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  1. 1. Los sistemas de información como herramientapara la competitividad organizacionalCésar Alveiro Montoya1Martín Boyero Saavedra2RESUMENEl conocimiento se constituye en la acciónpara el logro de la productividad y la llave parala innovación, de igual manera, es consideradola materia prima de la era actual, y por tal,exige de las organizaciones el repensarse parael logro de la competitividad a nivel mundial, lacual cada día se torna más exigente, debido ala apertura de fronteras y políticas económicasrápidamente fluctuantes.Palabras clave: Sistemas de InformaciónGerencial, competitividad, toma de decisiones.Information systems as a tool fororganizational competitivenessABSTRACTKnowledge, becomes the action for theachievement of productivity and the key toinnovation, just as it is considered the rawmaterial of the present era, and as suchrequires the rethinking of the organizations for1Doctorando en Administración, Universidad Nacional deMisiones (Argentina); Magíster en Gestión Pública,Universidad Nacional de Misiones (Argentina); Estudiante deMaestria en Docencia Universitaria, UniversidadTecnologica Nacional (Rosario, Argentina); Bibliotecólogo,Universidad de Antioquia; Docente InvestigadorFundación Universitaria CEIPA.cesar.montoya@ceipa.edu.co2Estudiante de Maestría en Historia, Universidad Nacional deColombia; Historiador, Universidad Nacional deColombia.; Docente de Catedra Fundacion Universitaria CEIPA.achieving competitiveness worldwide every daybecomes more demanding due to the openingof borders and rapidly fluctuating economicpolicies.Keywords: Information Systems Management,competitiveness, decision-making.INTRODUCCIONEs evidente que se comienza a transitar enuna nueva revolución, manifestada entransformaciones que van desde laconformación social, la organización y laadministración, hasta los aspectos individualescon relación al trabajo, al entrenamiento y a lavida de laspersonas. Los líderesempresariales cada día se concentran enmejorar el desempeño organizacional,centrando su interés en la obtención deviabilidad y éxito en la nueva era del mundodel conocimiento. Las preocupaciones afectanpor igual a empresas, naciones, e incluso a losgobiernos locales y regionales. Los líderes deavanzada buscan dar forma a los activos, a lasfuerzas matrices y a las actividades de lasorganizaciones para mantenerse competitivos.Aprender de los fracasos lleva a los gerentes aobtener un nuevo entendimiento de losmecanismos básicos que dinamizan losmercados y las organizaciones actuales.
  2. 2. Los sistemas de información como herramienta para la competitividad organizacionalDesde la perspectiva administrativa, lagerencia de la información y la gerencia delconocimiento no surten los resultadosesperados si se encuentran desvinculadas delos demás aspectos administrativos. Por elcontrario, la totalidad de las actividadesempresariales alcanza elevados niveles deproductividad con la debida gerencia de lainformación y con el uso del conocimiento.Son muchos los aspectos que proporcionanimportancia a la gerencia de la información enlas organizaciones, puesto que ésta constituyeen sí misma el manejo de la inteligenciacorporativa y en ella radica precisamente laclave para incrementarlos niveles deeficiencia, eficacia y efectividad en elcumplimiento de la misión organizacional.Los administradores de las grandes empresasestán comprendiendo que la información de sunegocio debe ser gerenciada como el másrelevante de los recursos, puesto queconstituye el mayor capital con que cuentaactualmente cualquier empresa. Contrario alanterior ideal, se ha detectado que muchasorganizaciones crean y administran suinformación en sistemas aislados, pensadosalrededor de grupos de trabajo específicos; noexiste por tanto, un sistema integrado deinformación y cada una de las dependenciasgenera, procesa, almacena y utiliza datos deforma independiente, causando la duplicidadde esfuerzos.Lo importante en la gerencia es hacer que lainformación fluya en beneficio de la mismaempresa, de sus pares, de su sector y de lasociedad en donde se encuentra. Gerenciarinformación implica la disminución de loimpreciso, de lo equívoco y particularmente, delo inútil, esto último teniendo en cuenta laabrumadora cantidad de información que lasorganizaciones generan y reciben. Laadecuada gerencia de información esimportante para disminuir elgrado devacilación frente a los factores y las variablesinternas y externas que afectan a lasorganizaciones.1. LA COMPETITIVIDADLa integración y creciente intercomunicaciónde los mercados, la difusión y desarrollo detecnologías, la creación de redesinteroceánicas de comunicación, la reubicacióncasi instantánea de unidades de producción yservicios para atender cualquier aumento en lademanda de los bienes nuevos y mejorados,han determinado un cambio fundamental enlas estrategias administrativas, técnicas,financieras y comerciales de las empresas y delas naciones.Con el fenómeno de la apertura económica seinició en el mundo un proceso de cambio en laorganización empresarial y se puso enevidencia que para que las empresas puedansostener o continuar su crecimiento yproyección en mercados internacionales debentener en cuenta que el nombre del juego escompetitividad.En algunos países latinoamericanos, laapertura trajo como consecuencia que lasempresas que venían operando en unmercado protegido, con poca competitividad,con tecnologías obsoletas y con costoselevados, entraran a competir, de un momentoa otro y con condiciones desfavorables, conrivales extranjeros que operaban con mayoreseficiencias, con economías de escala, concostos bajos, con tecnologías de punta y conproductos diferenciados.LUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 19
