Gestión (TBG) en el cual se asocia a cada objetivo los respectivos indicadores que aseguran el control sobre el cumplimiento de su meta anual y por lo tanto el cumplimiento cabal de la estrategia. Cada uno de estos indicadores se ha ponderado asignándole un peso para determinar su influencia sobre la gestión efectiva de la organización. Los indicadores están clasificados según el criterio de medición, de la siguiente manera: 21 CHIP HEATH & DAN HEATH. “Made to Stick: Why some ideas survive and others die”. 800ceoread Editions. Enero de 2007.
  • 51. 51 Ilustración 22. Criterios para los Indicadores del TBG Fuente: ©2007. IRIS INTRANET ECOPETROL S.A.: Gestión a la Vista – TBG EFICACIA: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados. EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. EFECTIVIDAD: Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados, con en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.22 Es así como a continuación se presenta el TBG de Ecopetrol, versión 2009: 22 CERVERA, JOSEP “La transición a las nuevas ISO 9000: 2000 y su implantación”. Ediciones Díaz de Santos, 2002. p 32.
  • 52. 52 Ilustración 23. TBG de Ecopetrol S.A. Unidad Meta 2008 Pesos Financiera Millardos 12.132 4% Pesos 177 4% Millardos 5.285 2% Número > = S&P de Oil&Gas 2% Clientes & Grupos de Interes Ventas Totales ECP KBDC 510 Ventas Totales Filiales RCSA KBDC 76 MUSD 7.210 2% % 89 * 2% C.2 Contribuir al desarrollo sostenible de los clientes y grupos de interés % 90 4% Interna MBPE 82 3% MBPE 157 5% KBPED 425 5% I.2 Aumentar de manera integrada la transformación de hidrocarburos en productos valiosos US/Bl 7,11** 4% I.3 Maximizar el valor de los productos y servicios % 95 2% % 90 5% US$ / BPE 7,93 2% US$/Bl 5,07 2% $/barril-km 9 2% BDC 97 4% % 95 4% Accidentados / millón H- H 1,4 5% Numero 57 5% Numero 3 2% Evento Certificación 4% % 95 2% Millardos 100 2% I Semestre Bogotá PPM 1.000 I Semestre - resto país PPM 4.000 II Semestre Bogotá PPM 500 II Semestre - resto país PPM 3.000 Aprendizaje % 80 5% % 95 2% % 1,6 2% % 100 2% % 95 2% Objetivo Indicador I.1 Incrementar las reservas y producción de Hidrocarburos actuando nacional e internacional I.6 Asegurar una gestión socialmente responsable I.6.1 Inversión social I.6.2 Contenido de azufre en combustibles I.5.2 Cumplimiento de los planes de mejoramiento entes de control 1.4.6 Confiabilidad operacional empresarial 1.4.7 Frecuencia de accidentalidad I.5 Asegurar un modelo de Gestión Integral I.5.1 Certificación ISO 9001 1.4.8 Incidentes ambientales I.4 Operar, ejecutar con seguridad y excelencia la cadena de valor 1.4.9 Eventos sociales con afectación I.4.3 Costos caja de refinación ECP 1.4.5 Reducción total de barriles hurtados 1.4.4 Costo de transporte A.2.1 Cumplimiento de metas de gestión de tecnología y 3% A.1.4 Cumplimiento de metas del modelo de Competencias A.1.1 Indice de ambiente laboral A.1 Contar con talento humano de clase mundial A.1.2 Indice de efectividad de cobertura de vacantes A.1.3 Índice de Renuncias de la población a retener F.1 Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas 4% C.1.2 Cumplimiento de la meta de ingresos futuros por nuevos negocios C.1.3 Índice de satisfacción del cliente C.2.1 Nivel de cumplimiento de los compromisos RSE C.1.1 Ventas Totales ECP F.1.2 Utilidad neta por acción F.1.1 EBITDA C.1 Ser la mejor opción de suministro de nuestros productos y servicios, consolidando y ampliando mercados nacionales y regionales, y opciones energéticas F.1.4 Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P de Oil&Gas F.1.3 EVA I.4.2 Costo de levantamiento I.4.1 Cumplimiento conjunto indicadores de proyectos I.3.1 Entregas Perfectas a clientes finales I.1.3 Producción diaria propiedad de ECOPETROL I.1.2 Reservas Incorporadas propiedad ECP I.1.1 Recursos Contingentes (Nuevos Hallazgos) I.2.1 Margen Bruto de Refinación ECP
  • 53. 53 % 95 2% Millardos 100 2% I Semestre Bogotá PPM 1.000 I Semestre - resto país PPM 4.000 II Semestre Bogotá PPM 500 II Semestre - resto país PPM 3.000 Aprendizaje % 80 5% % 95 2% % 1,6 2% % 100 2% % 95 2% % 70 2% I.6 Asegurar una gestión socialmente responsable I.6.1 Inversión social I.6.2 Contenido de azufre en combustibles control A.2 Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología requeridos A.2.1 Cumplimiento de metas de gestión de tecnología y conocimiento A.2.2 Índice de aprovechamiento de la información de los activos críticos de información 3% A.1.4 Cumplimiento de metas del modelo de Competencias A.1.1 Indice de ambiente laboral A.1 Contar con talento humano de clase mundial A.1.2 Indice de efectividad de cobertura de vacantes A.1.3 Índice de Renuncias de la población a retener Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes. Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 26 Los objetivos e indicadores están clasificados según la perspectiva: Financiera, Clientes y Grupos de Interés, Interna y Aprendizaje; estas son las cuatro perspectivas clásicas en la teoría de CMI. En este tablero se sintetizan todas las medidas que Ecopetrol efectúa sobre el cumplimiento de su estrategia. Pareciera que son insuficientes si consideramos el tamaño de la compañía en cuanto a procesos, producción y ventas. Sin embargo, es una manera eficiente de comunicación, que claramente depende de que se lleve a cabo el CMI en cada nivel. Es así que cada área debe contar con su propio Mapa estratégico y un TBG en el cual se miden los objetivos corporativos, además de otros objetivos particulares de su actividad. Por su parte, la Vicepresidencia Financiera cuenta con un TBG alineado a su Mapa Estratégico. Los resultados de la medición del TBG son reportados a la Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento (VEC) quienes analizan su comportamiento en el tiempo. A continuación se ilustra dicho TBG:
  • 54. 54 Ilustración 24. TBG VIF 2008-09 Objetivo Indicador Unidad Meta 2008 Descripción Formula F.1 Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas F.1.1 Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P de Oil and Gas Numero > = S&P Oil Mide la rentabiliad promedio de la acción durante el periodo evaluado con respecto a un referente del mercado de la industria petrolera (benchmark). Rendimiento diario acumulado de la acción de ECP / Rendiemiento diario acumulado del índice de S&P Oil Gas F.2.2 EBITDA Millardos 12132 Formula del EBITDA (Earnings Before Interests, Tax, Depreciation and Amortization). Representa el margen o resultado bruto de explotación de la empresa antes de deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones, depreciaciones y el impuesto sobre la sociedad, lo anterior desde el primero hasta el última día de un perido (acumulativa). EBITDA = Ventas Nacionales + Subsidios de Combustibles + Ingresos por Transporte Nacional + Exportaciones – Costos Variables Operativos, desembolsables y recurrentes – Costos fijos Operativos, desembolsables y recurrentes – Gastos Operativos Desembolsables y recurrentes. F.2.2 Utilidad neta por Acción Pesos 177 Es una medida monetaria del valor aportado via dividendo por la sociedad a cada accionista. Utilidad Neta de la sociedad / # de acciones suscritas F.2.3 Rentabilidad del portafolio de recursos financieros % >= 90% Benchmark Mide el desempeño de cada uno de los tramos del portafolio de inversiones financieras de la empresa con respecto a su respectivo índice de referencia. Rentabilidad de cada tramo del portafolio Ecopetrol / Rentabilidad del índice de referencia F.3 Optimizar la tasa efectiva de tributación F.3.1 Optimización de la tasa efectiva de tributación % <= 26,5 Mide las optimizaciones y aprovechamientos de los beneficios tributarios de la empresa. Beneficios tributarios obtenidos / beneficios tributarios planeados. C.1.1 Producción de Informes financieros % 100 Mide la oportunidad y calidad de la información financiera de la empresa con destino a los grupos de interés % C.1.2 Salvedades sobre los estados financieros N° Salvedades 0 Mide la razonabilidad de la información contable y financiera evaluada por el revisor fiscal de la compañía N° de salvedades del Revisor Fiscal en el informe financiero anual C.1.3 Conciliación de los estados financieros bajo estandar USGAAP Fecha Marzo 30 2008 Mide la oportunidad y calidad de la información financiera de la empresa preparada bajo estándar americano US GAAP con el fin de cumplir los requerimientos de la SEC para inscripción de ADR en la Bolsa de Nueva York Fecha I.1.1 Optimización del programa de seguros mediante la operación de la cautiva % 9,5 Mide la reducción en el costo y/o beneficios de la financiación del riesgo derivado de la operación de la reaseguradora cautiva de ECP. 100% -(Costo del programa corporativo de seguros de ECP 2008 / Costo del programa corporativo de seguros de ECP 2007) I.1.2 Cumplimiento del plan de hitos del Sistema de Gestión Integral de Riesgos 2008 % 100 Mide la gestión efectiva realizada para avanzar en nivel de madurez de la organización frente al proceso de Manejo Integral de Riesgos (ERM) Cumplimiento del Plan de Trabajo I.1.3 Lograr ubicar el perfil de riesgos corporativo en nivel Medio y disminuir los riesgos críticos de la Empresa % 32.5 Mide el logro del objetivo en relación con el perfil de riesgo corporativo y de los riesgos críticos [(No. De riesgos con valoración M) / (No. Total de riesgos críticos identificados)]*0,5+[(No de riesgos VH o H en donde la valoración haya disminuido) / (No. Total de riesgos VH y H)]*0,5 I.2 Maximizar los beneficios económicos y estratégicos en las participaciones accionarias en otras empresas I.2.1 Rentabilidad del portafolio de inversiones en sociedades % >= (WACC* 1.3) Mide la rentabilidad del portafolio de inversiones en sociedades en relación con la tasa de costo de oportunidad de Ecopetrol [(Dividendos + ingresos extraordinarios) / Capital invertido en sociedades]/WACC Ecopetrol *100 F.2 Maximizar la rentabilidad de los recursos financieros Financiera Clientes & Grupos de Interes C.1 Asegurar la oportunidad y calidad de la información contable y financiera I.1 Asegurar una gestión adecuada de los riesgos de la empresa Interna
  • 55. 55 I.3 Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas I.3.1 Desempeño del ADR de ECP respecto al Dow Jones % > = DowJones Mide la rentabilidad promedio del ADR de Ecopetrol durante el periodo evaluado con respecto a un referente del mercado de valores de los Estados Unidos Rendimiento diario acumulado del ADR de Ecopetrol / Rendimiento diario acumulado del índice Dow Jones I.4 Operar con excelencia I.4.1 Costo de la operación de la vicepresidencia. Pesos/ barril equiv 233 Realizar la medición de la incidencia del costo de operación de la Vicepresidencia sobre el costo por barril producido Overhead financiero / costo por barril producido (bls equivalentes) I.5 Asegurar un modelo de Gestión Integral I.5.1 Certificación ISO 9001 Evento Certificación Evaluación y otorgamiento de certificación al Sistema de Calidad de Empresa bajo norma ISO 9001 Es un evento que ocurre o no A.1 Contar con talento humano de clase mundial A.1.1 Índice ambiente laboral % 80 Mide nivel la satisfación del personal con las principales variables que afectan el clima organizacional Resultado encuesta externa A.2 Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología requeridos A.2.1 Índice de aprovechamiento de la información % 70 Mide el aprovechamiento de la información proporcionada por sistemas y/o fuentes de información que apoyan los procesos del area. Promedio ponderado del aprovechamiento de la información de cada uno de los sistemas y fuentes del área. Aprendizaje Fuente: TBG-VIF Julio - 2008. Pg. 36; validado por la Dra. Adriana Echeverri, Vicepresidente Financiero 2.4. ATENCIÓN A ACCIONISTAS: FUNDAMENTOS Para que los procesos de Atención al Accionista se entiendan claramente, primero se deben conocer algunos conceptos básicos relacionados con los accionistas, el mercado de valores y los ADR´s, que no son de dominio común. El interés del presente trabajo no es dar cuenta de todos los conceptos alrededor del tema, pues se trata de una aproximación. MERCADO DE VALORES Al igual que el de divisas y el monetario, el mercado de valores se encuentra dentro del mercado de capitales y es denominado bursátil no intermediado. El mercado de valores tiene los siguientes objetivos:  Facilita la transferencia de recursos de los ahorradores o agentes con exceso de liquidez, a inversiones en el sector productivo de la economía.  Asigna de forma eficiente recursos a la financiación de empresas del sector productivo.
  • 56. 56  Reduce los costos de selección y asignación de recursos a actividades productivas.  Posibilita la diversificación del riesgo para los agentes participantes.  Ofrece una amplia variedad de productos con diferentes características (plazo, riesgo, rendimiento) de acuerdo con las necesidades de inversión o financiación de los agentes participantes del mercado. Ilustración 25. ¿Quiénes intervienen en el mercado de valores? Fuente: Boletín ECOS - Acciones, publicado por ECOPETROL S.A., julio de 2007.
  • 57. 57 ¿Qué es invertir? Es saber multiplicar los excedentes de capital con responsabilidad y control, dependiendo de la tasa de retorno que usted desee obtener y el riesgo que esté dispuesto a enfrentar23 . ¿Por qué es más rentable para un inversionista invertir en la Bolsa que en el sistema bancario (colombiano)? Las inversiones en la Bolsa de Valores de Colombia se realizan directamente con las empresas del sector productivo que emiten los títulos, dejando a un lado el elevado costo del margen de intermediación que cobra el sistema bancario. Por otro lado, si los títulos están depositados en un Depósito Centralizado, no se incurre en el costo del 4 x 1000. Así mismo, la inversión y los correspondientes dividendos son exentos del impuesto de renta, al igual que las utilidades obtenidas por la venta de acciones de alta y media bursatilidad24 . ACCIONISTAS Ser accionista de una compañía es ser dueño de una parte de esa empresa y como propietario, la ley le confiere una serie de derechos políticos y económicos, que varían de acuerdo con tipo de acción que adquiera. Una de las garantías de invertir en la Bolsa es la versatilidad de negocios que se pueden desarrollar. Hay dos formas de obtener beneficios a través de la compra de acciones. La primera es vía dividendos y la segunda por la valorización. Esta ganancia se materializa el día que se vendan. A todos los inversionistas se les recomienda hacer inversiones de largo plazo. Así aumenta la probabilidad de ganancia. 23 PORTAFOLIO – BVC: Edición especial “La Bolsa”. Publicaciones El Tiempo, Agosto de 2007. Pg. 8. 24 www.bvc.com.co La Bolsa de Valores de Colombia, en su interés por ampliar la participación de nuevos accionistas, presta el servicio de informar a la comunidad en general acerca del mercado de valores, orientando a través de conceptos como este.
  • 58. 58 El dividendo es el reparto de utilidades de una empresa entre cada uno de los socios. El reparto de dividendos es una decisión de la Asamblea de Accionistas, previo visto bueno de la Junta Directiva. No siempre se distribuye el 100% de las utilidades. En algunos casos parte de las ganancias se capitalizan y ese hecho genera una valorización de las acciones25 . Ilustración 26. Tipos de Accionistas Fuente: “Mercado de Acciones y Buen Gobierno”. Charla de la Bolsa de Valores para Ecopetrol S.A. mayo de 2007. Pg. 25 25 PORTAFOLIO – BVC. Op. Cit. Pg 5.
  • 59. 59 DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS26 Derecho de asistencia y voto en la Asamblea de accionistas: El accionista tiene derecho a tomar partido en las decisiones de la compañía por medio de un voto. Además, tiene derecho a la libre asociación, con el fin de lograr consensos para ejercer ese voto. Los accionistas antiguos tienen privilegios sobre los nuevos. Derecho de información: Los accionistas tienen derecho a obtener información sobre la situación de la empresa. La compañía está en la obligación de anunciar cualquier cambio relevante en materia financiera o de manejo administrativo a sus socios. Antes de cada Asamblea de accionistas, podrá obtener de forma gratuita los estados financieros anuales y el informe de gestión, así como cualquier otro documento que haya de ser sometido a la aprobación de la Asamblea. Derecho de venta o enajenación de las acciones: Las acciones cotizadas en bolsa se pueden transar, vender o enajenar sin restricción. En algunos casos (como democratizaciones) se establecerán plazos mínimos de pertenencia a la empresa. Derecho de acción preferente: Este derecho está asociado a la posibilidad de adquirir, de manera preferente, una nueva emisión de acciones o bonos por ser accionista antiguo. 26 Ibid. Pg. 7.
  • 60. 60 Derecho a la cuota de liquidación: Si la sociedad llegara a disolverse y liquidarse, el accionista tiene derecho a recibir una parte proporcional de la liquidación, de acuerdo con su participación en la empresa. TIPOS DE ACCIONES27 Acciones ordinarias: Le dan derecho al inversionista a votar en la asamblea por las decisiones que en adelante tome la empresa de la que es socio y a recibir dividendos. Acciones preferenciales: Con ellas, el inversionista renuncia a sus derechos políticos, pero a cambio le entregan un derecho a mayor dividendo por cada acción y tiene prioridad sobre los demás accionistas. Acciones privilegiadas: Con ellas, el inversionista obtiene unos derechos transitorios, como un dividendo preferencial, hasta cuando se convierten en acciones ordinarias. VALOR DE LAS ACCIONES: Valor nominal: Es la cantidad de dinero representada en el título al momento de su emisión. Valor patrimonial o Valor intrínseco: Es el resultado de dividir el patrimonio líquido de la empresa entre el número de acciones en circulación de la misma. Valor de mercado: Es el precio que tiene la acción en el mercado público de valores. 27 Idem. Pg. 6.
  • 61. 61 SOCIEDADES COMISIONISTAS DE BOLSA28 Son miembros de las Bolsas de Valores y a su vez las únicas autorizadas para actuar en ellas. Son un conjunto de profesionales especializados en la compra y venta de valores, dedicados a realizar, por cuenta de otra persona (partiendo de una orden), operaciones a nombre propio de acuerdo con las oportunidades que ofrezca el mercado, indicando con precisión a sus clientes las mejores alternativas para el manejo de su dinero. La principal labor de los comisionistas es asesorar a sus clientes en la toma de decisiones sobre cómo realizar sus inversiones. En Colombia existen 41 sociedades comisionistas de bolsa actualmente. FONDOS DE VALORES29 Los fondos de valores son una cartera constituida y administrada por sociedades comisionistas de bolsa, de la cual el suscriptor es propietario de partes alícuotas. Su objetivo es estimular y desarrollar el mercado de valores. Al ingresar a un Fondo de Valores el inversionista entra a ser parte de un grupo de personas, quienes reúnen una suma de dinero, la cuál puede ser invertida en diferentes títulos. Esta inversión es administrada por la Sociedad Comisionista de Bolsa elegida. El inversionista es propietario de una parte del Fondo, equivalente a la suma de dinero que aportó, de acuerdo con lo previsto en el reglamento particular de cada fondo. DECEVAL: DEPÓSITO CENTRALIZADO DE VALORES30 Es una sociedad anónima constituida con capital aportado por los sectores financiero y bursátil del país para administrar un Depósito Centralizado de Valores. 28 www.bvc.com.co 29 PORTAFOLIO – BVC. Op. Cit. Pg. 9. 30 www.deceval.com.co/nempresa
  • 62. 62 El Depósito Centralizado de Valores de Colombia DECEVAL S.A., es una entidad que recibe en depósito valores inscritos en el Registro Nacional de Valores e Intermediarios, para mediante un sistema computarizado de alta tecnología y seguridad, administrarlos mitigando el riesgo de su manejo físico en transferencias, registros, ejercicio de derechos patrimoniales etc. En el Depósito se inmovilizan los títulos en bóvedas de alta seguridad permitiendo su circulación desmaterializada a través de registros electrónicos. DECEVAL S.A. es el depositante de los títulos de ECOPETROL S.A. LA ACCIÓN DE ECOPETROL31 VENTA En desarrollo de la Ley 1118 de 2006, Ecopetrol ofreció al mercado público el 10,1% de su capital social representado en 4.087’723.771 acciones a un valor unitario de $1.400 pesos. La colocación se realizó a través de una red de colocación integrada por las redes de nueve entidades bancarias, 34 sociedades comisionistas de bolsa, 17 cadenas comerciales, Cavipetrol y Coopetrol, con lo cual se dispuso de casi 2.200 puntos de venta en todo el país. Se adjudicaron 520.461 formularios que incorporaron un total de 482.941 nuevos accionistas al capital de Ecopetrol quienes suscribieron la totalidad de las acciones ofrecidas por un valor total de $5.722.813.279.400, lo cual equivale aproximadamente a US$ 2.800 millones. Del valor colocado, el 62% se realizó entre personas naturales, el 37% en Fondos de Pensiones y Cesantías y el 1% restante entre otras personas jurídicas que podían acceder a la oferta. Así mismo el 81% se pagó de contado y el restante 19% se hizo bajo la modalidad de pago a plazos en 12 cuotas mensuales. Se destaca que en 1.022 municipios del país se registraron aceptantes de la oferta repartidos en todos los Departamentos de 31 Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol. Op. Cit.. Pg. 11.
  • 63. 63 Colombia, siendo Bogotá la localidad más importante con un 57% del valor total colocado. ATENCIÓN AL ACCIONISTA En cumplimiento de lo requerido por la Superintendencia Financiera de Colombia y lo estipulado en el Prospecto de Información Constitutivo del programa de Emisión y Colocación de Acciones, Ecopetrol, como emisor, cuenta con una “Oficina de Atención al Accionista e Inversionista”, ubicada en la ciudad de Bogotá en la Calle 13 No. 8ª-30 Piso 8, donde se atienden los requerimientos de los accionistas y se suministra información solicitada conforme a lo establecido en la Ley, los Estatutos Sociales y el Código de Buen Gobierno de la compañía. La labor de desarrollo, administración, coordinación y logística de dicha Oficina, la adelanta el Consorcio Acciones Ecopetrol, conformado por Fiduciaria Bogotá y Fiduciaria de Occidente. A través de esta oficina se realizó, hasta el último día del año, atención física personalizada a un total de 1.759 personas, se recibieron más de 512 mil llamadas y 38.914 solicitudes vía correo electrónico. Esta oficina está en permanente comunicación con la coordinación de Atención al Accionista de la DIR, quienes supervisan y vigilan sus actividades. ADR DE ECOPETROL 32 Con el fin de determinar el valor de la empresa para el alistamiento del ADR de Ecopetrol S.A. en el mercado de valores de Nueva York, Wall Street, se contrataron dos consorcios de bancas privadas 32 POZZO, HORACIO. “Ecopetrol no conoce crisis y ayer comenzó a cotizar en la bolsa de Nueva York”. Latin Forme, Septiembre 19 de 2008. www.latinforme.com
  • 64. 64 integrados por la Unión Temporal JP Morgan - Credit Suisse y la Unión Temporal Citi – Merrill Lynch para la elaboración de dichos estudios. Ecopetrol fue valorada como una empresa integrada del sector de hidrocarburos, que desarrolla sus operaciones industriales y comerciales aprovechando su participación en el mercado y la infraestructura que posee para ejecutar nuevos proyectos. Se valoró como una empresa en marcha, que desarrolla sus reservas probadas, probables y posibles, así como las expectativas de hallazgo de nuevas reservas según el plan de exploración. El conjunto de estas reservas se convierte en ingresos de caja mediante las ventas nacionales y/o exportaciones de crudo y gas y la de productos transformados como los refinados y los petroquímicos. En el estudio se aplicaron metodologías y parámetros internacionalmente empleados para valoración de empresas en la industria petrolera a nivel mundial: flujo de caja descontado, múltiplos de compañías comparables y transacciones precedentes. En la valoración se utilizó el perfil de producción de las reservas probadas, probables y posibles de la certificación de reservas realizada por tres (3) auditores con reconocimiento internacional: Ryder Scott Company, Degolyer and MacNaughton y Gaffney Cline & Associates Inc. Luego de recibidos lo estudios por parte de las bancas de inversión, el 14 de agosto de 2007 la Asamblea General de Accionistas fijó el valor de la empresa en US$ 24,8 billones y el valor patrimonial en US$ 27,7 billones. Es así que desde el día 18 de septiembre de 2008 Ecopetrol S.A. listó un total de 20 millones de ADR´s, cada uno de los cuales contiene un total de 20 acciones de la compañía y en su primer día tuvo un costo de US$ 25. El depositario del ADR de Ecopetrol es el banco JP Morgan. Existen tres niveles de ADR´s, con características particulares. El ADR de Ecopetrol es de Nivel II, el cual tiene las siguientes características:
  • 65. 65  Amplia visibilidad en el mercado para la compañía (tanto en el mercado de valores como en general)  Fácilmente negociable en bolsa  Puede ser negociado como cualquier otro valor inscrito en bolsa  Toma más tiempo que un nivel III  Requiere más esfuerzos en el relacionamiento con los inversionistas y en la publicidad de la compañía que un nivel III Los ADR´s permiten que las EMPRESAS:  Accedan a recursos de otros mercados y ofrezcan opciones para financiación  Aumenten la liquidez de sus acciones  Aumenten y diversifiquen su base de accionistas  Se preparen para futuras fusiones/adquisiciones  Comuniquen un mayor compromiso con el mercado global  Eleven el perfil de sus productos y servicios Los ADR´s permiten a los INVERSIONISTAS:  Invertir en más de 2.060 empresas en 76 países  Negociar acciones y recibir dividendos en su propia moneda  Custodiar y liquidar conforme a pautas conocidas  Oportunidad de invertir donde normalmente estarían sometidos a restricciones  Acceder a mayor información33 33 COMPORTAMIENTO DE LA ACCIÓN DE ECOPETROL. Dirección de Relacionamiento con el Inversionista de Ecopetrol S.A. Septiembre 15 de 2008. Pg. 10
  • 66. 66 ALGUNOS FACTORES QUE AFECTAN LA ACCIÓN Y AL ADR DE ECOPETROL Precio del Petróleo: Si el precio del petróleo sube, quiere decir que por cada barril de petróleo que venda Ecopetrol percibirá mayor cantidad de dinero y de esa manera la empresa aumentará su utilidad. Demanda: Si hay mayor demanda de petróleo, la empresa aumentará sus ventas, por lo tanto sus utilidades. Reservas: Cada nuevo yacimiento que Ecopetrol descubre implica que aumentan sus reservas. Es decir, que tiene nuevas fuentes de extracción de petróleo y/o gas (generalmente donde hay uno hay el otro). Por ser un recurso escaso y no renovable, esta industria depende de las reservas. Seguridad Nacional: Los aspectos de orden público de la región en donde se desarrollan las actividades de producción y distribución de la industria petrolera, genera o no confianza en los inversionistas. Así mismo, aumenta o disminuye el riesgo de perforación y hurto de hidrocarburos. También se asocia este factor a las condiciones en las que los trabajadores realizan sus funciones y de la posibilidad de formación de sindicatos y posteriores huelgas. Todos estos aspectos pueden influir causando cese de actividades de producción y distribución de los productos petroleros. Estabilidad Política: Las cargas tributarias, arancelarias, y las condiciones legales y sociales relacionadas a la industria petrolera pueden elevar el costo de operación de las empresas, causando aumento en el precio de sus productos, a su vez disminuyendo la demanda y por consiguiente las ventas. Tipo de cambio: Devaluaciones del peso en el tipo de cambio afectan el precio del ADR.
  • 67. 67 Políticas internacionales sobre los Commodities34 : El petróleo y el gas están incluidos dentro de las negociaciones que se hacen en el mercado internacional de Commodities. Estas transacciones, generalmente bursátiles, mueven a diario varios millones de dólares, pues los países desarrollados generan una gran demanda de estos para producir productos de mayor valor agregado35 . PROPUESTA DE VALOR PARA EL ACCIONISTA 36 El valor para los accionistas es la diferencia entre la riqueza que poseen a final de un año y la que poseían el año anterior. El aumento de la capitalización de las acciones no es el aumento del valor para los accionistas. Se produce un aumento de la capitalización, pero no un aumento del valor para los accionistas cuando estos suscriben acciones nuevas de la empresa pagando dinero, cuando se produce una conversión de obligaciones convertibles, y cuando la empresa emite acciones nuevas para pagar la compra de otras empresas. Se produce una disminución de la capitalización, pero no una disminución del valor para los accionistas cuando la empresa paga dinero a todos los accionistas (como dividendos), y cuando la empresa compra acciones en el mercado (amortización de acciones). Accionistas minoritarios (personas naturales) La Bolsa de Valores de Colombia (BVC) está empeñada en que por lo menos un millón y medio de colombianos, comunes y corrientes, es decir, amas de casa, profesionales, obreros, estudiantes, jubilados, etc. sean propietarios de las 34 Commodities son toda clase de materias primas brutas que han sufrido pequeños procesos de transformación (metales, energía, alimentos, insumos, granos y ganado), lo cual hace que a nivel mundial su precio sea homogéneo, independientemente del lugar de origen. Artículo “¿Qué son los commodities?” por GUILLERMO YÁÑEZ C. Pg. 1. Tomado de su página web www.guillermo.cl/index/articulos 35 Idem. Pg. 2. 36 CREACIÓN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS: DEFINICIÓN Y CUANTIFICACIÓN. Pablo Fernández. Universia Business Review, No. 6, 2005. Pg. 12.
  • 68. 68 empresas nacionales, a través de la compra y venta de sus acciones. En palabras del presidente de la BVC, Juan Pablo Córdoba, “esta es una forma de participar activamente en la construcción del futuro del país”37 . 2.5. INVESTOR RELATIONS: NUEVO CONCEPTO A NIVEL NACIONAL Debido al enfoque del nuevo milenio tendiente a la conformación de una Aldea Global, en la cual no existan las fronteras políticas, ni aun físicas, el desarrollo de una moneda y lengua única, y la unificación de los sistemas y medios de comunicación, en otras palabras la Globalización, ha crecido la necesidad de orientar los negocios de las empresas hacia el mercado internacional y abrir las puertas para la entrada de actores extranjeros en los mercados nacionales. Es así que en pro de su crecimiento, Ecopetrol S.A., Bancolombia, Isa, y muchas otras grandes compañías, están buscando financiación para sus proyectos de crecimiento, explorando las posibilidades de la entrada de inversionistas al negocio. Para ello deben superar las barreras de la situación política y social del país, mostrando los demás atractivos de la inversión en Colombia. Este es un proceso que se viene dando desde hace algunos años, por lo que los métodos sobre Investor Relations (IR) no están muy bien desarrollados. 37 PORTAFOLIO – BVC: Edición especial “La Bolsa”. Publicaciones El Tiempo, Agosto de 2007. Pg. 3.
