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Desarrollo del BSC por Niveles
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Desarrollo del BSC por Niveles

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Presentación realizada por el Dr. Álvaro Jiménez, de la Universidad Distrital de Bogotá. En ella desarrolla un método de Balanced Scorecard a partir de niveles estratégicos, y tomando como ejemplo ua …

Presentación realizada por el Dr. Álvaro Jiménez, de la Universidad Distrital de Bogotá. En ella desarrolla un método de Balanced Scorecard a partir de niveles estratégicos, y tomando como ejemplo ua Compañía de TV por cable.

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  • 1. BALANCED SCORECARD ( el marcador equilibrado ) CUADRO DE MANDO INTEGRAL Ingeniero Álvaro Jiménez
  • 2. DEFINICIÓN <ul><li>Es un tipo de valuación empresarial que se dedica en parte a la valoración del recurso humano y la gestión del capital intelectual. </li></ul>
  • 3. ESTRATEGIAS <ul><li>Este modelo integra cuatro perspectivas diferentes de la gestión, a saber el proceso de crecimiento y de formación, los procesos internos, la relación de clientes y los resultados financieros. Estos elementos deben proporcionar una imagen equilibrada (&quot;balanced&quot;) del resultado actual y futuro de la empresa. </li></ul>
  • 4. OBJETIVOS <ul><li>Traducir la estrategia en términos operacionales </li></ul><ul><li>Alinear la Organización para crear Sinergias </li></ul><ul><li>Transformar la estrategia en tarea de todos </li></ul><ul><li>Transformar la estrategia en un proceso continuo </li></ul><ul><li>Liderazgo ejecutivo para movilizar la mudanza </li></ul>El Balance Scorecard es un nuevo modelo de gestión que coloca la estrategia en el centro de la organización
  • 5. ETAPAS PARA CONSTRUIR EL BSC <ul><li>Las etapas se han agrupado en cuatro fases: </li></ul><ul><ul><li>Orientación al diseño. </li></ul></ul><ul><ul><li>Arquitectura de indicadores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Informática. </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilización. </li></ul></ul>
  • 6. ENFOQUES LIMITADOS <ul><li>Enfoque limitado </li></ul><ul><li>Conjunto de indicadores financieros y no financieros </li></ul><ul><li>Sistema de gestión para el control de la organización por parte de la alta dirección </li></ul><ul><li>Centrado en el uso de la herramienta de software . Se piensa mas en el software que en el contenido </li></ul><ul><li>Enfocado en los cambios en la evaluación del desempeño y en la compensación </li></ul><ul><li>Enfoque adecuado </li></ul><ul><li>Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con la estrategia </li></ul><ul><li>Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos los niveles </li></ul><ul><li>Centrado en el contenido. El software es un medio, no un fin en si mismo </li></ul><ul><li>Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo </li></ul>
  • 7. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA VISION MISION POLITICAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS INDICADORES DE GESTION METAS PLANES DE ACCION RESPONSABLE
  • 8. <ul><li>En la selección de indicadores de control de gestión influye la naturaleza de la empresa, los factores clave de éxito en el negocio y la estrategia que siga para triunfar ante la competencia. </li></ul>ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITO
  • 9. ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITO <ul><li>Misión </li></ul><ul><li>Visión </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Productos </li></ul><ul><li>Colaboradores </li></ul>
  • 10. TRADUCIR UNA MISIÓN A RESULTADOS BUSCADOS MISION Por que existimos? VALORES FUNDAMENTALES En que creemos VISION Que queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementación y enfoque INICIATIVAS ESTRATEGICAS Que necesitamos hacer OBJETIVOS PERSONALES Que necesito hacer yo RESULTADOS ESTRATEGICOS Plantilla motivada y preparada Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos
  • 11. VISION <ul><li>Conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. </li></ul>