  3. 3. Es por esto que las empresas partícipes deuna economía abierta, deben ser competitivas,a fin de atender mercados internacionalescada vez más exigentes, enfrentando a su vezla lucha por el mercado doméstico.1.1 Fundamentos de CompetitividadEn esta época de apertura económica, lasempresas se enfrentan al reto de un nuevomodelo de competitividad que consiste endesarrollar alguna ventaja competitivasostenible, por medio de estrategias quelogren aumentar la capacidad de un bien o deun servicio, para satisfacer plenamente lasnecesidades y expectativas de los clientes.El desarrollo de las estrategias se lleva a cabode manera muy concreta en el ámbito denegocios denominado sector, el cual se definecomo: ―un grupo de competidores que fabricanproductos o prestan servicios, compitiendodirectamente unos con otros‖ (Porter, 1992, p.283). El entorno competitivo está regido porcuatro determinantes que son: las condicionesde la demanda, las condiciones de losfactores, los sectores conexos y de apoyo, y laestructura y rivalidad entre las empresas; todolo cual ha sido llamado por Porter (1992, p.111) como el diamante competitivo. Lacompetencia a su vez está regulada por cincofuerzas, las cuales se ilustran a continuación.Figura 1. Diamante competitivoFuente. Porter (2005)Entender a cabalidad el comportamiento deestas fuerzas y el diamante competitivo paracada sector, es fundamental para la creación,sostenimiento y evolución de ventajascompetitivas. Bien sea nivel nacional ointernacional, no existe una estrategia únicapara ser competitivos, ya que ésta depende demúltiples factores, según el tipo de sector en elLUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 20
  4. 4. Los sistemas de información como herramienta para la competitividad organizacionalcual se va a competir, de ahí que sea clavetener claridad sobre la estructura de éste ysobre el posicionamiento que se quierealcanzar dentro del mismo, paraposteriormente, poder ubicarse en la cadenade valor que es la fuente primaria de todaventaja competitiva. Una vez creada estaventaja, es necesario mantenerla y sostenerlaen el tiempo, explotando los cambios que sepresentan en la estructura del entorno yhaciendo esfuerzos por innovar, para lo cual esfundamental estar bien informado y conocerlos diversos adelantos que se presentan en elmundo, principalmente, en el campotecnológico.1.2 Análisis Estructural de los SectoresIndustrialesSegún Porter, (2005), una forma de entenderla competencia es considerar las cinco fuerzasen las cuales se concretan todos los factoresque, de una u otra forma, intervienen en lacompetencia de sectores industriales o deservicios.La intensidad de las cinco fuerzas varía de unsector a otro y determina la rentabilidad a largoplazo de este sector, puesto que le indica a laempresa los costos que debe soportar, lasinversiones que requiere hacer para competiren éste y los precios que puede cobrar por susproductos. Se debe tener en cuenta que lasestructuras de los sectores cambian a medidaque éstos evolucionan. Hay tres razonesbásicas por las cuales la estructura del sectores importante a nivel de competencia entreempresas: En primer lugar, los requisitos paratener éxito son diferentes en cada sectorindustrial o de servicios. En segundo lugar, unsector posee una estructura interesante yllamativa para una empresa en particular,cuando permite que la empresa obtenga altosrendimientos sobre el capital invertido y unabuena productividad de sus trabajadores.Finalmente, elcambio estructural creaoportunidades para que los competidorespenetren en ese sector, desalojándole oquitándole una buena porción del mercado aquien antes estaba a la cabeza de dichosector.1.3 Posicionamiento dentro de SectoresEs importante que las empresas elijan unaposición dentro del sector en el cual se quierendesenvolver; el enfoque de la empresarespecto a su forma de competir debe serconsiderado en forma total y no solamente enlo relacionado con los productos o con el grupode clientes.Para alcanzar el éxito, la ventaja competitivadebe ser sostenible y debe tener en cuentatres variables fundamentales que son: costoinferior, diferenciación y el ámbito competitivo.El costo inferior consiste en la capacidad deuna empresa para diseñar, fabricar ycomercializar productos comparables máseficientemente que sus competidores. Si losprecios son iguales o parecidos a los de loscompetidores y el costo es inferior, losrendimientos serán superiores.La diferenciación consiste en la capacidad debrindar al comprador un valor superior ysingular en términos de calidad, decaracterísticas especiales y de buen servicioposventa del producto. Si los costos soncomparables a los de los competidores, sepuede obtener un precio superior a través de ladiferenciación.LUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 21
  5. 5. La estrategia escogida por una empresa debeprestar mucha atención a los dos tipos deventajas antes descritos, aunque solamentepretenda destacarse en una sola.El ámbito competitivo es otra variableimportante de posicionamiento dentro de unsector y comprende la amplitud del objetivoque tenga la empresa en determinado sector.Las empresas deben elegir la variedad deproductos que van a fabricar, los canales dedistribución que emplearán, los compradores aquienes servirán, la zona geográfica donde sevenderán y los sectores afines con los quecompetirán; la combinación y variedad de losanteriores factores exige a las empresas el usode estrategias diferentes.También es importante el ámbito competitivo,puesto las empresas pueden conseguir ventajacompetitiva al explotar las interrelaciones entresectores afines, utilizando la estrategiaapropiada para el sector en el cual sedesenvuelven, ya que como se dijoanteriormente, no hay una estrategia genéricao única que sirva para todos los sectoresindustriales o de servicios.A continuación se define el concepto deventaja competitiva y se plantea cuáles sonsus fuentes, cómo se crea y cómo semantiene.2. VENTAJA COMPETITIVASe denomina ventaja competitiva, a una ovarias fortalezas que posee la empresa conrespecto a las demás del sector industrial o deservicios en el cual se desempeña y por lascuales los clientes la identifican plenamente.2.1 Fuentes de Ventajas CompetitivasPara Porter (2005), las empresas crean valorpara sus compradores pormedio de larealización de sus actividades. El valordefinitivo que crea una empresa se mide por elprecio que los compradores están dispuestos apagar por el producto o por el servicio. Lasactividades que se llevan a cabo al competir enun sector en particular se pueden agrupar porcategorías, en lo que Porter denomina lacadena de valor. Todas las actividades de lacadena de valor del producto pueden contribuira darle un mayor valor para el comprador. Lasactividades de cadena de valor propuestas