  • 69. 69 Ilustración 27. Principales ejes de las IR Fuente: Elaborada por el autor. FUNDS38 : Se trata de mantener felices a los inversionistas, de manera que mantengan o aumenten sus aportes. El área de la compañía en la que se manejen las Crisis es muy importante para este eje. Para ello en Ecopetrol se creó un Comité de Crisis39 , a cuyas reuniones asisten el Presidente, el encargado del área donde se presenta la crisis (por nivel jerárquico), el Jefe de la Unidad de Imagen Corporativa y los funcionarios que tengan injerencia en el manejo de la crisis. Se reúne cada vez que se presente alguna crisis en cualquiera de las áreas de la empresa. 38 ONG, KENY “Investor Relations as the new focus in creating long term corporate value”. CNI Holdings Berhad. Pg. 5. www.myCNI.com.my 39 COMITÉS DE PRESIDENCIA. Comité de Crisis. www.ecopetrol.com.co
  • 70. 70 BRAND40 : Las IR son fundamentales para posicionar la empresa en términos de su marca, debido a su influencia directa sobre los actores del mercado (multiple parties) e inversionistas, hacia quienes va dirigida. La arquitectura de marca define los atributos y personalidad que debe tener una marca desde los aspectos racional y emocional, a partir de diferenciación, objetivos, percepciones y razones para creer en esta, teniendo en cuenta el sector competitivo de la empresa y los beneficios totales esperados. En Ecopetrol, la DIR trabaja de la mano con la Unidad de Imagen Corporativa (UIM), proporcionándoles información acerca de los accionistas e inversionistas y sus intereses. A su vez, la UIM determina los parámetros de comunicación de la empresa con el entorno con base en estos requerimientos. INTELLIGENCE41 : Se divide en dos tipos: Inteligencia de CRM (Customers Relationship Management): Manejo de las relaciones con los clientes y accionistas, mostrando solidez a partir del apoyo de uniones estratégicas (Joint Ventures) y de importantes inversionistas; e Inteligencia de Inversionistas: La cual se basa en la gestión estratégica orientada hacia este grupo de interés. Se enfoca en responder la pregunta ¿por qué debo hacer esta inversión? Y los factores que se deben potencializar para proporcionar una respuesta adecuada a esta inquietud son: 40 ONG, KENY. Op Cit, Pg. 6. 41 Idem. Pg. 10.
  • 71.  Retorno/beneficio  Manejo del riesgo  RSE (Responsabilidad Social) – Imagen  Beneficios tributarios  Diversidad de ingresos  Estados Financieros  Soporte de la misión  Derechos exclusivos  Obligaciones contractuales  Agenda Nacional – Inclusión  Cadena de suministro  Portafolio de nuevos productos  Gobierno Corporativo  Flujo de caja alternativo  M&A42 (mergers and acquisitions) Los inversionistas se pueden clasificar de la siguiente manera Institucionales: Gerentes financieros, administradores de capitales de riesgo estatales y otros fondos estatales, gerentes crediticios, corporaciones, compañías socias de alianzas (Joint Ventures), miembros de nuestra cadena de suministro, M&A (gerentes de fusiones y adquisiciones), ONG´s, capitales de riesgo sociales y privados, iniciativas de financiación privadas (PFI), Holdings (participación accionaria), organizaciones sin ánimo de lucro, organizaciones multinacionales, franquicias. Estos inversionistas son muy importantes pues poseen mayores montos de capital para la inversión y están dispuestos a arriesgar más. 42 Fusiones y Adquisiciones: Es un término generalmente usado para referirse a la consolidación de compañías. Fusión es la combinación de dos compañías para formar una nueva, mientras que una adquisición es la compra de una compañía por otra, sin formar una nueva compañía. Fuente: investopedia.com/dictionary.
  • 72. 72 Minoritarios: Clientes, accionistas, distribuidores (de nuestros productos), y empleados y administradores internos de la empresa. Estos no poseen montos altos de capital, pero es importante fijarse en sus requerimientos, pues al agruparse pueden ser representativos. INFORMACIÓN RELEVANTE (ver glosario) Se considera información relevante:  Convocatorias a reuniones de las asambleas de accionistas u órganos equivalentes, y las decisiones adoptadas por las mismas.  Decisiones relevantes de la junta directiva o del órgano equivalente.  Cambios en la situación de control del emisor.  Cambios en las políticas contables.  Modificación de las cifras contenidas en los estados financieros trasmitidos previamente al Registro Nacional de Valores e Intermediarios.  Nuevos productos o servicios, licencias o permisos de explotación otorgados o su cancelación, descubrimientos y otros desarrollos.  Situaciones de crisis empresarial: Concordatos, tomas de posesión, liquidaciones obligatorias, procesos de reestructuración o eventos que puedan conducir a alterar en cualquier forma las actividades del emisor, su continuidad o llevar a la disolución de la empresa.  Cambios relevantes en las relaciones contractuales, comerciales y de colaboración con entidades y personas vinculadas.  Hechos y situaciones que puedan afectar los activos titularizados, su flujo de caja, el vehículo base del proceso de titularización y los valores emitidos.
  • 73. 73  Cambios significativos en la composición de los activos.  Cambios significativos en la composición del patrimonio.  Cambios en el objeto social del emisor, en su actividad principal o en el término de duración de la sociedad.  Situaciones laborales que comprometan la continuación de las actividades del ente o afecten de forma material los pasivos que de ella se deriven  Incumplimiento de obligaciones representadas en valores, y cualquier otro incumplimiento de una obligación de pagar una suma de dinero,  Iniciación de procesos relevantes, judiciales o administrativos, por parte del emisor o en su contra, y providencias que se dicten y que puedan afectar al emisor de manera significativa.43 Además, divulgación de temas relacionados con: Situación Financiera y Contable: Aumentos superiores al 10% en el pasivo corriente, aumento o disminución de capital, variación del número de acciones en circulación, aprobación de distribución de dividendos por parte de la asamblea general de accionistas (AGA), entre otras. Situación Jurídica: Convocatorias a reuniones del AGA u órgano equivalente, decisiones relevantes de la AGA y Junta Directiva u órganos equivalentes, reformas estatutarias, cancelación de inscripción en el RNVE o bolsas de valores, entre otras. Situación comercial y laboral: Cambios en la actividad principal actual, fusiones, transformaciones, adquisiciones, esciciones, cesiones de activos, pasivos o contratos, segregaciones, cierre temporal de plantas, entre otras. Situaciones de crisis empresarial: Tomas de posesión con fines de administración o liquidación, reestructuración, concordato, liquidación forzosa, obligatoria o 43 RESOLUCIÓN 400 DE 1995. Superintendencia de Valores. Ministerio de Hacienda y Crédito Público, República de Colombia. Art. 1.1.3.4, Pg. 16.
  • 74. 74 voluntaria, disolución y liquidación, incumplimiento de 2 o más meses o temor del mismo de importantes obligaciones. Emisión de Valores: Emisiones locales o en el extranjero, cambios en el valor nominal de las acciones, división de acciones, prepagos, rendiciones anticipadas, atrasos en los cumplimientos, convocatorias de los tenedores de títulos, entre otros. Procesos de titularización: Disminución o aumento en el patrimonio autónomo en forma relevante, incumplimientos contractuales de los intervinientes en el proceso de titularización, modificación de condiciones de los títulos, entre otras. La información relevante deberá ser divulgada a través de la página web de la Superintendencia Financiera de Colombia (SFC), inmediatamente se haya producido la situación o una vez el emisor haya tenido conocimiento de la misma en el caso en que se hubiese producido por un tercero. A nivel internacional, el organismo equivalente a la SFC es la SEC; solo después que se ha llevado la información a estos estamentos podrá llegar al público en general a través de canales, los cuales se pueden clasificar de la siguiente manera: SFC, RNEV (registro nacional de emisores de valores), medios masivos de comunicación (televisión, radio, prensa, web), web de la empresa emisora, vía telefónica o por correo electrónico. SHAREHOLDERS44 : Dentro del área de IR también se tiene injerencia en la relación con los clientes y accionistas. Como hemos visto en el caso de Ecopetrol, el manejo de dichas relaciones está centrado en una sola área. Los aspectos que se deben tener en cuenta para llevar a cabo una satisfacción efectiva tanto de clientes/accionistas como de inversionistas, son: 44 ONG, KENY. Op Cit, Pg. 22.
  • 75. 75  Registrar retroalimentación e inquietudes de clientes, inversionistas y accionistas. Es muy importante conocer la opinión de los stakeholders principales. Nadie mejor que ellos saben qué necesitan, cómo, cuando, etc.  No se puede confiar en los métodos tradicionales de retroalimentación de los clientes. En el caso de las encuestas “de 60 a 80% de los clientes que se reportan como perdidos, justo antes de abandonar la empresa han respondido en una encuesta que están satisfechos o muy satisfechos”.  Verificar los comunicados de los competidores (del sector y otros): Se trata de analizar el desempeño de las demás empresas, tanto de nuestro sector como de los demás sectores. Un inversionista interesado en la compañía también podría interesarse en invertir en un negocio completamente distinto. El lenguaje universal es la rentabilidad.  Verificar los estándares del mercado de la compañía y del sector (pares): El objetivo es comparar nuestra empresa con las demás empresas pares, para determinar si las metas de crecimiento están bien establecidas o se debe tener más prudencia o ambición.  Ampliar la visión del mercado: Analizar todos los factores que puedan afectar el desempeño de la compañía y el precio de su acción.  Dentro de la empresa, el área de IR debe ser tomada como un área estratégica. En muchas empresas se limitan las IR a actividades operativas de control de comunicaciones, siendo que desde esta área se genera la información y la toma de decisiones respecto de temas neurálgicos. OBSTÁCULOS DE LAS IR Se debe tener medidas de control respecto a los siguientes obstáculos para el manejo de las relaciones con inversionistas:  Los intereses de los inversionistas no siempre son los mismos de los demás stakeholders.
  • 76. 76  Opinión pública: Sujeta a especulación y desinformación.  Dificultad de explicar las operaciones globales que afectan la compañía y al precio de su acción.  Se ha incrementado el interés por la responsabilidad social, ecología y la ética, ante lo cual las empresas no están preparadas.  Expectativas divergentes sobre el mismo tema: Reconocimiento vs. Modestia, política de pago de dividendos, recompra de acciones, reestructuración, inversiones, contratos, etc.  ¿Qué hacer con exceso de flujo de caja? Recompensar a los accionistas o invertir.  Cambios superficiales vs. Cambios fundamentales: Complacer al mercado o a los clientes, usuarios y cliente interno.  Influencia de los rumores y los hechos en los inversionistas. Emocionalidad.  Políticas respecto a investigación y desarrollo, participación en el mercado y recursos humanos difieren de las expectativas de los inversionistas.  Puntos de vista opuestos de los “expertos”.
  • 77. 77 3. DIAGNÓSTICO DE DIR Con ocasión de la capitalización y la vinculación de un nuevo grupo de interés: los Accionistas, se ha creado al interior de la Vicepresidencia Financiera la Dirección de Relacionamiento con Inversionista, cuyo objetivo principal es atender a los nuevos socios La Dirección se encarga de llevar a cabo el seguimiento diario al mercado de valores y la acción de Ecopetrol a través de distintos modelos y análisis financieros y de mercado. De igual forma, entabla comunicación directa y frecuente con el mercado de valores y sus entes reguladores, proveyéndoles de la información necesaria para sus respectivos análisis y una posible vinculación de potenciales inversionistas a través de la puesta en marcha de toda una estrategia de relacionamiento con los mercados nacionales e internacionales. El desarrollo de la actividad de Atención al Accionista se realiza a través del Consorcio Acciones Ecopetrol, entidad encargada de la administración posventa del programa de emisión y colocación de acciones, así como de la administración de la cartera resultante del mismo. Para el caso de los accionistas trabajadores de Ecopetrol, adicionalmente se han realizado acuerdos de servicio con Cavipetrol (corporación de los trabajadores y pensionados de Ecopetrol), para el pago de dividendos, el recaudo de las cuotas mensuales e información general de cartera. Equipo de trabajo La Dirección de Relacionamiento con el Inversionista cuenta con ocho profesionales en las áreas de las finanzas y la administración. Cinco de ellos conforman la Coordinación de Atención al Accionista, cuyo objetivo principal es atender los requerimientos, necesidades e inquietudes de los accionistas, así mismo asegurar el funcionamiento de la oficina de atención al accionista y demás puntos de contacto a través de los cuales se entabla comunicación con ellos.
  • 78. 78 Funciones del Director Posicionar la acción de Ecopetrol en el mercado de valores nacional e internacional a través de la introducción de la empresa a nuevos inversionistas y mercados, el aseguramiento de claridad y coherencia en la transmisión de su estrategia de negocio, la realización de actividades que estimulen la profundización del conocimiento de la empresa y la confianza por parte de los inversionistas, la producción de investigaciones e informes que faciliten la comprensión de la empresa y los mercados y la atención oportuna a los requerimientos de inversionistas (naturales e institucionales). Investor Relations - Staff: Claudia Trujillo, Silvia Angulo Atención al Accionista - Staff: Dora Cecilia Henao (Coordinadora), Lorena Rodríguez, Manuel E. Pérez, María Angélica Jara, Nubia C. Díaz. Funciones Específicas de la DIR45 1. Formular la política de Atención al Inversionista de ECOPETROL. 2. Mantenerse informado de las principales oportunidades, negocios y acontecimientos relevantes de la empresa, con el fin de transmitir al mercado dichos eventos, así como de responder asertivamente a los cuestionamientos de los inversionistas. 3. Analizar las condiciones económicas, políticas, sociales y del entorno y dimensionar su impacto en el valor de las acciones de ECOPETROL. 45 ECOPETROL S.A., Resolución 32 de 2008. Por la cual se crean grupos internos de trabajo y se les asignan tareas y responsabilidades. Numeral 1.7.5.
  • 79. 79 4. Informar al área de comunicaciones externas (UIM) sobre todos los asuntos que por afectar el precio de la acción en el mercado deban ser de público conocimiento y que puedan generar debate o controversia en los medios de comunicación. 5. Velar por el mantenimiento del buen nombre de la empresa en el mercado público de valores, propendiendo por el sostenimiento y mejoría constante del precio de la acción (evitando la volatilidad). 6. Presentar el análisis oportuno de variables internas y externas que afecten el precio de la acción. 7. Recomendar estrategias financieras o de negocio que ayuden a mantener una tendencia positiva en el precio de la acción con base en el monitoreo de la evolución del mercado y del entorno. 8. Establecer mecanismos de comunicación transparente y oportuna con el mercado público de valores. Dentro de este mercado se entienden incluidos los inversionistas, bolsas de valores, sociedades comisionistas, analistas de inversión, depósitos centralizados de valores, entes regulatorios y calificadoras de riesgo, entre otros. 9. Garantizar la adecuada identificación, análisis, presentación y entrega de la Información Relevante de Ecopetrol S.A. que sea indispensable comunicar en el mercado financiero, de capitales y al público en general. 10. Servir de enlace entre el representante legal de la compañía y los accionistas. 11. Llevar a cabo actividades que faciliten la promoción de las acciones de la empresa y contribuyan a su posicionamiento en los diferentes mercados. 12. Organizar, atender visitas (roadshows) de contacto con inversionistas locales y extranjeros para promover las acciones de Ecopetrol, propendiendo por la diversificación en la distribución tanto geográfica como por tipo de inversionista. 13. Asegurar la atención de los requerimientos de los diferentes actores del mercado público de valores y de los inversionistas y la gestión operativa de todos
  • 80. 80 los asuntos necesarios para brindar una adecuada atención a los accionistas, ya sea directa o indirectamente. 14. Monitorear y tomar las medidas necesarias para garantizar la gestión operativa de la atención de los accionistas, incluyendo los niveles de servicio del call center, la atención personalizada, el control de la cartera y la liberación de acciones. 15. Asegurar el pago de dividendos a los accionistas en la forma y oportunidad aprobada por la Asamblea General de Accionistas. 16. Garantizar la calidad del servicio y oportuna gestión del Depósito Centralizado de Valores (DECEVAL) en Colombia en relación con la anotación de novedades en el libro de accionistas, la liberación de acciones y todas aquellas relacionadas con afectaciones sobre las acciones. 17. Garantizar la calidad del servicio y oportuna gestión de DECEVAL para asegurar la circulación y liquidez de la acción de Ecopetrol en el mercado internacional. 18. Controlar las operaciones de los accionistas catalogados como Administradores de Ecopetrol, quienes por tener acceso a Información Relevante podrían tomar provecho en dichas negociaciones. 19. Estructurar y revisar regularmente los contenidos de la información disponible para los accionistas e inversionistas en la página web de la sociedad. Presupuesto DIR  Contratación y administración del contrato de atención al accionista (actualmente por $ 2400 millones + IVA)  Contratación y administración contrato con depositarios de valores (actualmente $ 800 millones + IVA)  Contratación y administración de contrato con Bolsas de Valores (actualmente $ 976 millones + IVA)
  • 81. 81  Contratación y administración de contrato de sostenimiento de red recaudadora y pagadora de no bancarizados (actualmente $22.000 millones) Es decir que en total, se administran 26.560 millones de pesos en contratos de outsourcing. 3.1. INVESTOR RELATIONS Relaciones Internas IR Contactos (Con Quién) Propósito (Para Qué) Presidente, Vicepresidentes y Directores  Coordinar la transmisión de la información relevante de Ecopetrol al mercado nacional e internacional.  Articular el Plan de Negocio con el mensaje de manera clara, consistente y coherente para favorecer el precio de la acción Vicepresidente Financiero  Coordinar las actividades del área.  Obtener información financiera Dirección de Soporte a Presidencia y Junta Directiva  Consultar sobre decisiones adoptadas por la Junta Directiva y la Asamblea de Accionistas  Conocer aplicación del Código de Gobierno Corporativo  Coordinar la entrega de información al mercado Dirección de Relaciones Laborales y Desarrollo Establecer campañas para educar a los empleados sobre la información sensible al mercado Unidad de Imagen Corporativa (UIM) Publicación de Información Relevante en medios de comunicación y página web. Control de contenidos a divulgar por parte de DIR hacia accionistas, clientes, inversionistas y público en general.
  • 82. 82 Relaciones Externas IR Contactos (Con Quién) Propósito (Para Qué)  SFC - SEC  Actores del Mercado Público de Valores Informar los acontecimientos relevantes de ECOPETROL S.A. Accionistas actuales, potenciales inversionistas, analistas de mercado, comisionistas de bolsa, brokers, traders y analistas internacionales  Hacer inteligencia sobre actividades de compañías pares (benchmarking)  Entender las expectativas de los mercados  Programar visitas, roadshows y actividades de promoción de la acción y de la empresa  Incrementar la reputación de Ecopetrol INFORMACIÓN RELEVANTE La divulgación de información relevante está regulada por el Reglamento para Divulgación de Información Relevante de Ecopetrol S.A., desarrollado por la funcionaria Silvia Victoria Angulo y el autor en colaboración con los profesionales del área, incluido en la normatividad interna de la compañía. Se profundizará en el contenido del reglamento en el capítulo 5 Planeación Operacional. El flujo de Información Relevante desde el interior de la empresa hacia afuera se analiza en la siguiente ilustración.
  • 83. 83 Ilustración 28. Divulgación de información relevante de Ecopetrol S.A. Fuente: Elaborada por el autor para el Reglamento para la Divulgación de Información Relevante de la Vicepresidencia Financiera de Ecopetrol S.A. Pg. 19. PROPUESTA DIFERENCIADORA DE ECOPETROL S.A. Esta propuesta es un postulado que se emite hacia los accionistas, inversionistas, analistas y demás interesados, con el fin de darles a conocer cuál es el valor agregado que ofrece Ecopetrol sobre sus competidores. Actualmente esta propuesta es: “Ser una empresa integrada, con una experiencia comprobada en la operación de campos maduros, con expertos en áreas complejas, con un instituto de investigación y desarrollo que muestra resultados a problemas operacionales en la cadena de valor, con unas finanzas sólidas ad portas del proceso que potenciará aún más la disponibilidad de recursos para invertir, y con un conocimiento y experticia en el manejo socio-ambiental en áreas sensibles en esa materia.”
  • 84. 84 3.2. ATENCIÓN AL ACCIONISTA46 Gracias al programa de Emisión y Colocación de Acciones, la empresa cuenta hoy con más de 472.000 accionistas, los cuales son atendidos de manera eficiente y oportuna, a través de una completa red de atención diseñada para ellos. A través de los distintos canales de atención con que cuenta, se han atendido 1.127.814 solicitudes de sus accionistas durante el período posventa de la emisión. Red de atención al Accionista47 Algunas cifras que dimensionan la magnitud del proceso de atención a accionistas en Ecopetrol S.A.  Call Center 1.031.160 Llamadas Atendidas  71.292 Consultas por correo electrónico  En la Oficina de Atención hemos recibido 12.875 Accionistas  En la Oficina de Participación Ciudadana 1.763 Accionistas  10.724 solicitudes de impresión de documentos atendidas Estas cifras han sido registradas hasta el mes de diciembre de 2008. 46 RED DE ATENCIÓN AL ACCIONISTA. Dirección de Relacionamiento con el Inversionista, Ecopetrol S.A. Dr. Óscar Bravo Mendoza Director (e). Septiembre de 2008. Pgs. 2 – 13. 47 Idem. Pg. 11.
  • 85. 85 Ilustración 29. Ciclo de Atención al Accionista Actualizarbasede datos ENTORNO PagarDividendos ControlarAccionistas GestiónarRecaudos y Pagode Cartera Reasignaracciones Responder solicitudes Informes Referenciar yPosicionar Asamblea Gral. deAccionistas Lavado de activos OUT SOURCING Fuente: Elaborada por el Autor. Este es el ciclo que permite explicar qué sucede al interior de este proceso. Aunque en el capítulo 5. Planeación Operativa se profundiza más el tema, se debe aclarar que las actividades de Gestionar recaudos y pago de cartera y Reasignar acciones solamente se consideran al tomar medidas frente a la existencia de accionistas no autorizados o deudores morosos en el pago de sus cuotas. Hasta el momento de la realización del presente trabajo la DIR no cuenta con los recursos legales que le permitan ejecutar dichas actividades, que sin embargo se proponen con el objetivo de elaborar planes de acción respectivos que posibiliten la actuación rápida y eficaz.
  • 86. 86 También se puede observar que la mayoría de los procesos concernientes a Atención a Accionistas son subcontratados, por lo que la función del área se basa en el control de dichos contratos y su ejecución efectiva. CONSULTAS MÁS FRECUENTES DE ACCIONISTAS La tipología de las solicitudes de información por parte de accionistas según su frecuencia de consulta es la siguiente (las 10 más consultadas)48 :  Información sobre pago de dividendos. 1176 consultas.  Solicitud de cambio de datos secundarios. 897 consultas.  Información sobre adjudicación de acciones. 221 consultas.  Solicitud cambio de forma de pago de dividendos. 184 consultas.  Información pago saldo de acciones. 132 consultas.  Información negociación de acciones. 93 consultas.  Solicitud de cambio de datos primarios. 90 consultas.  Información general de Ecopetrol. 89 consultas.  Información sobre tarjeta inteligente. 80 consultas.  Correo basura (innecesario). 66 consultas. Relaciones Internas Atención al Accionista Contactos (Con Quién) Propósito (Para Qué) Junta Directiva y AGA Utilidad a repartir entre accionistas, número de cuotas y fechas. Vicepresidencia de Talento Humano Proporciona la lista de administradores de Ecopetrol S.A. actualizada. Unidad de Tesorería – Gestión de Pagos Gestionar la destinación de capital para el pago de Dividendos - CDP (Certificado de Disponibilidad Presupuestal). 48 Ibid. Pg. 10.
  • 87. 87 Relaciones Externas Atención al Accionista Contactos (Con Quién) Propósito (Para Qué)  Call Center  Fiduciaria  Deceval  Determinar estrategias, políticas y lineamientos de actividades subcontratadas.  Gestionar el pago de dividendos.  Gestionar el desarrollo del plan de divulgación a accionistas.  Mantenimiento de la base de datos de accionistas. 3.3. ANÁLISIS DE RIESGOS DE DIR Los riesgos que ha identificado la Unidad de Gestión de Riesgos para DIR son: 1. Inadecuada gestión de Accionistas e Inversionistas 2. Falta de liquidez del ADR de Ecopetrol 3. Pérdida de Credibilidad o del valor de la empresa por desinformación o manejo inadecuado de información relevante. Con respecto al control de estos riesgos más adelante se plantean alternativas dentro del CMI. 3.4. ANÁLISIS DOFA En este análisis se incluyen factores clave relacionados con el área, el mercado, los competidores, los recursos financieros, la infraestructura, el talento humano, las tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas, y variables de competitividad.
  • 88. 88 Se ha estudiado cuidadosamente cada aspecto que relaciona al área con sus Stakeholders o grupos de interés, quienes conforman el panorama relacional del área. Ilustración 30. Stakeholders Fuente: FRIEDMAN A., MILES S. “Stakeholders”. Oxford University Press, Pg. 17.
  • 89. 89 Tabla 1. Análisis DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS  Globalización abre nuevos mercados  Crisis financiera global puede ser oportunidad  El sector petrolero genera una utilidad superior a otros sectores  ECOPETROL competitiva y reconocida en el sector nacional e internacional  Esperanzas del gobierno colombiano puestas en ECOPETROL  Apoyo total de ministerios de Minas y Energía, Hacienda y Presidencia de la República  ECOPETROL no tiene competencia real ni potencial a nivel nacional en el sector de hidrocarburos  El precio de la acción siempre ha sido rentable  Grandes proyectos de expansión de la compañía  Cuenta con suficientes reservas de petróleo y gas  Se evidencian políticas de RSE y Gobierno Corporativo  Procesos integrados a nivel empresarial (SGC)  Incursión en el mercado internacional – ADR  Tecnología de comunicaciones soporta enlaces internacionales  Apertura de canales internacionales de benchmarking  Fluctuación del mercado  Dependencia del precio del WTI  Sector regido por un oligopolio (OPEP)  Situación de orden público/violencia nacional  Colombia, mercado riesgoso  Crisis financiera global puede ser amenaza  Desinterés por el mercado accionario por parte de las personas del común  Accionistas que desconocen el mercado (personas naturales)  Altas presiones de analistas del mercado  Susceptibilidad a errores en base de datos de accionistas  Peligro de filtración de información  Imposiciones legales incongruentes  Las crisis pueden surgir en cualquier momento, 24 horas - 7 días por semana.  Amplia gama de competidores bursátiles (empresas listadas en la BVC o en NYSE – New York Stock Exchange-, otras alternativas de inversión, etc.)  Auge de los biocombustibles
  • 90. 90 FORTALEZAS DEBILIDADES  Facilidad para el cambio  Efectividad de canales de información hacia accionistas e inversionistas  Gran responsabilidad depositada en el área (confianza)  Apoyo y soporte de otras áreas de la empresa (JD, UIM, VEC, SG, etc.)  Mayor facilidad de medición de resultados pues son pocos funcionarios  Profesionales de clase mundial  Profesionales con experiencia en el área financiera y afines  Buenas condiciones laborales para empleados – posibilidades de surgimiento profesional  Baja rotación de funcionarios  Sistemas corporativos de comunicación altamente desarrollados  Sistema SAP de gestión de información altamente estandarizado  Conocimiento de la tipología tanto de accionistas como de sus requerimientos  Conocimiento del mercado  Falencia en la comunicación de la estrategia por parte de la Alta Dirección hacia la organización  No se tienen datos históricos (nueva área)  Inexperiencia en manejo de contingencias  La planeación se realiza a corto plazo  Las funciones aun no están muy bien establecidas  Rotación de derechos de petición genera dispersión de la capacidad de respuesta  Desintegración entre grupo de IR y Atención a accionistas  Contratos de outsourcing se pueden salir de control  Poca visibilidad del área frente a accionistas  Poca experiencia con inversionistas  No hay un espacio adecuado para atender inversionistas visitantes  Riesgos propios del área (Unidad de Gestión de Riesgos-UGR) Fuente: Elaborada por el autor junto con los expertos de DIR
  • 91. 91 A pesar de que Ecopetrol es una empresa del sector de hidrocarburos, la DIR se desenvuelve en el mercado accionario, y ese es su sector. Analizando las cinco fuerzas49 que intervienen en un sector industrial, basadas en los principales elementos del mercado, se puede decir lo siguiente: Ilustración 31. Fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad en un mercado o sector industrial Fuente: Michael E. Porter, “Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance” NY: Free Press, 1985. Pg. 24 Competidores Directos: Conjunto de empresas que ofrecen el mismo bien o producto. En este caso son todas las empresas que listan sus acciones en la BVC y en la NYSE. Directamente son las empresas pares según el Standard and Poor´s Oil and Gas –S&P 500-: 49 Michael E. Porter, “Competitive Strategy” NY: Free Press, 1980. Pg. 25
  • 92. 92  Exxon Mobil Corp  Chevron Corp  Conoco Phillips  Occidental Petroleum Corp  Marathon Oil Corp  Hess Corp  Murphy Oil Corp Los análisis comparativos se realizan con base en estas empresas. Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios. En este caso son los accionistas y tenedores de ADR´s, más los inversionistas nacionales e internacionales. Por ejemplo, para ejecutar el Plan Maestro de Desarrollo de la Refinería de Cartagena, Ecopetrol precalificó a cuatro inversionistas potenciales: Glencore Internacional AG, Bp Corporation North America INC, Marubeni Corporation y Petroleo Brasileiro S.A. Petrobras50 . En todo caso, los inversionistas podrían ser compañías no petroleras y entre ellos hay una gran diversidad cuya tipología no compete al alcance de este trabajo. Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras del sector, todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios. Se enumeran los proveedores de servicios para DIR, pues como proveedores de información se sabe que son todas las áreas de Ecopetrol (incluyendo JD y AGA), los medios de comunicación en general, la sociedad y el gobierno, y todas aquellas fuentes de donde pueda provenir información relevante. Los proveedores de servicios son: 50 Boletín Informativo de www.ecopetrol.com.co/en línea/ sala de prensa/boletines de prensa.
  • 93. 93  DECEVAL: Depositantes de los títulos valores y de la base de datos de información de accionistas.  FIDUCIARIA: Gestión del pago de dividendos y de atención al accionista, a través del call center.  CALL CENTER: Servicio de recepción telefónica de solicitudes de accionistas. Con los proveedores existe una relación de mutuo beneficio. Productos Sustitutos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado. Los productos sustitutos en este caso no son los de Ecopetrol (como energías alternativas); por el contrario, son las alternativas que tengan los clientes de DIR, por lo que la gama es demasiado amplia: un inversionista podría decidir invertir en alguna compañía distinta de otro sector, de otro país, etc.; además de las alternativas propias de inversión de cada uno de ellos (una petrolera podría ampliar su capacidad exploratoria, en lugar de invertir en Ecopetrol). En cuanto a los accionistas, podrían decidir abrir un CDT a término fijo, en vez de comprar acciones, o simplemente decidir vender las acciones para invertir en Fondos a la Vista o algún otro tipo de título valor. Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un subsector determinado. A este respecto la alternativa que podría suplir a DIR en el servicio que le presta a la compañía, es la posibilidad de subcontratar. La empresa ha evaluado la alternativa de generar una central de servicios (subcontratados) que desempeñen los procesos que no son propios de la cadena de valor o direccionamiento. Según haya un desempeño eficiente en costos de estas áreas de apoyo, no habría la necesidad de subcontratar. De llegar a emplear esta alternativa, la empresa licitaría en convenio con entidades prestadoras de estos servicios.
  • 94. 94 Esta identificación es fundamental para realizar el posterior análisis y determinación de estrategias, dado que se pueden identificar los actores sobre los que se deben implementar medidas de acción. Es claro que el área de Relaciones con el Inversionista posee mayor cantidad de oportunidades y fortalezas que aspectos negativos. Sin embargo es necesario analizar cómo puede transformar sus debilidades y amenazas en oportunidades y fortalezas, pues su impacto puede ser mayor. A continuación se realiza la definición de estrategias con base en el análisis DOFA y las cinco fuerzas que determinan la competitividad, planteadas por Porter (ilustración 31). Definición de Estrategias DOFA: El análisis51 se basa en aprovechar las fortalezas mediante las oportunidades (FO), contrarrestar debilidades con oportunidades (DO) y amenazas con fortalezas (FA), y crear alternativas estratégicas que eviten el efecto de una amenaza tomando medidas frente a las debilidades (DA). 51 SERNA GÓMEZ, Humberto. “Gerencia Estratégica: Teoría, metodología, alineamiento”. 3R Editores, Bogotá 2003.