  • 12. Ejemplo Visión (Compañía de TV por cable) <ul><li>Ser la organización líder en Colombia en la prestación de servicios de televisión por cable con un cubrimiento a niveles nacionales, regionales, departamentales y municipales apoyados con tecnología de punta para brindar un servicio de calidad, con precios equitativos y que genere valor a su capital humano, accionistas y clientes. </li></ul>
  • 13. MISION <ul><li>Indica la manera como una organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Define que hace la empresa para alcanzar su visión. </li></ul>
  • 14. Ejemplo Misión (Compañía de TV por cable) <ul><li>Brindar la oportunidad y disponibilidad de servicios de televisión por cable y entretenimiento familiar basado en tecnología de punta que permita dar a todos los usuarios todas las posibilidades dadas en la programación a nivel nacional e internacional. </li></ul>
  • 15. Ejemplo Clientes (Compañía de TV por cable) <ul><li>Nuestros servicios de televisión por cable están orientados a cada uno de los miembros de la familia colombiana de modo que se satisfagan las necesidades y expectativas que generen valor social. </li></ul>
  • 16. Ejemplo Productos (Compañía de TV por cable) Programación con un alto nivel educativo, apta para toda la familia. Franja cultural Programación con escenas de sexo y violencia moderados aptas para toda la familia, los menores deben estar en compañía de un padre o adulto responsable. Franja familiar Programación sin escenas de sexo ni violencia, apta para menores de 18 años. Franja infantil REQUISITOS LINEAS DE PRODUCTO
  • 17. Ejemplo Colaboradores (Compañía de TV por cable) Participan activamente en el logro de los objetivos de impacto establecidos en el proceso de generación de valor. Manejan procesos internos relacionados con actividades internas. OPERATIVOS Cumplir con las estrategias y los objetivos de impacto establecidos bajos los enfoques establecidos por los administrativos. Manejan procesos internos SUPERVISORES Cumplir con las estrategias y los objetivos de logro asignados en la cadena de valor comprometiendo a todo el personal y capacitando a los involucrados. Manejan procesos internos y externos. ADMINISTRATIVOS Establecer, dirigir y controlar los objetivos estratégicos de resultado, las estrategias y asignar responsables en el proceso de generación de valor. DIRECTIVOS RESPONSABILIDADES NIVEL
  • 18. ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS GERENCIALES <ul><li>De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y decisiones a tomar </li></ul><ul><li>Los indicadores, entonces, variarán por nivel. Influyen en su selección los objetivos personales de los gerentes, sus estilos de conducción y sus opiniones de cómo es la mejor forma de manejar una empresa. </li></ul>
  • 19. POLITICAS <ul><li>Proporcionan un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos. La política de calidad debe ser coherente con las otras políticas y estrategias de la organización. </li></ul>
  • 20. OBJETIVOS ESTRATEGICOS <ul><li>Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión. </li></ul>
  • 21. ESTRATEGIAS <ul><li>Establece los mecanismos, el como se alcanzara el objetivo </li></ul>
  • 22. CREACION DEL MAPA ESTRATEGICO Estrategia de excelencia operativa Atributos producto/servicio Relación Imagen Marca Precio Calidad Tiempo Selección Servicio Relaciones Estrategia intimidad cliente Atributos producto/servicio Relación Imagen Marca Precio Calidad Tiempo Selección Servicio Relaciones Estrategia de liderazgo de producto Atributos producto/servicio Relación Imagen Marca Precio Calidad Tiempo Selección Servicio Relaciones “ Comprador inteligente” Marca de confianza “ El mejor producto” Servicio personal hecho a medida para obtener resultados para el cliente y construir relaciones de larga duración Calidad y selección en categorías clave con precios imbatibles Productos y servicios exclusivos Requisito Diferenciador
  • 23. LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO CONTINUO ESTRATEGIA CUADRO DE MANDO INTEGRAL PRESUPUESTO OPERACIONES Entradas (recursos) Salidas (resultados) Lazo de gestión de operaciones Actualizar la estrategia Lazo de aprendizaje estratégico <ul><li>Enlazar estrategia y presupuesto </li></ul><ul><li>Objetivos de resultados </li></ul><ul><li>Iniciativas estratégicas </li></ul><ul><li>Previsiones continuas </li></ul>Recurso <ul><li>Poner a prueba, aprender y adaptar </li></ul><ul><li>Poner a prueba vínculos causales </li></ul><ul><li>Simulación dinámica </li></ul><ul><li>Análisis empresarial </li></ul><ul><li>Estrategia emergente </li></ul>Poner a prueba las hipótesis Informes <ul><li>Cerrar el lazo estratégico </li></ul><ul><li>Feedback estratégico </li></ul><ul><li>Reunión de la dirección </li></ul><ul><li>Responsabilidad </li></ul>Revisión
