Your SlideShare is downloading. ×
0
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio

1,571

Published on

Diseñar el Modelo de negocio bajo: …

Diseñar el Modelo de negocio bajo:
Metodología Lienzo
Metodología Esquematización
Metodología Cadena de Valor

Published in: Education
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,571
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
59
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Juan Esteban Álvarez Hernández TALLER DEMOSTRATIVO - Workshop !
  • 2. "El pensamiento creativo es el bien más valioso y rentable para cualquier individuo, corporación o país. ! Tiene el poder de cambiar al individuo, a su empresa y al mundo." ! Robert P. Crawford!
  • 3. Ejecutivo de una Start-up INTELIGROUP SAS Consultor de Modelos de Negocio Emprendedor e Intraemprendedor. Consultor de Acopi – Fenalco- Fundación Coomeva Docente de emprendimiento de la U. Eafit, EIA, CES
  • 4. “Las Buenas ideas son las que se realizan, las que se llevan a la realidad, las demás se quedan en el inmenso mundo de las ideas” @ReneRojas, Febrero 2011
  • 5. La  pregunta  es:   como  podemos  adaptarnos,   reinventarnos  y  seguir  haciendo  negocios?     ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
  • 6. Analicemos  nuestro  propio   modelo  de  negocio.       Diseñemos  nuevos   modelos,  experimentemos,   ideemos,  juguemos.      
  • 7. U=lizando  métodos  de  diseño   El  método  de  lienzo  de  Alex  Osterwalder   Como?  
  • 8. ¿Qué es un modelo de negocios? un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
  • 9. 9Bloques de construcción [Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
  • 10. Segmentos de clientes Business Model Generation Book.
  • 11. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book.
  • 12. Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book.
  • 13. Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  • 14. Flujos de ingreso Business Model Generation Book.
  • 15. Recursos clave Business Model Generation Book.
  • 16. Actividades clave Business Model Generation Book.
  • 17. Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book.
  • 18. Estructura de costos Business Model Generation Book.
  • 19. Segmentos de clientes Flujos de ingreso Relación con el cliente Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Business Model Generation Book.
  • 20. Segmentos     de  clientes   Uno  o  varios   segmentos  de  clientes   Flujos  de  ingreso   Los  ingresos  son  el  resultado  de   propuestas  de  valor  ofrecidas   con  éxito  a  los  clientes.     Relación  con  el  cliente   se  establecen  y  man=enen  con   cada  segmento  de  clientes   Canales  de  distribución  y   comunicaciones   Las  propuestas  de  valor  se   entregan  a  los  clientes  a  través  de   la  comunicación,  la  distribución  y   los  canales  de  venta   Estructura  de    costos   Los  elementos  del  modelo  de   negocio  dan  como  resultado  la   estructura  de  costos.     Propuesta  de  valor   Trata  de  resolver  problemas   de  los  clientes  y  sa=sfacer  las   necesidades  del  cliente  con   propuestas  de  valorr   Ac=vidades  clave   mediante  la  realización  de   una  serie  de  ac=vidades   fundamentales   Recursos  clave   son  los  medios  necesarios  para   ofrecer  y  entregar  los  elementos   descriptos  anteriormente   Red  de  partners   Algunas  ac=vidades  se   externalizan  y  algunos   recursos  se  adquieren   fuera  de  la  empresa   1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book.
  • 21. Flujos de ingreso Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Segmentos de clientes Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  • 22. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Lienzo  para  diseñar  tu  Modelo  de  Negocio   Business Model Generation Book.
  • 23. Cómo   Qué   Quién   $   4 ÁREAS
  • 24. Business Model Generation Book. Lienzo  para  diseñar  tu  Modelo  de  Negocio  
  • 25. Business Model Generation Book. Lienzo  para  diseñar  tu  Modelo  de  Negocio  
  • 26. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Mercado Masivo Nicho de Mercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto-Servicio Servicios Automatizados Comunidades Co-creación Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? Precios Fijos:
  • 27. ….diseñando nuestro modelo
  • 28. Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...
  • 29. Describa el modelo de negocios de SU Club
  • 30. describing how a wealth management bank acquires its clients ¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?
  • 31. Futbol ofensivo espectacular hinchas ClienteOferta Espacio de patrocinios y gran visibilidad patrocinadores … … ¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo)
  • 32. ¿cómo llegar a sus clientes?