porPorter (2005) son ilustradas a continuación yse pueden dividir en dos grandes grupos: lasactividades de apoyo y las actividadesprimarias.Las actividades primarias son aquellas quetienen que ver con la producción,comercialización, entrega y servicios posventadel producto, y las de apoyo son las queproporcionan recurso humano, tecnología,compra de insumos, o funciones generales deinfraestructura para apoyar las otrasactividades.El concepto de cadena de valor de Porterpermite entender las variadas formas como lasempresas emplean estrategias diversas paraque los consumidores prefieran sus productos,ya sea porque éstos resultan más baratos(coste inferior) o porque son el resultado de unproceso particular de fabricación que al suplirde mejor manera las expectativas del mercado,justifica un sobreprecio (diferenciación). Ahorabien, la implementación de una u otraestrategia tendiente a la modificación de lacadena de valor depende, tal como bien loestablece Porter, de múltiples variables,LUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 22
  6. 6. ActividadesdeapoyoLos sistemas de información como herramienta para la competitividad organizacionalFigura 2. Cadenas de valor de PorterActividades primariasFuente. Porter, 2005, 73de ahí que sea inadecuado decantarse deantemano por una opción en especial. Segúnel sector en el que compita una empresa oincluso según el tipo de empresa, laconsecución de ventaja competitiva estará, enalgunos casos, en función de la innovación enlas actividades primarias, o en otros, en lasactividades de apoyo.La ventaja competitiva tiene que ver con elconjunto de modificaciones realizadas en lacadena de valor que posibilitan a una empresala preeminenciasobre otra que ofrezcaproductos o servicios similares. De ahí que lainnovación constituya el eje fundamental através del cual una determinada empresapuede tomar distancia de sus pares, de talforma que aproveche las diversasoportunidades que continuamente puedenpresentarse.Es preciso tener presente que la empresa noes un conglomerado que se reduce a la sumade las funciones de los diferentes órganos quela integran. De igual manera, la cadena devalor de una empresa es una red deactividades conectada mediante enlaces, estoes, relaciones que aluden a la forma en queuna actividad tiene implicaciones en larealización, el costo o la eficiencia de otrasactividades. De la anterior afirmación sededuce que no basta que las empresas quepretendan ser competitivas ajustenseparadamente los componentes de sucadena de valor, puesto que la falta decoordinación entre las actividades puedegenerar el efecto contrario: disminuir laeficiencia y por tanto, disminuir el valor delproducto final. Justamente Porter señala lacuidadosa gestión de los enlaces como unafuente decisiva de ventaja competitiva, másaún teniendo presente que este tipo de ventajano es fácilmente imitable por parte de otroscompetidores.Se tiene entonces que la configuración de unacadena de valor —volviendo a asignar,ordenar, reagrupar o incluso eliminaractividades— suele ser la simiente de unmayor posicionamiento competitivo, según loexplica Porter (2005). No obstante, existe unconcepto adicional con el que Porter amplía la
  7. 7. gama de factores que intervienen en el logrode la competitividad: el sistema de valor, éstees entendido como la agrupación de una seriede cadena de valor, en la cual se incluye lacompañía y los proveedores que aportaninsumos a la cadena de valor de la empresa.El logro de la competitividad exige así unarelación en la que empresa vinculeacertadamente factores externos a ella comolos proveedores, los canales de distribución ylos potenciales clientes o compradores,generando un engranaje de actividades que secorresponden entre sí. La figura 3 ilustra loscomponentes de un sistema de valor queenlaza aspectos claves en el conjunto deactividades que van desde las actividadesinternas de la empresa y su relación con losproveedores para fabricar un producto, hastaaquellas que hacen posible que éste lleguehasta el consumidor final.Figura 3. El sistema de valorFuente: Porter, 1992, 75Se tiene entonces que la gestión en la cadenade valor ofrece la oportunidad de comprenderlas fuentes de la ventaja por los costos ytambién permite involucrar las fuentes dediferenciación. No obstante, esta gestiónresulta limitada sino se tiene en cuenta elsistema de valor como aquello que permitepercibir la forma en la que el producto, losservicios y otras actividades de una empresaafectan las actividades del cliente, puesto quefinalmente el menor costo sólo es una de lasvariables —entre muchas otras— que incidenen la predilección por un determinado productoo servicio.2.2 El proceso de crear una ventajacompetitivaSe crea ventaja competitiva al percibir odescubrir nuevas y mejores formas decompetir en un sector y trasladarlas almercado, en otras palabras, en eso consiste lainnovación. Al respecto, Porter señala algunosde los factores más habituales de innovaciónque derivan en ventaja competitiva:2.2.1 Nuevas tecnologíasEl cambio tecnológico puede crear nuevasposibilidades para el diseño de un producto.Las empresas que interpretan tempranamentelas posibilidades de una innovacióntecnológica logran tener mejoresoportunidades de permanecer o incurrir en elmercado. Es usual que muchas empresas,cuya estructura está sumamente especializadaen un producto o servicio ligado a unadeterminada tecnología, terminensucumbiendo ante competidores que aunquepoco conocidos, se hayan abiertos a lasposibilidades de un determinado avancetecnológico. Al respecto, termina siendorepresentativo el fenómeno de los dispositivosde almacenamiento informático cuyosLUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 24