  • 95. 95 Tabla 2. Estrategias FO, FA, DO, DA. ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA  Abrir nuevos canales para generar inversión internacional a través de múltiples herramientas  Mantener informados a los accionistas, inversionistas, analistas, empleados y público en general sobre las alternativas a seguir ante la crisis financiera y las ventajas de la inversión en Ecopetrol (precio de la acción, crecimiento de la empresa y avances)  Mantener los esquemas de compensación de los funcionarios en niveles altos y según sus resultados  Efectuar un manejo óptimo de los recursos depositados en el área  Gestionar propuestas para generación de incentivos a la inversión por parte del estado  Realizar benchmarking visitando empresas pares del sector, registrando su experiencia en manejo de contingencias y sus datos históricos  Proponer alternativas de atención viables a las necesidades de accionistas y demás actores del mercado  Realizar análisis del mercado para generar pronósticos de comportamiento  Capacitar algunos funcionarios en manejo de crisis  Unificar la información al interior del área para generar información integrada sobre la empresa y sus ventajas competitivas  Convertir a los accionistas en transmisores de Propuesta Diferenciadora de Ecopetrol  Realizar capacitaciones por parte de los funcionarios del área a los accionistas (P.N.) sobre el mercado de valores  Generar políticas y controles a través de la JD, que eviten la filtración de información  Verificar la coherencia y pertinencia de la normatividad estatal relacionada con el área a través de la Vicepresidencia Jurídica  Realizar backups a la Base de Datos de Accionistas por medio de la Dirección de Tecnología e Información  Generar alternativas a seguir ante crisis financiera ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA  Adoptar el Sistema de Gestión de Calidad para la gestión de procesos del área, involucrando la estrategia corporativa  Enfocar la planeación del área hacia los  Proyectar la planeación del área hasta el año 2015  Establecer apropiadamente las funciones de cada responsable y colaboradores
  • 96. 96 proyectos de expansión de la compañía  Emplear y mantener un sistema de registro de sugerencias de los accionistas (P.ej.: YouSuggest.com)  Generar un procedimiento para el trámite de derechos de petición (verificar si existe a nivel corporativo)  En la divulgación del SGC, valerse de la relación entre Atención al Accionista e IR para lograr su integración  Retroalimentar la gestión de los contratos de outsourcing y determinar puntos de control dentro de la planeación operacional del SGC  Ser la cara visible de la empresa ante accionistas e inversionistas generando esquemas de comunicación directa  Adecuar las instalaciones dotándolas con los recursos técnicos necesarios para la comodidad de funcionarios y adecuada atención de inversionistas  Incluir dentro del mapa de riesgos del área los ocasionados por la situación de orden público del país  Comunicar las alternativas en materia de biocombustibles que está contemplando emplear Ecopetrol  Emplear un sistema de retroalimentación con los inversionistas, reconociendo sus intereses y necesidades reales  Comunicar efectivamente el plan de gestión de riesgos previsto para el área  Realizar un plan integral de capacitación para todos los empleados  Disponer de Software y Hardware propios del sistema Bloomberg Fuente: Elaborada por el autor junto con los expertos de la DIR A partir de este análisis se define la Planeación Estratégica del área.
  • 97. 97 4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIR En la definición de la planeación estratégica para la Dirección de Relacionamiento con el inversionista, el primer concepto clave que se considera es el de Alineación Estratégica. Como hemos visto, en Ecopetrol ya se han implementado los conceptos de CMI y Planeación Estratégica. Por lo tanto este trabajo consiste en aplicar un modelo cascada para el desarrollo consecuente de la planeación del área. Es así que la alineación estratégica consiste en: Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando en este proceso de vinculación, hasta el nivel de empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento diario de todos los individuos, de todas las áreas, de todos los niveles, todos los días esté directamente ligado a apoyar la estrategia de la organización52 . Igualmente, en la metodología de la planeación estratégica se incluye la definición de una misión y una visión. Se entiende que la Misión y Visión de la DIR deben ser las mismas que de la compañía, por lo que se debe adoptar los principios corporativos como propios, y a partir de allí establecer su planeación y su acción. Sin embargo, con el propósito de desarrollar el presente trabajo de acuerdo a la metodología definida, se definirán una misión y visión para la DIR, de tal manera que sirva como punto de partida para la postulación de objetivos estratégicos. En cuanto a los principios corporativos, también existen normas que determinan estos principios de manera general y que pueden ser asociados al área, como el Código de Buen Gobierno de Ecopetrol y el Código de Ética, los cuales pueden ser consultados en el sitio web www.ecopetrol.com.co. Es por ello que no se establecen principios en este análisis. 52 REYNOSO, Álvaro. “El alineamiento horizontal y vertical: factores claves para la implementación del tablero de comando”. Artículo para el Club Tablero de Comando www.tablero-decomando.com
  • 98. 98 4.1. MISIÓN DE DIR Como misión se ha establecido el siguiente postulado, en el que se reúne todo el sentido que representa la DIR para Ecopetrol y sus stakeholders: Administrar el flujo de información corporativa atendiendo y solucionando los requerimientos de los accionistas e inversionistas de ECOPETROL S.A., valiéndose de las disciplinas de finanzas, comunicación y mercadeo, con el fin de maximizar la valoración de la Sociedad. 4.2. VISIÓN DE DIR AL 2015 Dentro del despliegue de la estrategia es necesario definir una visión que se complemente con la visión corporativa. En ese sentido se elabora el enunciado en concordancia con los propósitos corporativos para el año 2015: Lograr el reconocimiento de Ecopetrol a nivel nacional e internacional como una empresa global de energía y petroquímica, competitiva, con talento humano de clase mundial y socialmente responsable. 4.3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Se determinaron dos lineamientos principales de los cuales se desprenden los objetivos primarios de esta planeación estratégica; además se establecieron unos objetivos secundarios que tienen que ver directamente con la gestión del área, pero se consideran fuera de los lineamientos por ser transversales a todas las áreas de la organización. Adicionalmente, la gestión de riesgos no se contempla dentro de los objetivos del área, pues su manejo está completamente designado a la Unidad de Gestión de Riesgos.
  • 99. 99 1. Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas: Analizando la naturaleza del mercado para proponer alternativas de inversión y desarrollo que atraigan a los inversionistas. Adicionalmente a través del siguiente objetivo:  Referenciar y posicionar la acción de ECOPETROL S.A. en el mercado de valores nacional e internacional: divulgando de manera responsable la información relevante, refiriendo el cumplimiento de hitos de gobierno corporativo y RSE, y la disminución del riesgo. 2. Asegurar la permanencia de la inversión de nuestros accionistas, logrando fortalecer su sentido de pertenencia a la Sociedad: El lineamiento pretende estrechar las relaciones con los accionistas, quienes son la razón de ser del área, de manera que se logre un conocimiento preciso de ellos. El lineamiento se complementa con los siguientes objetivos:  Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas: El valor para los accionistas se mide por el EBITDA, la Utilidad Neta por acción y el precio de la acción.  Atender oportunamente las necesidades de los accionistas: Solucionando con prontitud los requerimientos en materia de derechos de petición u otras solicitudes de información y generando estrategias de comunicación y capacitación. A nivel general:  Asegurar una gestión integral y efectiva: A través de la implementación del sistema de gestión de calidad, SGC.
  • 100. 100  Asegurar buenas prácticas de responsabilidad corporativa: Cumpliendo las políticas de RSE, Gobierno Corporativo y Ética empresarial dentro de la gestión del área.  Contar con talento humano de clase mundial: Asegurando planes de compensación, capacitación, incentivos e intercambio (HR benchmarking).  Contar con condiciones óptimas de clima laboral: A través de programas de coaching, infraestructura física, compensación vacacional y generando mayores oportunidades de crecimiento personal, fortaleciendo el trabajo en equipo.  Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología requeridos para operar: Aplicando elementos de gestión del conocimiento, manejo de tecnología y planes de relevo generacional. ESTRATEGIAS DIR La definición de estrategias del área se realiza asociando los resultados del diagnóstico realizado en el capítulo anterior con los lineamientos y objetivos que se acaban de enumerar. Algunas alternativas producto del diagnóstico FO, FA, DO, DA, están formuladas de manera particular, por lo que se amplía su definición hacia un contexto general. Otras alternativas son muy convenientes si se observan con las características de un plan de acción, y no una estrategia como tal. Además, se genera una codificación con el fin de aplicar un esquema ordenado y que será útil en capítulos posteriores para identificar estas variables. Esta codificación identifica los lineamientos con la letra L, objetivos con la letra O, las estrategias con la letra E, y los Planes de Acción con las letras PA. Así, quedaría conformada la tabla de estrategias y planes de la siguiente manera:
  • 101. 101 Tabla 3. Lineamientos, objetivos, estrategias y planes de acción LINEAMIENTO /OBJETIVO ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN* L1. Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas E1. Abrir nuevos canales para generar inversión internacional a través de múltiples herramientas. E6. Convertir a los accionistas en transmisores de Propuesta Diferenciadora de Ecopetrol E9. Enfocar la planeación del área hacia los proyectos de expansión de la compañía PA2. Unificar la información al interior del área para generar información integrada sobre la empresa y sus ventajas competitivas PA5. Gestionar propuestas para generación de incentivos a la inversión por parte del estado y otras entidades PA9. Generar alternativas a seguir ante crisis financiera PA14. Incluir dentro del mapa de riesgos del área los ocasionados por la situación de orden público del país PA15. Comunicar las alternativas en materia de biocombustibles que está contemplando emplear Ecopetrol O1. Referenciar y posicionar la acción de ECOPETROL S.A. en el mercado de valores nacional e internacional E5. Realizar análisis del mercado para generar pronósticos de comportamiento E12. Ser la cara visible de la empresa ante accionistas e inversionistas generando esquemas de comunicación directa E14. Emplear un sistema de retroalimentación con los inversionistas y analistas, reconociendo sus intereses y necesidades reales E15. Comunicar efectivamente el plan de gestión de riesgos previsto para el área PA3. Generar políticas y controles a través de la JD, que eviten la filtración de información PA4. Mantener informados a los accionistas, inversionistas, analistas, empleados y público en general sobre las alternativas ante contingencias y las ventajas de la inversión en Ecopetrol (precio de la acción, crecimiento de la empresa y avances)
  • 102. 102 L2. Asegurar la permanencia de la inversión de nuestros accionistas, logrando fortalecer su sentido de pertenencia a la Sociedad E7. Realizar capacitaciones por parte de los funcionarios del área a los accionistas (Personas Naturales) sobre el mercado de valores E12. Ser la cara visible de la empresa ante accionistas e inversionistas generando esquemas de comunicación directa PA9. Generar alternativas a seguir ante crisis financiera O2. Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas E7. Realizar capacitaciones por parte de los funcionarios del área a los accionistas (Personas Naturales) sobre el mercado de valores PA8. Realizar backups a la Base de Datos de Accionistas por medio de la Dirección de Tecnología e Información PA10. Emplear y mantener un sistema de registro de sugerencias de los accionistas (P.ej.: YouSuggest.com) O3. Atender oportunamente las necesidades de los accionistas E4. Proponer alternativas de atención viables a las necesidades de accionistas y demás actores del mercado E11. Retroalimentar la gestión de los contratos de outsourcing y determinar puntos de control dentro de la planeación operacional del SGC PA11. Generar un procedimiento para el trámite de derechos de petición O4. Asegurar una gestión integral y efectiva E3. Efectuar un manejo óptimo de los recursos depositados en el área E8. Adoptar el Sistema de Gestión de Calidad para la gestión de procesos del área, involucrando la estrategia corporativa E10. Fortalecer la integración entre Atención al Accionista e Investor Relations a través del SGC E13. Proyectar la planeación del área hasta el año 2015 PA1. Realizar acciones de capacitación en manejo de crisis PA6. Realizar benchmarking visitando empresas pares del sector, registrando su experiencia en manejo de contingencias y sus datos históricos
  • 103. 103 PA13. Establecer apropiadamente las funciones de cada responsable y colaboradores PA16. Disponer de Software y Hardware propios del sistema Bloomberg O5. Asegurar buenas prácticas de responsabilidad corporativa E7. Realizar capacitaciones por parte de los funcionarios del área a los accionistas (Personas Naturales) sobre el mercado de valores PA7. Verificar la coherencia y pertinencia de la normatividad estatal relacionada con el área a través de la Vicepresidencia Jurídica O6. Contar con talento humano de clase mundial E2. Mantener los esquemas de compensación de los funcionarios en niveles altos y según sus resultados E16. Realizar un plan integral de capacitación para todos los empleados PA1. Realizar acciones de capacitación en manejo de crisis O7. Contar con condiciones óptimas de clima laboral E16. Realizar un plan integral de capacitación para todos los empleados PA12. Adecuar las instalaciones dotándolas con los recursos técnicos necesarios para la comodidad de funcionarios y adecuada atención de inversionistas PA13. Establecer apropiadamente las funciones de cada responsable y colaboradores O8. Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología requeridos para operar E13. Proyectar la planeación del área hasta el año 2015 PA6. Realizar benchmarking visitando empresas pares del sector, registrando su experiencia en manejo de contingencias y sus datos históricos Fuente: Elaborada por el autor junto con los expertos de DIR *Las estrategias pueden estar asociadas a más de un objetivo.
  • 104. 104 5. PLANEACIÓN OPERACIONAL En el año 2008 y con el apoyo de profesionales de la firma Bureau Veritas, se desarrolló en Ecopetrol S.A. el Plan de Transición del SGC de la compañía posterior a su certificación, a través del cual se adapta este sistema a la nueva estructura empresarial implementada desde principios de ese mismo año, debida a la capitalización y los planes de desarrollo. En conjunto con Bureau Veritas, el autor y los profesionales de la Vicepresidencia Financiera se logró dar curso a este plan, y adicionalmente realizar el conjunto de procesos, subprocesos, procedimientos y otros documentos necesarios para llevar a cabo la Planeación Operacional de la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista, área creada luego de dicha reestructuración. 5.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS VS. ENFOQUE ESTRUCTURAL Comúnmente se asocia la gestión de calidad y su enfoque de procesos con la estructura organizacional. Por ejemplo, se confunde el hecho de que un proceso sea catalogado de apoyo con que el proceso es de menor importancia, con carácter operacional y sin valor ante la empresa y la gerencia. Esto sucede cuando el enfoque de procesos no está reforzado con un plan de implementación efectivo que promueva su entendimiento. Dentro del plan de comunicación de un sistema de gestión de calidad un elemento vital es la cultura, que determina la visión que se tiene de la calidad. En todas las áreas, y comenzando desde la alta dirección, no se destina el personal idóneo y con el conocimiento adecuado para asumir el proceso de gestión de calidad. Por el contrario, se asignan cargas a trabajadores cuyas labores les den la posibilidad de manejar el tema, pero no siempre con el conocimiento suficiente, sin importar la formación que debe tener alguien en quien recae la inmensa responsabilidad de diseñar e implementar un SGC.
  • 105. 105 Eso sucede en Ecopetrol. Allí, la Planeación Estratégica y el Tablero Balanceado de Gestión-TBG están enfocados a la estructura organizacional, es decir que se desagregan en áreas. Es incoherente contar con un Sistema de Gestión de Calidad certificado y no aprovecharlo para realizar la planeación y el control. Pero la razón es muy sencilla: el enfoque general de la compañía es a la estructura, pues no se ha dado el paso de generar “responsabilidades” a los “responsables” de los procesos. Por ejemplo, cuando se presenta un informe de gestión al Presidente o la Junta Directiva, el informe está en nombre del área y/o del funcionario responsable; de esa manera, la responsabilidad está enfocada en el área y su gestión, no en la gestión del proceso. Además hay un sinnúmero de procesos que son transversales a dos o más áreas, lo cual implicaría implementar una reestructuración general de la compañía, fusionando dependencias para hacer la transición hacia los procesos. Con este trabajo se busca generar una visión de la calidad objetiva y sin vicios, a nivel de la DIR y sus colaboradores, pero proyectada a la compañía en general. Crear una perspectiva abierta y dispuesta al cambio, de manera que se logre una repercusión de tal importancia que pueda generar una cultura de calidad en toda la empresa y sus directivos. Aunque la planeación operacional esté enfocada a los PROCESOS del ÁREA, esta investigación está orientada en el enfoque estructural. PROCESO 53 El concepto fundamental de proceso se define como un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. El siguiente gráfico muestra el esquema esencial de un proceso. Los procesos deben ser coherentes con los objetivos organizacionales, aportar valor agregado y estar adoptados según las capacidades y complejidad de la organización. 53 ICONTEC - ISO. “Orientación sobre el concepto y uso del -Enfoque basado en procesos- para los sistemas de gestión”. Bogotá, 2004. p. 3
  • 106. 106 Ilustración 32. Esquema de un proceso genérico Fuente: “Orientación sobre el concepto y uso del -Enfoque basado en procesos- para los sistemas de gestión”. ICONTEC. Bogotá, 2004.Pg. 4 Los elementos de entrada comprenden los requisitos y criterios para el proceso y pueden ser tangibles como los materiales, equipos o componentes, o intangibles como la información. Un proceso se compone también de partes interesadas (stakeholders) que definen los resultados obtenidos de acuerdo con sus necesidades y expectativas y los confrontan con los resultados esperados inicialmente, con el objetivo de medir la eficiencia y eficacia del proceso a través de herramientas de medición y control. Los resultados son una evidencia de la realización del proceso, y el fin último de este. En general pueden ser registros, documentos, productos o actividades que pueden o no ser un servicio (de manera definitiva).
  • 107. 107 Clasificación de los procesos54 Según la gestión por procesos se identifican los siguientes tipos:  Procesos operativos. El objeto fundamental de los procesos operativos es entregar los productos o servicios que el cliente interno o externo necesita. (En Ecopetrol son llamados de Cadena de Valor).  Procesos de gestión. Son aquellos que tienen por objeto tomar decisiones sobre planificación, control, mejoras y seguridad de las operaciones de la organización. (En Ecopetrol, de Direccionamiento).  Procesos de apoyo. Tienen por objeto el prestar apoyo a los procesos operativos. (En Ecopetrol se conocen como Habilitadores). Gestión estratégica de procesos: Ventajas Como se mencionó anteriormente, la gestión por procesos, o enfoque basado en procesos, es un elemento útil para la gestión de las organizaciones. Por lo tanto, se pueden identificar las siguientes posibles ventajas:  Alineación hacia lo vital. Ya que obliga a los integrantes de las diversas áreas funcionales de la organización a priorizar aquellas actividades que contribuyen en mayor medida a la consecución de los objetivos organizacionales. 54 Ídem. Pg. 6.
  • 108. 108 Ilustración 33. Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones Fuente: “Orientación sobre el concepto y uso del -Enfoque basado en procesos- para los sistemas de gestión”. ICONTEC. Bogotá, 2004. Pg. 6  Búsqueda constante de la satisfacción del cliente interno o externo. Contribuye a identificar tanto del cliente externo como interno y promueve la búsqueda de su satisfacción, planteando la premisa que sólo es posible satisfacer las expectativas de los clientes externos de la organización en la medida en que sean satisfechas las necesidades de los internos.  Aumento de la eficacia en las actividades críticas. A razón de su carácter de estructura horizontal y el establecimiento de la mejora continua como aspecto fundamental en los procesos.  Seguimiento de indicadores de gestión. Los cuales permiten medir la eficiencia y eficacia de los procesos, tanto a nivel interno como a nivel externo.  Mayor creación de valor. Favoreciendo la eliminación de errores, uso óptimo de los recursos y la simplificación de los procedimientos.
  • 109. 109 Ciclo PHVA El ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) es una herramienta dinámica comprendida dentro del enfoque basado en procesos que puede ser adoptada a los procesos de una organización y sus interrelaciones y está relacionada con la planificación, realización, verificación y mejora de los procesos y actividades de la organización55 . Ilustración 34. El Ciclo Deming Fuente: “Orientación sobre el concepto y uso del -Enfoque basado en procesos- para los sistemas de gestión”. ICONTEC. Bogotá, 2004. Pg. 11 PLANEAR: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Significa definir las metas y los métodos que permitan alcanzarlas. 55 Ibid. p. 11
  • 110. 110 HACER: Implementar los procesos; educar, entrenar y ejecutar la tarea, llevando a cabo una recolección de datos. VERIFICAR: Realizar el seguimiento y la medición de los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados. ACTUAR: Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño del proceso. Ligado al concepto de Acciones Correctivas planteado por la norma ISO 9001: 2000. 5.2. SGC DE ECOPETROL S.A. 56 El Sistema de Gestión de la Calidad de Ecopetrol S.A. hace parte del sistema de gestión de la organización, facilita la planificación, el control y la mejora de los resultados de la organización en su perspectiva estratégica de clientes y desarrolla los requisitos de los modelos ISO 9001: 2000 y NTCGP 1000: 2004. Ecopetrol S.A. se encuentra certificado en la norma ISO 9001: 2000 y NTCGP 1000: 2004 desde el mes de julio de 2008 por ICONTEC. POLÍTICA DE CALIDAD La Política de Calidad de Ecopetrol S.A., desarrollada según la metodología del SGC, es: En Ecopetrol S.A. aseguramos la entrega de los productos y servicios que satisfacen y cumplen los requisitos acordados con los clientes, a través del mejoramiento continuo de los procesos y competencias de nuestra gente, orientando la gestión a la satisfacción del cliente. 56 VICEPRESIDENCIA DE ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO-VEC, Ecopetrol S.A. “Divulgación del Sistema de Gestión de Calidad de Ecopetrol”. Enero de 2008. Pgs. 3 - 13
  • 111. 111 POLÍTICA DE ATENCIÓN AL CLIENTE La atención al cliente se rige en Ecopetrol S.A. por las políticas comerciales y de calidad, siguiendo los principios corporativos de Responsabilidad, Integridad y Respeto. El objetivo del Sistema de Calidad de Ecopetrol S.A. es evidenciar la capacidad de la organización de entregar de manera consistente, productos y servicios que cumplen los requisitos reglamentarios aplicables y los de calidad, volumen y oportunidad acordados con los clientes de crudo, gas, refinados y transporte para mantener y aumentar su satisfacción. El SGC de Ecopetrol S.A. incluye los procesos estratégicos de la organización, los procesos de cadena de valor de exploración e incorporación de reservas, producción y desarrollo, transporte, refinación y procesamiento, mercadeo y comercialización y la totalidad de los procesos de soporte de negocio y corporativo. Tabla 4. Objetivos e Indicadores del SGC de Ecopetrol S.A. OBJETIVOS DE CALIDAD INDICADORES Ser la mejor opción de suministro y de transporte de hidrocarburos en los mercados objetivo EFICACIA Índice de Satisfacción del Cliente Maximizar el valor de los servicios y productos para el Cliente Entregas Perfectas a Clientes Finales Operar con excelencia la cadena de valor EFICIENCIA Costo de levantamiento Costos operativos totales de refinación Costo de transporte Ser la mejor opción de suministro y de transporte de hidrocarburos en los mercados objetivo EFECTIVIDAD Ventas Nacionales Fuente: “Divulgación del Sistema de Gestión de Calidad de Ecopetrol”. VEC Ecopetrol.
  • 112. 112 MANUAL DE CALIDAD El Sistema de Calidad es un modelo que facilita a cualquier organización la administración de los procesos y recursos que afectan el logro de la calidad de sus productos y la satisfacción de sus clientes. Incluye además las responsabilidades, los métodos de trabajo y las actividades de planificación, control y mejora de la calidad. La primera edición del Manual de Calidad Empresarial está compuesta por cinco capítulos, que describen la manera como ECOPETROL S.A. planifica, implementa, evalúa y mejora su SGC, con el propósito de dar cumplimiento a las políticas y objetivos relacionados. Incluye además ocho anexos que contienen el Modelo de Procesos de la Organización, los Responsables, los documentos aplicables a la gestión de calidad de cada uno de ellos y la relación del Sistema de Calidad de ECOPETROL S.A. con las normas NTCGP 1000: 2004 e ISO 9001: 2000. MAPA DE PROCESOS DE ECOPETROL S.A. Como ya se mencionó, dentro del mapa de procesos podemos identificar tres grupos que clasifican los macroprocesos de la compañía: de Direccionamiento, de la Cadena de Valor y Habilitadores. La jerarquía de procesos en la empresa consiste en una subdivisión por niveles:  Nivel 0: MACROPROCESOS  Nivel 1: PROCESOS  Nivel 2: SUBPROCESOS  Nivel 3: ACTIVIDADES La siguiente es la ilustración del mapa de procesos de Ecopetrol S.A. Los macroprocesos de la Vicepresidencia Financiera-VIF se encuentran resaltados.
  • 113. 113 Ilustración 35. Mapa de procesos de Ecopetrol S.A. MACROPROCESOS DE DIRECCIONAMIENTO MACROPROCESOS HABILITADORES MACROPROCESOS DE LA CADENA DE VALOR Planeación y Gestión Gestión del Talento Humano Gestión Jurídica Direccionamiento Financiero Relacionamiento Institucional Auditoría Gestión Integral de Riegos Gestión de proyectos Operaciones y Servicios Financieros Abastecimiento de Bienes y Servicios Gestión de Servicios Gestión de Tecnología y Conocimiento Gestión Inmobiliaria y Activos Fijos Gestión de Información Exploración y Producción Comercialización Transformación y Distribución Nuevos Negocios Conocimiento del Mercado y Clientes Fuente: “Divulgación del Sistema de Gestión de Calidad de Ecopetrol”. VEC Ecopetrol. Resaltado por el autor.
  • 114. 114 5.3. PROCESOS DE VIF Como se puede apreciar, los procesos de VIF se han clasificado en dos macroprocesos. Un macroproceso llamado Direccionamiento Financiero, el cual se encuentra dentro de los macroprocesos de direccionamiento, es decir, los que definen lineamientos y estrategias; y otro llamado Operaciones y Servicios Financieros, de los habilitadores, los cuales se encargan de apoyar los procesos de la cadena de valor y de ejecutar los lineamientos y directrices de los procesos de direccionamiento. Para conformar la estructura de dichos macroprocesos se realizó un análisis conjunto entre cada jefe de unidad (Tesorería, Finanzas Corporativas, Contabilidad, Riesgos y Relacionamiento con el Inversionista), un representante designado de cada unidad, al representante de VIF por la dirección, un representante de la Unidad de Efectividad Organizacional, la vicepresidente financiera, los consultores de Bureau Veritas y el autor. A continuación se evidencia la constitución de procesos de cada uno de estos macroprocesos de VIF. El proceso resaltado en la ilustración 36, Posicionamiento en el Mercado de Valores, es el proceso cuya responsabilidad corresponde a DIR. Así mismo es el proceso direccionador del área, no por ello más importante, y está asociado al grupo de Investor Relations-IR. En la Ilustración 37 se resalta el proceso Atención al Accionista, el cual está en el macroproceso operacional de la VIF, y su responsabilidad se asocia a la coordinación de Atención al Accionista. Con respecto a estos procesos de DIR, se sugirieron estos dos procesos que obedecen a las necesidades analizadas en los capítulos anteriores, de acuerdo con el diagnóstico y los objetivos y estrategias definidos en la planeación estratégica.
  • 115. 115 Ilustración 36. Macroproceso de Direccionamiento Financiero MODELO DEPROCESOSDEECOPETROL S.A ECP-VEC-A-001 PROCESOSDENIVEL 1 DE DIRECCIONAMIENTO FINANCIERO ACT: 1 Pág. 1/1 Fecha Emisión: 26/08/08 FUNCIÓNDEL PROCESO: Establecer las directrices financieras consistentes con el marco estratégico de la sociedad y sus planes. RESPONSABLEDEL MACROPROCESO: VicepresidenciaFinanciera ELABORÓ REVISÓ APROBÓ DEPENDENCIA RESPONSABLE APROBÓ VIF VIF: Juan Felipe Rios VICEPRESIDENCIA FINANCIERA HERNANDO ZERDA NORIEGA Jefe Unidad de Estrategia y Gestión-UEG JUAN CARLOS VALDELAMAR Jefe Unidad de Efectividad Organizacional-UEF MAGDA NANCY MANOSALVA Jefe de la Unidad de Tesorería Representante por la Dirección VIF ADRIANA MARCELA ECHEVERRI Vicepresidente Financiero ESTRUCTURACIÓN FINANCIERA GESTIÓN DE SUBORDINADASY PARTICIPACIONES ACCIONARIAS OPTIMIZACIÓN TRIBUTARIA POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE VALORES DETERMINACIÓN DE POLÍTICASY LINEAMIENTOSDE INVERSIÓN DE EXCEDENTES FINANCIEROS DEFINICIÓN DE LINEAMIENTOS PARA LA DETERMINACIÓN DELA POSICIÓN DE LIQUIDEZ Fuente: Elaborada por el autor en colaboración con los profesionales de VIF para el Plan de Transición del SGC VIF. Agosto de 2008. Con base en la planeación estratégica del Capítulo 4 y los elementos estructurales mencionados, se elabora la Planeación Operacional de DIR, en primer lugar identificando las interrelaciones en los niveles 2, 1 y 0 sucesivamente de los procesos de DIR. Es decir, de lo particular a lo general: interrelaciones entre subprocesos del mismo proceso, entre procesos al interior del respectivo macroproceso, exteriores con los demás macroprocesos, y por último con las Partes Interesadas (stakeholders).
  • 116. 116 Ilustración 37. Macroproceso de Operaciones y Servicios Financieros MODELO DEPROCESOSDEECOPETROL S.A ECP-VEC-A-002 PROCESOSDENIVEL 1 DE OPERACIONESYSERVICIOS FINANCIEROS ACT: 1 Pág. 1/1 Fecha Emisión: 26/08/08 FUNCIÓN DEL PROCESO: Poner a disposiciónlos recursos financieros necesarios para la operación normal de la sociedad, cumplir sus obligaciones con proveedores y clientes,atender los requerimientos de accionistas y demás partes interesadas y presentar unos estados financieros confiables y oportunos. RESPONSABLEDEL MACROPROCESO: VicepresidenciaFinanciera ELABORÓ REVISÓ APROBÓ DEPENDENCIA RESPONSABLE APROBÓ VIF VIF: Juan Felipe Rios VICEPRESIDENCIA FINANCIERA HERNANDO ZERDA NORIEGA Jefe Unidad de Estrategia y Gestión-UEG JUAN CARLOS VALDELAMAR Jefe Unidad de Efectividad Organizacional-UEF MAGDA NANCY MANOSALVA Jefe de la Unidad de Tesorería Representante por la Dirección VIF ADRIANA MARCELA ECHEVERRI Vicepresidente Financiero ASESORÍAFINANCIERA ENLOSPROCESOSDE CONTRATACIÓNDE BIENESY SERVICIOS GESTIÓNCONTABLE GESTIÓNTRIBUTARIA GESTIÓNDE FINANCIACIÓN INVERSIÓNDE EXCEDENTESDE LIQUIDEZ FINANCIACIÓNDE RIESGOS ATENCIÓNAL ACCIONISTA GESTIÓNDECARTERA GESTIÓNDEPAGOS ADMINISTRACIONES DELEGADASDERECURSOS Fuente: Elaborada por el autor en colaboración con los profesionales de VIF para el Plan de Transición del SGC VIF. Agosto de 2008. 5.4. INTERRELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE PROCESOS DE DIR El primer paso en la documentación y caracterización de los procesos de la DIR, según el modelo aplicado por la VIF en general bajo la consultoría de Bureau Veritas, fue definir las interrelaciones que se llevan a cabo entre procesos a niveles 0, 1 y 2. A nivel general, se llaman Partes Interesadas a todos aquellos actores externos que tienen relación con el proceso en cuestión, siendo la base fundamental la división por
  • 117. 117 stakeholders. Inicialmente, para definir estas interrelaciones no se especifica de qué parte interesada se trata específicamente. Sin embargo, en las caracterizaciones que se analizan en el siguiente numeral se describe mucho mejor este aspecto. Las interrelaciones no son más que la definición de entradas y salidas desde y hacia los procesos. Esto es fundamental para definir cuáles son los objetivos de los procesos, el posterior establecimiento de los recursos necesarios y los puntos críticos que deben controlarse en cada proceso. En las ilustraciones se puede observar cómo se interrelacionan los procesos de DIR en todos los niveles. También se incluyen la función general que desempeña el proceso y el área o áreas responsable(s). En el momento de la elaboración de estos formatos el director encargado era el Dr. Óscar Bravo. En la actualidad el responsable de estos procesos es el Dr. Alejandro Giraldo. Se debe mencionar que cuando se habla de Macroprocesos de Ecopetrol, se refiere a su totalidad. Es decir que todos los procesos (y sus correspondientes áreas responsables) deben entregar o recibir la información que allí se menciona. Las interrelaciones que se mencionan son solo de nivel cero (0). Es posible que a nivel externo del macroproceso, el proceso se relacione con otro proceso específico. Sin embargo, en estos gráficos solo se menciona el macroproceso que contiene a dicho proceso. Es decir, solo se mencionan las interrelaciones con un proceso específico cuando el proceso pertenece al mismo macroproceso del analizado. Por ejemplo, Atención al Accionista (Ilustración 39) se relaciona con dos procesos de Operaciones y Servicios Financieros: Gestión de Pagos y Gestión Tributaria. Estas interrelaciones se muestran evidentemente. A su vez, se relaciona con un proceso llamado Normatividad Interna, del macroproceso Gestión Jurídica; no obstante, en el gráfico solo se refiere la entrada al proceso Marco Normativo, desde el macroproceso (nivel 0).