  • 24. Ejemplo Matriz DOFA (Compañía de TV por cable) A6 ● No tenemos claramente identificado, graficado ni comunicado el modelo de negocios que tendremos para entregar consistentemente la propuesta de valor para los clientes. O6 ● Conocemos nuestros puntos de ventaja competitiva desde la perspectiva de satisfacción de los clientes y el mercado. A5 ● No tenemos metodologías que nos permitan determinar las principales tendencias que afectaran el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales y culturales). O5 ● Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes. A4 ● Los objetivos y metas de la organización no están adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socios clave. O4 ● Tenemos herramientas que nos permiten determinar las principales tendencias que afectaran el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales y culturales). A3 ● No realizamos análisis comparativos de benchmarking para identificar nuestra posición competitiva. O3 ● Tenemos datos sobre el desempeño de nuestros socios claves y proveedores. A2 ● No tenemos un sistema de feedback con nuestros clientes. O2 ● Tenemos un sistema de evaluación, control, y refinamiento de las principales metas de la organización y de nuestros procesos. A1 ● No monitoreamos las capacidades de nuestros competidores clave. O1 ● Tenemos un claro conocimiento de las necesidades de los clientes y el mercado, para cada uno de los segmentos objetivo. AMENAZAS OPORTUNIDADES F6 ● Contamos con una clara definición de las competencias gerenciales y los conocimientos específicos de un puesto de trabajo. D6 ● Las decisiones ejecutivas no se divulgan por toda la organización. F5 ● Tenemos información sobre el desempeño de nuestros procesos, tanto claves como de apoyo. D5 ● No contamos con sistemas de información (software y hardware) que nos provean los datos y las estadísticas necesarios para controlar el uso de los recursos de la empresa. F4 ● Para cada uno de los procesos de la cadena de valor tenemos identificados objetivos y metas. D4 ● No contamos con un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de las principales metas personales. F3 ● Tenemos claramente definidas y documentadas la visión, misión, y valores centrales de la organización. D3 ● No llevamos un historial de las preferencias de los clientes por zonas, estratos y sectores de la ciudad. F2 ● Los objetivos, metas e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a través de un proceso causa-efecto desde el nivel gerencial. D2 ● No tenemos metas de corto plazo. F1 ● Tenemos una clara determinación y documentación de los procesos que componen nuestra cadena de valor. D1 ● No conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados. FORTALEZAS DEBILIDADES NIVEL INTERNO NIVEL EXTERNO
  • 25. Ejemplo Competencias Internas (Compañía de TV por cable) COMPETENCIAS ACTUALES DE LA EMPRESA Tenemos objetivos y metas para cada uno de los procesos de la cadena de valor así como para los administrativos, supervisores y operativos. 6 O F Tenemos claras las necesidades de nuestros clientes y mercado objetivo. 5 O F Tenemos clara nuestra misión, visión y valores centrales que determinan las competencias gerenciales y los conocimientos específicos de cada puesto de trabajo. 4 O F Conocemos nuestras ventajas competitivas para la satisfacción de nuestros clientes y mercado a través de una propuesta de valor diferenciada claramente identificada. 3 O F Tenemos información del desempeño de nuestros procesos asi como de nuestros socios clave y proveedores. 2 O F Nuestros procesos de la cadena de valor están claramente determinados y documentados, además poseemos sistemas de evaluación, control y refinamiento para permitir el crecimiento y logro de las principales metas de nuestra organización. 1 O F COMPETENCIAS INTERNAS