  8. 8. Los sistemas de información como herramienta para la competitividad organizacionalprogresos en pocos años hicieron fluctuarrápidamente la producción de estos artefactos,obligando a las empresas a asumirrápidamente las nuevas tecnologías paramantener su vigencia en el mercado.2.2.2 Cambiantes necesidades delcompradorLas ventajas competitivas suelen crearse ocambiar cuando los compradores tienennuevas necesidades o sus prioridadescambian significativamente. La masificación dela telefonía celular acarreó la reestructuraciónde una nueva porción del mercado que obligóa las antiguas empresas de teleco-municaciones a atender las crecientesdemandas de este sector, lo cual a su vez,repercutió en un conjunto de actividadesconexas realizadas por empresas que entrarona cubrir las nuevas necesidades.2.2.3 Aparición de un nuevo segmentosectorialCuando aparece un nuevo y distinto segmentoen un sector, o a alguien se le ocurre la ideade reagrupar de forma nueva los segmentosexistentes. La implementación de la Ley 100en Colombia posibilitó la reestructuración de laprestación de los servicios de salud,permitiendo a muchas empresas entrar acompetir bajo las nuevas condiciones delmercado.2.2.4 Cambios en los costos odisponibilidad en los insumosLa ventaja competitiva cambia frecuentementecuando se produce un cambio significativo enlos costos de los insumos, tales como mano deobra, materia prima, energía, transporte,comunicaciones o maquinaria. Si bien enrelación con un hecho de orden político, estefactor puede ejemplificarse a través de larebaja en los costos como resultado deacuerdos de libre comercio que al suprimir orebajar los aranceles de las importaciones,posibilitan a determinadas empresas alterarsus cadenas de valor con el fin de capitalizar elahorro en los insumos y proyectarlo hacia laadecuación de los productos con miras amercados transnacionales.2.2.5 Cambio en las disposiciones legalesLos ajustes que pueden ocurrir por lasdisposiciones gubernamentales tales comonormas de productos, controles del medioambiente, restricciones a la entrada y barrerascomerciales; son estímulos para innovacionesque a su vez generan ventaja competitiva. Laentrada en vigor de la ley que obliga enColombia a la comercialización exclusiva debombillos ahorradores puede ser un casorepresentativo de este factor en el cual sólo lasempresas que amolden su cadena de valor enrelación a las nuevas disposiciones delgobierno, tienen posibilidades de sobrevivir ydesarrollar ventaja competitiva sobre aquellasque se hallaban posicionadas en la producciónde bombillos tradicionales.En cada uno de los anteriores casos, laconversión de la cadena de valor exige enmuchos casos una onerosa inversión que acorto plazo resulta crítica, pero que a largoplazo es la que se encarga de decantaraquellas empresas cuyo espíritu innovadorlogra sobreponerse a la natural inercia queLUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 25
  9. 9. caracteriza la gerencia de una empresa yaconsolidada en el mercado, tal como losintetiza Porter: ―las compañías de éxito suelenbuscar lo previsible y lo estable. Se preocupanpor defender lo que ya tienen y cualquiercambio se entibia con la preocupación de quehay mucho que perder‖ (Porter, 1992, p. 87).2.3 Mantenimiento de la VentajaCompetitivaUn aspecto importante es la sustentabilidad dela ventaja competitiva que Porter (1992)sustenta en tres condiciones importantes: lafuente especifica de la ventaja, el número dediferentes fuentes de ventaja y la mejora y elmantenimiento constantes.La fuente específica de la ventaja puede ser deorden superior o inferior. Las de orden inferiorabarcan aspectos que tienen que ver conconseguir bajos costos de mano de obra omaterias primas baratas; aspectos que sonrelativamente fáciles de imitar por otroscompetidores. De acuerdo con esto, elmantenimiento de la ventaja competitiva poruna reducción de costos es endeble y a largoplazo no promueve la innovación empresarial.Como se dijo anteriormente, el factor precio noes la única variable que interviene en lasdecisiones del consumidor, con lo cual unareducción de costos con base en unareducción de salarios,por ejemplo, —fenómeno harto conocido en economías en víade desarrollo— genera productos cuyo valorresulta competitivo, pero a largo plazo puededescuidar otros aspectos claves de la cadenade valor para el mantenimiento de la ventajacompetitiva.Las ventajas de orden superior son aquellasque abarcan aspectos como la tecnología deprocesos propia de la empresa o la generaciónde una cultura organizacional de excelencia enel servicio al cliente, los cuales constituyen elcapital que diferencia a la empresa en laprestación de un servicio que losconsumidores ya identifican y reclaman. Lasventajas de orden superior requieren un nivelde organización más complejo, de ahí quedemanden una continua inversión enfocadahacia la consecuciónde técnicas ycapacidades más avanzadas, personal másespecializado y un sistema dinámico decomunicación entre la empresa y los clientes.Este tipo de ventajas son destacadasespecialmente por Porter quien reconoce enéstas la combinación exitosa entre experienciae innovación. Las empresas que cultivan estetipo de ventajas generan un capital deexperiencia e infraestructura que a largo plazoreafirma la ventaja sobre otros competidores.El prestigio —uno de los más valiosos activosde cualquier empresa y que condensa unaestructural y estable relación con elconsumidor— es el resultado del historial deinversiones realizados y sostenidos a los largodel tiempo.De otro lado, el número de diferentes fuentesde ventaja alude a la diversidad decapacidades que hace que una determinadaempresa sobresalga en el mercado en virtudde que no depende de una sola ventaja paracompetir. Si bien una cadena o sistema devalor especializado puede constituirse en unafortaleza, tiene un elevado riesgo de volverseobsoleto cuando las condiciones del entornocambian abruptamente. Así pues, el desarrollode diversas fuentes de ventaja le posibilita a laempresa un rango de competitividad que noLUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 26
