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Redes de apoyo y capacidades territoriales para el desarrollo emprendedor
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Redes de apoyo y capacidades territoriales para el desarrollo emprendedor

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Redes de Apoyo y Capacidades Territoriales para el Desarrollo Emprendedor

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  • 1. 1 Redes de Apoyo y Capacidades Territoriales para el Desarrollo Emprendedor Diana Carrizo, Juan Pablo Luna. 2008 Centro de Desarrollo Emprendedor del Noroeste de Chubut, Jóvenes Emprendedores Rurales (PROSAP-MAGyP) Antecedentes Históricos del Territorio: En el marco del conflicto limítrofe de fines del siglo XIX y principios del siglo XX, en que nuestro país debatía con Chile la soberanía sobre las tierras precordilleranas de las actuales provincias de Río Negro, Chubut y Santa Cruz, los habitantes de una Colonia establecida en el Valle 16 de Octubre (ubicado en el Noroeste de la Provincia de Chubut) decidieron la pertenencia argentina de este territorio, primando finalmente sobre el criterio geográfico de Divisoria de Aguas, aplicable debido a la ausencia de Altas Cumbres, que decía lo contrario. Los Colonos, en su mayoría galeses antes establecidos en la región costera del entonces Territorio Nacional de Chubut, desarrollaron mancomunadamente actividades agrícolas-ganaderas en sus chacras que, hacia la segunda década del siglo XX, daban origen a un sistema organizado de producción secundaria; el Molino harinero Andes, en torno a cuyo edificio se urbanizó la Colonia, conformó el destino productivo del pueblo: Trevelin –en galés, pueblo (Tre) del Molino (Felin)- nacía por y para fortalecer la cadena productiva del trigo. La dinámica social asambleísta, que se enraizaba en los usos culturales de los colonos, coadyuvó al surgimiento de distintos tipos de asociaciones que paliaban las restricciones que imponía el relativo aislamiento de la región. Paradójicamente, era ese mismo aislamiento el que rentabilizaba las producciones locales: la llegada del ferrocarril, y con él, de harinas con producciones subsidiadas de la Pampa Húmeda dio un golpe de muerte al Molino a fines de la década de 1940. A partir de entonces, el eje ganadero ovino y bovino y el desarrollo agrícola forrajero, que hasta ese momento habían sido complementarios de la actividad cerealera, se transformó en el centro de la escena productiva regional. Nuevamente, en la década de 1990, fueron las políticas de fomento productivo – ya no nacionales sino provinciales- las encargadas de volver a transformar el ámbito agropecuario, con un proceso que se denominó Revolución Productiva, y promovió la diversificación o reconversión a distintas producciones intensivas: papas, ajos y tulipanes fueron las principales. El acompañamiento no fue sostenido, especialmente
  • 2. 2 en las etapas de comercialización, generando cuantiosas pérdidas y endeudamiento de productores, siendo el caso de los tulipanes el de mayor éxito relativo. Sin embargo, ya desde una década atrás, el mapa productivo se había transformado significativamente: una actividad de sector terciario había llegado para quedarse; el turismo se visualizaba en la región como la industria del futuro. Planificación Estratégica Participativa: Una Herramienta para el Desarrollo Local. En 2003 el Intendente de la localidad de Trevelin firmó una carta de intención que manifestaba el interés de realizar un proceso de Planificación Estratégica Participativa (en adelante la Planificación). Al año siguiente, el Municipio estableció vínculos con un Programa de Desarrollo Local y Competitividad de Pequeñas Empresas BID/FOMIN (en adelante el Programa) a través de la Fundación para el Desarrollo Humano Sustentable de la Patagonia (en adelante la Fundación) que lo canalizaba en la región patagónica, y con un Equipo Técnico de la Sede Esquel de la Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco (en adelante la Universidad) que había llevado adelante la Planificación Estratégica Participativa de la localidad de Esquel, distante a 22 kilómetros de Trevelin. A partir de un acuerdo político-técnico entre las instituciones promotoras, se realizó un evento de presentación a la comunidad y se abrió una convocatoria a las instituciones locales a fin de que designaran representantes para la conformación