  • 26. Ejemplo Competencias Externas (Compañía de TV por cable) COMPETENCIAS ACTUALES DE LOS COMPETIDORES Tienen sistemas de evaluación, control y análisis de las principales metas tanto personales como estratégicas en cuanto a proveedores, distribuidores y socios clave. 6 A D Llevan historial de las preferencias de sus clientes y monitorean a sus competidores clave 5 A D Poseen una cultura organizacional que permite comunicar el modelo de negocios y divulgar las decisiones ejecutivas por toda la organización. 4 A D Conocen claramente las necesidades de sus empleados y poseen sistemas de feedback con sus clientes. 3 A D Cuentan con herramientas y metodologías para determinar las principales tendencias que afectaran el sector y el país y ayudan a controlar metas a corto plazo. 2 A D Poseen sistemas de información ejecutiva y realizan benchmarking para identificar su posición competitiva. 1 A D COMPETENCIAS EXTERNAS
  • 27. IMPACTO DE LAS INICIATIVAS EN LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
  • 28. INDICADORES DE GESTION <ul><li>Elementos que permiten medir y hacer seguimiento al desarrollo de la estrategia y al logro del objetivo propuesto. </li></ul>
  • 29. ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN <ul><li>La selección de indicadores clave para la Alta Dirección depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores físicos y monetarios, entre información interna e información de contexto, entre información de corto y mediano plazo. </li></ul>
  • 30. ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN
  • 31. ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Construir la franquicia Incrementar el valor del cliente Alcanzar la excelencia operativa Ser un buen ciudadano empresarial
  • 32. ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN PERSPECTIVA FINANCIERA <ul><li>¿QUE DEBEMOS HACER PARA SATISFACER A LOS ACCIONISTAS? </li></ul><ul><li>¿CUALES SON NUESTRAS OBLIGACIONES CON EL ESTADO? </li></ul>
  • 33. ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN PERSPECTIVA CLIENTE <ul><li>¿ QUIENES SON NUESTROS CLIENTES? </li></ul><ul><li>¿ QUE ESPERA LOS CLIENTES DE NUESTRA ORGANIZACIÓN? </li></ul>
  • 34. ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS <ul><li>¿ COMO PODEMOS SATISFACER LOS CLIENTES Y LOS ACCIONISTAS CUMPLIENDO CON LA MISIÓN? </li></ul><ul><li>¿ EN QUE PROCESOS DEBEMOS SER EFICACES CUMPLIENDO CON LA MISIÓN? </li></ul>
  • 35. ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO <ul><li>PARA TENER PROCESOS EFICACES </li></ul><ul><ul><li>¿QUE COMPETENCIAS DEBEMOS DESARROLLAR ? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿ QUE MEDIOS DE COMUNICACIÓN DEBEMOS ESTABLECER ? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿QUE EQUIPOS DE TRABAJO DEBEMOS IMPLEMENTAR? </li></ul></ul>
  • 36. CUATRO PERSPECTIVAS DE NEGOCIO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ACTIVOS INTELECTUALES APRENDIZAJE CONTINUO INNOVACIÓN EN EL MERCADO INICIATIVAS METAS INDICADORES OBJETIVOS Como debe APRENDER E INNOVAR en nuestra organización para alcanzar nuestras metas? Que necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros? En que PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes? Que objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros ACCIONISTAS? PERSPECTIVA FINANCIERA VALOR PARA LOS ACCIONISTAS CRECIMIENTO RENTABILIDAD INICIATIVAS METAS INDICADORES OBJETIVOS PERSPECTIVA DEL CLIENTE PRECIO / COSTO SERVICIO IMAGEN INICIATIVAS METAS INDICADORES OBJETIVOS PERSPECTIVA INTERNA PRODUCTIVIDAD CALIDAD TIEMPO DE CICLO INICIATIVAS METAS INDICADORES OBJETIVOS La visión La misión
  • 37. Ejemplo Perspectivas de Negocio (Compañía de TV por cable) I7. Diseñar y fijar precios a ofertas apropiadamente I8. Mejorar procesos de negocio y de información I4. Potenciar liderazgo en información sobre riesgo I5. Cumplir con procesos de gestión del riesgo I6. Gestionar nuestra cartera de riesgos I1. Comprender necesidades del cliente I2. Construir relaciones mas profundas con los clientes I3. Maximizar oportunidades de negocio C1. Socio a largo plazo para gestión de riesgo y de capital C2. Soluciones adecuadas para riesgo y capital C3. Ejecución fiable y de respuesta rápida F4. Maximizar rentabilidad de la inversión F5. Mejorar productividad de gastos F1. Aumentar valor para el accionista F2. Aumentar ingresos F3. Asegurar para maximizar valor A1. Asegurar que se dispone de las habilidades adecuadas para las necesidades de la organización A2. Construir cultura organizacional A3. Entregar información relevante, de alta calidad y a tiempo PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA FINANCIERA