  10. 10. Los sistemas de información como herramienta para la competitividad organizacionaldepende de una sola característica que por lodemás puede ser fácilmente emulada —y portanto anulada— por otros competidores.Diversas fuentes de ventaja pueden constituirun sistema articulado que puede enfrentarmejor los embates de la competencia,capitalizando la experiencia acumulada en eldesarrollo de un determinado producto oservicio.Finalmente, la mejora y el perfeccionamientoconstantes constituyen la clave para elmantenimiento de la ventaja competitiva deuna empresa a lo largo del tiempo. Si bien unadeterminada fórmula puede ser en algúnmomento exitosa, enfrenta la posibilidad deanularse ya sea por la presión ejercida porotros competidores o por un cambio en lascondiciones del mercado. Para Porter esimperativo por tanto, que la empresa efectuéun continuo ejercicio de perfeccionamiento queprogresivamente interprete las necesidades delos consumidores y potencialice la relación queya tiene con ellos, de forma que puedaofrecerles mejores servicios o explore laposibilidad de crear unos nuevos que lereporten mejores réditos según las fluctuantesy diversas tendencias del mercado.3. LA TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LAGERENCIATradicionalmente, el concepto de tecnología seha asociado solamente a su representaciónfísica; la máquina, desconociendo su sentidoreal. La tecnología surge a partir de laaplicación del conocimiento, siendo éste en símismo otro tipo de tecnología. Desde estepunto de vista, Freemont E. Kast y James E.Rosenzweig, definen la tecnología como: ―laorganización y aplicación del conocimientopara el logro de fines prácticos. Incluyemanifestaciones físicas como las máquinas yherramientas, pero también técnicasintelectuales y procesos utilizados pararesolver problemas y obtener resultadosdeseados‖. (Kast, F. & Rosenzweig, J., 1999,p. 217).A través de la historia, la aplicación delconocimiento para el manejo de la informaciónha generado grandes desarrollos. Con lainvención de la imprenta se inicia una épocadiferente, caracterizada por la propagación deinformación. Se considera que este inventohizo de la información un elemento de dominiopúblico. Con esta tecnología, paulatinamente,se llegó a poner la información al alcance degran parte de la población de Occidente, puesantes de la imprenta eran pocos los que teníanacceso a ésta.En las últimas décadas del siglo veinte, con latecnología informática, el crecimientogeométrico de los datos ha producido unaverdadera masificación y un fácil acceso a lainformación. Además ha surgido la necesidadde crear y promover sistemas que procesen,organicen, controlen y evalúen la gran cantidadde datos para ser convertidos en informaciónútil, que al aplicarse dará origen a nuevoconocimiento.Ahora bien, la tecnología adecuada paragerenciar la información debe servir pararecoger, recuperar, almacenar y difundir elrecurso informativo. En otras palabras, debeser un medio para la transferencia efectiva dela información. En la era de la información todotiene que ser más ágil; los límites para larecuperación de datos tienen que sersuperados, el uso de la tecnología debe servirpara que las organizaciones y cada individuoLUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 27
  11. 11. ahorren tiempo, recurso determinante para lacompetitividad. Hoy en día, el acceso a lainformación no da espera. Es por ello que ―eltiempo es el recurso escaso. Y todo lo que nosayude a ahorrarlo será bien recibido. Si elahorro lo traducimos en contemplar el mundo,en disfrutar del cielo, o nos dedicamos a seguirtrabajando, ya es cosa nuestra‖ (Comella,2000).4. SISTEMA DE INFORMACIÓNGERENCIALUna de las herramientas fundamentales parala realización de cualquier actividad es lainformación, y quienes mejor uso hagan deella, más oportunidades tendrán de sobrevivir.No en vano se ha llegado a afirmar que quientiene la información, tiene el poder. De acuerdocon Michael Porter, si anteriormente losfactores básicos y las ventajas competitivaseran suficientes para el adecuado desarrolloTabla 1. Sistema de Informaciónde una nación, ahora los que mayor incidenciatienen son los denominados factoresavanzados, dentro de los cuales se encuentranla tecnología, la infraestructura y elconocimiento; siendo estos los que permiten lacreación de ventajas competitivas.La información es la clave para acceder alconocimiento, y entre más clara, oportuna yveraz sea, mucho más fácil y rápido será esteproceso. Las organizaciones han venidocomprendiendo los anteriores planteamientos,y por tanto, se han preocupado por organizar ymejorar el proceso de captura y transmisión dela información, desarrollándose así la base delo que se conoce como el Sistema deInformación Gerencial (SIG), que también seconoce como Sistema de Información y deDecisiones, Sistema Integrado de InformaciónGerencial Operativa o Sistema de Informaciónde Gestión.ÁREA TIPO DE INFORMACIÓNCOMERCIAL Tamaño y participación en el mercado; competencia actual y posibles entrantespolíticas comerciales de la competencia y sus precios; clientes actuales ypotenciales, presupuesto de ventas y sus proyecciones, efectividad de la fuerza deventas, cartera, record de ventas por clientesTÉCNICA Ficha técnicas para producto; capacidad instalada y utilizada; estándares de calidad,productos y costos; inventarios de productos terminados; presupuesto de ventas yproyección para efectos de la programación; hojas de vida por máquina e inventariode repuestos; inventarios de materiales de empaque; proveedores con capacidad;tiempo de respuesta y precios; estándares de calidad para materias primas yempaques; políticas gubernamentales legales y ambientales.ADMINISTRATIVA YFINANCIERAPolíticas gubernamentales legales y fiscales; nómina; cuentas por pagar; cuentaspor cobrar; hojas de vida por procesos de selección; curva social del sector;prestaciones legales y sociales, historia laboral de cada funcionario; políticas decompensación salarial y beneficios; balance general; estado de pérdidas yganancias; tendencias del sector financiero; flujo de caja; alternativas de acceso acréditos.Fuente: Davis, 1999LUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 28