  • 33. Fútbol Ofensivo espectacular estadio & taquillas ClientesOferta club es dueño de canal TV hinchas TV movil Espacios publicitarios & alta visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores ¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)
  • 34. ¿Cómo construir relaciones?
  • 35. Fútbol espectacular ofensivo Página web personalizada (escogencia de locaciones) CLIENTESOFERTA Blog del equipo (RSS) Hinchas … ¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)
  • 36. ¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?
  • 37. Fútbol espectacular ofensivo Venta de tiquetes MODELO DE INGRESOSOFERTA TV channel suscripción Hinchas mobile phone TV suscripcion Espacio para patrocinios & alta visibilidad Entradas por patrocinios patrocinadores ¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)
  • 38. ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)
  • 39. PROPUESTA DE VALOR ESTRUCTURA DE COSTOS RELACIÓN CON CLIIENTES SEGMENTOS CLIENTES CANAL DE DISTRIBUCIÓN RECURSOS PRINCIPALES PRINCIPALES ACTIVIDADES PRINCIPALE S SOCIOS MODELO DE INGRESOS INTERNOS, EXTERNMOS, REDES RECURSOS PRINCIPALES PRINCIPALES ACTIVIDADES INFRASTRUCTURA CLIENTE PRODUCTOS – SERVICIOS OFERTA FINANZAS Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas
  • 40. Un simple ejemplo…
  • 41. Imaginémonos este caso…. Los cines… cuál es su futuro?
  • 42. Caso… nuevos cines
  • 43. …para tener en cuenta en la construcción del modelo de negocios By Alex Osterwalter
  • 44. …entorno
  • 45. …Ajustes estratégico
  • 46. Strengths weaknesses Opportunities threats perjudicialesútiles externas internas
  • 47. …estrategia del océano azul
  • 48. ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
  • 49. ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO 16 bloques para visualizar su modelo de negocio Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16 bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos una breve descripción de los diferentes bloques de construcción. El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes modelos de negocio para diferentes audiencias.
  • 50. 1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés •  Clientes y proveedores •  Aliados 2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales 3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO
  • 51. LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO 1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés •  Clientes y proveedores •  Aliados 3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información 2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales
  • 52. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 1. Su organización Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo a su alrededor. 2. La compañía El segundo bloque más importante es la compañía. En la mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un producto o servicio. 3. El consumidor El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos sistemas de negocio.
  • 53. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 4. Proveedor Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores secundarios, a veces es importante para mostrar cómo funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este icono también se puede utilizar para los proveedores de servicios como agencias web o de marketing. 5. Empresas Sin fines de lucro Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en su organización. En su caso se puede añadir a este jugador en el sistema. 6. Gobierno Muchas empresas no les gusta la participación de un gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen algo de dinero para ofrecer.
  • 54. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 7 . producto La primera oferta, más directa a los clientes es un producto real , que van desde los productos básicos hasta los productos terminados . Un coche de BMW es un ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales pueden ser incluidos. 8 . servicio Una primera manera de actualizar su modelo de negocio es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el mantenimiento y otros servicios alrededor del producto. Por supuesto , una gran cantidad de empresas que le ofrecen sólo servicios sin producto. 9 . experiencia Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican comúnmente a través de nuestra economía. En los últimos años , varias empresas han dado un paso más allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW tiene que vender un coche con un servicio , en este caso , sino una experiencia de conducción.
  • 55. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 10 . reputación Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos , la venta de "reputación" puede ser descrito como la experiencia de marca más importante . Si se toma el ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas personas no ven su BMW como una experiencia de conducción, sino que los valores fundamentales y la reputación de la marca como tal. Por este medio , los clientes son capaces de dar forma a su propia identidad con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que hace este tipo de operaciones de gran valor a las empresas de Maslow. 11 . dinero La moneda típica que los clientes pagan con , es el dinero - que es fundamental para los modelos de ingresos de la empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los bloques de construcción hacen una diferenciación entre dos tipos de dinero . Este primer icono representa el valor normal de un bien, incluido el beneficio .
  • 56. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 12 . menos dinero Este segundo icono representa el dinero también, pero menos de la cantidad normal que cubre el costo y los beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta operación implica que otras fuentes de ingresos se agregan al modelo de negocio tradicional. 13 . Exposición / Atención Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la evolución de la moneda . Las personas no sólo están ofreciendo su propia atención , sino también la de sus compañeros en su entorno social. Para algunas empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca se vuelve más importante que la devolución inmediata de dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar sólo en la exposición activa , por lo que su modelo de negocio debe incluir más jugadores y otras transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando con esto. Hay una gran cantidad de exposición y el valor ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de negocio sostenible para capturar ese valor en los ingresos y las ganancias..