  • 38. Ejemplo Mapa Estratégico (Compañía de TV por cable) F1. Aumentar valor para el accionista F2. Aumentar ingresos F3. Asegurar para maximizar valor F5. Mejorar Productividad de gastos F4. Maximizar rentabilidad de la inversión C1. Socio a largo plazo para gestión de riesgo y de capital Máximo valor para el cliente C2. Soluciones adecuadas para riesgo y capital C3. Ejecución fiable y de respuesta rápida Foco en el cliente Excelencia aseguradora Excelencia operacional I3. Maximizar oportunidades de negocio I2. Construir relaciones mas profundas con clientes A1. Asegurar que se dispone de las habilidades adecuadas para las necesidades de la organización A2. Construir cultura organizacional A3. Entregar información relevante, de alta calidad y a tiempo I1. Comprender necesidades del cliente I7. Diseñar y fijar precios a ofertas apropiadamente I8. Mejorar procesos de negocio y de información I5. Cumplir con procesos de gestión del riesgo I6. Gestionar nuestra cartera de riesgos I4. Potenciar liderazgo en información sobre riesgo Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Del Cliente Perspectiva Financiera
  • 39. ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES POR NIVEL. <ul><li>Definidos los indicadores en la cúpula de la empresa, es necesario hacer una tarea muy importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de acuerdo a los procesos y organización. </li></ul><ul><li>Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo debería contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa. </li></ul>
  • 40. METAS <ul><li>Concreta el objetivo en resultados cuantificables y medibles. </li></ul>
  • 41. PLANES DE ACCION <ul><li>Describe el conjunto de actividades a través de los cuales se desarrolla la estrategia. </li></ul>
  • 42. RESPONSABLE <ul><li>Precisa las áreas y las personas que tienen bajo su responsabilidad la ejecución de cada acción. </li></ul>
  • 43. ETAPA V. REMUNERACIÓN VARIABLE - TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL <ul><li>Hay que considerar los sistemas de remuneración variable existentes en la empresa. </li></ul><ul><li>A su vez es necesario tener en cuenta programas especiales que existan para mejorar la competitividad de la empresa. </li></ul>
  • 44. ETAPA VI. FORMULA DE CALCULO <ul><li>Una vez definido los indicadores es necesario precisar su fórmula de cálculo. Cómo se calculan las ventas, el ausentismo, el EVA (valor económico agregado), el valor de la empresa? No es un paso menor, el índice de productividad laboral medido en unidades físicas puede subir y el mismo índice medido en unidades monetarias puede bajar. </li></ul>
  • 45. Ejemplo Semáforo de indicador (Compañía de TV por cable) VERDE: Cumple AMARILLO: Cumple. Monitoreo periódico. ROJO: No cumple, hay que tomar acciones correctivas de inmediato VERDE AMARILLO ROJO Mas de 10 % De 4% a 10% Menos de 4% 15% (horas perdidas / Horas Totales)*100 % Ausentismo ROJO AMARILLO VERDE ESTADO NIVEL DE ALARMA RESULTADO DESCRIPCION INDICADOR
  • 46. Generación de Índices Modelo Siglas y denominación INDICE Comentarios o consideraciones OBSERVACIONES Períodos que cubre Gráficos auxiliares PRESENTACION Área / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos necesarios ORIGEN DE LOS DATOS Período de Revisión FRECUENCIA Qué información brinda la evolución del índice CARACTERISTICAS DEL INDICE Fórmula a utilizar para obtener el Índice CALCULO Objetivo de la Medición PROPOSITO DESARROLLO RUBRO
  • 47. FICHA TECNICA DE UN INDICADOR
  • 48. Ejemplo FCE 1 - Productividad RANGOS DE ALARMA
  • 49. Ejemplo FCE 2 - Proveedores RANGOS DE ALARMA
  • 50. Ejemplo FCE 3 - Inventarios RANGOS DE ALARMA
  • 51. Ejemplo FCE 4 - Distribución RANGOS DE ALARMA
  • 52. ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES, REPRESENTACIÓN GRAFICA <ul><li>Lo ideal en los indicadores clave, es: </li></ul><ul><ul><li>registrar los valores históricos. </li></ul></ul><ul><ul><li>comparar con una meta </li></ul></ul><ul><ul><li>comparar con el valor que surge de las “mejores prácticas” (benchmarking) </li></ul></ul><ul><li>La presentación de la información podrá ser en tablas, gráficos o en texto. Lo ideal es que permita una rápida interpretación del tema. </li></ul>