  12. 12. Los sistemas de información como herramienta para la competitividad organizacionalLos sistemas de información se pueden definircomo un conjunto de elementos que permitenprocesar y transmitir información hacia y entretodas las áreas de una organización, para darsoporte y ayuda a los diferentes procesos,contribuir a la toma de decisiones y buscar laintegración necesaria para conseguir losobjetivos propuestos. Independientemente delsector en que se encuentra ubicada y deltamaño que tenga, una organización debemanejar en cada una de sus áreas, muchasclases de información, las cuales son clavepara que las actividades se hagan de unamanera planeada y coordinada, tal como seilustra en la tabla 1 (página anterior), según lapropuesta por Davis (1995):Tabla 2. Procesamiento de la informaciónTIPO DEPROCESOEJEMPLOProcesartransacciónAl momento de hacerseuna transacción, seinteractúa con elsistema, para que deacuerdo con el proceso,emita un documento.Cuando se hace una orden decompra (transacción)inmediatamente puedeasimilarse la orden de pago(documento) y/o el chequerespectivo.TransacciónBases dedatosProceso DocumentoMantenerarchivosmaestrosActualizar, ajustar ocambiar un archivo obase de datos.Programas de nómina ajustadosa nuevos requerimientoslegales.NuevosdatosCambios alarchivoBases dedatosProceso ArchivomaestroactualizadoProducirinformaciónA partir de una base dedatos ya establecida segeneran informes sobreprocesos, actividades,controles.Informes de inventarios, calidad,productividad, costos.DatosBases dedatosProceso InformeProcesarpreguntasA partir de base dedatos y formatosestablecidos, se hacenconsultas.Proyecciones de ventas, historiay comportamiento de ventas,datos de personal, inventarios.ConsultaBases dedatosProceso RespuestaProcesaraplicacionesinteractivas desoportesEl usuario interactúa conel sistema, a través depreguntas de análisis yformatos para tomardecisiones.Implicaciones en la rentabilidadde un producto al cambiar elcoso de una materia prima.UsuarioEntrada ysalidaBases dedatosProcesoFuente: Andreu et al, 2003LUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 29
  13. 13. Como se puede observar en la tabla 1, existecierto tipo de información que no escompetencia exclusiva de cierta unidad, sinoque es básica y fundamental en dos o másáreas. El caso, por ejemplo, de un presupuestode ventas, concierne al área comercial parafijar cuotas por zonas; al área técnica para larespectiva programación y manejo deinventarios; y al área de compras paramantener inventarios adecuados de materiasprimas y programar entregas con losproveedores. Como se planteó en la definición,un sistema de información gerencial integra atodas las áreas mediante información,facilitando la planeación, la coordinación, elcontrol y el seguimiento de los resultadosobtenidos.Ahora bien, es preciso entonces aclarar quetodo tipo de información requiere de igualforma, de un procesamiento, que Correa(2006) expone gráficamente como se muestraen la tabla 2 (página anterior).4.1 Elementos que constituyen un Sistemade InformaciónBásicamente un sistema de información estáconstituido por: El equipo de computación o hardware Programas o software Personal Bases de datos Modelos de análisis, planeación, controly toma de decisionesPor otro lado, encontramos que dado elavance tecnológico, hay nuevos elementosque en un momento dado pueden entrar acomplementar el sistema de información deuna organización o empresa. Los equipos decomputación y los programas forman parte delo que se conoce como Tecnologías deInformación (TI). Es evidente el desarrollovertiginoso de estas tecnologías en los últimos40 años, lo que ha conllevado a la evolución eimplementación de los sistemas de informacióngerenciales. Ese desarrollo puede apreciarseen el caso concreto del sector financiero,puesto que independiente de la ciudad ysucursal donde se tenga una cuenta bancaria,es posible realizar transacciones, ya seatelefónicamente, mediante cajeros automáticoso internet. Aquí se aprovechan las tecnologíasde información para hacer exclusivamentetransferencia de información y no transferenciade recursos.El personal —al igual que el cliente— tieneespecial importancia en un sistema deinformación como gestor y usuario de ella,porque es quien a partir de la información,toma una decisión. Es para destacar, quemediante el crecimiento de las tecnologías deinformación y los sistemas de información,gran porcentaje de la fuerza laboral estáconcentrada específicamente en elprocesamiento de información.Otro elemento constitutivo de un sistema deinformación es la base de datos. Tal como sunombre lo indica, es el conjunto de datosorganizados y clasificados, los cuales sonrecolectados, almacenados y luego utilizadospor el sistema de gestión y pueden ser de tipogeneral para toda una organización o de tipoparticular para cada una de las áreas que lacomponen.Por último, los modelos de análisis,planeación, control y toma de decisionesdeben ser adoptados para cada organizaciónLUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 30
  14. 14. Los sistemas de información como herramienta para la competitividad organizacionalen particular. Para que exista un sistema deinformación gerencial, deben plantearsemodelos que permitan la integración entre lasáreas y no sólo modelos particulares para cadauna de ellas.Un obstáculo que ha tenido la implementaciónde un sistema de información gerencial enalgunas empresas, se ha debido en parte, aque se cuenta con los elementosanteriormente mencionados (computadores,software, personal, base de datos y algunosmodelos), pero desarrollados para cada áreasin que exista la adecuada integración y flujode información; así pues, cuando se necesitandatos de ciertas áreas hay que proceder asolicitarlos, con la consiguiente espera, pérdidade tiempo y porque no, duplicidad del trabajo.Los elementos que han sido nombrados seinterrelacionan para que entre ellos lleven acabo la actividad que realiza cualquier sistemade información, lo cual Cohen (1994) ilustra dela siguiente forma:Figura 4. Diseño conceptual de un Sistema de InformaciónEntrada dedatosReporte einformesProcesoInterfaceautomáticade salidaInterfaceautomáticade salidaAlmacenamientoFuente: Cohen, 1994, 44.2 Calidad y Presentación en un Sistemade informaciónLa calidad y la presentación de un sistema deinformación es parte fundamental para hacerde éste una herramienta competitiva en unaorganización. Por esta razón y con las ventajasactuales de las tecnologías de información,deben ser definidos claramente unos requisitosque cumplan a cabalidad las expectativas delos usuarios y los clientes del sistema.4.2.1 Requisitos de Calidad de un Sistemade InformaciónDebe cumplir, en cada una de sus etapas, conlos requisitos fijados por cada usuario; debeLUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 31