  • 57. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 14 . Créditos (Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para ello hay que añadir que los bloques de modelo de negocio también. También están cubiertos Tarjetas de fidelización y similares. 15 . datos La información es uno de los elementos clave que está siendo transferidos en los modelos de negocio actuales. Dependiendo del contexto, una mezcla de «información» artículos relacionados (contenido, datos, conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en relación con este bloque. 16 . derecho Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar la capacidad de innovación de varios modelos.
  • 58. Cadena de Valor Según: M. Porter
  • 59. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Algunos ejemplos de modelo de negocio tipo Lienzo y Esquematización
  • 60. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? MercadoMasivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasaporuso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen PreciosDinámicos: Negociación (gangas) Gestióndelrendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos: Diseñado  para:   Barra  de   Ensaladas   Ba=do  de   Yogurt  con   Frutas   COMIDA SALUDABLE  Bocados  y   Acompañamie ntos   Frugalité® Tostadas   Preparadas   al  Momento   Soufflés   previamente   preparados   Arroz  con   pesto  y   ajonjolí   Papas  en   salsa  verde   Papas  con   yogurt  y   queso   Barra  de   Ensaladas  coca   porción     Barra  de   Ensaladas   Productos   Orgánicos   Barra  de   Ensaladas   caliente   Barra  de   Ensaladas   frías   Opciones   proteínas:   pollo  ó   albóndigas   pequeñas   Zumo  de   frutas  y   venduras   Ensaladas  de  frutas  con   yogurt  (cereal  opcional)   Ensaladas     A  la  carta   Sopas   A  la  carta   Bebidas:   Té  con  limón   Flor  de  Jamaica   Avena   Jugo  de  Frutas)   Combos Saludables Espacio   Ensaladas:  Barra   Móvil  =po  Isla   Mostrador  para   ensaladas   calientes  y   sartenes   Carta  en   Mostrador:  se   entrega  =quete   de  espera   Vitrina  Iluminada   para  Bocados  y   Acompaña-­‐   mientos   Carta de Combos: fotos en carta Plan de Referidos Lanzamiento: Invitación a círculo cercano Groupon Volanteo en cuadras cercanas Free press GENTE Lureles LOCAL FÍSICO EN LAURELES UBICACIÓN PRIVILEGIADA SERVICIO EN VITRINA Vitrina  caliente   Autoservicio  en   Barra  de  Ensaladas   Servicio  por   Turno  +   Autoservicio   Servicio por turno + Autoservicio COMUNIDAD COMIDA SALUDABLE Combos Saludables $ 9.000 Ba8dos  $3.000   Zumos:  $2.500  a  $3500   MUJERES CON GUSTOS SALUDABLES FAMILIAS CON GUSTOS SALUDABLES LOS QUE LES TOCA TENER GUSTOS SALUDABLES Ensaladas  a  la  Carta:   $6.500  a  $8500  con  o   sin  proteína   Sanduche  $8.000  a   $12000   Bebidas:  $2.000   Té  con  limón   Flor  de  Jamaica   Avena   Jugo  de  Frutas)     Ensaladas  a  de  frutas $3.500  a  $4.500     Sopas:  $4.000   Ensaladas  Frias $6.000   Ensaladas  Caliente $6.000   Soufflés   $4.500   Tostadas   $4.500   Arroz  con   pesto  y   ajonjolí   Papas  en   salsa  verde   Papas  con   yogurt  y   queso   $4.000   Compras en la Mayorista: frutas + Verduras Hortalizas San Antonio COLiiflor Mc Pollo + Provedor de Carnes RR.HH. Dueña – cajera Cocinera + Ayudante Servicios Varios Electrodomésticos: Horno, Panadero Nevera, Horno de inducción, Licuadora, Picatodo Dispensador de ensalada Barra Iluminada Refrigerada + Samovar rectangular Carta de Productos, Bebidas y Acompañamientos Extractor de Zumos Procesadora Implementos de Cocina Foto ilustrativas Resetas Propias Página WEB: Comunidad Comida Sana Uniformes: cocinera + atención cliente Preparaciones Previas: Panes, souffles Compras de Frutas, Verduras y Proteínas Preparación previas + surtido de Barra de Ensaladas Elaboración de Yogurt Adminstracion MATERIAS PRIMAS PERSONAL: 2 ASISTENTES (1 SMMLV) 1 ADMON (2 SMMLV) ARRENDAMIENTOS (2 SMMLV) + SERVICIOS PÚBLICOS (1SMMLV) MUEBLES Y ENSERES insumos INFREAESTRUCTURA COCINA CAPITAL DE TRABAJO PARA INICIAR SEGUROS: Lugar y Terceros IMPUESTOS: Ind y comercio IVA , RETE DESECHABLES ADECUACION LOCAL Coomeva: financiamiento + apoyo empresarial Costos financieros WWW WWW Admon de la comunidad