  • 118. 118 Ilustración 38. Interrelaciones del proceso Posicionamiento en el Mercado de Valores MODELO DEPROCESOSDEECOPETROL S.A ECP-VEC-A-001 INTERRELACIONESDEL PROCESO DE POSICIONAMIENTO ENEL MERCADO DE VALORES ACT: 1 Pág. 1/1 Fecha Emisión: 26/08/08 FUNCIÓNDEL PROCESO: ReducirlavolatilidaddelaaccióndeEcopetrol a travésde lasrelacionesconla comunidadfinancieraylaspartes interesadas. RESPONSABLEDEL PROCESO: DireccióndeRelacionamientoconel Inversionista ELABORÓ REVISÓ APROBÓ DEPENDENCIA RESPONSABLE APROBÓ VIF DIR: Silvia Victoria Angulo VIF: Juan Felipe Rios Dirección de Relacionamiento con el Inversionista Vicepresidencia Financiera HERNANDO ZERDA NORIEGA Jefe Unidad de Estrategia y Gestión-UEG JUAN CARLOS VALDELAMAR Jefe Unidad de Efectividad Organizacional-UEF ÓSCAR BRAVO MENDOZA Director (e)de Relacionamiento con el Inversionista ADRIANA MARCELA ECHEVERRI Vicepresidente Financiero MACROPROCESO PLANEACIÓN Y GESTIÓN •Pago de Dividendos •Estados Financieros •Composición accionaria MACROPROCESOS ECP •Información Relevante •Propuesta de Valor de Ecopetrol •Reporte de compra- venta de acciones de administradores Información Operativa MACROPROCESO NUEVOS NEGOCIOS Realización de nuevos negocios. •TBG de Ecopetrol •Marco Estratégico •Plan de Negocio •Portafolio de inversión MACROPROCESO DE OPERACIONES Y SERVICIOS FINANCIEROS Análisis de entorno y comparables de Ecopetrol Información Relevante Estructura óptima de capital ESTRUCTURACIÓN FINANCIERA PARTES INTERESADAS MACROPROCESO DE OPERACIONES Y SERVICIOS FINANCIEROS •Información contable y financiera •Composición accionaria •Información e índices económicos y bursátiles nacional e internacional •Actividad de empresas pares e información sectorial •Lista de divulgación de información POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE VALORES Fuente: Elaborada por el autor en colaboración con los profesionales de DIR para el Plan de Transición del SGC VIF. Agosto de 2008. Entradas y Salidas de Posicionamiento en el Mercado de Valores: Este proceso recibe toda la información de la compañía para su posterior divulgación como información relevante.  Planeación y Gestión: El área responsable es la Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento-VEC, quienes aportan los lineamientos estratégicos que deben ser aplicados por el proceso y a su vez divulgados como información relevante.
  • 119. 119 Ilustración 39. Interrelaciones del proceso de Atención al Accionista MODELO DEPROCESOSDEECOPETROL S.A ECP-VEC-A-001 INTERRELACIONESDEL PROCESO DEATENCIÓNALACCIONISTA ACT: 1 Pág. 1/1 Fecha Emisión: 26/08/08 FUNCIÓN DEL PROCESO: Gestionar oportunamente las necesidades de los accionistas a través de la implementación de estrategias, lineamientos y políticas para el correcto funcionamiento de las actividades desarrolladas por Ecopetrol. RESPONSABLEDEL PROCESO: DireccióndeRelacionamientoconel Inversionista ELABORÓ REVISÓ APROBÓ DEPENDENCIA RESPONSABLE APROBÓ VIF DIR: Silvia Victoria Angulo VIF: Juan Felipe Rios Dirección de Relacionamiento con el Inversionista Vicepresidencia Financiera HERNANDO ZERDA NORIEGA Jefe Unidad de Estrategia y Gestión-UEG JUAN CARLOS VALDELAMAR Jefe Unidad de Efectividad Organizacional-UEF ÓSCAR BRAVO MENDOZA Director (e)de Relacionamiento con el Inversionista ADRIANA MARCELA ECHEVERRI Vicepresidente Financiero •Estrategias, políticas y lineamientos de actividades subcontratadas •Informes •Pago de Dividendos •Plan de Divulgación PARTES INTERESADAS •Informes de Gestión •Base de datos información accionistas. •Liquidación de dividendos. •Administradores que efectúan operaciones como accionistas. •Utilidades a repartir entre accionistas •Política de negociación de acciones para administradores de Ecopetrol Marco normativo Lista de Administradores que negociaron acciones de Ecopetrol sin previa autorización de la Junta Directiva. Autorización de Pago de Dividendos •Valor a distribuir de dividendos (parte gravada y no gravada). •Lineamientos para expedición de certificados al accionista. GESTIÓN TRIBUTARIA ATENCIÓN AL ACCIONISTA MACROPROCESO DE RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL GESTIÓN DE PAGOS CDP MACROPROCESO TALENTO HUMANO MACROPROCESO GESTIÓN JURÍDICA Lista de administradores de Ecopetrol Fuente: Elaborada por el autor en colaboración con los profesionales de DIR para el Plan de Transición del SGC VIF. Agosto de 2008.  Nuevos Negocios: Este macroproceso de la cadena de valor está bajo la responsabilidad de Gerencia de Nuevos Negocios, y se encarga de definir los perfiles y la estructura de los nuevos negocios que emprende Ecopetrol en materia productiva, y ejecutar su desarrollo. La realización de nuevos negocios se debe divulgar también como información relevante y como punto de referencia para toma de decisiones financieras. Un ejemplo de Nuevos Negocios es la reciente compra de Hocol a la petrolera francesa Maurel et Prom por US$ 748 millones.
  • 120. 120 Hocol produce cerca de 22.000 barriles por día de petróleo y opera en el Huila y en los llanos orientales colombianos57 .  Macroprocesos Ecopetrol: La información operativa de la empresa debe ser transmitida por toda la compañía a DIR para que sea depurada y divulgada como información relevante. Así mismo todos los acontecimientos en materia industrial que ocurran en cualquier área. Al depurarlos, DIR transforma estos datos en Información Relevante que es divulgada a toda la compañía, dado que es uno de los stakeholders.  Operaciones y Servicios Financieros: Del proceso de Atención al Accionista se transmite la composición accionaria y desde el proceso de Gestión Contable se transmite la información financiera y contable. Todo con el propósito de realizar análisis a través de la comparación de la información de la compañía con la de otras compañías pares del sector.  Estructuración Financiera: El proceso es responsabilidad de la Coordinación de Análisis, quienes hacen parte de la Tesorería. Con este proceso hay intercambio de información, puesto allí se toman decisiones de tipo financiero con base en modelos que determinan la liquidez con la que se debe contar en cierto periodo de tiempo y a su vez comparando con las empresas pares. Así se determina la estructura óptima de capital.  Partes Interesadas: Debido a que el proceso se basa en la consecución de inversionistas, la divulgación de información y el mercado, la mayoría de interrelaciones se encuentran con el grupo de partes interesadas. El análisis se profundizará en el siguiente numeral. 57 Dinero.com Artículo OnLine: “Ecopetrol compra Hocol Colombia”. 10 de marzo de 2009. www.dinero.com/noticias-petroleo-y-gas.
  • 121. 121 Entradas y Salidas de Atención al Accionista:  Relacionamiento Institucional: Bajo la responsabilidad de la Secretaría General, se encarga de coordinar a nivel externo el control sobre los Administradores que han realizado Negociación de Acciones de la sociedad.  Talento Humano: La Vicepresidencia de Talento Humano proporciona la lista de administradores de Ecopertol (la lista incluye coordinadores, jefes de unidad, directores, gerentes, vicepresidentes, presidente y otros funcionarios que por poseer información relevante de la sociedad no deben negociar acciones, pues sería un privilegio sobre los demás actores del mercado).  Gestión Jurídica: La Vicepresidencia Jurídica se encarga de proporcionar un marco normativo interno y externo para tomar decisiones sobre los accionistas, el proceso de capitalización y el mercado.  Gestión de Pagos: Este proceso genera un Certificado de Disponibilidad Presupuestal (CDP) para destinar los recursos para el pago de dividendos.  Gestión Tributaria: Este proceso define el concepto tributario por concepto de pago de dividendos y la expedición de certificados a accionistas.  Partes Interesadas: En su mayoría los accionistas, reciben y generan toda la información que será crucial en los procesos bursátiles y legales frente al proceso de acciones. Se ahondará mucho más en el siguiente numeral. 5.5. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE DIR Las caracterizaciones de procesos se llevaron a cabo mediante el formato corporativo definido para este propósito por la Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, quienes fueron los líderes del proceso de adopción y certificación del SGC. Con base en el diagnóstico y la planeación estratégica, se definieron dos procesos que identifican las funciones de DIR a nivel empresarial, enmarcados en cada uno de
  • 122. 122 los macroprocesos de VIF. Esta determinación obedece a un aspecto fundamental y es definir un proceso para cada lineamiento definido: Referenciar y posicionar la acción de ECOPETROL S.A. en el mercado de valores nacional e internacional y Asegurar la permanencia de la inversión de nuestros accionistas, logrando fortalecer su sentido de pertenencia a la Sociedad. Los aspectos más relevantes tenidos en cuenta para la determinación y caracterización de estos procesos fueron los clientes (inversionistas, analistas y accionistas), requisitos de información, carácter estratégico u operacional de las funciones que desempeña. 1. POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE VALORES Como ya se ha evidenciado, este proceso es estratégico y pertenece al macroproceso de Direccionamiento Financiero. Definición Posicionar a ECOPETROL S.A., en su calidad de emisor de valores, ante la comunidad financiera nacional e internacional. Contribuir a maximizar el valor de la acción de Ecopetrol a través de un flujo permanente de información para analistas e inversionistas, y a través de un análisis y seguimiento del comportamiento de la acción de Ecopetrol y sus comparables. Alcance Comprende la divulgación de información relevante, el análisis accionario y el posicionamiento de la acción de Ecopetrol. Objetivos Dentro de los objetivos definidos en la planeación estratégica, se eligieron un lineamiento y un objetivo para el proceso:
  • 123. 123 L1. Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas O2. Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas Entradas y salidas Además de las interrelaciones analizadas en el ítem anterior, se especifican aquí las entradas y salidas principales para el proceso:  Información Relevante: Proveniente de todas las áreas de Ecopetrol, a través del Macroproceso de Relacionamiento Institucional. Incluye información operativa, información contable y financiera.  Información del Mercado nacional e internacional: tasa representativa del mercado (TRM), West Texas Intermediate (WTI-precio del petróleo), indicadores de los pares de Ecopetrol e índices del mercado; composición accionaria, base de datos de accionistas e inversionistas. La información proviene de la Bolsa de Valores de Colombia-BVC, Banco de la República, Sistema de Información financiera Bloomberg, y del mercado nacional e internacional, en general.  TBG general de Ecopetrol: Proveniente del macroproceso de Planeación y Gestión. Las salidas principales del proceso son:  Información Relevante: A través del Formato 6k, boletines de prensa, comunicados e informe de resultados trimestrales de Ecopetrol. La información va dirigida a la Superintendencia Financiera de Colombia, Securities and Exchange Commission- SEC, New York Stock Exchange –NYSE, Partes interesadas: Analistas, inversionistas, accionistas, medios de comunicación, entidades de control y gobierno, y Macroprocesos de Ecopetrol.  Informe trimestral histórico del análisis de los Comparables y mensual del comportamiento de la acción y ADR de Ecopetrol en el mercado nacional e internacional: Dirigidos a la Junta Directiva
  • 124. 124  Propuesta Diferenciadora de Ecopetrol: Dirigida a las partes interesadas como inversionistas, analistas y medios de comunicación.  Plan de trabajo de posicionamiento de Ecopetrol en el mercado de valores: Se definen las metas, estrategias y planes de acción que se llevarán a cabo para lograr el objetivo de posicionar a Ecopetrol en el mercado de valores. Subprocesos La manera como se describen los procesos se basa en desglosarlos para identificar los subprocesos que los componen, de manera que se logre la sucesión con la cual se obtienen productos partiendo de las entradas. Los subprocesos que componen este proceso, con sus respectivas interrelaciones son: Ilustración 40. Subprocesos de Posicionamiento en el mercado de valores Fuente: Elaborada por el autor Recursos En infraestructura el proceso requiere: Sala de reuniones dotada con equipos de proyección y de comunicación, Internet, Sistema de información Bloomberg, Thomson one, Sistema de Inteligencia de Mercado, Bolsa de Valores de Colombia Móvil, Página WEB e Intranet, equipos de cómputo, impresora, fax, teléfono. En cuanto a recursos humanos: Director de Relacionamiento con el Inversionista, Profesionales de niveles IV,II, I.
  • 125. 125 Y en cuanto al ambiente de trabajo iluminación y ventilación adecuado, puesto de trabajo ergonómico, espacios de trabajo adecuados. Los requisitos legales y reglamentarios para llevar a cabo el proceso son:  Código de Comercio  Artículo 1.1.2.18 de la Resolución 400 de 1995, subrogado por el Decreto 3139 de 2006.  Circular Externa No. 003 de 2007, expedida por la Superintendencia Financiera de Colombia.  Ley 1118 de 2006  Securities Act of 1933  Securities Exchange Act of 1934  Sarbanes-Oxley Act of 2002 Controles al Proceso Cumplimiento de la documentación de los registros de cada uno de los Subprocesos: Permanentemente el Director de Relacionamiento con el Inversionista recopilará la documentación de cada uno de los subprocesos, garantizando la realización del proceso. Cumplimiento del Plan de Tratamiento de los riesgos identificados: Permanentemente el Director de Relacionamiento con el Inversionista llevará registro de las acciones de mejora identificadas, en el caso en que aplique. Vigencia y validez del listado de Riesgos: Anualmente el Director de Relacionamiento con el Inversionista actualizará el listado de riesgos de DIR.
  • 126. 126 2. ATENCIÓN AL ACCIONISTA Este proceso ya ha evidenciado su carácter operacional. Pertenece al macroproceso de Operaciones y Servicios Financieros y se basa en gran medida en la subcontratación (de atención directa de accionistas, de registro de información de los mismos, etc.). Definición Gestionar oportunamente las necesidades de los accionistas a través de la implementación de estrategias, lineamientos y políticas para el correcto funcionamiento de las actividades desarrolladas por Ecopetrol. Alcance Comprende la generación de estrategias, lineamientos, y políticas que la Fiduciaria debe aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas; la administración de los contratos para la atención a accionistas; la capacitación y divulgación de los accionistas de Ecopetrol S.A., sobre el mercado accionario. Objetivos Los objetivos elegidos para este proceso son: L1. Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas O2. Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas O3. Atender oportunamente las necesidades de los accionistas O4. Asegurar una gestión integral y efectiva
  • 127. 127 Entradas y Salidas Las entradas principales del proceso son:  Informe mensual sobre la gestión diaria de las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas e Informe mensual sobre la tipología de los requerimientos de los accionistas: Son entregados estos informes por la Fiduciaria y por Deceval.  Base de datos información general de accionistas: Proveniente de la Fiduciaria, en la cual se incluyen número de acciones, datos personales/empresariales, historial y movimientos, entre otros.  Porcentaje de utilidad a repartir entre los accionistas, número de cuotas y fechas: Definido por la Junta Directiva-JD y la Asamblea General de Accionistas-AGA.  Asesoría en comunicaciones internas y externas: En cuanto a las comunicaciones internas, los lineamientos provienen del macroproceso de Gestión del Talento Humano; el macroproceso de Relacionamiento Institucional determina los lineamientos de comunicaciones externas.  Las principales salidas del proceso son:  Estrategias, políticas y lineamientos: Proporcionadas a la Fiduciaria y a DECEVAL como parámetros de gestión.  Autorización de Pago de Dividendos: Se autoriza el pago de dividendos con su respectiva descripción (composición accionaria y monto a pagar) al proceso de Gestión de Pagos, del mismo macroproceso.  Plan de capacitación y/o divulgación: El macroproceso de Relacionamiento Institucional determina las estrategias de imagen y comunicación que se deben aplicar para llevar a cabo este plan, mediante el cual se da capacitación a los accionistas sobre la sociedad y sobre el mercado accionario.
  • 128. 128  Resultados del Plan de capacitación y/o divulgación: El proceso de Posicionamiento en el mercado de valores se encarga de divulgar la información que se analice necesaria a partir de este plan. Por lo tanto la salida va orientada al macroproceso de Direccionamiento Financiero. De acuerdo al análisis de entradas y salidas de los dos procesos, se puede evidenciar cómo se retroalimentó en este punto los gráficos de interrelaciones que se determinaron inicialmente (ilustraciones 38 y 39). Esto es congruente con la filosofía de mejora continua. Subprocesos Los subprocesos que componen este proceso son independientes entre sí, aunque fueran catalogados en el mismo proceso. Por lo tanto no poseen interrelaciones entre sí. Estos procesos son: Ilustración 41. Subprocesos de Atención al Accionista Fuente: Elaborada por el autor Recursos En infraestructura el proceso requiere: Una Oficina de Participación Ciudadana, Sistema de información TOPAZ, Correo Electrónico, Página WEB, equipos de cómputo, impresora, fax, teléfono. En cuanto a recursos humanos: Director de Relacionamiento con el Inversionista, Coordinador de atención al accionista, Profesionales de niveles IV, III, II, I. Generar estrategias, lineamientos y políticas que la Fiduciaria debe aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas Administrar los contratos para la atención a accionistas Capacitar y divulgar a los accionistas de Ecopetrol s.a. sobre el mercado accionario
  • 129. 129 Y en cuanto al ambiente de trabajo iluminación y ventilación adecuado, puesto de trabajo ergonómico, espacios de trabajo adecuados. Los requisitos legales y reglamentarios para llevar a cabo el proceso son:  Resolución 400 de 1995 expedida por Superintendencia de Valores  Prospecto de Emisión y Colocación de Acciones  Manual Operativo  Contrato #3-1-2105 de encargo fiduciario para el programa de emisión y colocación de acciones ECOPETROL S.A.  Contrato #4017345 de custodia y administración de la emisión desmaterializada de acciones dentro del proceso de capitalización de ECOPETROL S.A.  Constitución Política  Art. 404 del Código de Comercio  Ley 964 de 2005  Ley 1118 de 2006 Controles al Proceso Cumplimiento de la documentación de los registros de cada uno de los Subprocesos: Permanentemente el Director de Relacionamiento con el Inversionista recopilará la documentación de cada uno de los subprocesos, garantizando la realización del proceso. Cumplimiento del Plan de Tratamiento de los riesgos identificados: Permanentemente el Director de Relacionamiento con el Inversionista llevará registro de las acciones de mejora identificadas, en el caso en que aplique. Vigencia y validez del listado de Riesgos: Anualmente el Director de Relacionamiento con el Inversionista actualizará el listado de riesgos de DIR.
  • 130. 130 5.6. PLANES DE CALIDAD DE LOS SUBPROCESOS DE DIR La determinación de realizar o no planes de calidad a los subprocesos, se basa en la Matriz de Priorización para elaboración de Planes de Calidad, determinada por la Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento y los consultores de Bureau Veritas. Esta matriz sirve para evaluar la necesidad de realización de planes de calidad de cada subproceso, evaluando los siguientes factores: 1. Tiene SGC implementado en los niveles inferiores subsiguientes: En el caso de los subprocesos, no hay un nivel subsiguiente al que se pueda implementar el SGC. Este criterio se evalúa cualitativamente de manera afirmativa o negativa (sí o no). 2. Subproceso o actividades con alto nivel de contratación externa: En el caso de DIR el subproceso Generar estrategias, lineamientos y políticas que la Fiduciaria debe aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas tiene un alto nivel de contratación, y es el único que posee esta característica. Este criterio se evalúa cualitativamente de manera afirmativa o negativa (sí o no). 3. Impacto en el logro de los objetivos de otros procesos: Los subprocesos de Posicionamiento en el mercado de valores tienen alto nivel de interrelación, directa e indirecta (ilustración 40), pero no afectan el logro de objetivos. Respecto a los procesos de Atención al Accionista, están desligados entre sí y a nivel externo en cuando al impacto en los objetivos. Este criterio se evalúa con un valor numérico sobre su impacto, siendo 0 ninguno, 1 impacto bajo, 5 impacto medio y 10 impacto alto. 4. Impacto en la consecución de los objetivos del proceso: Todos los subprocesos están contribuyendo permanentemente al logro de objetivos de su respectivo proceso, en ambos casos. Este criterio también se evalúa de forma numérica de la misma manera que el anterior.
  • 131. 131 5. Impacto en la Imagen Corporativa: Todos los subprocesos tienen impacto en la imagen corporativa, pues están afectando la imagen ante accionistas, analistas, inversionistas y medios de comunicación. Este criterio también se evalúa de forma numérica de la misma manera que los anteriores. 6. Nivel Requerido de Estandarización: Determina si se requiere un nivel alto de estandarización, por tratarse por ejemplo de un subproceso transversal a todos los procesos de la compañía. Este criterio también se evalúa de forma numérica de la misma manera que los anteriores. 7. Nivel de Complejidad: Que se determina a partir de definir si se requiere nivel importante de detalle en la descripción de las actividades que inciden en el cumplimiento de los requisitos especificados, requiere controlar una o más variables críticas del proceso, una o varias interacciones con otros procesos de la empresa, intervención de personal interdisciplinario, unos o varios procedimientos para el control de las actividades. Este criterio también se evalúa de forma numérica de la misma manera que los anteriores. Los criterios que permiten definir si es pertinente o no realizar planes de calidad son dos: Si los dos primeros factores se responden afirmativos, y/o si la suma de los demás factores de calificación numérica es superior a 30 puntos. De esa manera se obtiene la siguiente tabla en la que se relacionan los subprocesos con los criterios, para definir la pertinencia de la realización de planes de calidad:
  • 132. 132 Tabla 5. Matriz de Priorización para elaboración de Planes de Calidad 1 2 3 4 5 6 7 Divulgar información relevante NO NO 5 10 10 1 1 27 NO Efectuar análisis accionario NO NO 5 10 0 0 5 20 NO Referenciar y posicionar la acción de ECP NO NO 5 10 5 0 5 25 NO Generar estrategias, lineamientos y políticas que la Fiduciaria debe aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas NO SI 1 10 10 0 5 26 NO Administrar los contratos para la atención a accionistas NO NO 1 10 10 0 5 26 NO Capacitar y divulgar a los accionistas de Ecopetrol s.a. sobre el mercado accionario NO NO 1 10 10 0 5 26 NO REALIZA PC? Posicionamiento en el mercado de valores Atención al accionista CRITERIOS PROCESO SUBPROCESO RESULTADO Fuente: Elaborada por el autor con base en la matriz de Priorización para elaboración de Planes de Calidad; Bureau Veritas y VEC para Ecoeptrol S.A. Por lo tanto no se elaborarán planes de calidad para los subprocesos del área. 5.7. POLÍTICAS Y REGLAMENTOS Para ampliar la descripción de algunas actividades que lo ameritan, y como necesidad de control oficial y corporativo, se determinó realizar los siguientes documentos, dentro de la planeación operativa de DIR:  Reglamento para la divulgación de información relevante  Política de negociación de acciones para los directores y administradores de Ecopetrol S.A.
  • 133. 133 Se realiza una breve descripción de estos documentos, pues entrar en detalles al respecto no es competencia de esta investigación: Reglamento para la divulgación de información relevante Objeto: Definir las reglas que delimitarán todo el proceso de divulgación de información relevante en beneficio de ECOPETROL S.A., sus funcionarios y el mercado en el que éste opera. Desarrollo: Este Reglamento debe ser aplicado por todos los funcionarios, administradores y áreas de ECOPETROL S.A. Este reglamento se basa en la resolución 400 de 2005 de la Superintendencia de Valores del Ministerio de Hacienda y Crédito Público, subrogado por el Decreto 3139 de 2.006. Está asociado al proceso de Posicionamiento en el mercado de valores. En él se define la tipología de la información relevante (situación financiera y contable, situación jurídica, situación comercial y laboral, situaciones de crisis empresarial, emisión de valores y procesos de titularización) y cómo Ecopetrol como emisor debe controlar la divulgación de dicha información. Determina también los funcionarios autorizados para la divulgación (el Presidente, los Vicepresidentes autorizados por el presidente, el Jefe de la Unidad de Imagen Corporativa y el Director de Relacionamiento con el Inversionista). Define la forma y oportunidad de divulgar la información relevante y el procedimiento de divulgación. También se refiere a una autorización especial que permite que a través de la Superintendencia Financiera se dé un dictamen que evite la publicación de cierta información que pueda causar un perjuicio al emisor o poner en peligro la estabilidad del mercado de valores.
  • 134. 134 Se conforma un Comité de Divulgación, conformado por el Presidente (o su delegado), el Agente de Cumplimiento, el Vicepresidente Financiero, Secretario General, el Director de Relacionamiento con el Inversionista, el Jefe de la Unidad de Imagen Corporativa, un delegado de la Vicepresidencia Jurídica y el Vicepresidente del negocio directamente involucrado con el hecho objeto de Información Relevante. El conducto que sigue la información se encuentra representado en la ilustración 28 de este trabajo. Política de negociación de acciones para los directores y administradores de Ecopetrol S.A. Objeto: La presente Política de Negociación de Acciones para Funcionarios de Ecopetrol ha sido desarrollada principalmente en cumplimiento del artículo 404 del Código de Comercio según el cual los Administradores no pueden directamente ni por interpuesta persona, mientras estén en ejercicio de sus cargos, enajenar o adquirir acciones de la misma sociedad, salvo que se trate de operaciones ajenas a motivos de especulación y con el consentimiento expreso del órgano social correspondiente. En ese sentido, con esta política se pretende impedir que los Administradores de ECOPETROL S.A. abusen del conocimiento que tienen de la situación de la Sociedad o de sus programas de inversión para especular con las acciones de la misma. La presente Política aplica a los funcionarios de ECOPETROL S.A. que ostenten la calidad de Directores y Administradores de la Sociedad. Desarrollo: Esta política está relacionada con el subproceso Administrar los contratos para la atención a accionistas, del proceso Atención al Accionista.
  • 135. 135 Dada la información a la que tienen acceso algunos funcionarios de Ecopetrol (directores y administradores), es necesario definir una política que reglamente y controle las actividades que estos desarrollan en cuanto a su carácter de accionistas de Ecopetrol. Se basa en prohibiciones generales de negociación de acciones, soportado por el Código de Ética de Ecopetrol, aclarando que estos directores o administradores podrán negociar acciones previa autorización de la Junta Directiva. Además hay un periodo de restricción durante el cual ningún funcionario podrá realizar movimientos de compra o venta de acciones. El control se realiza a través de un listado que se encuentra publicado y actualizado semanalmente en la página electrónica de Ecopetrol (se actualiza debido a que también cobija encargos). Quien determina quiénes de esos funcionarios ejecutaron movimientos de sus acciones es la DIR a través del cotejo de la base de datos administrada por Deceval, en la cual se listan los movimientos diarios. Incumplimiento de la política: El incumplimiento de esta política acarreará sanciones como multas de hasta 200 smlv, o incluso la pérdida del cargo, además de las sanciones legales a que haya lugar.
  • 136. 136 6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA DIR En este capítulo se desarrolla el CMI para la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista de Ecopetrol S.A., a partir de la Planeación Estratégica definida para el área y los procesos que encierran las funciones del área, establecidos en la Planeación Operativa. 6.1. CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Algunos aspectos que deben ser tenidos en cuenta para diseñar un CMI en cualquier compañía son descritos a continuación58 : El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI hace énfasis en la consecución de objetivos financieros, incluyendo también inductores de actuación de esos objetivos, que organizados como un conjunto coherente de indicadores de actuación, se enfocan desde cuatro perspectivas diferentes: 1. Financieras: Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el crecimiento de ventas o generación de cash flow (flujo de caja) se relacionan con 58 NIVEN, Paul. “El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar la gestión y mantener los resultados”. Gestión 2000, 2003. KAPLAN, Robert y NORTON, David. “Balanced Scorecard: Traslating strategy in to action”. Harvard Business School Press, 1996.
  • 137. 137 Ilustración 42. Perspectivas del CMI Fuente: Kaplan R., Norton P. “Translating Strategy into Action – The Balanced Scorecard”. Harvard Business School Press, 1996. medidas de rentabilidad como por ejemplo los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o el valor agregado económico. Los objetivos financieros de la compañía constituyen el norte para la construcción del CMI, ya que ellos representan el objetivo a largo plazo de las organizaciones. En función de ellos deberían pautarse los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas del CMI, de manera que cada una de las medidas seleccionadas sea un eslabón de relaciones causa-efecto formando una cadena que finaliza en los objetivos financieros. Esta vinculación implica que todas las estrategias se orienten para que la unidad de negocio alcance sus objetivos financieros (objetivo final).
  • 138. 138 Las medidas y objetivos estratégicos juegan así un doble papel, definen la actuación financiera que se espera de la estrategia y sirven como objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del CMI. Es importante destacar que los objetivos financieros pueden no ser los mismos para todas las unidades de negocios. Del mismo modo difieren considerablemente de acuerdo a cada fase del ciclo de vida de un negocio: crecimiento, sostenimiento y cosecha59 . a) Los negocios en crecimiento están en la fase más temprana de su ciclo de vida. En esta etapa los objetivos financieros apuntan fundamentalmente al crecimiento de las ventas (a través de nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos productos y servicios), manteniendo niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y los procesos, los sistemas, la capacitación de sus empleados, el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución. b) En los negocios que se encuentran en la etapa de sostenimiento, en cambio, los objetivos financieros pondrán el énfasis en la rentabilidad del capital invertido, por lo que los indicadores tradicionales tales como rendimientos sobre las inversiones, rendimientos sobre capital empleado y valor añadido económico son representativos en esta etapa de las unidades de negocio. c) Finalmente, en su etapa madura, las empresas desean recolectar o cosechar el producto de sus inversiones, por lo que los objetivos financieros consisten en aumentar al máximo el retorno del cash flow a la corporación, reduciéndose las necesidades de capital circulante. En esta etapa probablemente no haya gastos en investigación y desarrollo o ampliación de capacidades, dada la corta vida económica que le queda a la empresa en esta fase de su ciclo de vida. 59 MALGIOGLIO, José María y otras. “Distintos enfoques del capital intelectual”. Sextas Jornadas “Investigaciones en la Facultad” de Ciencias Económicas y Estadísticas. Instituto de Investigaciones Teóricas y Aplicadas, Escuela de Contabilidad. Universidad de Rosario, Argentina Sep. 2001, pg. 27.