de una Junta Promotora del Plan Estratégico Participativo. La localidad cabecera de Trevelin y los cuatro parajes rurales que integran el ejido municipal tenía, según datos censales 2001, una población de 6.395 personas, y conformó una Junta Promotora originalmente integrada por 28 instituciones locales que fue la encargada de convocar y seleccionar los integrantes del Equipo Técnico Local que, con la coordinación del Equipo Técnico Regional de la Universidad, condujo el proceso de planificación. Según los registros, en los talleres e instancias participativas se involucraron 46 instituciones locales o con vínculo territorial, y cerca de 300 personas de la localidad de Trevelin y de los cuatro parajes rurales. Del sueño a la Realidad: El Diagnóstico de la Planificación Estratégica Participativa Para orientar estratégicamente el destino de Trevelin era necesario precisar el conocimiento que sobre su realidad se tenía. Dada la falta de información primaria disponible, se debieron diseñar e implementar distintas instancias de relevos
  • 3. 3 cualitativos y cuantitativos. En función del entrecruzamiento de la información resultante de los relevos de datos duros, de la información secundaria obtenida, y de los insumos que brindaron las instancias participativas (entrevistas, talleres generales y reuniones grupales) se construyó un Documento de Diagnóstico que, una vez sistematizado, fue convalidado por la comunidad. Trevelin bajo la lupa Al modelo de gestión municipal, el Diagnóstico lo caracteriza como un modelo centralizado, señalando que dicha característica se profundiza en su modo de intervención sobre lo social: “si se analiza la gestión municipal respecto a las políticas sociales, se puede observar que el Municipio da asistencia directa a los sectores más vulnerables de la comunidad pero aún no llega a establecer un camino que oriente la gestión hacia la promoción de las capacidades de la población para que ésta pueda incorporar instrumentos para resolver parte de sus problemas a fin de alcanzar un equilibrio entre la respuesta a lo cotidiano y la posibilidad de planificación a mediano plazo, incorporando otros actores sociales.”1 En dicho contexto, el proceso de planificación se propone como una herramienta de intervención sobre la realidad tendiente al desarrollo local2 , descentralizadora del modelo de gestión local, tendiente a la construcción de una sociedad local3 con capacidades para establecer modelos de co-gestión público-privada. Desde esta perspectiva, la mirada sobre lo productivo en el proceso de planificación, se ciñe a la trama social y económica que se establece localmente en torno a los mecanismos de generación de la riqueza, siguiendo las visiones clásicas del desarrollo local, entendiendo al desarrollo económico local como “aquel proceso retroactivador de la economía y dinamizador de la sociedad local que, mediante el aprovechamiento eficiente de los recursos endógenos existentes en una determinada zona, es capaz de estimular su crecimiento económico, crear empleo y mejorar la calidad de vida de la comunidad local”.4 Sin embargo, a pesar de la tradición productiva del valle, el Diagnóstico pone en evidencia un contrasentido, señalando que, si bien “en el imaginario de la población subyace la idea de un Estado local con recursos económicos”5 , la mayoría de los recursos “no son generados localmente, ya que esta situación de superávit se debe 1 Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pag. 69 2 El modelo de desarrollo planteado por el Desarrollo Local equilibra y se centra tanto en las variables económicas como en las culturales. Reúne por tanto las características de un desarrollo humano, territorial, integrado, sistémico, sustentable, institucionalizado, participativo, planificado, identitario, etc. (Di Pietro Paolo, 2001). 3 Según Arocena, una Sociedad Local se caracteriza por ser: “...un territorio con determinados límites, portador de una identidad colectiva expresada en valores y normas interiorizados por sus miembros, y que conforma un sistema de relaciones de poder constituido en torno a procesos locales de generación de riqueza. Dicho de otra forma, una sociedad local es un sistema de acción sobre un territorio limitado, capaz de producir valores comunes y bienes localmente gestionados.” (Arocena, 1995). 4 Alburquerque, 1996. 5 Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pag. 69.