  • 53. Ejemplo Planeación de Actividades (Compañía de TV por cable) F1. Aumentar valor para el accionista F2. Aumentar ingresos F3. Asegurar para maximizar valor C1. Socio a largo plazo para gestión de riesgo y de capital I3. Maximizar oportunidades de negocio I2. Construir relaciones mas profundas con clientes A1. Asegurar que se dispone de las Habilidades adecuadas para las necesidades de la organización A2. Construir cultura organizacional I1. Comprender necesidades del cliente <ul><li>Aumento ingresos netos </li></ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Atraer y retener mas clientes </li></ul><ul><li>Potenciar servicio a clientes </li></ul><ul><li>Mejorar experiencia del cliente </li></ul><ul><li>Servicio personalizado y proactivo </li></ul><ul><li>Desarrollar habilidades estratégicas </li></ul><ul><li>Desarrollar sistema de apoyo </li></ul><ul><li>Mejorar las capacidades de nuestra gente </li></ul><ul><li>Aumento Ingresos </li></ul><ul><li>Aumento Ingresos operacionales </li></ul><ul><li>Recaudos </li></ul><ul><li>Clientes mes en curso </li></ul><ul><li>Retención de clientes </li></ul><ul><li>Tiempos de respuesta </li></ul><ul><li>Clientes conectados </li></ul><ul><li>Respuesta a campañas no promocionales </li></ul><ul><li>Disponibilidad de trabajo estratégico </li></ul><ul><li>Disponibilidad de sistema de apoyo </li></ul>+ 5% + 3.5% + 15% + 15% + 10% + 35% + 45% + 40.5% + 50% + 15% + 34% + 60% - 12% 85% 97% 100% + 8% - 40% + 19% + 35% - 60% 70% 90% 100% 80% 95% 100% <ul><li>Gestión de relaciones </li></ul><ul><li>Programa de participación en beneficios </li></ul>50% 68% 80% <ul><li>Reingeniería del tiempo de ciclo de desarrollo </li></ul><ul><li>Oferta integrada de productos </li></ul><ul><li>Gestión de relaciones </li></ul><ul><li>Aplicación de planeación de cartera </li></ul><ul><li>Archivo integrado de clientes </li></ul><ul><li>Compensación e incentivos </li></ul>$ XXXX $ XXXX $ XXXX $ XXXX $ XXXX $ XXXX $ XXXX $ XXXX
  • 54. REPRESENTACION GRÁFICA
  • 55. ETAPA VIII - EIS (sistemas de información ejecutiva) <ul><li>Estos sistemas tienen usualmente las siguientes características: </li></ul><ul><ul><li>tienen los indicadores relevantes. </li></ul></ul><ul><ul><li>permiten la condensación de la información y su investigación (drill-down). Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede investigar las ventas por producto, zona geográfica, cliente, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>hay semáforos que señalan los desvíos importantes y permiten el control por excepción. </li></ul></ul><ul><ul><li>permiten la visualización gráfica. </li></ul></ul><ul><ul><li>posibilitan simulaciones del tipo “que pasa si…” </li></ul></ul><ul><ul><li>presentan información externa e interna. </li></ul></ul>
  • 56. ETAPA IX. COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓN <ul><li>La elaboración del BSC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional al normal. Todas las etapas (su diseño, su construcción, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles. </li></ul>
  • 57. De la estrategia a la Acción
  • 58. ETAPA X. INTEGRACIÓN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIÓN EMPRESARIA <ul><li>Una vez diseñado y concretado deberá: </li></ul><ul><ul><li>integrarse al proceso de planeamiento y presupuestación de la empresa. Es decir cada meta deberá contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla. </li></ul></ul><ul><ul><li>usarse en la conducción del personal y su evaluación. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>El BSC facilitará el diálogo con el personal y el análisis de acciones correctivas. Permitirá a su vez evaluar el desempeño de las personas para determinar “premios y castigos”. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir la identificación de alternativas de acción y la selección de alguna de ellas. </li></ul></ul><ul><li>Los beneficios logrados superan con creces la inversión realizada. </li></ul>

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