  • 139. 139 No obstante, hay que considerar que los posicionamientos en los distintos momentos no son inmutables, así por ejemplo un repentino cambio tecnológico puede transformar un producto maduro en uno de gran potencial de crecimiento. Esto hace menester que los objetivos financieros sean revisados periódicamente a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad. 2. Clientes: El CMI, desde esta perspectiva, identifica los segmentos de cliente y mercado en que las empresas han elegido competir y permite que se equiparen los indicadores claves sobre clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad) con estos segmentos seleccionados. Identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio y las medidas de actuación para ello, entre los indicadores se incluye la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. En general los clientes, existentes y potenciales, tienen preferencias distintas y valoran de forma diferente los atributos del producto y servicio. Un estudio de mercado que ponga de manifiesto los distintos segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, etc., será imprescindible a la hora en que la empresa deba delinear la estrategia que permita convertir esos segmentos en objetivos. El CMI debe identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. Considerando en particular la perspectiva “clientes”, los indicadores del cuadro de mando integral genéricamente deben brindar información sobre: Cuota de mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado, que realiza una unidad de negocio. Puede reflejarse en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas. Incremento de clientes: Mide la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocio. Puede expresarse en términos absolutos o relativos.
  • 140. 140 Retención de clientes: Mide la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. Puede también expresarse en términos absolutos o relativos. Satisfacción de clientes: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Rentabilidad de los clientes: Mide el beneficio neto de un cliente o segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente. El indicador de la propuesta de valor. Los indicadores descritos son históricos, por lo que Kaplan y Norton estiman que será necesario además efectuar una propuesta de valor a los clientes que genéricamente puede sintetizarse en seleccionar objetivos y medidas relativos a tres ejes fundamentales: a) atributos del producto o servicio, b) relación con los clientes, c) imagen y prestigio. Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres categorías, los directivos pueden ofrecer a los segmentos de clientes seleccionados una propuesta de valor superior que permitirá a la empresa retener y ampliar sus negocios. Si bien cada organización debe desarrollar el conjunto de propuestas de valor que desea reflejar en la perspectiva del cliente de su Cuadro de Mando Integral, casi todas las propuestas de valor incorporan indicadores relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad y el precio de los procesos basados en los clientes. 3. Procesos internos: Se identifican los procesos críticos que permitan a la unidad de negocio entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes
  • 141. 141 de los segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Por lo general, las empresas diseñan sistemas de medición sobre los procesos ya existentes, centrando el control en las desviaciones producidas sobre los objetivos de resultados financieros deseados o siguen intentando mejorar la actuación de los departamentos individuales. El CMI en cambio, plantea definir una nueva cadena de procesos integrados (que deberán distinguirse de los competidores) y los objetivos e indicadores seleccionados para esta perspectiva derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Ilustración 43. Nuevos procesos en la perspectiva Interna Fuente: Kaplan R., Norton P. “Translating Strategy into Action – The Balanced Scorecard”. Harvard Business School Press, 1996. La primera etapa la cumple el proceso de innovación, a través del cual se identifican las necesidades de los clientes actuales y potenciales y se desarrollan nuevas soluciones para esas necesidades. Este es un proceso crítico, más importante que la excelencia de los procesos operativos, que han sido siempre el centro en la cadena interna de valor. El proceso operativo, segundo en importancia en la cadena genérica de valor interno, cumple con la función de entregar productos y servicios existentes a clientes
  • 142. 142 existentes. Este proceso fue siempre el centro de los sistemas de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones. Finalmente, el servicio de post-venta ofrece servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. 4. Formación y crecimiento: Identifica la estructura que la organización debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y habilidades de los empleados. Los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable y oportuna para facilitar la toma de decisiones. Los procedimientos de la organización serán medidos a través de los procesos críticos. Por lo tanto, las categorías en las que se pueden clasificar los indicadores son: Las capacidades de los empleados Uno de los cambios más radicales en el pensamiento directivo en los últimos años, ha sido el cambio en el papel de los empleados de la organización. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes. Este cambio exige una recualificación de los empleados para que sus mentes y sus capacidades creativas puedan ser movilizadas en favor de la consecución de los objetivos de la empresa. Los tres indicadores claves sobre los empleados son:  Satisfacción del empleado  Retención del empleado  Productividad del empleado
  • 143. 143 Dentro de estos parámetros, el objetivo de satisfacción del empleado se considera, generalmente, como el inductor de las otras dos medidas, la retención y la productividad del empleado. Las capacidades de los sistemas de información La motivación y la capacitación de los empleados, si bien son importantes para el logro de los objetivos del cliente y del proceso interno no son suficientes, ya que en un entorno competitivo como el actual los empleados para ser eficaces, necesitarán sin duda de una información excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Unos sistemas de información excelentes son una exigencia para que los empleados mejoren los procesos. Los indicadores relativos a la capacidad de los sistemas de información evalúan la disponibilidad de información relativa a las necesidades previstas. Por ejemplo algunos indicadores podrían ser:  Porcentaje de empleados que tratan con el público y que disponen acceso on-line a la información sobre clientes.  Porcentaje de procesos con feedback (retroalimentación) disponible sobre calidad de tiempo real. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos El tercero de los factores claves para los objetivos de formación y crecimiento se centra en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados. Aún un empleado que dispone de acceso a la información, dejará de contribuir al éxito de la organización si no se le concede libertad para tomar decisiones y actuar. Los indicadores representativos de la motivación y el poder de los empleados se refieren fundamentalmente a:
  • 144. 144  Indicadores de sugerencias por parte de los empleados (efectuadas y puestas en práctica)  Indicadores de mejoras  Indicadores de coherencia de los objetivos individuales y de la organización  Indicadores de la actuación en equipo Las cuatro perspectivas que plantea el Cuadro de Mando han demostrado ser válidas en una amplia variedad de empresas y sectores. No obstante, dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, puede necesitarse una o más perspectivas adicionales. Por ejemplo las relaciones con los proveedores si forman parte de la estrategia que conduce a un crecimiento de la clientela, deben ser incorporados dentro de la perspectiva de procesos internos. Asimismo si para obtener ventajas competitivas debe enfatizarse en una actuación medioambiental también debe ser añadida al Cuadro de Mando. La vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando integral con su estrategia Una combinación de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas distintas ¿es suficiente para asegurar su éxito dentro de las organizaciones? La respuesta es NO. Las medidas del Cuadro de Mando Integral deben ser utilizadas para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio y para coordinar las iniciativas individuales, de la organización e interdepartamentales a fin de conseguir un objetivo común. Este modo de empleo del cuadro de mando lo transforma en un sistema de comunicación, de información y de formación, y no en un sistema de control tradicional.
  • 145. 145 Ilustración 44. El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratégico para la acción Fuente: Kaplan R., Norton P. “Translating Strategy into Action – The Balanced Scorecard”. Harvard Business School Press, 1996 Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados para el futuro. Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente puede confundir, si son construidos adecuadamente de acuerdo con una unidad de propósito, todas las medidas consistentes, están dirigidas a la consecución de una estrategia integrada. Intentar comunicar la estrategia a través del cuadro de mando integral requiere tener en cuenta tres principios: Las relaciones causa - efecto: Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Debe identificarse y hacerse explícita la secuencia de hipótesis
  • 146. 146 respecto de las relaciones causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados. Los inductores de actuación: Las medidas de resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la forma en que hay que conseguir esos resultados y tampoco proporciona la información referida al grado de logro de la estrategia planteada. La vinculación con las finanzas: deben vincularse las trayectorias causales de todas las medidas de un Cuadro de Mando Integral con los objetivos financieros pero sin la miopía que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras de corto plazo. Finalmente es destacable que lejos de ser simplemente un nuevo sistema de medición, el cuadro de mando integral se transforma en un sistema de gestión que puede ser utilizado para: CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA El proceso del CMI empieza cuando se intenta traducir la estrategia de una unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Estos serían los objetivos financieros (ej.: crecimiento del mercado, obtención de ingresos, etc.). Se debe ser explícito en la definición de los segmentos de clientes y de mercado en los que se ha decidido competir. Luego de los objetivos financieros y de clientes, se deben definir los objetivos e indicadores de los procesos internos. Aquí es importante destacar los procesos críticos, ya existentes o que se deban generar. Debe asignarse importancia relativa a los objetivos estratégicos los que, una vez consensuados, contribuyen a generar una responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos y permite contar con un marco organizativo para un conjunto de importantes procesos.
  • 147. 147 COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunican a través de toda la organización. Esto sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que se deben alcanzar para que la estrategia de la organización tenga éxito. PLANIFICAR, ESTABLECER OBJETIVOS Y ALINEAR INICIATIVAS ESTRATÉGICAS El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega para generar el cambio de la organización. Los objetivos deben representar una discontinuidad en la actuación de la unidad de negocio y si se alcanzan, transformarán la empresa. Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y de formación y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivos de avances espectaculares. De este modo el CMI contribuye a los programas de mejora continua, de reingeniería y de transformación. AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA El Cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando Integral permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.
  • 148. 148 Ilustración 45. Logros de algunas importantes empresas con el CMI Fuente: “Cómo capturar los beneficios del Balanced Scorecard”, Emercomex: Adrian Yovanovich. Director General. México D.F. año 2005. Pg. 2. CMI EN ENTIDADES PÚBLICAS Según las conclusiones extraídas por el Sponsor Management Consulting (2000), el Cuadro de Mando Integral nació para empresas con ánimo de lucro, pero la simplicidad del concepto y la utilidad que aporta como herramienta de gestión ha hecho que se adapte en todo tipo de organizaciones (organizaciones de carácter gubernamental, social, administraciones públicas, centros de investigación, etc.). Esto quiere decir que las administraciones públicas y no lucrativas también pueden construir una ventaja competitiva de otras maneras y no solo con excelencia operativa. Para ello es necesario tener visión y liderazgo, para ir más allá de mejorar
  • 149. 149 los procesos existentes y llegar a una estrategia que destaque los procesos y actividades importantes a poner en marcha 60 En este sentido, el CMI facilita medidas de actuación con la incorporación de indicadores financieros y no financieros, útiles para el feedback y control táctico de las operaciones a corto y largo plazo. Así, el CMI se configura como un instrumento capaz de proporcionar información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada para que sea útil en la toma de decisiones de gestión en la Organización61 Por otra parte, dado que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de la mayoría de estas organizaciones, la estructura se puede modificar para colocar a los clientes, beneficiarios o a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía,62 ya que una característica particular de las organizaciones públicas, dedicadas a la prestación de servicios, es la tendencia a estar más expuestas a las presiones internas y externas que ejercen los distintos grupos o stakeholders.63 Por ello, estos sectores han tenido una consideración más cuidadosa de los clientes. Los clientes se ven elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos de un cuadro de mando integral dado que en definitiva, la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayoría de instituciones públicas y no lucrativas. Así mismo, la perspectiva financiera también “puede aparecer en la parte superior de los mapas estratégicos, para señalar la importancia de satisfacer a los donantes y 60 KAPLAN, Robert y NORTON, David. “Cómo utilizar el cuadro de mando integral para implantar y gestionar su estrategia”. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, pg. 146 61 CASTAÑO B, Juan Carlos. UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO. Scientia et Technica Año XII, No 31, Agosto de 2006 .Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701. p 155 62 Ibid. p147 63 BASTIDAS BERMÚDEZ, Eunice Loida. El cuadro de mando integral en la gestión de las organizaciones del sector público. Caso: Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Investigación. COMPENDIUM, Número 18. Julio, 2007. Venezuela, pg. 7.
  • 150. 150 ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organización”64 . En el caso de DIR, su función principal son sus clientes (accionistas, inversionistas y analistas), por lo que este criterio se considera para definir las perspectivas y su jerarquía. 6.2. PERSPECTIVAS DEL CMI PARA DIR De acuerdo con los autores Norton y Kaplan, las perspectivas planteadas para un CMI son en su orden sucesivo, financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje. En cuanto a Ecopetrol, es claro que estas perspectivas se adoptan modificando un poco su denominación, en su respectivo orden prioritario: Financiera, Clientes y Grupos de Interés, Interna y Aprendizaje. El hecho de que la perspectiva financiera sea la principal está determinado por el carácter lucrativo de la sociedad. Su objetivo primordial es aumentar su utilidad en el tiempo. En el contexto de DIR, claramente su objeto principal no está enfocado en la perspectiva financiera. En cambio sí lo está en sus clientes: accionistas, inversionistas y analistas (quienes se encargan de atraer más inversión), hacia quienes están orientadas todas las funciones de DIR. Es por ello que la perspectiva Financiera relega su carácter principal a la perspectiva de Grupos de Interés. La perspectiva Financiera estaría orientada primordialmente a albergar los intereses financieros de los grupos de interés. Intereses basados específicamente en el comportamiento de la acción y sus rendimientos. Esto se explica dado que si la cotización de la acción se eleva es un reflejo de la buena gestión de la empresa y del aumento paralelo de las utilidades. 64 Ibid. p148
  • 151. 151 De esa manera las perspectivas para el CMI para DIR en las que se desplegará la Visión corporativa son: Ilustración 46. Perspectivas del CMI DIR Fuente: Elaborada por el autor. La perspectiva Grupos de Interés contempla la orientación al cliente de DIR y abarca los objetivos e indicadores relacionados con los accionistas, inversionistas y analistas, además de, indirectamente, con todos los demás stakeholders de la compañía. La perspectiva Financiera se centra en los factores de costo de operación, rentabilidad para accionistas e inversionistas y mercado bursátil. La perspectiva Interna está relacionada con los procesos del área y su gestión. Tiene en cuenta tanto al proceso de Investor Relations como el de Atención al Accionista. La perspectiva de Aprendizaje está orientada al talento humano y todas sus necesidades, a la gestión del conocimiento, la tecnología y la infraestructura.
  • 152. 152 6.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO – METODOLOGÍA MIC-MAC Para la definición de los Factores Críticos de Éxito (FCE) se aplica el Análisis Estructural, usando la metodología MICMAC (Matriz de Impacto Cruzado / Multiplicación Aplicada a una Clasificación), puesto que arroja resultados muy completos acerca del comportamiento del sistema. El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales para la evolución futura del sistema objeto de estudio65 . Las ventajas de usar el análisis estructural son:  Relaciona todos los elementos constitutivos del sistema.  Se estima que los expertos que lo aplican amplían en un 80% su conocimiento y capacidad de abstracción del sistema.  Arroja como resultado las variables representativas del espacio al cual deben dirigirse las estrategias.  Permite analizar el futuro del sistema y extraer de él todas las posibilidades de que es portador. Las razones por las que es conveniente usar MIC-MAC en DIR son:  Se cuenta con el apoyo de los expertos del área.  Estimula la reflexión al respecto del tema, descubriendo aspectos pasados por alto en otros estudios. 65 ARCADE, J., GODET, S.-M., MEUINIER, F., ROUBELAT F.; “Análisis Estructural con el método MICMAC y Estrategia de los actores con el método MACTOR”. Laboratorio de Investigación en Prospectiva y Estrategia (LIPS), París, Francia 1990. Traducido por la Biblioteca del congreso de la nación, Argentina 2004. Pg. 174
  • 153. 153  Permite entrever las interrelaciones entre las variables estudiadas.  Es de comunicación directa. Se facilita esta comunicación por ser pocos los consultados (8 expertos).  Permite identificar las variables esenciales dentro de un conjunto múltiple y heterogéneo.  La red de interrelaciones de las variables es la esencia de las funciones del área. Así mismo, el método MICMAC evidencia la importancia relativa de cada una de las variables o factores que intervienen en el sistema, identificando cuáles de ellas son críticas para su desempeño y serán indispensables para su evolución. Esto es un gran aporte, pues el sistema debe ser proyectado al año 2015, en línea con la visión corporativa. El sistema MICMAC clasifica las variables objeto de análisis en diferentes categorías, representadas en un plano distribuido en regiones, que determinan las características de cada variable y definen sus roles en el sistema. El resultado es la definición de los Factores Críticos de Éxito a partir de las variables analizadas66 . Las fases del método aplicadas en DIR son67 : Fase 1: Inventario de variables Las variables con las que se alimentará la matriz de impacto cruzado serán el conjunto de lineamientos, objetivos, estrategias obtenidos en el capítulo 4 de Planeación Estratégica. Además se incluyen los procesos y subprocesos resultado de la Planeación Operativa del capítulo 5, ya que un proceso puede ser en definitiva un Factor Crítico de Éxito, que de lograr ser incluido en el mapa estratégico estaría controlado directamente. 66 Ídem. Pg. 176 67 Íbid. Pgs. 174 - 180
  • 154. 154 Ya se había establecido un código a las variables, adicionando códigos para procesos y subprocesos (P y SP). Sin embargo, se elabora la siguiente tabla para homogeneizar este código, además de ilustrar las variables. Tabla 6. Variables de entrada para el método MICMAC No VARIABLE CÓDIGO 1 Posicionamiento en el mercado de valores P1 2 Divulgar Información Relevante P2 3 Efectuar Análisis Accionario SP1 4 Referenciar y posicionar la acción de Ecopetrol SP2 5 Atención al Accionista SP3 6 Generar estrategias, lineamientos y políticas que la Fiduciaria debe aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas SP4 7 Administrar los contratos para la atención a accionistas SP5 8 Capacitar y divulgar a los accionistas de Ecopetrol s.a. sobre el mercado accionario SP6 9 Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas L1 10 Asegurar la permanencia de la inversión de nuestros accionistas, logrando fortalecer su sentido de pertenencia a la Sociedad L2 11 Referenciar y posicionar la acción de ECOPETROL S.A. en el mercado de valores nacional e internacional O1 12 Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas O2 13 Atender oportunamente las necesidades de los accionistas O3
  • 155. 155 14 Asegurar una gestión integral y efectiva O4 15 Asegurar buenas prácticas de responsabilidad corporativa O5 16 Contar con talento humano de clase mundial O6 17 Contar con condiciones óptimas de clima laboral O7 18 Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología requeridos para operar O8 19 Abrir nuevos canales para generar inversión internacional a través de múltiples herramientas E1 20 Mantener los esquemas de compensación de los funcionarios en niveles altos y según sus resultados E2 21 Efectuar un manejo óptimo de los recursos depositados en el área E3 22 Proponer alternativas de atención viables a las necesidades de accionistas y demás actores del mercado E4 23 Realizar análisis del mercado para generar pronósticos de comportamiento E5 24 Convertir a los accionistas en transmisores de Propuesta Diferenciadora de Ecopetrol E6 25 Realizar capacitaciones por parte de los funcionarios del área a los accionistas (Personas Naturales) sobre el mercado de valores E7 26 Adoptar el Sistema de Gestión de Calidad para la gestión de procesos del área, involucrando la estrategia corporativa E8 27 Enfocar la planeación del área hacia los proyectos de expansión de la compañía E9 28 Fortalecer la integración entre Atención al Accionista e Investor Relations a través del SGC E10
  • 156. 156 29 Retroalimentar la gestión de los contratos de outsourcing y determinar puntos de control dentro de la planeación operacional del SGC E11 30 Ser la cara visible de la empresa ante accionistas e inversionistas generando esquemas de comunicación directa E12 31 Proyectar la planeación del área hasta el año 2015 E13 32 Emplear un sistema de retroalimentación con los inversionistas y analistas, reconociendo sus intereses y necesidades reales E14 33 Comunicar efectivamente el plan de gestión de riesgos previsto para el área E15 34 Realizar un plan integral de capacitación para todos los empleados E16 35 Realizar acciones de capacitación en manejo de crisis PA1 36 Unificar la información al interior del área para generar información integrada sobre la empresa y sus ventajas competitivas PA2 37 Generar políticas y controles a través de la JD, que eviten la filtración de información PA3 38 Mantener informados a los accionistas, inversionistas, analistas, empleados y público en general sobre las alternativas ante contingencias y las ventajas de la inversión en Ecopetrol (precio de la acción, crecimiento de la empresa y avances) PA4 39 Gestionar propuestas para generación de incentivos a la inversión por parte del estado y otras entidades PA5 40 Realizar benchmarking visitando empresas pares del sector, registrando su experiencia en manejo de contingencias y sus datos históricos PA6 41 Verificar la coherencia y pertinencia de la normatividad estatal relacionada con el área a través de la Vicepresidencia Jurídica PA7
  • 157. 157 42 Realizar backups a la Base de Datos de Accionistas por medio de la Dirección de Tecnología e Información PA8 43 Generar alternativas a seguir ante crisis financiera PA9 44 Emplear y mantener un sistema de registro de sugerencias de los accionistas (P.ej.: YouSuggest.com) PA10 45 Generar un procedimiento para el trámite de derechos de petición PA11 46 Adecuar las instalaciones dotándolas con los recursos técnicos necesarios para la comodidad de funcionarios y adecuada atención de inversionistas PA12 47 Establecer apropiadamente las funciones de cada responsable y colaboradores PA13 48 Incluir dentro del mapa de riesgos del área los ocasionados por la situación de orden público del país PA14 49 Comunicar las alternativas en materia de biocombustibles que está contemplando emplear Ecopetrol PA15 50 Disponer de Software y Hardware propios del sistema Bloomberg PA16 Fuente: Elaborada por el autor Fase 2: Descripción de las relaciones entre variables Esta fase se basa en el Tablero de Doble Entrada o Matriz de Impacto Cruzado, en la cual se relacionan una a una la totalidad de las variables consideradas. Para la construcción de esta matriz se debe contar con la opinión de expertos en el tema de consulta. En este caso, los profesionales de DIR son quienes tienen la mayor prelación de experticia, pues son directos y únicos responsables por los procesos. Los perfiles de los expertos consultados para la aplicación de esta metodología se encuentran en el anexo A.
  • 158. 158 Se elaboró un cuestionario a partir de la metodología, en el cual se indaga a cada experto por las relaciones que se presentan entre las variables de estudio, relaciones entendidas como impacto, o más precisamente influencia. Es decir, qué tanta influencia tiene una variable sobre todas las demás y viceversa. Las filas y columnas de la matriz serán las variables obtenidas en la fase anterior. El trabajo consiste en analizar solamente las influencias directas entre variables tomadas por pares. Se trata no sólo de detectar la existencia de influencias, sino también de evaluar su intensidad por medio de apreciaciones cualitativas tales como: intensa (grado 3), media (grado 2), leve (grado 1) o potencial (grado 0). Este último implica que no hay influencia de una variable a otra. En total son 8 evaluaciones (una por cada experto) cada una con 2500 preguntas. Se evidencia la efectividad del método, pues de todas estas preguntas muchas de ellas se hubiesen omitido con otro tipo de análisis. Antes de concluir que existe una relación entre dos variables, el grupo de investigación de prospectiva estratégica debe evitar en particular:  La existencia de una relación directa de la variable i con la variable j y viceversa. En este caso, el grupo debe privilegiar la relación que parezca más directa y/o más operacional (es decir, de un modo inductivo más que deductivo), la relación directa doble sólo podrá contemplarse en el análisis final;  Registrar una relación directa de i con j, cuando la influencia de i sobre j se produce a través de otra variable de la lista;  Considerar una supuesta influencia de i sobre j, o viceversa, si la supuesta co- linealidad (evolución correlativa) de estas dos variables se debe sólo al hecho de que una tercera variable actúa al mismo tiempo sobre ellas. Este proceso de interrogación no sólo permite evitar errores sino también ordenar y clasificar las ideas mediante la creación de un lenguaje común y un entendimiento
  • 159. 159 compartido dentro del grupo. Ofrece asimismo la posibilidad de redefinir (si es necesario) ciertas variables, y por consiguiente refinar el análisis del sistema. A continuación se presenta la Matriz de Impacto Cruzado producto de la opinión de los expertos, arrojada por el software Lipsor para MICMAC.
  • 160. 160 ©LIPSOREPITAMICMAC Tabla 7. Matriz de Impacto Cruzado 1:P1 2:P2 3:SP1 4:SP2 5:SP3 6:SP4 7:SP5 8:SP6 9:L1 10:L2 11:O1 12:O2 13:O3 14:O4 15:O5 16:O6 17:O7 18:O8 19:E1 20:E2 21:E3 22:E4 23:E5 24:E6 25:E7 1: P1 0 3 3 3 3 3 3 3 1 0 0 2 1 0 1 1 2 1 3 3 2 3 2 3 2 2: P2 3 0 3 3 3 3 2 3 1 1 2 1 1 1 0 2 1 1 3 2 3 2 1 2 1 3: SP1 2 3 0 3 2 2 3 2 3 1 0 2 3 2 0 2 1 2 2 1 2 3 2 1 2 4: SP2 2 3 3 0 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 3 1 2 3 1 1 2 0 2 1 5: SP3 2 3 2 2 0 2 3 3 2 2 3 0 0 0 2 1 2 3 2 1 1 3 2 3 2 6: SP4 3 2 3 2 2 0 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 1 2 3 2 0 2 1 3 2 7: SP5 3 2 2 2 3 2 0 2 1 2 3 2 3 0 0 2 0 1 2 3 2 1 2 3 2 8: SP6 3 3 2 2 2 3 2 0 2 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 1 9: L1 3 3 2 2 3 2 3 2 0 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 2 2 10: L2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 0 1 2 3 11: O1 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 0 3 3 3 2 1 2 1 1 1 2 3 2 1 2 12: O2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 0 3 1 1 1 2 3 2 3 2 1 2 3 3 13: O3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 0 0 3 2 1 2 3 0 3 2 1 2 3 2 14: O4 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 1 2 0 0 2 2 0 2 3 2 1 1 1 2 2 15: O5 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 0 2 3 0 0 1 0 2 3 2 1 2 3 2 1 16: O6 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 1 1 1 0 2 3 2 1 2 3 2 3 2 17: O7 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 0 0 2 2 1 2 0 3 2 1 2 2 2 3 2 18: O8 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 0 3 2 1 2 3 2 0 2 1 0 0 2 3 2 19: E1 2 1 1 0 1 2 3 2 1 2 3 0 0 1 2 3 1 2 0 0 2 3 2 1 2 20: E2 2 3 2 1 3 2 1 2 3 2 3 2 3 1 3 0 2 1 0 0 2 3 2 1 2 21: E3 3 2 2 2 1 3 3 3 0 1 2 3 0 3 2 1 0 2 3 2 0 1 2 3 2 22: E4 2 3 2 1 1 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 0 1 2 3 2 1 0 0 2 3 23: E5 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 2 2 2 3 0 2 1 0 2 3 0 0 0 24: E6 1 1 1 1 2 2 3 2 2 3 2 1 2 0 0 0 1 2 2 0 1 1 2 0 0 25: E7 3 2 1 1 1 2 3 2 1 1 1 2 3 1 1 1 2 3 3 2 3 2 2 2 0 26: E8 0 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 2 1 3 2 3 2 3 3 3 27: E9 2 3 2 2 1 2 1 2 3 2 3 2 3 2 1 2 2 2 3 2 1 2 3 2 1 28: E10 1 2 3 0 3 3 2 0 1 0 2 3 2 1 1 1 1 2 3 2 2 2 0 1 2 29: E11 1 2 2 1 0 2 3 0 2 1 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 1 0 2 3 2 30: E12 1 2 3 2 0 3 2 3 0 2 3 0 2 3 0 2 3 1 2 0 3 1 2 3 2 31: E13 3 2 1 1 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 3 1 2 2 32: E14 2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 0 3 3 2 3 2 33: E15 2 3 2 1 2 3 2 0 3 2 3 1 2 3 0 2 3 2 3 0 1 2 2 3 2 34: E16 1 2 3 2 0 1 2 3 2 3 0 2 2 1 2 3 2 1 3 2 2 3 2 2 2 35: PA1 2 3 2 1 0 2 3 2 1 2 2 0 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 36: PA2 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 0 3 2 3 37: PA3 3 2 2 3 2 3 2 0 0 0 3 2 1 2 3 2 1 0 2 2 3 2 0 0 1 38: PA4 2 1 3 0 2 3 0 3 2 1 3 2 3 0 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 2 39: PA5 3 1 2 3 0 2 2 2 2 3 2 3 1 2 2 1 2 3 2 1 0 2 3 2 1 40: PA6 2 3 2 3 0 2 3 0 2 1 3 2 2 3 2 2 3 2 0 3 2 3 2 3 2 41: PA7 1 2 3 0 0 2 3 0 1 2 0 0 3 2 3 2 1 2 3 0 0 2 3 2 1 42: PA8 2 3 2 1 3 2 3 2 1 2 1 2 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 43: PA9 1 2 3 2 3 2 1 2 1 2 3 0 3 2 3 2 1 2 2 1 2 2 3 2 3 44: PA10 2 3 2 1 2 1 2 3 2 3 2 3 2 1 3 2 2 1 2 2 2 3 2 1 2 45: PA11 1 1 1 1 2 1 2 1 0 1 1 2 3 3 0 2 1 1 2 3 2 1 1 2 3 46: PA12 1 2 3 3 2 1 1 1 2 3 0 2 3 2 3 1 2 3 2 3 2 1 1 1 2 47: PA13 2 3 2 1 2 3 0 2 1 2 0 0 2 1 2 3 2 1 2 3 2 0 1 2 3 48: PA14 0 2 3 2 3 2 1 2 2 1 1 0 0 1 2 3 2 1 2 2 0 2 3 2 2 49: PA15 2 3 2 1 2 3 2 2 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 0 1 2 0 3 2 50: PA16 3 2 1 2 0 3 2 2 0 3 2 1 0 2 3 2 1 0 2 3 2 1 2 3 2
  • 161. 161 ©LIPSOREPITAMICMAC 26:E8 27:E9 28:E10 29:E11 30:E12 31:E13 32:E14 33:E15 34:E16 35:PA1 36:PA2 37:PA3 38:PA4 39:PA5 40:PA6 41:PA7 42:PA8 43:PA9 44:PA10 45:PA11 46:PA12 47:PA13 48:PA14 49:PA15 50:PA16 1: P1 3 2 3 2 2 3 3 3 2 1 2 3 3 3 1 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2: P2 3 2 1 2 3 2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 1 3 2 3 2 3 2 3 2 1 3: SP1 3 3 3 2 2 1 2 3 2 1 1 2 3 0 0 2 2 3 1 2 3 2 1 2 2 4: SP2 2 3 2 1 3 2 1 3 2 2 2 1 2 2 1 1 0 2 0 2 1 2 3 3 2 5: SP3 2 1 1 2 3 2 3 2 3 1 2 1 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 6: SP4 2 1 2 3 2 2 2 0 1 2 0 2 1 0 3 2 1 2 2 1 2 3 2 1 2 7: SP5 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 3 3 2 3 1 2 1 2 1 2 3 2 1 1 8: SP6 2 3 2 1 2 1 2 1 2 3 2 2 2 2 2 3 1 2 1 1 1 2 3 2 1 9: L1 0 3 2 2 2 0 3 0 2 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 1 2 10: L2 2 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 11: O1 1 2 1 1 1 1 2 3 2 3 2 2 2 1 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 2 12: O2 2 2 1 2 1 1 1 2 3 2 1 2 2 3 3 2 3 2 3 2 1 2 3 1 2 13: O3 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 3 1 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 14: O4 3 2 1 1 1 2 2 3 2 3 2 3 2 1 3 2 3 2 1 3 1 2 2 1 2 15: O5 2 0 2 1 2 3 2 1 1 1 2 3 1 0 2 0 3 2 1 0 2 3 2 1 2 16: O6 1 1 2 1 2 3 2 0 1 2 3 2 1 2 3 2 0 2 1 3 0 2 1 2 3 17: O7 1 2 3 2 0 0 2 3 2 1 2 0 3 2 1 2 3 2 1 0 0 2 2 1 2 18: O8 0 0 1 2 3 2 1 2 0 3 2 1 0 2 3 2 1 2 0 3 2 2 0 0 3 19: E1 3 2 2 3 2 3 2 2 1 1 1 2 3 2 3 0 1 0 3 2 1 2 3 2 3 20: E2 3 2 1 0 3 2 0 3 2 1 0 3 2 0 3 2 3 0 3 2 3 2 1 2 3 21: E3 1 1 2 1 2 3 2 2 3 2 1 0 2 3 2 1 2 3 0 0 2 1 2 3 1 22: E4 2 1 2 3 0 2 3 1 2 3 2 1 2 1 2 3 2 1 2 0 2 1 2 3 2 23: E5 2 2 1 1 1 1 1 2 3 1 3 2 0 1 3 2 3 2 1 3 2 1 2 3 3 24: E6 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 2 2 3 2 3 2 3 2 1 2 3 3 25: E7 0 3 2 3 2 1 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 26: E8 0 0 2 3 1 2 1 0 2 3 2 0 0 3 2 1 2 3 2 1 2 0 0 2 1 27: E9 2 0 3 2 1 2 3 2 1 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2 3 2 2 1 2 3 28: E10 3 2 0 3 3 2 0 1 2 3 0 2 1 0 2 3 2 1 2 3 1 2 3 2 2 29: E11 1 2 3 0 2 3 2 1 2 2 0 0 3 2 3 0 1 1 1 2 2 3 2 2 1 30: E12 3 2 1 2 0 2 3 2 3 1 3 2 2 1 2 0 2 1 2 2 1 2 2 3 2 31: E13 3 2 2 2 3 0 2 3 2 3 0 1 1 2 0 2 3 1 3 2 2 1 1 3 3 32: E14 3 2 3 0 2 2 0 2 1 2 2 2 2 3 2 3 2 1 3 1 2 2 2 2 2 33: E15 3 2 2 3 3 0 1 0 2 2 3 3 3 2 1 2 3 1 3 2 1 3 2 2 1 34: E16 2 1 1 2 2 3 3 0 0 2 2 2 2 1 0 1 2 1 3 2 2 0 0 3 0 35: PA1 2 3 2 3 1 2 3 2 0 0 1 1 1 2 2 2 1 1 3 2 3 3 2 2 0 36: PA2 2 2 0 1 2 3 2 1 2 2 0 2 2 3 3 3 2 1 2 1 2 2 1 2 3 37: PA3 2 3 2 0 1 2 0 3 2 3 3 0 3 2 2 2 3 1 0 2 2 0 2 2 2 38: PA4 3 3 0 3 2 3 2 3 2 1 1 1 0 2 1 1 2 1 3 3 2 2 3 2 1 39: PA5 2 3 2 1 2 2 3 2 2 2 3 2 3 0 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 40: PA6 2 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 0 3 2 1 3 1 1 3 1 2 2 41: PA7 0 2 0 3 2 0 1 2 3 2 3 2 0 3 2 0 3 1 2 2 2 2 2 3 2 42: PA8 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 0 1 2 3 3 1 2 2 3 43: PA9 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 2 1 0 3 2 2 2 3 2 2 44: PA10 2 2 2 2 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 0 1 2 3 2 0 3 45: PA11 2 3 2 1 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 1 2 3 0 3 3 3 2 2 46: PA12 3 2 0 1 2 3 0 2 1 2 0 3 2 1 2 3 2 1 0 2 0 3 2 2 1 47: PA13 2 3 2 2 2 1 2 3 2 1 2 3 0 0 1 3 2 3 2 3 0 0 3 0 2 48: PA14 3 2 1 0 2 3 1 0 2 3 1 2 3 1 2 0 1 1 1 1 1 2 0 3 3 49: PA15 1 0 2 3 2 3 0 3 2 3 2 0 1 2 0 3 2 1 2 3 2 1 2 0 2 50: PA16 1 2 3 2 1 2 3 2 2 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 3 2 1 0 Fuente: LIPSOR-MICMAC
  • 162. 162 Fase 3: Identificación de las variables críticas con el MICMAC Esta fase consiste en visualizar las variables y llevar a cabo una tipología de estas, con base en el mapa de regiones que sugiere el Análisis Estructural, en el cual se definen las características de las variables y su importancia para el sistema de acuerdo a los criterios de influencia - dependencia. Ilustración 47. Gráfico genérico de influencia - dependencia Fuente: ARCADE, J., GODET, S.-M., MEUINIER, F., ROUBELAT F.; “Análisis Estructural con el método MICMAC y Estrategia de los actores con el método MACTOR”. Laboratorio de Investigación en Prospectiva y Estrategia (LIPS), París, Francia. Pg. 184 La visualización de las variables se contiene en la siguiente ilustración:
  • 163. 163 ©LIPSOREPITAMICMAC Ilustración 48. Gráfico de influencia – dependencia para las variables del caso Fuente: LIPSOR MICMAC Interpretación del gráfico68 Para analizar esta ilustración es necesario definir los tipos de variables de la siguiente manera: Variables determinantes o "influyentes". Son todas muy influyentes y no muy dependientes. La mayor parte del sistema depende entonces de estas variables, ubicadas en el cuadro superior izquierdo del gráfico de percepción. Las variables 68 Íbidem. Pgs. 183 - 185
  • 164. 164 influyentes son los elementos más cruciales ya que pueden actuar sobre el sistema dependiendo de cuánto podamos controlarlas como un factor clave de inercia o de movimiento. También se consideran como variables de entrada en el sistema. Entre ellas, existen muchas veces variables del entorno que condicionan fuertemente el sistema, pero en general no pueden ser controladas por éste. Actúan más bien como un factor de inercia. Variables relé. Son al mismo tiempo muy influyentes y muy dependientes. Estas variables ubicadas en el cuadro superior derecho del gráfico son, por naturaleza, factores de inestabilidad puesto que cualquier acción sobre ellas tiene consecuencias sobre las otras variables, en el caso que se cumplan ciertas condiciones sobre otras variables influyentes. Pero estas consecuencias pueden tener un efecto boomerang que amplifica o bien detiene el impulso inicial. Además, en este grupo de variables conviene realizar una distinción entre: Variables de riesgo, situadas más precisamente a lo largo de la diagonal, que tendrán muchas chances de despertar el deseo de actores importantes, ya que, dado su carácter inestable, son un punto de ruptura para el sistema; Variables blanco, ubicadas por debajo de la diagonal más que a lo largo del límite norte-sur, son más dependientes que influyentes. Por lo tanto, se pueden considerar, en cierta medida, como el resultado de la evolución del sistema. Sin embargo, es posible actuar deliberadamente sobre ellas para que evolucionen en la forma deseada. Por consiguiente, estas variables representan posibles objetivos para el sistema en su totalidad, más que consecuencias absolutamente predeterminadas. Variables dependientes o variables de resultado: Estas variables, situadas en el cuadro inferior derecho del gráfico, son al mismo tiempo un tanto influyentes y muy dependientes. Por consiguiente, son especialmente sensibles a la evolución de las variables influyentes y/o las variables relé. Son variables de salida del sistema.