  • 4. 4 principalmente a los ingresos que provienen de Fondos de Coparticipación (Federal de impuestos, Regalías del gas, petroleras e hidroeléctricas).”6 La dependencia estatal en la base socioeconómica local se lee propositivamente desde la planificación, señalando que “si se observan los indicadores económicos se puede ver que la base socio-productiva actual se sostiene sobre un porcentaje alto de salario público y de actividades primarias, secundarias de pequeña escala, o terciarias que en gran medida parecieran complementar los ingresos familiares. Queda planteada al gobierno municipal y a la sociedad la necesidad de debatir si la localidad está dispuesta a modificar su estructura socio-productiva ya que el desarrollo implica su diversificación privilegiando aquellas actividades generadoras de empleo. El modelo de desarrollo sostenible propone la articulación del crecimiento económico, la equidad social y el uso racional de los recursos naturales a partir de una construcción social participativa con el objeto de mejorar las condiciones de vida de la población; es necesaria una gestión local que logre la complementariedad de políticas que garanticen la calidad ambiental, el desarrollo económico y la atención de las problemáticas sociales.”7 En relación a las producciones, el Diagnóstico de la Planificación Estratégica Participativa configura dos perfiles productivos estereotípicos, relativos a la producción primaria (específicamente agropecuaria) característica del valle y a la producción terciaria (específicamente turística), estableciendo una analogía en cuanto al estilo de manejo de la producciones en los dos sectores:  En lo agropecuario, la ganadería ovina y bovina se presentan como las producciones más extendidas, complementadas por la producción forrajera. Este tipo de producciones tiene fuerte arraigo cultural en la zona, y en general es una producción heredada junto con la tierra. El manejo de muchos establecimientos es no-empresarial, siendo sin embargo considerada una producción “estable”, en relación a las experiencias de fracaso en la reconversión a producciones intensivas en la década de 1990. “En muchos casos, en los hogares de los productores locales se complementa la renta originada en el campo con algún tipo de ingresos públicos. En tales casos, la dependencia del campo es menor, y por tanto la exigencia de buscar la rentabilidad del emprendimiento también lo es.”8 Este modelo es acentuado, según se analizaba en 2005, por la fuerte desconexión de las instituciones productivas públicas y privadas, y de las 6 Ídem. 7 Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pags. 69 y 70. 8 Ídem, pag. 107 y ss.
  • 5. 5 instituciones de ciencia y técnica, con el productor.9 Las mencionadas producciones, de carácter extensivo no son, a su vez, significativamente generadoras de empleo directo.  La producción turística es relativamente nueva en la zona, y su inserción se dio a partir de la consolidación de la Patagonia como un destino turístico en las décadas de 1980 y 1990. Esta conformación de prestaciones surgidas a partir de la demanda (es decir, de la creciente afluencia turística) configuró un sistema turístico no planificado, llevado adelante por prestadores de pequeña escala, no profesionales en la materia, cuyos emprendimientos surgieron, en general, a partir de un excedente en la renta familiar, y como complemento de otros ingresos –en general de salario público. Debido a diversos factores (estacionalidad, falta de dinamismo en la promoción del destino, crecimiento desproporcional de la oferta en relación a la demanda, etc.) se mina la rentabilidad de la mayoría de los emprendimientos que -al igual que se verifica en las producciones agropecuarias extensivas- no son demandantes significativos de mano de obra.10 “En materia turística, la relación entre lo público y lo privado tampoco consolida un grado importante de articulación.”11 Sintetizando lo expuesto, el Diagnóstico concluye: “Por tanto, se afirma para el caso de Trevelin que las modalidades de generación de riqueza local adquieren características conservadoras, no profesionalizadas, no generadoras de empleo y por tanto escasamente distributivas de la riqueza. En los casos en que, en una economía familiar, la actividad productiva o turística se articula sobre economías familiares estables, la necesidad de rentabilizar el emprendimiento es menor, y también lo es la relevancia que el mismo adquiere para la economía extra familiar. Si se extienden las condiciones actuales al futuro, la riqueza generada localmente se concentrará principalmente en los propietarios de los emprendimientos, y por no generar éstos fuentes laborales en una escala importante, no se dará una distribución directa de esta riqueza, implicando esto la apertura de la brecha socioeconómica en la sociedad trevelinense. En este sentido, debido a la modalidad de gestión instaurada en el Estado Municipal, no surgen estrategias que tiendan a sobreponerse a dichas condiciones, ya que la mayor generación de puestos de trabajo genuino se 9 Ídem, pag. 108 y ss. 10 Ídem, 155 y ss. 11 Ídem, pag. 162.