  15. 15. entregar resultados reales, generando siempreconfiabilidad; debe tener un ambienteagradable para facilitarle al usuario suutilización y comunicación; e igualmente, tieneque dar una información oportuna y específica.Por último, debe ser fácil el mantenimiento,tanto de los equipos como de las aplicaciones.4.2.2 Requisitos de Presentación de unSistema de InformaciónTodo el personal, usuarios y clientes, debeevitar los sesgos y los filtros que muchasveces se aplican a la presentación, con el finde que ésta sea objetiva. Tipos de sesgoscomunes son por ejemplo, presentar losresultados positivos, manejo de escalas ytamaños de gráficos y letras que resaltan ominimizan información, alterar datos, etc. Lapresentación debe ser agradable, fácil devisualizar, clara, legible y muy concreta, deacuerdo con los requisitos del cliente. Sólodebe contener los resultados esperados,evitando informes voluminosos y tediosos queno animan a su análisis. Para lograr acabalidad estos fines, debe consultarseampliamente a usuarios y clientes, hacerensayos, seguimientos y estar evaluando laefectividad de la calidad y la presentación.4.3 Funcionalidad de un Sistema deInformaciónDe acuerdo con la definición, ―un sistema deinformación permite dar soporte a la toma dedecisiones, ayuda al desarrollo, al control y a laintegración de las actividades administrativasasí como de todas las funciones de unaorganización‖ (Arboleda Rendón, E. et al,2007, p. 72), tal y como se muestra en la figura5:Figura 5. Funcionalidad de un sistema de informaciónSistema deinformación en latoma dedecisionesSistema deinformación en lasactividadesadministrativasFuente: Arboleda R. et al. 2007, p. 72LUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 32
  16. 16. Los sistemas de información como herramienta para la competitividad organizacional4.3.1 Toma de DecisionesDe acuerdo con la fuente citada, se distinguedos tipos de decisiones: estructurada y noestructurada.Decisiones estructuradas son aquellas que hayque tomar periódicamente y que pueden serprogramas realizados a partir de unos modelospreestablecidos, como por ejemplo: generaruna orden de compra cuando se baja uninventario.Decisiones no estructuradas son las querequieren de más análisis e interpretación dedatos. Hay que tomarlas esporádicamente.Cuando aparecen, no tienen un modelopreestablecido, y se soportan más en lasimulación, el análisis, la experiencia y la basede datos.4.3.2 Actividades AdministrativasDavis y Olson (1999) dividen en tres lasactividades administrativas: planeaciónestratégica, control administrativo y planeacióntáctica, y planeación operacional y de control.Planeación estratégica. A largo plazo,permite a una organización la planeación deobjetivos, políticas y estrategias. Se parte deun análisis tanto externo como interno, que elsistema de información debe soportar coninformación actualizada, oportuna y veraz.Información análisis externo: Posicionamientoen el mercado, competencia, perspectivaseconómicas del país, variablesmacroeconómicas, el mercado en otros países,innovación tecnológica.Información análisis interno. Comportamientohistórico de ventas, capacidad instalada yutilizada, comportamiento de costos,proveedores.Una adecuada planeación estratégica se debehacer sobre hechos y datos concretos,objetivos, los cuales son posibles mediante elmanejo apropiado de una información a travésde un sistema de información.Control administrativo y planeación táctica.El control de gestión y los indicadores deefectividad son importantes para quienes estána la cabeza de las áreas en una organización.Para que sean efectivos requieren deinformación oportuna, sencilla y efectiva parala toma de decisiones, así como para lacorrección de desviaciones en los resultadospropuestos. El sistema de información debepermitir el flujo y procesamiento de lainformación, si se quiere cumplir el enunciadoanterior. Dentro de la clase de información quese requiere para esta actividad podemos citar:presupuesto, normas, estándares, metas,acciones a tomar en caso de desviación,resultados periódicos, entre otros.Plan y Control Operacional. Son planes ycontroles para las operaciones rutinarias o deldía a día. Se toman decisiones y se hacenplanes para corto plazo. El objetivofundamental de esta actividad es aprovechar almáximo los recursos de una organización.Aquí se destacan tres tipos de procesos:gestionar información, elaborar informes yfacilitar consultas. Mediante el proceso deinformación se genera un documento a partirde la interpretación de otro documento, conuna base de datos establecida. Un ejemplo deeste tipo es generar un cheque, cuando seingresa una factura al sistema.LUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 33
  17. 17. Los informes se emiten a partir de datos quealimentan al sistema y éste presentaresultados, desviaciones, proyecciones. Lasconsultas se refieren a cómo proceder en casode una eventualidad. Mediante un modelo deuna base de datos, se puede interactuar paraobtener alternativas de solución a problemas.Como se puede apreciar, un sistema deinformación soporta la operación diaria paratomar correctivos a tiempo, minimizar trabajospor duplicidad en la información, agilizar lasolución de problemas y llevar un controladecuado hacia el logro de resultados yobjetivos. Lo anterior nos da una visión generalde lo que es un sistema de información y suutilidad. A continuación, se verá por qué sepuede considerar una ventaja competitiva.5. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LACOMPETITIVIDADLa competitividad en un determinado sector yla tecnología, desde el punto de vista teórico,se relacionan estrechamente en elcomponente del diamante competitivo que seconoce como ―los factores de ventajacompetitiva‖ (Cadena, A., 2004, p. 16).Los sistemas de información son un factor detecnología avanzada que se crea y setransfiere. Cuando una empresa adquierenuevas tecnologías para desempeñarse mejory más rápido que sus competidores, ha creadoo ha ganado una ventaja competitiva. Latecnología es un factor determinante en laestructura del sector y en las barreras deentrada para nuevos competidores; a su vez, siuna empresa adopta cambios tecnológicos,puede bajar costos, y si además aumenta ladiferenciación de los productos, puede afectarlas economías de escala de la misma. Esto seve claramente en la cadena de valor de laempresa que es una sucesión de actividades,que a su vez son una variedad de tecnologías.La tecnología de sistema de información seencuentra específicamente en cada uno de loseslabones de la cadena de valor, tanto en lasactividades de apoyo como en las