  • 165. 165 Variables autónomas o excluidas, que son al mismo tiempo poco influyentes y poco dependientes. Estas variables están ubicadas en el cuadro inferior izquierdo, y parecieran en gran medida no coincidir con el sistema ya que por un lado no detienen la evolución del sistema, pero tampoco permiten obtener ninguna ventaja del mismo. Es claro que los Factores Críticos de Éxito serán aquellas variables llamadas Relé, es decir, las que están ubicadas en el cuadrante superior derecho. Fase 4: Relaciones de Causalidad entre los Factores Críticos de Éxito Como fase adicional a las presentadas por Godet (1990), el MICMAC ofrece un análisis adicional, y es el de las interrelaciones que enlazan las variables que se han elegido como críticas (FCE). El gráfico que representa dichas interrelaciones se llama Gráfico de Influencias Directas. Esta herramienta es muy útil a la hora de definir el Mapa Estratégico, pues este mapa se basa en los FCE interrelacionados y alineados a las perspectivas del CMI.
  • 166. 166 Ilustración 49. Gráfico de Influencias Directas Fuente: LIPSOR MICMAC Este gráfico es la base para la construcción del Mapa Estratégico. Es por ello que se socializó con los expertos de DIR. Conjuntamente con los líderes de la dirección, se concluyó que algunas variables son susceptibles de sintetizar, generando factores que las encierren y permitan su control unificado, atendiendo a la claridad que implican este tipo de herramientas para transmitir las estrategias. Por un lado, si se realizase un mapa estratégico con la cantidad de variables arrojadas por el método, y con todas las interrelaciones obtenidas, el gráfico quedaría ilegible. Por otra parte, de manera proactiva y pensando en los indicadores que se formularán posteriormente, es factible que algunas variables puedan ser medidas con el mismo indicador; en ese caso, se
  • 167. 167 asegura el control de todas las variables sintetizadas en un solo factor crítico de éxito. Las interrelaciones muestran su evidencia. La síntesis se realiza con base en la ilustración anterior. Es así que se obtiene como resultado lo siguiente: Tabla 8. Síntesis de Factores Críticos VARIABLE FINAL VARIABLES SINTETIZADAS Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas L1. Permanece como FCE; E1. Abrir nuevos canales para generar inversión internacional a través de múltiples herramientas Asegurar la permanencia de la inversión de los accionistas y su sentido de pertenencia a la sociedad L2. -Cambia ligeramente de nombre-; E7. Realizar capacitaciones por parte de los funcionarios del área a los accionistas (Personas Naturales) sobre el mercado de valores Generar esquemas efectivos de comunicación E4. Proponer alternativas de atención viables a las necesidades de accionistas y demás actores del mercado; E6. Convertir a los accionistas en transmisores de Propuesta Diferenciadora de Ecopetrol; E12. Ser la cara visible de la empresa ante accionistas e inversionistas generando esquemas de comunicación directa; E14. Emplear un sistema de retroalimentación con los inversionistas y analistas, reconociendo sus intereses y necesidades reales Reducir el costo de operación del área E3. Efectuar un manejo óptimo de los recursos depositados en el área –se cambia de nombre, ampliando su significado y cobertura- Referenciar y posicionar la acción de ECOPETROL S.A. en el mercado de valores nacional e internacional O1. Permanece como FCE; E5. Realizar análisis del mercado para generar pronósticos de comportamiento
  • 168. 168 Atender oportunamente las necesidades de los accionistas, analistas e inversionistas O3. Cambia su nombre para abarcar a los analistas e inversionistas; E4. Proponer alternativas de atención viables a las necesidades de accionistas y demás actores del mercado Asegurar una gestión integral y efectiva O4. Permanece como FCE; E8. Adoptar el Sistema de Gestión de Calidad para la gestión de procesos del área, involucrando la estrategia corporativa; E10. Fortalecer la integración entre Atención al Accionista e Investor Relations a través del SGC Ejercer control sobre contratos de outsourcing E11. Retroalimentar la gestión de los contratos de outsourcing y determinar puntos de control dentro de la planeación operacional del SGC Políticas y lineamientos estratégicos para proveedores outsourcing SP4. Generar estrategias, lineamientos y políticas que la Fiduciaria debe aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas Contar con talento humano de clase mundial O6. Permanece como FCE; O7. Contar con condiciones óptimas de clima laboral Asegurar las competencias, capacitación y compensación necesarios E2. Mantener los esquemas de compensación de los funcionarios en niveles altos y según sus resultados; E16. Realizar un plan integral de capacitación para todos los empleados El objetivo O5. Es descartado como factor crítico, pues a pesar de ser un objetivo corporativo de gran importancia frente a los stakeholders, se ejerce control de responsabilidad corporativa cumpliendo con los deberes de los clientes de DIR (accionistas, inversionistas, analistas, comunidad), lo cual se contempla en la perspectiva Grupos de Interés. Los objetivos O2, O5 y O8 son incluidos dentro de los FCE.
  • 169. 169 6.4. MAPA ESTRATÉGICO: FCE ALINEADOS A LAS PERSPECTIVAS DEL CMI Al realizar el análisis de comparación y alineación entre los FCE y las perspectivas del CMI (ilustración 46), surge la necesidad de evaluar la pertinencia de incluir los FCE relativos a la subcontratación en la perspectiva Interna, dado que a pesar de tener una responsabilidad crítica, no pueden ser considerados “internos” como tal. Luego de una rigurosa evaluación de alternativas, se concluye que es preciso definir una quinta perspectiva orientada a la subcontratación. Ilustración 50. Perspectiva de Enlace Fuente: Elaborada por el autor Perspectiva de Enlace Esta perspectiva supone una innovación en el desarrollo del CMI. Norton y Kaplan contemplan la posibilidad de incluir perspectivas adicionales al CMI, siempre y cuando los FCE no se adapten a alguna de las cuatro perspectivas originales.
  • 170. 170 Al adicionar esta perspectiva se tiene en cuenta que no es preciso asumir la gestión operativa de los procesos que llevan a cabo los contratos (Consorcio-Fiduciaria, Call Center, Deceval, BVC, Fenalco, Cavipetrol, Coopetrol, Red Bancaria), sino el control estratégico a partir de la ejecución de políticas y lineamientos que Ecopetrol (DIR) establece para su gestión y a partir de los resultados obtenidos directamente en materia de atención a accionistas y proceso de capitalización. Otro punto a favor es el hecho de que representa un factor de innovación al CMI, lo cual es imprescindible para retroalimentar la metodología y generar desarrollo del conocimiento. La perspectiva adicional de Enlace incluye los FCE asociados a la estrategia E11 y al subproceso SP4, Ejercer control sobre contratos de outsourcing y Políticas y lineamientos estratégicos para proveedores outsourcing, respectivamente. Los Factores Críticos de Éxito alineados con las perspectivas del CMI y con sus correspondientes relaciones de cauda efecto, se pueden apreciar en el el siguiente Mapa Estratégico para la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista de Ecopetrol S.A.
  • 171. 171 Ilustración 51. MAPA ESTRATÉGICO DIR- ECP GRUPOSDEINTERÉSFINANCIERAINTERNAENLACEAPRENDIZAJE ASEGURARLA PERMANENCIA DELA INVERSIÓN DELOS ACCIONISTASYSU SENTIDO DEPERTENENCIA A LA SOCIEDAD FORTALECERLAS RELACIONESCON EL MERCADOACCIONARIOY LOSINVERSIONISTAS Generaresquemas efectivosde comunicación Reducirel costode operacióndelárea Referenciaryposicionarla acción de Ecopetrolen el mercadode valores nacionale internacional Maximizarde manera sostenidaelvalor para los accionistas Atenderoportunamente lasnecesidadesde los accionistas,analistas e inversionistas Ejercercontrolsobre contratosde outsourcing Políticas y lineamientos estratégicospara proveedoresoutsourcing Contarcon talento humanode clase mundial Asegurarelconocimiento, información,tecnologíae infraestructurarequeridos paraoperar Asegurarlascompetencias, capacitación y compensaciónnecesarios Asegurarunagestión integraly efectiva VISIÓN 2015 DE ECOPETROL Ecopetrol será una empresa global de energía y petroquímica, con énfasis en petróleo, gas y combustibles alternativos; reconocida por ser competitiva, con talento humano de clase mundial y socialmente responsable. Fuente: Elaborada por el autor
  • 172. 172 Es así que la lectura del Mapa Estratégico se debe realizar de abajo hacia arriba, siendo la perspectiva principal la primera de arriba. Es decir, los tres objetivos de la perspectiva Aprendizaje están contribuyendo al logro de los objetivos planteados en todas las demás perspectivas, mientras que los dos objetivos de la perspectiva Enlace apuntan al logro del objetivo de la perspectiva Interna, Atender oportunamente las necesidades de accionistas, analistas e inversionistas. Así mismo, los objetivos de la perspectiva Interna contribuyen directamente al logro de objetivos de la perspectiva Financiera, y estos a su vez al logro de la perspectiva Grupos de Interés, en la cual culmina el objetivo general del área. Es decir que los objetivos de la perspectiva Interna incluyen indirectamente en el logro de objetivos de la perspectiva Grupos de interés. Es un ciclo completo con un fin específico. Es por ello que las interrelaciones causales están dirigidas únicamente de abajo hacia arriba o lateralmente. Nunca hacia abajo, pues implicaría una dependencia de retroceso. Para mayor claridad se lleva a cabo el siguiente ejemplo: Asegurar las competencias, capacitación y compensación necesarios influye directamente en Contar con talento humano de clase mundial: Contarcon talento humanode clase mundial Asegurarlascompetencias, capacitación y compensaciónnecesarios Este último influye en todos los demás objetivos del mapa, pero para el ejemplo, se muestra su influencia en los dos objetivos de la perspectiva Enlace, y estos a su vez
  • 173. 173 influyen en el objetivo Atender oportunamente las necesidades de los accionistas, analistas e inversionistas: Ejercercontrolsobre contratosde outsourcing Políticas y lineamientos estratégicospara proveedoresoutsourcing Contarcon talento humanode clase mundial Atenderoportunamente lasnecesidadesde los accionistas,analistas e inversionistas Este objetivo de la perspectiva interna tiene influencia sobre Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas, perspectiva Financiera, que a su vez tiene influencia sobre Asegurar la permanencia de la inversión de los accionistas y su sentido de pertenencia a la sociedad, el cual hace parte de la perspectiva Grupos de Interés, y es un objetivo primordial para el área: ASEGURARLA PERMANENCIA DELA INVERSIÓN DELOS ACCIONISTASYSU SENTIDO DEPERTENENCIA A LA SOCIEDAD Maximizarde manera sostenidaelvalor para los accionistas Atenderoportunamente lasnecesidadesde los accionistas, analistas e inversionistas
  • 174. 174 De esa manera se puede asegurar que el objetivo Asegurar las competencias, capacitación y compensación necesarios tiene influencia de manera indirecta sobre Asegurar la permanencia de la inversión de los accionistas y su sentido de pertenencia a la sociedad: ASEGURARLA PERMANENCIADELA INVERSIÓNDELOS ACCIONISTASYSU SENTIDO DEPERTENENCIAA LA SOCIEDAD Asegurarlascompetencias, capacitación y compensaciónnecesarios 6.5. TABLERO DE CONTROL: TBG – DIR El tablero de control (TBG) es el conjunto de indicadores que se determinan para el control de cada uno de los FCE definidos, y constituye la segunda parte del CMI. Se debe aclarar que el CMI es un Mapa Estratégico alineado a un Tablero de Control, que permiten la gestión efectiva de la estrategia. Primeramente se debe mencionar que desde la perspectiva legal, existe un conjunto de normas que regulan la implementación del cuadro de mando integral, enfocadas específicamente a los indicadores de gestión en entidades públicas (cabe recordar que Ecopetrol S.A. es una empresa de carácter público y economía mixta). Este conjunto de normas está enumerado en el Anexo B, donde podrá ser consultado. El TBG de Dirección de Relacionamiento con el Inversionista de Ecopetrol S.A. es el siguiente:
  • 175. 175 Ilustración 52. TBG 2009 DIR- ECP Objetivo Indicador Unidad Meta 2009 Descripción Formula Mantener el número de ADRs negociados en la NYSE en el nivel deseado Miles de ADRs 90 Mide el número de ADRs negociados en un día ADRs negociados según informe de JPMorgan Mantener la base de accionistas en el número meta % > 5 Mide la variación de la composición accionaria a través del tiempo desde el momento de la emisión (Número de accionistas del mes - Número de accionistas al momento de la emisión/Número de accionistas al momento de la emisión) * 100 Mantener nivel de accionistas personas naturales en el número meta % >= 1 Mide la cantidad de accionistas personas naturales sobre el total de accionistas de la sociedad (Número de accionistas personas naturales/número de accionistas totales) *100 Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas Cumplimiento del plan de trabajo de posicionamiento de Ecopetrol en el mercado de valores % 100 Dar a conocer los procesos y principales temas de impacto de Ecopetrol al mercado de valores Cumplimiento del Plan de Trabajo Disminución de requerimientos por el mismo concepto por parte de accionistas % < = 50 Análisis de la disminución de solicitudes respecto a los 10 requerimientos típicos más consultados por los accionistas. Resultan 10 indicadores (Número de requerimientos por tipo/Número de requerimientos del mismo concepto mes anterior)*100 Aumento de analistas que cubren a Ecopetrol Número 10 a nivel nacional y 6 internacionale s Analistas que cubren a la sociedad dentro de los más reconocidos en el ámbito nacional e internacional Analistas registrados en la base de datos de Divulgación de Información Relevante de la página web Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P 500 de Oil & Gas Número > = S&P Oil and Gas Mide la rentabiliad promedio de la acción durante el periodo evaluado con respecto a un referente del mercado de la industria petrolera (benchmark). Rendimiento diario acumulado de la acción de ECP / Rendiemiento diario acumulado del índice de S&P Oil Gas Desempeño del ADR de ECP respecto al Dow Jones % = DowJones Mide la rentabilidad promedio del ADR de Ecopetrol durante el periodo evaluado con respecto a un referente del mercado de valores de los Estados Unidos (Rendimiento diario acumulado del ADR de Ecopetrol / Rendimiento diario acumulado del índice Dow Jones) * 100 Referenciar y posicionar la acción de Ecopetrol en el mercado de valores nacional e internacional Valor relativo de la acción Puntos = Precio Promedio del Benchmark Mide el valor de la acción de Ecopetrol a partir de la comparación con el promedio de sus pares en el mercado internacional. Precio / Utilidad por acción Reducir el costo de operación del área Costo de la operación de DIR Millones de Pesos 5312 Realizar la medición del costo de operación de DIR comparándolo con la meta propuesta Costo del Plan de atención al accionista + costo del Plan de posicionamiento de la acción de ECP en el mercado de valores + costo fijo del área + otros costos variables Atender oportunamente las necesidades de los accionistas, analistas e inversionistas Oportunidad en la gestión de requerimientos de los accionistas % 95 Mide el grado en que se gestionan los requerimientos de los accionistas generadas a través de Call Center, Tickets, Derechos de Petición y Quejas y Reclamos. (Requerimientos gestionados / Total de requerimientos efectuados)*100 Asegurar una gestión integral y efectiva Implementar el SGC en los procesos Número 0 Mide la presencia de no conformidades ocacionadas en los procesos de DIR, resultado de las auritorías al SGC No conformidades asociadas a Atención al Acionista y Posicionamiento en el mercado de valores resultantes de auditorías internas y externas Generar esquemas efectivos de comunicación Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas Asegurar la permanencia de la inversión de los accionistas y su sentido de pertenencia a la sociedad Grupos de Interés Interna Financiera
  • 176. 176 Solicitudes vía Call Center / Correo Electrónico 100 Efectividad en la gestión del Call Center (Solicitudes diligenciadas vía call center o mail/ Solicitudes realizadas)*100 Respuestas a tickets 100 Efectividad en la gestión de la Oficina de Atención al Accionista del Consorcio (Solicitudes diligenciadas vía tickets/ Solicitudes realizadas)*100 Respuesta a derechos de petición 100 Efectividad en la gestión de Derechos de Petición vía oficio que acceden al Consorcio y a Deceval (Solicitudes diligenciadas vía Derechos de Petición/ Solicitudes realizadas)*100 Políticas y lineamientos estratégicos para proveedores outsourcing Nivel de implementación de políticas y lineamientos % 100 Seguimiento a las políticas y lineamientos determinados a través de procedimientos (Puntos de control llevados a cabo/ puntos de control definidos)*100 Contar con talento humano de clase mundial Índice de renuncias del personal a retener % < 12,5 Mide la cantidad de funcionarios del área que han renunciado (Número de renuncias/ Número de funcionarios)*100 Índice ambiente laboral % 80 Mide nivel la satisfación del personal con las principales variables que afectan el clima organizacional Resultado encuesta externa Cumplimiento de metas del modelo de competencias % 20 Valoración de competencias que se lleva a cabo a los funcionarios del área Resultado evaluación técnica (test, observaciones) Cumplimiento del plan de capacitación del área % 100 Mide el cumplimiento del Plan de Capacitación establecido para los funcionarios de DIR (Acciones Realizadas/Acciones Planeadas)*100 Asegurar el conocimiento, información, tecnología e infraestructura requeridos para operar Índice de aprovechamiento de la información % 70 Mide el aprovechamiento de la información proporcionada por sistemas y/o fuentes de información que apoyan los procesos del area. Promedio ponderado del aprovechamiento de la información de cada uno de los sistemas y fuentes del área. Enlace Ejercer control sobre contratos de outsourcing Asegurar las competencias, capacitación y compensación necesarios Aprendizaje Fuente: Elaborada por el autor 6.5.1. DESCRIPCIÓN DE INDICADORES Perspectiva Grupos de Interés: Mantener el número de ADRs negociados en la NYSE en el nivel deseado: Se trata de llevar un registro de los ADR que se negocian en la bolsa de Nueza York, lo cual refleja el interés del mercado internacional por la compañía. La medición se realizará a diario, pues es el periodo bursátil por excelencia. La meta es de 90.000 ADRs en promedio diarios durante el año. El depositante del ADR de Ecopetrol es el banco JP Morgan, quienes envían a DIR un reporte diario por vía electrónica con la información de la jornada (ADRs expedidos y cancelados). Inicialmente el indicador ideal era mantener un nivel de ADRs disponibles en el mercado; sin embargo, por causa de la falta de compra se hace imposible generar nuevos ADRs. El emisor debe esperar a que se agoten en el mercado los disponibles, que están por debajo del nivel esperado. En todo caso, es una gestión que se sale de las manos de Ecopetrol y de la Bolsa de NY.
  • 177. 177 Mantener la base de accionistas en el número meta: El objetivo es controlar que la acción se cotice en el mercado y tenga movilidad (aumento de liquidez de la acción). El objetivo es que la composición accionaria aumente en más del 5%, pues de lo contrario estaría disminuyendo la tenencia de acciones provocando iliquidez. El indicador se medirá mensualmente. Mantener nivel de accionistas personas naturales en el número meta: El objetivo es evitar que grandes grupos del sector económico se apoderen de paquetes de acciones, provocando estancamiento. Es por ello que las personas naturales deben ocupar un porcentaje importante dentro de la composición accionaria. El indicador se medirá trimestralmente. Cumplimiento del plan de trabajo de posicionamiento de Ecopetrol en el mercado de valores: El plan de posicionamiento de la sociedad debe cumplirse en un 100 %, lo cual garantizará que se está cumpliendo el objetivo de fortalecer las relaciones. Este plan fue descrito anteriormente. Este indicador se medirá trimestralmente. Disminución de requerimientos por el mismo concepto por parte de accionistas: Según la tipología de requerimientos (numeral 3.2 del presente trabajo) existen unos vacíos de información frecuentes a la hora de realizar las solicitudes por parte de los accionistas. Son consultas con un común denominador, la falta de información general. Es por ello que DIR debe asegurar la gestión a través de su plan de divulgación y capacitación de accionistas. La disminución se verá reflejada en los mismos requerimientos realizados, que se sondearán para indagar si se ha cumplido con este propósito. Cuando menos se deben reducir a la mitad las consultas sobre requerimientos del mismo tipo. Como se establece la medición para las 10 primeras consultas de la lista, habrá un indicador por cada una de estas. Este indicador se medirá mensualmente. Aumento de analistas que cubren a Ecopetrol: Se trata de aumentar la cobertura de Ecopetrol por parte de los analistas, quienes son los encargados de publicar
  • 178. 178 informes, artículos y comentarios con consejos acerca del mercado y las posibles inversiones. Los principales analistas hasta el momento son, a nivel nacional Mauricio Restrepo del Toro de Bolsa y Renta, Juan Camilo Dauder de Interbolsa, Jairo Javier Lastra de Proyectar Valores, Johanna Castro de LarrainVial- Corredores Asociados, Paula Delgadillo de Bancolombia, Estefanía León de Correval, César Tovar de Stanford Bolsa y Banca S.A.; por parte del ámbito internacional están Tereza Melo de Citi, Frank McGann de Merril Lynch, Christian Audi de Santander y Sergio Torres de JP Morgan69 . El indicador se medirá en periodos trimestrales, atendiendo a la base de datos resultante del registro que se debe efectuar para solicitar información en la página web de la sociedad. Perspectiva Financiera: Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P 500 de Oil & Gas: Se realiza una comparación entre la acción de Ecopetrol y un referente cuyo nivel es el resultado de una ponderación de solvencia y estabilidad de las principales empresas del mercado. El indicador se evaluará mensualmente. Desempeño del ADR de ECP respecto al Dow Jones: El Dow Jones es el equivalente norteamericano del S&P, y es un conjunto de índices que establecen el valor promedio de las negociaciones en los 30 principales sectores productivos del mundo. La meta es igualar este índice con el ADR de la sociedad. El indicador se evaluará cada mes. Valor relativo de la acción: Se trata de establecer una medida del valor que tiene la acción de Ecopetrol, y compararla con el valor de la acción o los equivalentes de sus pares en el mercado. La meta es estar equiparada a sus pares, dado que si los supera no es conveniente, puesto que se catalogaría a la acción como sobre- evaluada, perdiendo atractivo de mercado. Este indicador tiene una periodicidad mensual. 69 www.ecopetrol.com.co/accionistas/información_general_cobertura de analistas del mercado
  • 179. 179 Costo de la operación de DIR: El objetivo es reducir el costo de operación, integrado por los costos directos de los planes que implementa el área para cumplir con los objetivos principales (perspectiva de Grupos de Interés) más los costos indirectos -fijos y variables, p.ej.: la nómina- que acarrea su gestión. Dado que este TBG deberá reportarse mensual y trimestralmente, este indicador será de medición mensual. Perspectiva Interna: Oportunidad en la gestión de requerimientos de los accionistas: La responsabilidad de la atención al accionista recae totalmente en DIR, a pesar de que la mayoría de los procesos se llevan a cabo a través de contratos. Aunado a ello, algunos requerimientos llegan directamente a sus oficinas, pues los accionistas menos informados piensan que al saltar el conducto regular obtendrán una respuesta más ágil. Estas son las llamadas Quejas y Reclamos. El indicador evalúa la gestión de mensual de requerimientos. El control que DIR lleva a cabo es hacia sus contratos. Implementar el SGC en los procesos: El objetivo es documentar e implementar el SGC en su totalidad y con la filosofía de Mejora Continua a lo largo del año. Por supuesto la meta es cero, y se mide cada vez que se presente una auditoría de Icontec, Interna o de Revisión por la Dirección. Perspectiva Enlace: Solicitudes vía Call Center / Correo Electrónico, Respuestas a tickets, Respuesta a derechos de petición: Estos tres indicadores miden la gestión de los contratos de outsourcing que suplen la atención al accionista. Se basan en resultados y el objetivo es que todos los requerimientos de los accionistas sean resueltos al 100%. La gestión de los contratos se mide mensualmente a través de informes y cotejando la información resultante. Además del indicador, se plantean
  • 180. 180 unos sub-indicadores que permiten reforzar la efectividad de este indicador. Estos sub-indicadores se encuentran en el Anexo D del presente trabajo. Nivel de implementación de políticas y lineamientos: Es el indicador que permite medir la ejecución de la estrategia que se traslada a las entidades contratistas. Se realiza a través de puntos de control determinados en los procedimientos de gestión entregados al inicio de los contratos, y sobre los cuales se trabajará este indicador, vigilando su ejecución. Se retroalimentará con periodicidad quincenal. Perspectiva de Aprendizaje: Índice de renuncias del personal a retener: Para Ecopetrol es muy importante el talento humano, y fomentar en ellos el sentido de pertenencia. Es más válido un trabajador experto en la empresa y no en un tema específico. Es por ello que determina la necesidad de mantener el personal en la compañía, y en DIR se controlará específicamente con este indicador, que se evaluará semestralmente. Índice ambiente laboral: Continuando con el talento humano, este indicador se basa en las encuestas realizadas por la Vicepresidencia de Talento Humano (VTH), quienes miden el grado de satisfacción con el trabajo desempeñado, sus funciones y actividades laborales y la compensación recibida por estas. Cumplimiento de metas del modelo de competencias: En la era del conocimiento, las empresas requieren saber con qué cuentan a este respecto. Estas pruebas de competencias en las que se basa este indicador también son aplicadas por VTH, y el objetivo del área es que por lo menos el 20% de sus funcionarios cumplan cabalmente con los resultados de estas pruebas. Cumplimiento del plan de capacitación del área: El plan de capacitación de DIR consiste específicamente en programar acciones por funcionario y para todos los funcionarios, basado en un presupuesto designado específicamente para ello por parte de la Vicepresidencia Financiera. Estas acciones pueden ser de tipo Aula – capacitación universitaria y de formación profesional especializada, doctoral o
  • 181. 181 postdoctoral-, Coaching, Idiomas (salvo una persona, DIR es bilingüe actualmente), Rotación de cargos y funciones, Tasks Performance -exposiciones por parte de funcionarios expertos en algún tema hacia sus compañeros-, Servicio al Cliente, Investor Relations y Manejo de Crisis. Las acciones de capacitación son medidas mensualmente. Índice de aprovechamiento de la información: Nuevamente en relación a la gestión del conocimiento, se trata de que el conocimiento del área (know how) permanezca al interior y en constante evolución. No se puede permitir que, por ejemplo, ante la pérdida de un funcionario este se lleve la información que posee. En ese sentido desde aquí se propone una herramienta que permite medir cada fuente proveedora de información, alineando la infraestructura y tecnología requeridas para soportarla y soportar los procesos del área. Se trata también de que las condiciones de trabajo sean óptimas. El método de medición es un tanto subjetivo, pues es el Director junto con la Coordinadora quienes realizan la evaluación con base en su experiencia. En cuanto al análisis, reducción o mitigación, y transferencia de los riesgos de DIR, es evidente cómo se controla este aspecto a partir del CMI. En la siguiente ilustración se muestra la relación entre cada riesgo y el objetivo del mapa estratégico que cumple estos propósitos.