  • 61. FRUGALITE www.frugalite.com COMUNIDAD FRUGALITE credibilidad reputación Datos e información visibilidad Datos e información Web Master Conocimiento Experiencia, cercanía Confianza Pago/ Dinero visibilidad Experiencia en el servicio reputaión COMIDA SANA Datos e información Credibilidad conocimiento Materia primas Credibilidad Pago/ Dinero producto Frugalité®
  • 62. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? MercadoMasivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasaporuso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen PreciosDinámicos: Negociación (gangas) Gestióndelrendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos: Diseñado  para:   Industria Compuestos Mundial: Alcan-Baltek NIDA CORE CORP FLEXOKORE UK LTD DIAB Fee Patentes, desarrollo investigaciones VENTAJA COMPARATIVA Urabá MADERA DE BALSA: 200 ha 14.000 m3en trozas 6.300m3 prod term I+D+i: Germoplasma, producto terminado   CERTIF.. FSC, Iso 26.000 RELACIÓN PERSONALIZADA A LARGO PLAZO Crecimiento mutuo Industria: Materiales compuestos Industria: Eólica, Aeronáutica, Naviera, trasporte carga, Industria: aeromodelismo y arquitectura Industria: infraestructura y construcción WEB Correos - phone Congresos. Ferias, Eventos sectoriales Venta profesional directa • Silvicultura 200Ha • Fabricación • Comercialización • Certificación Infraestructura: Tierras, Fábrica, Máquinas RR.HH calificado Sistemas de Información: WEB- ERP – CRM MADERA DE BALSA: PRODUCTO TERMINADO: Madera Dimensionada, Bloques y páneles End grain CO2 CIF Patentes MERCADEO: Misiones, Ferias, Viaje Directo Madera + insumos I+D+i Certifiaciones RR-HH INFRAESTRUCTURA INVESTIGACIÓN Universidades: UdeA-Eafit Social: SENA Cajas de Compesación Plantaciones de Terceros en Urabá Gobierno nacional, Regional y Local
  • 63. PRIMER PROCESO MEGABALSA SAS visibilidad INDUSTRIAS aeromodelismo y arquitectura reputación Datos e información Pago/Volumen Crédito Experiencia, cercanía Confianza Pago por Patentes INDUSTRIAS infraestructura y construcción INDUSTRIAS Eólica, Aeronáutica, Naviera, trasporte carga, INDUSTRIA Compuestos Mundial: Alcan-Baltek; Nida Core Corp; Flexokore Uk Ltd; Diab FINCA FORESTAL DE MEGABALSA FINCAS FORESTALES FINCAS FORESTALES FABRICA MEGABALSA EN ZONA FRANCA Madera en cubicada Madera en Troza Datos e información Servicios profesionales relacionados con servicios Forestales Pago/Volumen credibilidad Páneles y/o madera cubicada credibilidad Pago/ Volumen Servicios Técnicos Conocimiento, Patentes Páneles y/o madera cubicada Pago/ Volumen PROVEEDORES: Pegantes, telas industriales Materias Primas Conocimiento, Patentes Pago/ Volumen
  • 64. PEDIATRIA INTEGRAL SAS MAMÁSY BEBES JÓVENES Pago/ Dinero visibilidad Experiencia en el servicio reputaión Servicios profesionales relacionados con Pediatria – medicina del adolescente Datos e información Credibilidad conocimiento WWW.PI.CO credibilidad reputación Datos e información visibilidad Pago por Click Datos e información Web Master Conocimiento Experiencia, cercanía Confianza CRM especializado: Telepediatría Información Oportuna Pago/Volumen Confianza Servicios profesionales TIC´s Datos e información reputation Credibilidad Datos e información Pago por servicio IPS GINECO- OBSTETRICIA servicio Pago/referido Pólizas de Seguro, Medicina Prepagadas Régimen Especial. Mucho dinero Crédito GINECO- OBSTETRAS reputación Datos e información reputación Datos e información Datos e información