actividadesprimarias de la empresa, ya que todasproducen y utilizan información, tal como sepuede apreciar en la figura 6 (páginasiguiente), según Porter (2005)Los sistemas de información se usan en laprogramación, manejo de materiales, manejode inventarios, despachos y entregas,procesamientos de pedidos, manejo deproveedores, actividades de mantenimiento,actividades de oficina, listados de clientes,investigaciones, desarrollo de productosnuevos y nómina.Según los criterios de Michael Porter y VictorE. Miller (1985), en la década de los ochentase presentó una revolución de información,pues no se veían los sistemas de informacióncomo una herramienta más para agilizar elprocesamiento de datos, sino que estos hantransformado la manera de compartir, pues nosólo modifican el producto en su proceso, sinola compañía, el entorno industrial, y lacompetitividad como tal.Los sistemas de información entran a afectarlas ventajas competitivas, pues modificandirectamente las estructuras de las industrias,los factores de diferenciación y costos de loscuales hablamos anteriormente.LUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 34
  18. 18. InfraestructuradelaempresaAdministraciónderecursosDesarrollotecnológicoAbastecimientoLos sistemas de información como herramienta para la competitividad organizacionalFigura 6. Tecnología de los sistemas de informaciónLogísticainternaOperaciones LogísticaExternaMercadotecniay ventasServicioFuente: Porter, 2005, 184Se puede decir que los sistemas deinformación afectan la competitividadbrindándole ventajas en los siguientesaspectos: Cambiar la estructura de la industria yalterar así las reglas establecidas por lacompetencia. Brindar herramientas nuevas para superara los rivales. Modificar el proceso de creación de nuevosproductos. Optimizar la coordinación de los eslabonesde la cadena de valor hacia el exterior. Hacer que los productos se adapten mejora las necesidades del cliente.En décadas anteriores a los años ochenta nose había visto los sistemas de informacióncomo productores de las anteriores ventajas,LUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 35
  19. 19. pues no se veía influencia en las decisiones decosto.En la actualidad el costo de procesarinformación por computador es 8000veces más económica que hace treintaaños y en términos de exactitud de losdatos se tiene la siguiente información;cuando se procesa la informaciónsistematizada el porcentaje de error es de1 en 3000, mientras que manualmente esde 1 en 300. (Porter, 1985, p. 152).La mayoría de los directores empresarialesque han usado los sistemas de informacióncomo herramienta para generar una ventajacompetitiva están de acuerdo en que contarcon sistemas integrados genera más datos,produce directrices más claras para avanzaren las actividades y permite contar coninformación que no se tenía antes.Porter y Miller, como conclusión de estarevolución de la información, afirman:La importancia de la revolución de lainformación no está en disputa. Lapregunta no es si la información tendrá unimpacto significativo en la posicióncompetitiva de la compañía; sino lapregunta es cuándo y cómo impactará sulínea de ataque. Compañías queanticiparon el poder de la tecnología deinformación en el control de los eventos,tienen una ventaja competitiva sobreaquellas que no respondieron al cambio yse vieron obligadas a iniciar este procesopero no estar en desventaja. (Porter et al.,1985, p. 155).Lo anterior se resume diciendo que el manejode la información se volvió un punto críticoporque es un factor que diferencia a lasempresas unas de otras.6. CONCLUSIONESHoy en día, todas las empresas tiene acceso ala información mundial, esto les permiteampliar sus fronteras y buscar ventajascompetitivas no sólo en el plano local, regionaly nacional, sino también en el internacional.Sin embargo, la verdadera ventaja reside en lacapacidad de adquirir conocimientos a travésdel diseño de un adecuado sistema deinformación.El sistema de información de lasorganizaciones está constituido por diversossubsistemas que generana partir de la actividad que se lleva a caboen los diferente departamentos de laempresa, como por ejemplo: compras,ventas, finanzas, inversiones, personalentre otros, así como de la mismadirección, de la planificación, de laorganización, del control y de los mismossistemas de información.(Gil Estallo,2008, p. 159).El sistema de gerencia de información tienecomo función principal administrar el recursoinformativo y constituirlo en materia prima parael desarrollo de toda la empresa. Produce,procesa, disemina, evalúa y comercializainformación; además investiga para cada unade las dependencias de la organización,siendo esto una ventaja competitiva.LUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 36
  20. 20. Los sistemas de información como herramienta para la competitividad organizacionalLISTA DE REFERENCIASArboleda Rendón, E. et al. (2007). Sistemas deinformación gerencial para diagonal.Tesis de Ingeniería de Sistemas.Universidad de Antioquia.Cadena, A. (2004). Plan de mercadeo.Medellín: Universidad de Antioquia.Cohen, D. (1994). Sistemas de informaciónpara la toma de decisiones. México:McGraw-Hill.Cornella, A. (2000). ¿Funcionará lo que mejoretu calidad de vida?, Recuperado dehttp://infonomia.com/if/Correa, M. P. (2006). Aplicación de TOC parael mejoramiento del proceso defacturación y del sistema de informacióngerencial en una institución prestadorade servicios de salud. Tesis deespecialización en Alta Gerencia conénfasis en calidad. Universidad deAntioquia.Davis, G. et al. (1995). Sistemas deinformación gerencial. México: McGraw-Hill.Gil Estallo, M. (2008). Como crear y hacerfuncionar una empresa: conceptos einstrumentos. Madrid: Esic Editorial.Kast, F. et al. (1999). Administración en lasorganizaciones: enfoque de sistemas yde contingencias. México: McGraw-HillPorter, M. (1992). La ventaja competitiva de lasnaciones. Buenos Aires: Javier VergaraEditores.Porter, M. & Miller, V. (1985). How informationgives you competitive advantage. RevistaHarvard Bussines Review. Julio –Agosto, (63) No. 4.Porter, M. (2005). Estrategia competitiva.México: Compañía Editorial Continental S. A.LUPA Empresarial N°13. enero-junio de 2011 (Sabaneta, Colombia) 37

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