  • 182. 182 Ilustración 53. Análisis de riesgos con los objetivos del CMI -Fortalecerlasrelacionescon el mercadoaccionario y los inversionistas -Asegurar lapermanenciade la inversiónde losaccionistas y su sentidode pertenenciaala sociedad -Inadecuadagestiónde accionistase inversionistas -Faltade liquidez del ADR -Pérdidade credibilidado valor por desinformaciónomal manejode InformaciónRelevante Fuente: Elaborada por el autor 6.6. PROYECCIÓN DEL CMI - DIR HACIA EL AÑO 2015 La proyección del CMI hacia el año 2015, en consonancia con la Visión corporativa y definida para el área, se basa en el establecimiento de metas y supuestos que el área debe presuponer para la construcción de hipótesis con las cuales definirá sus herramientas. Estas proposiciones se adecúan al concepto de mejoramiento continuo y a la principal razón que lleva a una empresa a formular una visión –no perder de vista el horizonte–, la cual es que todo cambia constantemente. Condiciones 1. No es posible saber si habrá una segunda emisión de acciones. De este factor depende el proceso por completo. 2. Desempeño de fundamentales: Básicamente, para el año 2015 pueden o no haberse acabado las existencias de petróleo y gas de la compañía, entre reservas y
  • 183. 183 nuevos yacimientos. Para el objetivo financiero de Referenciar y Posicionar la acción de Ecopetrol, sería obsoleto tener una acción con excelentes respaldos en el mercado, muy bien posicionada y reconocida a nivel internacional y con el aval de todas las entidades calificadoras, si en el aspecto del negocio no tuviese producto que vender. 3. No habrá necesidad de seguir capacitando a los accionistas. 4. El procedimiento de ejecución de cartera de accionistas no se llevará a cabo, pues ya no habrá deudores. 5. El procedimiento de pago de cuotas no será necesario, pues los accionistas lo habrán terminado de pagar sus acciones. 6. Ecopetrol habrá adquirido experiencia como emisor de acciones -actualmente son dos años desde la capitalización, por lo que se considera inexperta-. 7. No se podrán crear más ADRs, pues la liquidez no será suficiente para generar, y no es un objetivo de la empresa comprar sus propios ADRs. El mapa estratégico es flexible y susceptible de cualquier cambio. Sin embargo, en este momento no se hace necesario proponer cambios de antemano, pues de lo contrario se podría pensar en emplearlos inmediatamente sin pensar en el largo plazo. En cuanto a los indicadores cambiaría su meta, de acuerdo con las condiciones planteadas, y algunos hasta podrían ser revaluados, a saber:
  • 184. 184 Ilustración 54. TBG 2009 - 2015 DIR Objetivo Indicador Unidad Meta 2009 Meta 2015 Mantener el número de ADRs negociados en la NYSE en el nivel deseado Miles de ADRs 90 NA Las variables que influyen en el comportamiento del mercado son tantas que no es posible realizar un pronóstico de la meta del indicador para 2015. Mantener la base de accionistas en el número meta % > 5 NA No se puede establecer un número o porcentaje de accionistas base sin saber si habrá segunda ronda Mantener nivel de accionistas personas naturales en el número meta % >= 1 1,5<x<5 Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas Cumplimiento del plan de trabajo de posicionamiento de Ecopetrol en el mercado de valores % 100 100 Disminución de requerimientos por el mismo concepto por parte de accionistas % < = 50 0 Aumento de analistas que cubren a Ecopetrol Número 10 a nivel nacional y 6 internacionale s No. De Analistas listados en la Superfinancier a y la SEC Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P 500 de Oil & Gas Número > = S&P Oil and Gas > S&P Oil adn Gas Desempeño del ADR de ECP respecto al Dow Jones % = DowJones > DowJones Referenciar y posicionar la acción de Ecopetrol en el mercado de valores nacional e internacional Valor relativo de la acción Puntos = Precio Promedio del Benchmark > Precio Promedio del Benchmark Reducir el costo de operación del área Costo de la operación de DIR Millones de Pesos 5312 Fijar con el tiempo Atender oportunamente las necesidades de los accionistas, analistas e inversionistas Oportunidad en la gestión de requerimientos de los accionistas % 95 100 Asegurar una gestión integral y efectiva Implementar el SGC en los procesos Número 0 0, Reiterar la certificación La base de accionistas personas naturales deberá estar entre el 1,5 al 5%, dependiendo de una segunda emisión -que sería el segundo caso- Lo que deberá mejorar es el plan de trabajo para ese momento. El indicador se mantiene como tal a los largo del tiempo No se deben presentar requerimientos, pues los accionistas ya estarán capacitados sobre el mercado y la compañía La meta es exigente y se modifica para que el número de analistas que cubren a Ecopetrol sea el total de analistas del mercado La exigencia para 2015 debe ser mayor, pues no será suficiente con igualar el estándar, sino deberá estar siempre por encima de este La meta para 2015 sería superar el índice bursátil norteamericano Igualmente la meta es ya no solo igualar el promedio, sino superarlo permanentemente La meta siempre será que el costo del área sea óptimo. Sin embargo no se puede fijar una meta hoy, pues no se puede predecir ni la depreciación de la moneda para ese momento Por supuesto la meta será mejorar a cero requerimientos abiertos, pero también el área debe pensar en mejorar el proceso como tal. Es probable que los requerimientos disminuyan, de no haber una 2da emisión El área debe apuntar su gestión a mejorar los procesos, aplicando los principios del SGC, para que la certificación perdure y se renueve siempre al final de cada periodo Interna Financiera DESCRIPCIÓN Se deberá establecer un nuevo indicador que permita medir la permanencia de accionistas. Podría ser planteado sobre un No. mínimo de accionistas o de movimientos de la acción en la bolsa y ADR Grupos de Interés Generar esquemas efectivos de comunicación Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas Asegurar la permanencia de la inversión de los accionistas y su sentido de pertenencia a la sociedad
  • 185. 185 Solicitudes vía Call Center / Correo Electrónico 100 100 Respuestas a tickets 100 100 Respuesta a derechos de petición 100 100 Políticas y lineamientos estratégicos para proveedores outsourcing Nivel de implementación de políticas y lineamientos % 100 100 Contar con talento humano de clase mundial Índice de renuncias del personal a retener % < 12,5 0 - %Adquisición Índice ambiente laboral % 80 No. 1 Great Place to Work Cumplimiento de metas del modelo de competencias % 20 100 Cumplimiento del plan de capacitación del área % 100 100 Asegurar el conocimiento, información, tecnología e infraestructura requeridos para operar Índice de aprovechamiento de la información % 70 100 El área no se puede quedar atrás ante la aplicación de nuevas TI y prácticas empresariales, renovando los procedimientos constantemente. Se debe generar un Plan de Aprovechamiento de la Información y la Tecnología Estos contratos finalizarán en un año. Sin embargo, de darse una segunda emisión habría que renovar todos los contratos, de lo contrario la perspectiva en general se orientaría a otros contratos de out sourcing que lleve a cabo el área. Enlace Aprendizaje No solo debe ser cero la población que renuncie, sino que se deberá adoptar una medida sobre la adquisición de talento humano excelente La meta será contratar la firma por excelencia en clima laboral GPW y ocupar el puesto número 1 a nivel nacional de clima laboral y satisfacción del talento humano El total de funcionarios del área deberá superar las pruebas de evaluación de competencias. No se impone un resultado deseado para no generar presión sobre los mismos En este caso la mejoría sería en el alcance del plan. Algo así como todos los líderes PhD, y todos los funcionarios Doctores en su campo Ejercer control sobre contratos de outsourcing Asegurar las competencias, capacitación y compensación necesarios Fuente: Elaborada por el autor 6.7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Luego de diseñar el CMI, se propone una alternativa de implementación en la cual se puede basar la Dirección de Relacionamiento para aplicar la herramienta adecuadamente y de manera práctica. 6.7.1. MEDIOS DE COMUNICACIÓN Se debe realizar un mix de comunicaciones a partir del cual se traducirá la estrategia en hechos reales. Este mix puede presentar las siguientes alternativas, que se ordenan de acuerdo a su riqueza y efectividad comunicativas:
  • 186. 186 • Comunicaciones uno a uno / cara a cara: A través de estas comunicaciones los conocedores del CMI, o de alguna perspectiva en especial podrán compartir su conocimiento y aportar a la resolución de cuestiones que presenten los demás colaboradores. En esencia, el Director y la Coordinadora deberán ser quienes lideren este proceso, para luego delegar la implementación en los demás funcionarios. • Comunicaciones en el pasillo: Este método de comunicación parece simple, pero es muy efectivo a la hora de comunicar cambios en el sistema o en sus componentes. • Reuniones de grupos reducidos: se trata de involucrar a las funciones específicas a los funcionarios directamente relacionados con estas; de esta manera se puede hablar de forma clara, directa y optimizando el tiempo de respuesta. • Videoconferencias / Teleconferencias: Son herramientas útiles para transmitir decisiones e ideas de manera didáctica y de comprensión asequible por todos los funcionarios en relación con temas complejos o no. Además son útiles también para reducir distancias y economizar tiempo. • Email: La comunicación electrónica ya no es el futuro de las comunicaciones; es el presente. • Reuniones de grupos amplios: Para comunicar asuntos relevantes y transversales, como cambios cruciales en los planes de Atención al Accionista o de Posicionamiento de la compañía. • Memorandos: Estos son empleados para comunicar directamente y de manera individual a un funcionario sobre su gestión. También pueden ser empleados vía correo electrónico. • Informes de gestión: Evidencian los resultados de un empleado o un grupo de trabajo respecto a un tema específico.
  • 187. 187 6.7.2. INTEGRACIÓN DEL CMI A LOS PROCESOS DE DIR Para lograr un enfoque de procesos integral, el CMI no puede estar orientado a la visión estructural o por áreas. Deberán ser retroalimentados las caracterizaciones de los procesos por medio de los FCE y los indicadores, haciendo que al controlar el nivel de efectividad del CMI se esté controlando simultáneamente el cumplimiento de procesos. Los procesos alineados a los FCE y sus indicadores son: Tabla 9. Alineación de procesos a los objetivos e indicadores del CMI DIR PROCESO FCE INDICADOR Posicionamiento en el mercado de valores Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas Cumplimiento del plan de trabajo de posicionamiento de Ecopetrol en el mercado de valores Atender oportunamente las necesidades de los accionistas, analistas e inversionistas Oportunidad en la gestión de requerimientos de los accionistas Divulgar la información relevante Generar esquemas efectivos de comunicación Aumento de analistas que cubren a Ecopetrol Efectuar análisis accionario Asegurar la permanencia de la inversión de los accionistas y su sentido de pertenencia a la sociedad Mantener el número de ADRs negociados en la NYSE en el nivel deseado Mantener la base de accionistas en el número meta Mantener nivel de accionistas personas naturales en el número meta
  • 188. 188 Referenciar y posicionar la acción de Ecopetrol Referenciar y posicionar la acción de Ecopetrol en el mercado de valores nacional e internacional Valor relativo de la acción Atención al Accionista Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P 500 de Oil & Gas Desempeño del ADR de ECP respecto al Dow Jones Atender oportunamente las necesidades de los accionistas, analistas e inversionistas Oportunidad en la gestión de requerimientos de los accionistas Generar estrategias, lineamientos y políticas que la Fiduciaria debe aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas Políticas y lineamientos estratégicos para proveedores outsourcing Nivel de implementación de políticas y lineamientos Administrar los contratos para la atención a accionistas Ejercer control sobre contratos de outsourcing Solicitudes vía Call Center / Correo Electrónico Respuestas a tickets Respuesta a derechos de petición Capacitar y divulgar a los accionistas de Ecopetrol s.a. sobre el mercado accionario Generar esquemas efectivos de comunicación Disminución de requerimientos por el mismo concepto por parte de accionistas Fuente: Elaborada por el autor
  • 189. 189 6.7.3. INTEGRACIÓN DEL CMI CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Para definir claramente los responsables del reporte de cada indicador se debe alinear el CMI a la estructura organizacional, partiendo de los procesos, indicando las áreas correspondientes a dicho proceso y el Funcionario responsable en cada una de ellas: Ilustración 55. Alineación de procesos, subprocesos, CMI y estructura organizacional Posicionamiento en el mercado de valores Divulgar Información Relevante Areas Organizacionales DIR Unidad de Imagen Corporativa JD Otras áreas Proceso Subprocesos Efectuar análisis accionario Referenciar y posicionar la acción de Ecopetrol Fuente: Elaborada por el autor La responsabilidad por el indicador asociado a cada área organizacional será el líder funcional de la misma. Esto permite clarificar el sistema de reportes que se lleva a cabo hacia la dirección general y facilita la consecución de los objetivos proporcionando orden a la implementación del sistema. Esta integración se plantea de esta manera para que DIR evalúe si todos los indicadores de su CMI recaen en ella o si alguno es de responsabilidad compartida.
  • 190. 190 Por otro lado es posible que se llegue al nivel de macroproceso en este análisis, para lo cual se deberá definir los responsables macro de cada objetivo e indicador. 6.7.4. INTEGRACIÓN CON EL TALENTO HUMANO Para los propósitos de este trabajo, el enfoque al talento humano es el principal. Es necesario fijar una estrategia clara y concisa que permita fortalecer a las personas como trabajadores y como individuos a través del BSC, generando una Estrategia de apoyo. Esta estrategia se basa en motivar al personal y en eliminar la dependencia hacia alguno u otro individuo, a partir de planes de sucesión y transmisión de conocimiento, capacitación y potencialización. Es indispensable contar con una política de compensación variable por resultados. Para ello se deben proporcionar las herramientas necesarias al trabajador, como la definición precisa de sus funciones y metas, un estudio de perfil del cargo; estos planes deben ser asesorados por la Vicepresidencia de Talento Humano, quien deberá designar a uno de sus funcionarios para la asesoría. Esta estrategia debe ir ligada a un análisis de competencias dividido en cuatro puntos clave: valor agregado para los clientes, identificación de oportunidades del mercado, entrega de resultados y trabajo en equipo, que logrará confianza en el trabajador, integridad e integralidad y sentido de pertenencia a la compañía (fidelización del cliente interno).
  • 191. 191 Ilustración 56. Alineación del CMI con el Talento Humano Personalmotivado Estrategia de apoyo alTalento Humano Política de compensacióny remuneración (Ideal:fijo más variable) Gestión de los resultados Formación y desarrollo Definición deltrabajo Competencias (Habilidades, conocimiento, indviduo) Reclutamiento y evaluacióndel desempeño Apoyo y administraciónde los recursoshumanos Sucesión,promoción de carreras y alto potencial Añadiendo valor para el cliente Trabajando con colegas Entregando resultados Identificando oportunidades en el mercado Liderazgo del equipo Iniciativa Preocupación por la calidad Búsqueda de la información Desarrollar a los demás Personal responsable Pensamiento conceptual Espíritu de superación Trabajo en equipo Uso de la experiencia Enfoque al cliente Creación de relaciones Conciencia de la organización Pensamiento analítico Impactar e infuir Integridad Confianza en uno mismoComprensión interpersonal Fuente: “Gestión integral a través del Balanced Scorecard de frente al Cliente, Mercado, Talento Humano y Ambiente Financiero”. NEW CONCEPT STRATEGY CONSULTING Bogotá, Mayo de 2003
  • 192. 192 CONCLUSIONES El diseño del Cuadro de Mando Integral para la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista, es el resultado de la articulación de las perspectivas definidas para el área, los Factores Críticos de Éxito y los indicadores asociados a ellos. A diferencia de los CMI tradicionales, este cuadro de mando enfatiza en la importancia de sus clientes (accionistas, analistas e inversionistas), de tal manera que el orden de las perspectivas representa un cambio al modelo tradicional, dando prioridad a la perspectiva de Grupos de Interés, incluso sobre la perspectiva Financiera, una de las más importantes para las empresas generadoras de lucro. También se plantea una importante variación con respecto a las perspectivas del cuadro de mando integral. Se trata de la perspectiva de Enlace, con la cual se brindan herramientas al área para el control de la gestión de las actividades subcontratadas. Para el planteamiento de una perspectiva adicional del CMI que albergue la orientación a la subcontratación, se debe tener en cuenta que la empresa debe controlar la gestión de sus contratos, en términos de aplicación de sus políticas y de los resultados obtenidos, no propiamente de sus procedimientos. En otras palabras, controlar la estrategia y los resultados, no la forma de ejecución. El CMI de DIR está perfectamente alineado al CMI de la Vicepresidencia Financiera, el cual a su vez está alineado al CMI corporativo, por lo que se puede decir que aporta a la consecución de la visión empresarial para el año 2015. Para proyectar el CMI hacia el año 2015 fue necesario analizar el conjunto de alternativas de mercado posibles que se podrían presentar hasta ese momento en cuanto a la segunda emisión de acciones –que hasta ahora es incierta-, y las relaciones con las demás áreas y factores de la compañía, como el caso de exploración y producción que deben asegurar una cantidad de petróleo y gas suficiente para que Ecopetrol tenga credibilidad a los ojos del mercado.
  • 193. 193 El CMI podrá ser modificado a lo largo del tiempo hasta el año 2015, y subsecuentemente. El objeto de establecer ese horizonte de planeación es que las actividades de hoy se enfoquen a la visión, fijando planes alternativos ante cualquier contingencia que se presente, y sin descuidar el corto plazo. El método de Análisis Estructural aplicado (MICMAC) fue efectivo para hallar los factores críticos de éxito y sus interrelaciones, dando lugar a la opinión de los expertos del área. Sin embargo, luego de su aplicación fue necesario evaluar varios de los resultados obtenidos puesto que el método no permite analizar la posibilidad de síntesis y consolidación de variables, además de no contar con una forma de retroalimentación o iteración. El planteamiento de las variables para desarrollar el MICMAC fue acertado, pues los resultados obtenidos se alinearon efectivamente con la planeación estratégica, la estructura de procesos y las perspectivas del CMI. DIR cuenta hasta el desarrollo de esta tesis con un conjunto de indicadores (uno por cada proceso) de gestión que están alineados a sus objetivos; se trata de Desempeño de la acción respecto al S&P y desempeño del ADR respecto al Dow Jones (ilustración 24). Estos indicadores fueron aprovechados en la realización del CMI, pues evidencian un carácter financiero válido para medir los intereses de los accionistas e inversionistas. Sin embargo, no son suficientes para abarcar en su totalidad el desempeño del área, por lo que se adhieren a la planeación establecida. Los indicadores con que cuenta DIR hasta el momento son estáticos y no están alineados a los procesos, por lo que fácilmente son relegados a una pura medición sin retroalimentación. En este trabajo se planteó la forma de aprovecharlos en beneficio del área y de la empresa, integrándolos de manera holística. El concepto de Mejora Continua es una evidencia tácita en Ecopetrol S.A. y todas sus áreas. Los procesos son organismos vivos que están en constante cambio, sobre
  • 194. 194 los cuales se debe hacer revisión permanente, pues tienen un ciclo de obsolescencia muy elevado (casi que de un mes a otro). El mercado de valores depende de muchos factores que no son posibles de controlar por DIR o por Ecopetrol, ni siquiera por Ecopetrol ni otra instancia (como la situación de orden público). De esa manera factores como el precio de la acción o el nivel de negociación de ADRs son un resultado de la efectividad de DIR, pero la responsabilidad no debería recaer en esta área. Sin embargo deberá llevar un registro y control sobre estos factores con fines investigativos y comportamentales. Es incierta la realización de una segunda ronda de colocación de acciones de Ecopetrol; por lo tanto no es posible definir si los procesos cambiarán o no de una manera drástica. Es por ello que los procesos y el CMI se estructuraron de forma flexible para permitir su adaptación a los cambios y vigencia permanente hasta el 2015, con posibilidades de adaptación. RECOMENDACIONES 1. Alinear el sistema de medición de resultados por funcionario al CMI, de manera que sea un todo y no se preste a ambigüedad de sistemas. 2. Inculcar en la alta dirección el concepto de la imposibilidad de DIR para controlar (o tan siquiera medir) ciertos factores de los que depende el mercado de valores en donde se desempeña la acción (y ADR) de Ecopetrol, y por los cuales no debería reportar indicadores que disminuyan su nivel de gestión. Estos deben ser controlados solo para fines analíticos. 3. Aplicar el plan de implementación propuesto en el último numeral, alineando el CMI a todos los frentes de su desarrollo relevantes no solo para el área, como también para la empresa en general. 4. Aplicar métodos de análisis dimensional de datos como los Cubos Dimensionales (OLAP), que permiten evidenciar en un solo análisis múltiples planos
  • 195. 195 dimensionales de un solo tema –a manera de una hoja de excel pero multidimensional-. Estas teorías deben ser alineadas con las de business intelligence. 5. La metodología de implementación del CMI debe ser clara hacia los funcionarios. Si es preciso hay que aplicar una comunicación didáctica. Una forma de comunicación se basa en listas de chequeo. Una posible lista que permite indagar si la estrategia está bien implantada podría ser: Su empresa/área sufre de:  Falta de visión de futuro de la Dirección.  Bajo perfil o poca proactividad en la Dirección.  Nivel muy bajo de Empoderamiento.  Procesos de Planeación muy largos (ej. 3 años, 5 años).  La ejecución de los procesos de la Organización ahogan al Staff de Dirección (“bomberos al rescate”).  La planeación de sistemas fue “virtualmente” diseñada para no producir resultados.  La planeación de los procesos fallan porque no desarrollan verdaderas opciones estratégicas (Perspectiva de creación de valor, alianzas estratégicas, Outsourcing).  No se difunde en toda la Organización los lineamientos estratégicos, o no es permeable a su Cultura.  Vivencia de procesos de transición (fusiones, adquisiciones)70 . 70 NEW CONCEPT STRATEGY CONSULTING. “Gestión integral a través del Balanced Scorecard de frente al Cliente, Mercado, Talento Humano y Ambiente Financiero”. Bogotá, Mayo de 2003. Pg. 32
  • 196. 196 6. Emplear el CMI para gerenciar una política de compensación e incentivos basada en los resultados. 7. El control debe ser estratégico, no operativo. Para ello todos los profesionales deben tener muy clara la estrategia para saber hacia dónde dirigirse. 8. El presupuesto del área debe basarse en su estrategia, específicamente en sus planes de acción. 9. Se debe verificar muy bien que la visión sea entendida por todos los funcionarios. 10.Se recomienda a Ecopetrol S.A. que empiece a migrar a una estructura empresarial enfocada totalmente a procesos. El factor que actualmente impide implementar este enfoque es la responsabilidad, puesto que legalmente los líderes son responsables de áreas, aun no de procesos. 11.Definir un plan de manejo de tecnología para el área, incluyendo los requisitos necesarios para tener acceso al sistema Bloomberg desde sus propias instalaciones. 12.Definir semáforos de tolerancia de indicadores, con miras a disipar la presión sobre los responsables de su medición. Estos semáforos definen valores meta de advertencia por si no se cumple la meta general (color verde) se determine un estado de “revisión” (color amarillo); de lo contrario no se cumpliría con el indicador (color rojo). Estos semáforos y su color deben estar incluidos en el reporte de indicadores.
  • 197. 197 BIBLIOGRAFÍA ARCADE, J., GODET, S.-M., MEUINIER, F., ROUBELAT F., Análisis Estructural con el método MICMAC y Estrategia de los actores con el método MACTOR. Laboratorio de Investigación en Prospectiva y Estrategia (LIPS), París, Francia 1990. Traducido por la Biblioteca del congreso de la nación, Argentina 2004. BANCO DE LA REPÚBLICA, Informe de la Junta Directiva al Congreso de la República. Bogotá, marzo de 2008. BAS, Enric, Prospectiva. Cómo usar el pensamiento sobre el futuro. España: Editorial Ariel, 2004. BASSKARAN NAIR - Investor Relations. Eastern Universities Press, Singapore 2003 BASTIDAS BERMÚDEZ, Eunice Loida, El cuadro de mando integral en la gestión de las organizaciones del sector público. Caso: Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Investigación.COMPENDIUM, Número 18. Julio, 2007.Venezuela. BENJAMIN MARK COLE - The New Investor Relations: Expert Perspectives on the State of the Art. Bloomberg Press, 2004. BERNAL RIVIERA, Luis Francisco, Balanced Scorecard aplicado. San Salvador, noviembre 2004. BLANCO DOPICO, María Isabel, El enfoque conductual contable y su reflejo en un cuadro de mando integral. Revista Española de Financiación y Contabilidad. Universidad Santiago de Compostela. Vol. XXVIII Nº 98. Enero Marzo 1999. BRUCE W. Marcus, Competing for Capital: Investor Relations in a Dynamic World, Updated Edition (Wiley Finance) 2005. John Wiley & Sons, Inc.
  • 198. 198 CAÑIZARES PLATA, Jesús. “Presente y futuro de la ISO 26000”; Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad - FUNDIBEQ - www.fundibeq.org. AENOR, España. www.aenor.es CASTAÑO B, Juan Carlos, Un Cuadro de Mando Integral para la gestión del conocimiento. Scientia et Technica Año XII, No 31, Agosto de 2006 .Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701. CERDA, Gutiérrez, Cómo Elaborar Proyectos. Bogotá, Editorial Mesa Redonda Magisterio. 2001. CERVERA, Josep, La transición a las nuevas ISO 9000: 2000 y su implantación. Ediciones Díaz de Santos, 2002. DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía para el diseño de un sistema de evaluación y control de gestión. Bogotá, D.C. 2002 p 65 DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA de Ecopetrol S.A., Comportamiento de la acción de Ecopetrol. Septiembre 15 de 2008. DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA de Ecopetrol S.A., Óscar Bravo Mendoza Director (e). Red de Atención al Accionista. Septiembre de 2008. ECO, UMBERTO. Cómo se hace una tesis: Técnicas y Procedimientos de estudio, investigación y escritura. ECOPETROL S.A., Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol. Bogotá, 25 de septiembre de 2007. Todos los derechos reservados. ECOPETROL S.A., Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento-VEC, “Divulgación del Sistema de Gestión de Calidad de Ecopetrol”. Enero de 2008.
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  • 206. 206 ANEXO A. PERFILES DE LOS EXPERTOS DE LA DIR CONSULTADOS PARA DESARROLLAR METODOLOGÍA MICMAC EXPERTO PERFIL Alejandro Giraldo Director de Relacionamiento con el Inversionista de Ecopetrol S.A. – 4 meses en el cargo  Bachiller del Colegio San Carlos de Bogotá (1990)  Economista de la Universidad de los Andes  MBA en la Universidad de Georgetown (2006)  Se desempeñó como Consultor de la firma McKinsey & Company durante los años 2006 al 2008  Asesor de la Dirección General de Crédito Público del Ministerio de Hacienda durante el período 1999 al 2004  Analista y Trader de renta fija del Consorcio Bursátil S.A. del 1995 al 1998 Dora Cecilia Henao Coordinadora de Atención al Accionista de DIR – Ecopetrol S.A. – un año en el cargo  Ingeniera de Producción – EAFIT (1993)  Alta Gerencia en Crédito Público de la Universidad de los Andes  15 años en Ecopetrol en los departamentos de Ingeniería, Materiales e Importaciones, Grupo de Financiación de Proyectos y Coordinación de Análisis – Tesorería – VIF. Claudia Trujillo Profesional II DIR – 6 meses en el cargo  Ingeniera Industrial de la U. Autónoma de Occidente (1993)  Especialización en Finanzas del a Universidad Externado (1998)  7 años en el Área de Evaluación de Gestión de la Dirección de Planeación Corporativa de Ecopetrol  8 años en la Gerencia de Gas, en Planeación y Regulación a largo plazo y Venta de gas. Ecopetrol Silvia Victoria Angulo Profesional IV DIR – Un año en el cargo
  • 207. 207  Ingeniera Financiera Universidad Autónoma de Santander (2007) Lorena Rodríguez Cortés Profesional II Coordinación Atención al Accionista – Un año en el cargo  Finanzas y Relaciones Internacionales de la U. San Martín (2004)  Diplomado en Finanzas Avanzadas, Diplomado en Operación Bursátil (2006-2007)  2 años en la U. San Martín como asistente administrativa  Un año en casa de cambio Unidas S.A. como profesional junior  2 años en Correval S.A. Corredores de Bolsa  Un año y medio en Tesorería de Ecopetrol Nubia Cecilia Diaz Profesional II de Atención al Accionista – Un año en el cargo  Contador Público Bilingüe de la U. Santo Tomás (1991)  7 años en el área de Contabilidad de Ecopetrol  6 años en Pagos en Moneda Extranjera, Coord. Pagos. Tesorería, Ecopetrol María Angélica Jara Profesional IV de Atención al Accionista – Un año en el cargo  Finanzas y Relaciones Internacionales de la Universidad Externado de Colombia (2003)  Especialización en Mercadeo – EAFIT, en curso  Esperiencia en administración financiera en el Banco del Estado y BBVA (3 años) Manuel Enrique Hulloa Profesional IV de Atención al Accionista – 10 meses en el cargo  Administrador de Empresas con Énfasis en Finanzas del Politécnico Grancolombiano (2005)  Asesor de Servicio al Cliente en la cadena de restaurantes Otto e Mezzo en Londres, U.K., durante 2 años *Todos los profesionales son 100% Bilingües. Fuente: Elaborada por el autor
  • 208. 208 ANEXO B. MARCO LEGAL PARA LA DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA  Articulo 2. Plantea la misión del Estado Colombiano, al señalarle los fines que debe cumplir. A partir de esta premisa y a lo largo de su articulado, el texto constitucional identifica la estructura básica del Estado y da las pautas sobre la forma como se debe desarrollar dicha estructura, determinando igualmente las competencias generales a los organismos contemplados en ella. Todo el funcionamiento de la gestión pública está guiado en primera instancia por la Constitución Política vigente.  Artículo 209. Establece entre otros, los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, los cuales constituyen los parámetros básicos para medir el desempeño administrativo de las entidades y organismos, de los directivos y de cada uno de los servidores públicos que los integran.  Artículo 339. Ordena que toda la gestión del Estado debe estar sujeta a una planeación y establece los lineamientos sobre el contenido de un Plan Nacional de Desarrollo.  Artículo 342. Precisa que por medio de una ley orgánica se reglamentará lo pertinente a la elaboración, aprobación y ejecución de los planes de desarrollo.  Artículo 343. Expresa que existirá una entidad nacional de planeación, señalada por la ley, encargada del diseño y la organización de los sistemas de evaluación de gestión y resultados de la administración pública, tanto en lo relacionado con políticas como con proyectos de inversión, en las condiciones que ella determine.