  • 65. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? MercadoMasivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasaporuso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen PreciosDinámicos: Negociación (gangas) Gestióndelrendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos: Diseñado  para:   GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN PROFESIONALES: Técnicos, Tecnólogos y Universitarios EMPÍRICOS: Técnicos: EMPRESAS Pequeñas (plataforma IG) Medianas (+/- personalizado) Grandes (personalizado) PLAN DE CAPACITACIÓN INDUCCIÓN NIVELACIÓN ACTUALIZACIÓN PLAN DE CAPACITACIÓN ACTUALIZACIÓN   WWW.VIRTUAL.INTE LIGROUP.ORG     Pago  Online    REDES  SOCIALES:   •  Linked  In   •  Facebook   •  MySpace    youtube.com  +   facebook    PILDORITAS   DE  CONOCIMIENTO   •  Almacenes  de  cadena     •  Puntos  Baloto     •  Puntos  GANA    FUERZA  DE  VENTAS   •  Profesionales  puerta  a   puerta    PLAN  DE  REFERIDOS   PRECIO  ESPECIAL  POR     INSCRIPCION  PREVIA     +  50.000  PERSONAS   NATURALES   PRECIO  ESPECIAL  POR     INSCRIPCION  PREVIA     1000  EMPRESAS   $300.000  -­‐  1000.000   DEMO    POR    1    CURSO   DEMO    POR    1    CURSO    SUSCRIPCIÓN   POR     3  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR     6  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR    12  MESES    PAGO  X  EVENTO    SUSCRIPCIÓN   POR     3  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR     6  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR    12  MESES   EMPÍRICOS: EMPRESAS •  Plan de inducción •  Plan de capacitación •  Plan de actualización ESPACIO DE COMUNICACIÓN, COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS CONOCIMIENTO COSTOS POR VOLUMEN INGRESOS PASIVOS PROFESIONALES: Técnicos:, tecnólogos y Universitarios TIEMPOS EFECTIVOS DE TRABAJO - CAPACITACIÓN PERSONAS NATURALES CONSULTORES – DOCENTES - IES CONSULTORES – DOCENTES - IES  COMUNIDADES    AUTO-­‐SERVICIO    SERVICIOS   AUTOMATIZADOS    CO-­‐CREACIÓN   MEDELLIN ANTIOQUIA 22 DEPTOS DE COLOMBIA LATINOAMÉRICA 22 CIUDADES CAPITALES I  +  D  +  i   TECNOLOGIA   PROG.   ACADÉMICA   GESTIÓN   CONOCIMIENTO   ASISTENCIA   TECNICA   PLATAFORMA   MERCADEO  Y   VENTAS   PROCESOS   MULTIMEDIA   INVESTIGACION  Y   DESARROLLO   CONSULTORES   INTELIGROUP   OTROS   CONUSLTORIES   I.E.S.   %  PLATAFORMA   %  Admon   %  CONSULTORES   %  INTELIGROUP  %  FINANCIERO   Inteligroup  -­‐  virtual   MODELO  DE   FORMACION   ANDRAGOGÍA   CREATIVA  
  • 66. Conclusiones  
  • 67. There´s  not  a   single  business   model…  there  are   really  a  lot  of   opportuni=es  and   a  lot  of  op=ons   and  we  just  have   to  discover  all  of   them.     Tim  O´Reilly   FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor. Conclusiones  
  • 68. Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios. Conclusiones  
  • 69. Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio. Conclusiones   Inventar   no  es   innovar  
  • 70. Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse. En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios. Entrepreneurs  treat  a   business  plan,  once  wriken   as  a  final  collec=on  of  facts.   Once  completed  you  don’t   onen  hear  about  people   rewri=ng  their  plan.  Instead  it   is  treated  as  the  culmina=on   of  everything  they  know  and   believe.    It’s  sta8c.     In  contrast,  a  business  model   is  designed  to  be  rapidly   changed  to  reflect  what  you   find  outside  the  building  in   talking  to  customers.    It’s   dynamic.  (Steve  Blank)   Conclusiones  

×