  • 209. 209 LEGISLATIVA  Ley 42 de 1993. Estatuto del Control Fiscal a cargo de la Contraloría General de la República, en su artículo 12 precisa que el control de gestión es el examen de eficiencia y eficacia de las Entidades Públicas.  Ley 87 de 1993. Estatuto Básico del Control Interno, en su artículo 8 determina que, como parte de la aplicación de un apropiado sistema de control interno, el representante legal de cada organización deberá velar por el establecimiento formal de un sistema de evaluación y control de gestión, según las características propias de la entidad y de acuerdo con lo establecido en el artículo 343 de la Constitución Política y demás disposiciones legales vigentes.  Ley 152 de 1994. Ley Orgánica del Plan de Desarrollo, establece los procedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de los planes de desarrollo.  Ley 190 de 1995. “Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con el fin de erradicar la corrupción administrativa”, en el parágrafo del artículo 48 establece “… todas las Entidades Públicas diseñarán y revisarán periódicamente un manual de indicadores de eficiencia para la gestión de los servidores públicos, de las dependencias y de la entidad en su conjunto, que deberán responder a indicadores generalmente aceptados”.  Ley 489 de 1998. “Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de la administración pública”, en el artículo 17, numeral 5º, establece que las Políticas de Desarrollo Administrativo formuladas por el Departamento Administrativo de la Función Pública y adoptadas por el Gobierno Nacional tendrán en cuenta, entre otros aspectos, metodologías para medir la productividad del trabajo e indicadores de eficacia y eficiencia.
  • 210. 210  Artículo 12 del Decreto 2145 de 1999. Reglamentario de la Ley 489 de 1998, asigna a la Oficina de Control Interno, en relación con la Planeación, la función de evaluar el proceso de planeación, que en toda su extensión implica, con base en los resultados obtenidos en la aplicación de los indicadores definidos, un análisis objetivo de aquellas variables y/o factores que se consideren influyentes en los resultados logrados o en el desvío de los avances. La identificación de estas variables, su comportamiento y su respectivo análisis permite que la formulación de las recomendaciones de ajuste o mejoramiento al proceso, se realice sobre soportes y criterios válidos y visibles fortaleciendo así la función asesora de estas oficinas.  Decreto 1677 de 2000. “Por el cual se reestructura el Departamento Administrativo de la Función Pública”, asigna a la Dirección de Políticas de Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites la función de “asesorar a las Entidades Públicas en el diseño e implantación de metodologías para la formulación de Indicadores de Gestión”.  Decreto 1537 del 26 de julio de 2001. Menciona los elementos técnicos y administrativos que fortalecen el Sistema de Control Interno en las entidades y organismos del estado para el desarrollo racional de su gestión. Toma como base la identificación de los procesos institucionales, la identificación y análisis del riesgo como un proceso permanente e interactivo entre la administración y las oficinas de Control Interno, evaluando los aspectos tanto internos como externos que pueden llegar a representar amenaza para la consecución de los objetivos institucionales, así como determinar acciones de control.  Decreto 4110 de 2004. Por el cual se adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, mediante la cual se determinan las generalidades y los requisitos mínimos de un Sistema de Gestión de la Calidad.
  • 211. ANEXO C. PROCESOS DE DIR ALINEADOS AL CMI En este anexo se presentan las caracterizaciones de procesos de DIR, Posicionamiento en el mercado de valores y Atención al Accionista. La alineación se basa en involucrar al proceso con los objetivos e indicadores planteados. POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE VALORES MACROPROCESO TIPO DE INDICADOR FRECUENCIA Efectividad Mensual Efectividad Trimestral Efectividad Diario Efectividad Trimestral Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas Asegurar la permanencia de la inversión de los accionistas y su sentido de pertenencia a la sociedad Generar esquemas efectivos de comunicación Cumplimiento plan de trabajo de posicionamiento de Ecopetrol en el mercado de valores 2009 Mantener el número de ADRs negociados en la NYSE en el nivel deseado Director de Relacionamiento con el Inversionista Aumento de analistas que cubren a Ecopetrol Director de Relacionamiento con el Inversionista Referenciar y posicionar la acción de Ecopetrol en el mercado de valores nacional e internacional Valor relativo de la acción VICEPRESIDENCIA FINANCIERA DIRECTOR DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA DIRECCIONAMIENTO FINANCIERO RESPONSABLE Director de Relacionamiento con el Inversionista OBJETIVO INDICADOR DEFINICIÓN DEL PROCESO Posicionar a ECOPETROL S.A., en su calidad de emisor de valores, ante la comunidad financiera nacional e internacional. Contribuir a maximizar el valor de la acción de Ecopetrol a través de un flujo permanente de información para analistas e inversionistas, y a través de un análisis y seguimiento del comportamiento de la acción de Ecopetrol y sus comparables. Fecha aprobación: 03/02/2009 DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE VALORES ECP-VIF-A-017 RESPONSABLE DEL PROCESO OBJETIVOS E INDICADORES DEL PROCESO Comprende la divulgación de información relevante, el análisis accionario y el posicionamiento de la acción de Ecopetrol. Versión: 1 ALCANCE Director de Relacionamiento con el Inversionista
  • 212. 212 PROVEEDORES Macroproceso de Relacionamiento Institucional Macroproceso de Planeación y Gestión Macroproceso de Operaciones y Servicios Financieros Macroprocesos Ecopetrol Bolsa de Valores de Colombia Macroproceso de Operaciones y Servicios Financieros Banco de la República de Colombia Sistema de Información Bloomberg Medios de Comunicación Macroproceso de Comercialización Información Relevante Superintendencia Financiera de Colombia Securities and Exchange Commission New York Stock Exchange NYSE Partes interesadas: Analistas, inversionistas, accionistas, medios de comunicación, entidades de control y gobierno. Macroprocesos de Ecopetrol Informe trimestral histórico del análisis de los Comparables Proceso de Estructuración Financiera Junta Directiva SUB - PROCESO Información del mercado nacional e internacional Información West Texas Intermediate (WTI) Informe semanal del comportamiento de la acción y ADR de Ecopetrol en el mercado nacional e internacional Información Operativa Información Relevante a través de: Formulario 6k, Boletines de Prensa, Comunicados. Informe resultados trimestrales de Ecopetrol Información Contable y Financiera Indicadores de los pares de Ecopetrol e índices de mercado. Información Contable y Financiera PRODUCTOS CLIENTES Informe mensual del comportamiento de la acción y ADR de Ecopetrol en el mercado nacional e internacional Junta Directiva Tasa Representativa del Mercado (TRM) ENTRADAS Proceso de Posicionamiento en el Mercado de Valores Proceso de Atención al Accionista DESCRIPCION DEL PROCESO Información Bursátil de Ecopetrol Información del mercado nacional e internacional TBG general de Ecopetrol DIVULGAR INFORMACIÓN RELEVANTE EFECTUAR ANÁLISIS ACCIONARIO REFERENCIAR Y Información Relevante a través de: Formulario 6k, Boletines de Prensa, Comunicados. Informe resultados trimestrales de Ecopetrol -Informe trimestral análisis de los Comparables. - Informe comportamiento de la acción y ADR de Ecopetrol Vs índice S&P Oil and Gas -Informe semanal del comportamiento de la acción de Ecopetrol
  • 213. 213 Sector Oil and Gas Macroproceso de Planeación y Gestión Mercado Nacional e Internacional Macroproceso de Operaciones y Servicios Financieros Macroprocesos Ecopetrol Partes Interesadas (Inversionistas, analistas, medios de comunicación,) Reportes de Analistas Base de datos de Inversionistas y Analistas Sala de reuniones dotada con equipos de proyección y de comunicación Profesionales IV,II, I RECURSO HUMANO Información Sectorial Página WEB e Intranet Equipo de computo, impresora, fax, teléfono Internet AMBIENTE DE TRABAJO Bolsa de Valores de Colombia Móvil Sistema de Inteligencia de Mercado Correo Electrónico Sistema de información Bloomberg Director de Relacionamiento con el Inversionista INFRAESTRUCTURA Iluminación y ventilación adecuado, puesto de trabajo ergonómico, espacios de trabajo adecuados Propuesta diferenciadora de Ecopetrol en el Mercado de Valores Presentaciones Corporativas Atención de requerimientos de información sobre la compañía RECURSOS Thomson one Información Operativa Información Contable y Financiera Composición Accionaria Resultados del Plan de Capacitación y Divulgación a Accionistas TBG general de Ecopetrol Marco estratégico Plan de Negocio Portafolio de Inversión Modelo de valoración de Ecopetrol REFERENCIAR Y POSICIONAR LA ACCIÓN DE ECOPETROL acción de Ecopetrol
  • 214. 214 FRECUENCIA Permanente Permanente Anual Cumplimiento del Plan de Tratamiento de los riesgos identificados REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS CÓMO Actualizando el listado de riesgos de la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista Registro de las acciones de mejoras identificadas, cuando apliquen. Cumplimiento de la documentación de los registros de cada uno de los Subprocesos QUIÉN CONTROLES EN EL PROCESO Director de Relacionamiento con el Inversionista Director de Relacionamiento con el Inversionista Vigencia y validez del listado de Riesgos Código de Comercio Artículo 1.1.2.18 de la Resolución 400 de 1995, subrogado por el Decreto 3139 de 2006. Circular Externa No. 003 de 2007, expedida por la Superintendencia Financiera de Colombia. Ley 1118 de 2006 Securities Act of 1933 Securities Exchange Act of 1934 Sarbanes-Oxley Act of 2002 QUÉ SE CONTROLA REQUISITOS DE NORMAS ISO 9001 NTC GP 1000 REQUISITOS NTCGP 1000:2004 / ISO 9001:2000 4.1 Requisitos Generales; 4.2.3. Control de Documentos; 4.2.4 Control de Registros; 5.3 Política de Calidad; 5.4.1 Objetivos de Calidad; 5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad; 5.5.1. Responsabilidad y Autoridad; 5.5.3 Comunicación interna; 5.6.2 Información por la dirección; 6.1 Provisión de Recursos; 6.3 Infraestructura; 6.4 Ambiente de trabajo; 7.1 Planificación de la realización del producto o prestación del servicio; 7.5.1 Control de la Producción y de la Prestación del Servicio; 8.2.2 Auditoria Interna; 8.2.3 Seguimiento y medición de Procesos; 8.4 Análisis de Datos; 8.5 Mejora. Director de Relacionamiento con el Inversionista Recopilación de la documentación de los registros de cada uno de los subprocesos.
  • 215. 215 Profesional IV SILVIA VICTORIA ANGULO R. REVISÓ Código de Ética de Ecopetrol EXTERNOS N.A Informe del análisis de los Comparables Código de buen Gobierno de Ecopetrol DOCUMENTOS APLICABLES EN EL PROCESO REGISTROS Informe semanal del comportamiento de la acción y del ADR de Ecopetrol en el mercado nacional e internacional INTERNOS APROBÓ Procedimiento de Control de Registros Informe mensual del comportamiento de la acción y del ADR de Ecopetrol en el mercado nacional e internacional Procedimiento de auditorías Internas Procedimiento de Acciones Preventivas/Correctivas Información Relevante Reglamento y Procedimiento para la Divulgación de Información Relevante Procedimiento de Control de Documentos Manual de Calidad Procedimiento de Revisión por la Dirección Presentaciones Corporativas Informe resultados trimestrales de Ecopetrol ELABORÓ ALEJANDRO GIRALDO LONDOÑO Director de Relacionamiento con el Inversionista ADRIANA MARCELA ECHEVERRI Vicepresidente Financiera Permanente Permanente Anual SILVIA VICTORIA ANGULO R. Profesional IV Registro de las acciones de mejoras identificadas, cuando apliquen. Cumplimiento del Plan de Tratamiento de los riesgos identificados Director de Relacionamiento con el Inversionista ADRIANA MARCELA ECHEVERRI Vicepresidente Financiera ELABORÓ ALEJANDRO GIRALDO LONDOÑO Director de Relacionamiento con el Inversionista Política de Negociación de Acciones para Administradores de Ecopetrol S.A. Director de Relacionamiento con el Inversionista Coordinador de Atención al Accionista INTERNOS EXTERNOS Listado de Administradores de Ecopetrol. Vigencia y validez del listado de Riesgos Documento que soporte las estrategias, políticas y lineamientos establecidos por Ecopetrol N.ACódigo de buen Gobierno de Ecopetrol Código de Ética de Ecopetrol Autorización de pagos. REVISÓ APROBÓ Procedimiento de Control de Registros Procedimiento de Acciones Preventivas/Correctivas Procedimiento de Revisión por la Dirección Procedimiento de Control de Documentos Procedimiento de auditorías Internas Manual de Calidad JUAN FELIPE RIOS EPI VIF Coordinador de Atención al Accionista subprocesos. Actualizando el listado de riesgos de la Coordinación de Atención al Accionista de cada uno de los Subprocesos DOCUMENTOS APLICABLES EN EL PROCESO REGISTROS
  • 216. 216 ATENCIÓN AL ACCIONISTA MACROPROCESO TIPO DE INDICADOR FRECUENCIA Efectividad Diario Efectividad Mensual Efectividad Trimestral Efectividad Mensual Efectividad Quincenal Efectividad Mensual Eficiencia Mensual Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas Políticas y lineamientos estratégicos para proveedores outsourcing Nivel de implementación de políticas y lineamientos Coordinador de Atención al Accionista Generar esquemas efectivos de comunicación Disminución de requerimientos por el mismo concepto por parte de accionistas Coordinador de Atención al Accionista Coordinador de Atención al Accionista Desempeño del ADR de ECP respecto al Dow Jones Mantener nivel de accionistas personas naturales en el número meta Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P 500 de Oil & Gas Director de Relacionamiento con el Inversionista Director de Relacionamiento con el Inversionista Mantener el número de ADRs negociados en la NYSE en el nivel deseado Coordinador de Atención al Accionista Director de Relacionamiento con el Inversionista Comprende la generación de estrategias, lineamientos, y políticas que la Fiduciaria debe aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas; la administración de los contratos para la atención a accionistas; la capacitación y divulgación de los accionistas de Ecopetrol S.A., sobre el mercado accionario. DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: ATENCIÓN AL ACCIONISTA ECP-VIF-A-007 DIRECTOR DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA OPERACIONES Y SERVICIOS FINANCIEROS DEFINICIÓN DEL PROCESO RESPONSABLE DEL PROCESO Fecha aprobación: 03/02/2009 OBJETIVO INDICADOR Mantener la base de accionistas en el número meta VICEPRESIDENCIA FINANCIERA ALCANCE RESPONSABLE OBJETIVOS E INDICADORES DEL PROCESO Versión: 1 Gestionar oportunamente las necesidades de los accionistas a través de la implementación de estrategias, lineamientos y políticas para el correcto funcionamiento de las actividades desarrolladas por Ecopetrol. Asegurar la permanencia de la inversión de los accionistas y su sentido de pertenencia a la sociedad GENERAR ESTRATEGIAS, LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS QUE LA FIDUCIARIA DEBE APLICAR PARA GESTIONAR LAS
  • 217. 217 PROVEEDORES Fiduciaria Junta Directiva y Asamblea General de Accionistas DECEVAL Proceso de Gestión de Pagos Macroproceso Gestión Jurídica Porcentaje de utilidad a repartir entre los accionistas, número de cuotas y fechas. Composición Accionaria Lista de Administradores de Ecopetrol que negociaron acciones de la sociedad Macroproceso de Relacionamiento Institucional Estrategias, políticas y lineamientos Marco Normativo SUB - PROCESOENTRADAS CLIENTESPRODUCTOS CDP Autorización de Pago de Dividendos Gestión de Pagos Macroproceso de Direccionamiento Financiero Proceso Posicionamiento en el mercado de valores Fiduciaria Liquidación definitiva de Dividendos. Informes sobre recaudos de pago y aplicación en cartera cada vez que aplique. Base de datos información general de accionistas. Informe mensual sobre la gestión diaria de las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas. Informe mensual sobre la tipología de los requerimientos de los accionistas. DESCRIPCION DEL PROCESO Fiduciaria DECEVAL GENERAR ESTRATEGIAS, LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS QUE LA FIDUCIARIA DEBE APLICAR PARA GESTIONAR LAS PETICIONES, QUEJAS, RECLAMOS Y SOLICITUDES DE LOS ACCIONISTAS. ADMINISTRAR LOS CONTRATOS PARA LA ATENCIÓN A ACCIONISTAS CAPACITAR Y DIVULGAR A LOS ACCIONISTAS DE ECOPETROL S.A. SOBRE EL MERCADO ACCIONARIO
  • 218. 218 Fiduciaria Macroproceso Relacionamiento Institucional Macroproceso de Gestión del Talento Humano Macroproceso de Relacionamiento Institucional Contrato Macroproceso de Abastecimiento de Bienes y Servicios Coordinador de atención al accionista Estudio de mercado Asesoría en comunicaciones externas Material Promocional de Ecopetrol (cuando aplica) Logística (personal, recursos, espacios) Puesto de trabajo ergonómico Resultados del Plan de Capacitación y Divulgación a Accionistas Iluminación y ventilación adecuado Macroproceso de Direccionamiento Financiero Oficina de Participación Ciudadana RECURSOS INFRAESTRUCTURA AMBIENTE DE TRABAJORECURSO HUMANO Espacios de trabajo adecuados Director de Relacionamiento con el Inversionista Equipo de computo, impresora, fax, teléfono Asesoría en comunicaciones internas Página WEB Plan de Capacitación y/o Divulgación Número y tipología de quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS Correo Electrónico Profesionales IV, III, II, I REQUISITOS NTCGP 1000:2004 / ISO 9001:2000 4.1 Requisitos Generales; 4.2.3. Control de Documentos; 4.2.4 Control de Registros; 5.3 Política de Calidad; 5.4.1 Objetivos de Calidad; 5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad; 5.5.1. Responsabilidad y Autoridad; 5.5.3 Comunicación interna; 5.6.2 Información por la dirección; 6.1 Provisión de Recursos; 6.3 Infraestructura; 6.4 Ambiente de trabajo; 7.1 Planificación de la realización del producto o prestación del servicio; 7.5.1 Control de la Producción y de la Prestación del Servicio; 8.2.2 Auditoria Interna; 8.2.3 Seguimiento y medición de Procesos; 8.4 Análisis de Datos; 8.5 Mejora. REQUISITOS DE NORMAS ISO 9001 NTC GP 1000 Sistema de información TOPAZ Resolución 400 de 1995 expedida por Superintendencia de Valores Prospecto de Emisión y Colocación de Acciones Manual Operativo Contrato #3-1-2105 de encargo fiduciario para el programa de emisión y colocación de acciones ECOPETROL S.A. Contrato #4017345 de custodia y administración de la emisión desmaterializada de acciones dentro del proceso de capitalización de ECOPETROL S.A. Constitución Política Art. 404 del Código de Comercio Ley 964 de 2005 Ley 1118 de 2006 CAPACITAR Y DIVULGAR A LOS ACCIONISTAS DE ECOPETROL S.A. SOBRE EL MERCADO ACCIONARIO
  • 219. 219 FRECUENCIA Permanente Permanente Anual SILVIA VICTORIA ANGULO R. Profesional IV Registro de las acciones de mejoras identificadas, cuando apliquen. Cumplimiento del Plan de Tratamiento de los riesgos identificados Director de Relacionamiento con el Inversionista ADRIANA MARCELA ECHEVERRI Vicepresidente Financiera ELABORÓ ALEJANDRO GIRALDO LONDOÑO Director de Relacionamiento con el Inversionista Política de Negociación de Acciones para Administradores de Ecopetrol S.A. Director de Relacionamiento con el Inversionista Coordinador de Atención al Accionista INTERNOS CONTROLES EN EL PROCESO EXTERNOS Listado de Administradores de Ecopetrol. Vigencia y validez del listado de Riesgos Documento que soporte las estrategias, políticas y lineamientos establecidos por Ecopetrol N.ACódigo de buen Gobierno de Ecopetrol Código de Ética de Ecopetrol Autorización de pagos. REVISÓ APROBÓ Procedimiento de Control de Registros Procedimiento de Acciones Preventivas/Correctivas Procedimiento de Revisión por la Dirección Procedimiento de Control de Documentos Procedimiento de auditorías Internas Manual de Calidad CÓMOQUÉ SE CONTROLA QUIÉN JUAN FELIPE RIOS EPI VIF Director de Relacionamiento con el Inversionista Coordinador de Atención al Accionista Recopilación de la documentación de los registros de cada uno de los subprocesos. Actualizando el listado de riesgos de la Coordinación de Atención al Accionista Cumplimiento de la documentación de los registros de cada uno de los Subprocesos DOCUMENTOS APLICABLES EN EL PROCESO REGISTROS
  • 220. ANEXO D. INDICADORES ESPECÍFICOS DE GESTIÓN DE CONTRATOS CALL CENTER Y CORREO ELECTRONICO 1. Nivel de Servicio a. Objetivo: b. Medición: No. De llamadas atendidas antes de 30 segundos/ No. De llamadas atendidas c. Fuente: 2. Nivel de Atención a. Objetivo: b. Medición: c. Fuente: 3. Gestión de Correos Electrónicos a. Objetivo: b. Medición: c. Fuente: 1. Oportunidad a. Objetivo: b. Medición: c. Fuente: 2. Cantidad a. Objetivo: b. Medición: c. Fuente: 3. Calidad a. Objetivo: Asegurar que las respuestas generadas satisfagan verdaderamente al accionista b. Medición: No. De tickets con causa reiterativa/ No. De tickets recibidos c. Fuente: Ventas y Servicios S.A. DERECHOS DE PETICION 1. Oportunidad a. Objetivo: b. Medición: c. Fuente: 2. Cantidad a. Objetivo: b. Medición: c. Fuente: 3. Calidad a. Objetivo: Asegurar que las respuestas generadas satisfagan verdaderamente al accionista b. Medición: No. De DP con causa reiterativa/ No. De tickets recibidos c. Fuente: Ventas y Servicios S.A. QUEJAS Y RECLAMOS- RESPECTO AL SERVICIO DEL CALL CENTER Y EL CONSORCIO ACCIONES ECOPETROL 1. Cantidad a. Objetivo: b. Medición: c. Fuente: Garantizar la respuesta y gestión de los correos recibidos en la cuenta accionistas@ecopetrol.com.co el mismo día que son recibidos No. De correos respondidos por día/ No. De correos recibidos por día Ventas y Servicios S.A. Garantizar atención a las llamadas entrantes antes de 30 segundos Ventas y Servicios S.A. Garantizar la atención de todas las llamadas entrantes No. De llamadas atendidas/ No. De llamadas recibidas Ventas y Servicios S.A. TICKETS - SOLICITUDES, QUEJAS Y RECLAMOS (RESPECTO AL PROGRAMA COMO TAL) Determinar el comportamiento en la cantidad de tickets generados. Debe tender a la baja Número de tickets generados Ventas y Servicios S.A. Determinar la oportunidad en los tiempos de respuesta No. De DP atendidos dentro del plazo fijado/ No. Total De DP recibidos Ecopetrol, Consorcio Acciones Ecopetrol Determinar la oportunidad en los tiempos de respuesta No. De SQR atendidas dentro del plazo fijado/ No. Total De SQR recibidos Call center corporativo Ecopetrol, Call center del programa. Ecopetrol, Consorcio Acciones Ecopetrol Determinar el comportamiento en la cantidad de tickets generados. Debe tender a la baja Número de Derechos de Petición recibidos Ecopetrol, Consorcio Acciones Ecopetrol Determinar el comportamiento en la cantidad de quejas y reclamos generados. Debe tender a la baja Número de quejas y reclamos recibidos
  • 221. 221 ANEXO E. EJEMPLO DE REPORTE DE INDICADORES La siguiente es una muestra del formato como se reportarían los indicadores según el modelo corporativo: Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas Financieros Causas del desempeño: • A pesar de los esfuerzos que ha realizado la OPEP con los recortes de producción, el precio del petróleo no logra una recuperación significativa. A finales de marzo el precio cerró fuertemente a la baja 48.41 USD/BBL (-3.97 dólares) siguiendo la caída de los mercados bursátiles, el fortalecimiento del dólar y especialmente la preocupación por el sector automotor de EEUU. Sin embargo con respecto al mes anterior el precio registró un aumento del 8%. Desempeño de la acción de ECP respecto alS&P 500 de Oil & Gas(*) • Mientras que el índice de referencia tuvo en marzo una variación de 3.71%, la variación de la acción de Ecopetrol fue de 1.66%, lo que representa una diferencia de 2.05% a favor del índice. • En los últimos doce meses la rentabilidad del índice S&P 500 Oil & Gas es -25.96%, mientras que la de la acción de Ecopetrol es de 2.39%, una diferencia de 28.35% a favor de la acción de Ecopetrol. (*) Las empresas que componen el índice S&P 500 Oil & Gas, y su respectiva participación son las siguientes: NOMBRE %Peso en el Índice Exxon Mobil Corp 54 Chevron Corp 22 Conoco Phillips 10 Occidental Petroleum Corp 7 MarathonOil Corp 3 Hess Corp 3 Murphy Oil Corp 1 ** Valorización en Col$ 2.39% -25.96% -40,00% -30,00% -20,00% -10,00% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% AcciónECP Retorno S&P Oil and Gas Retorno Análisis del desempeño:
  • 222. 222 ANEXO F. GLOSARIO ACCIÓN: Título de propiedad de carácter negociable, representativo de una parte alícuota del patrimonio de una sociedad, que otorga a su titular derechos políticos y económicos que pueden ser ejercidos colectiva o individualmente de acuerdo con lo establecido en los respectivos estatutos sociales. ACCIONISTA: Persona natural o jurídica propietaria de una o varias acciones en una compañía. Para los efectos de la presente Política, se consideran accionistas, las personas naturales o jurídicas que hayan suscrito acciones de ECOPETROL S.A. de conformidad con lo establecido en la Ley 1118 de 2006. ADR: (AMERICAN DEPOSITARY RECEIPTS). Certificados negociables emitidos en los Estados Unidos de América que representan la titularidad del tenedor de dichos certificados sobre acciones emitidas por sociedades inscritas en otros países y que se transan en el mercado bursátil estadounidense. Los ADR son emitidos en dólares por bancos estadounidenses que cuentan con el respaldo de las acciones depositadas en una entidad bancaria (depositario) en el país de origen de la sociedad extranjera. Los ADR representan la propiedad de la acción y tienen todos los derechos y obligaciones, incluido el dividendo y el derecho de voto, pudiendo ser canjeados por las acciones originales en cualquier momento a solicitud del titular, es decir, del comprador del ADR. ANALISTA: Persona encargada del estudio de las fluctuaciones, los antecedentes, la composición de precios, los estados financieros e indicadores bursátiles con el propósito de realizar evaluaciones y pronosticar tendencias. BLOOMBERG: El sistema Bloomberg es una revolucionaria red interactiva de información financiera que contribuye al entendimiento de los mercados mundiales. Bloomberg está disponible 24 horas al día y está al alcance de más de 260.000 usuarios en 125 países del mundo. Este sistema integra precios, noticias,
  • 223. 223 herramientas de análisis y reportes multimedia para más de 3,5 millones de instrumentos financieros en diferentes plazas alrededor del mundo. El elemento central del sistema es el Cable de Noticias en tiempo real; éste es un periódico en línea, creado para consultar actualizaciones para todos los titulares que afecten los mercados financieros globales. Cuenta con más de 1.600 periodistas y editores de 94 agencias. BOLSA DE VALORES: Sociedad comercial autorizada por el Gobierno Nacional para fomentar los mercados de capitales, valores, operaciones con derivados, productos estructurados y divisas, así como la participación en ellos de conformidad con las disposiciones legales vigentes. La Bolsa de Valores tiene entre sus funciones: - Servir de lugar de negociación de títulos valores a través de las ruedas (reuniones públicas de negociación en Bolsa) establecidas para ello. – Inscribir títulos o valores para ser negociados en la Bolsa realizando previamente la revisión de los requisitos legales establecidos para tal fin. – Mantener en funcionamiento un mercado organizado que ofrezca a sus participantes condiciones de seguridad, honorabilidad, corrección, trasparencia (información) y formación de precios de acuerdo con la compra y venta de títulos y la reglamentación establecida para tal fin. – Fomentar las transacciones de títulos valores. – Reglamentar y vigilar las actuaciones de sus miembros y velar por el cumplimiento de las disposiciones legales que permitan el desarrollo favorable del mercado y de las operaciones bursátiles. CAPITAL: Representa el valor nominal de la inversión inicial y de los aportes posteriores que hayan realizado los accionistas de la empresa para la constitución y operación de la misma. COMPRA O VENTA DE VALORES: Aquella transacción en la cual el título valor pasa de un propietario a otro en forma definitiva junto con todos los derechos que éste otorga.
  • 224. 224 DECEVAL: Depósito Centralizado de Valores S.A. Entidad encargada de recibir en depósito títulos valores que se encuentren inscritos en el Registro Nacional de Valores y Emisores (RNVE), para cumplir la labor de administrarlos por medio de un sistema computarizado de alta tecnología, que garantiza la seguridad de los títulos y elimina los riesgos asociados con el manejo físico de los mismos, tales como registros, transferencias, pagos de intereses, entre otros. DIVIDENDO: Valor decretado y pagado a favor de los accionistas, en dinero o en acciones, como retribución por su inversión. Se otorga en proporción a la cantidad de acciones poseídas y con recursos originados en las utilidades generadas por la sociedad en un determinado período. EMISOR DE VALORES: Entidad con títulos inscritos en el Registro Nacional de Valores y Emisores (RNVE). INFORMACIÓN RELEVANTE: De conformidad con lo establecido en el Artículo 1.1.2.18 de la Resolución 400 de 2.005 de la Superintendencia de Valores del Ministerio de Hacienda y Crédito Público, subrogado por el Decreto 3139 de 2.006, se considera información relevante toda situación relacionada con ECOPETROL S.A. o su emisión que habría sido tenida en cuenta de una manera diligente por los agentes del mercado para tomar decisiones informadas sobre la compra, venta o conservación de los valores emitidos por la Sociedad o al momento de ejercer los derechos políticos inherentes a tales valores. INVERSIONISTA: Persona natural o jurídica que realiza inversiones, que son una forma de darle uso productivo a sus recursos de manera eficiente con el fin de obtener más dinero. El inversionista decide a cual título valor destina su dinero para que éste obtenga un rendimiento y pueda cubrirse de riesgos como la inflación. REASEGURADORA CAUTIVA: Entidad propiedad de una entidad no financiera, o de una entidad financiera que no sea una aseguradora o reaseguradora y que no forme parte de un grupo consolidable de entidades aseguradoras o reaseguradoras,
  • 225. 225 y que tiene por objeto ofrecer cobertura de reaseguro exclusivamente para los riesgos de la entidad o entidades a las que pertenece o de una o varias entidades del grupo al que forma parte. Surge por la necesidad de un grupo económico en reducir los costos que se pagan en primas de seguros y obtener una mejor administración de sus riesgos, persiguiendo las ventajas fiscales que ofrecen legislaciones extranjeras sobre la nacional. Ecopetrol posee una reaseguradora llamada Black Gold Re, la cual opera en la isla de Bermuda. REASEGURO: Contrato por el cual un asegurador toma a su cargo, en totalidad o parcialmente, un riesgo ya cubierto por otro asegurador, sin alterar lo convenido entre este y el asegurado. SEC: Securities and Exchange Commission. Agencia gubernamental independiente norteamericana encargada de vigilar el mercado bursátil. Equivale a la Superintendencia Financiera de Colombia. SEGUNDA EMISIÓN DE ACCIONES: Es la oferta de suscripción de las acciones que no hayan sido suscritas en la primera emisión, que se dirigirá a las personas nacionales o extranjeras, naturales o jurídicas o patrimonios autónomos, con capacidad legal y estatutaria para suscribir las acciones. VALOR DE MERCADO: Es el precio que tiene la acción en el mercado público de valores. VOLATILIDAD: La volatilidad de un activo, por ejemplo de una acción, es una medida de la variabilidad de las cotizaciones de dicha acción, a mayor variabilidad mayor volatilidad. Una acción cuya cotización fuese siempre la misma tendría volatilidad cero. La volatilidad de un activo varía en el tiempo. La volatilidad es el parámetro principal a la hora de negociar opciones entre profesionales.