  • 6. 6 relaciona directamente con las obras públicas que son emprendidas por el gobierno local o provincial, siendo la contratación –en la mayoría de los casos- limitada a la duración de la obra particular que generó el puesto. A su vez, la asistencialización de los grupos más vulnerables provoca la exclusión –en muchos casos la autoexclusión- de ámbitos de formación e inserción laboral.”12 ¿Existen en Trevelin capacidades para el Desarrollo Local? Siendo una de las premisas del desarrollo local el requerimiento de la articulación público-privada con el fin de atender participativamente aquellos ámbitos donde los esfuerzos aislados no son suficientes para dar soluciones efectivas a los problemas de la comunidad, la pregunta fue si, ante el modelo de gestión centralizada, la sociedad civil estaba a la altura de entablar un nuevo modelo de relación: ¿Estaba la ciudadanía y sus instituciones civiles en condiciones de proponer un modelo de co- gestión? Nuevamente, el Diagnóstico era poco prometedor: mientras que se contabilizaba una gran cantidad de instituciones –públicas o privadas- en relación a la cantidad de habitantes (1 cada 100), se verificaba poca fortaleza en las organizaciones de la sociedad civil y -como réplica del modelo local- modelos de gestión centralizados y personalistas, verificándose muchas veces la participación de un mismo referente en varias comisiones directivas, generando cierta endogenización de la participación. A su vez, las prácticas institucionales se llevaban a cabo sin planificación, sin establecimiento de metas ni objetivos, atendiendo casi exclusivamente situaciones emergentes. Las instituciones manifestaban realizar sus trabajos de manera aislada, sin articulación con otras instituciones, superponiendo a menudo acciones con las demás instituciones públicas o privadas. Sin embargo, el Diagnóstico dejaba entreabierta una posibilidad: “En términos generales, la asistencia que brindan las instituciones, carece de sostén técnico, pero la mayoría de ellas posee capital humano en condiciones de ser capacitado y la solvencia necesaria para gestionar recursos.”13 El Modelo de Desarrollo: De una visión a un objetivo de trabajo A pesar de la dificultad que entrañaban las condiciones del punto de partida para un proceso de desarrollo local, el fuerte consenso sobre los objetivos de trabajo fue un elemento de cohesión para la articulación de los proyectos. El proceso de Diagnóstico no sólo llevaba al consciente del imaginario local las condiciones iniciales, sino que 12 Ídem, pags. 162 y 163. 13 Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pag. 65 y 66.
  • 7. 7 había permitido construir un objetivo común que amalgamaba las variables económicas, sociales, productivas, culturales y territoriales. La Visión de la Planificación afirma: “Trevelin se sueña a sí mismo con una fuerte identidad, con sus culturas originarias valorizadas, con un perfil de pueblo que esté más allá del crecimiento poblacional, socioculturalmente integrado en un plano de equidad social. Se sueña llevando adelante una gestión pública abierta y transparente, tanto en las instituciones pertenecientes al Estado como a las de la sociedad civil. Se sueña productivo, ambiental y económicamente sustentable, generando sus principales ingresos a través de las actividades agropecuarias y turísticas. Se sueña participativo, asociativo y con una sólida articulación entre lo público y lo privado. Se sueña limpio y ordenado, con sus construcciones en armonía con su entorno y con su río integrado al pueblo.”14 Tal visión daba el insumo para la construcción de un Objetivo General de la Planificación Estratégica Participativa que propone: “Fomentar la singularidad de Trevelin, revalorizando sus Culturas originarias y promoviendo la consolidación de su identidad, a partir del fortalecimiento de la Sociedad Civil, del aprovechamiento de los recursos naturales en la generación de riqueza local, y de la definición de un modelo territorial que responda al desarrollo local.”15 Proyectos Estratégicos: Problemas comunes, soluciones transversales Como síntesis del Proceso de Planificación, siguiendo las Líneas Estratégicas del Modelo de Desarrollo, se consensuó y convalidó participativamente una Cartera de Proyectos Estratégicos en cuya implementación se involucraban distintas instituciones y se orientaba a la consecución del Objetivo General de la Planificación. A fin de liderar el proceso de implementación de los proyectos se conformó, en julio de 2006, una Unidad de Gestión Local, conformada por representantes públicos, privados y técnicos de las distintas áreas del desarrollo, vinculándose a la misma actores productivos, sociales, culturales, etc. En lo productivo, la mayoría de los proyectos atendían a las necesidades específicas de algún sector. Entre ellos, por ejemplo, las iniciativas de Promoción de Nichos Productivos atendían al fortalecimiento del aprovechamiento maderero en aserraderos y carpinterías locales, al fortalecimiento del rubro agroalimentario, al fortalecimiento del sistema turístico local, etc. Otros proyectos, en cambio, tenían una estructura transversal, atendiendo por igual a las distintas producciones a partir de su implementación; tal es el caso de proyectos tales como la promoción de “Buenas Prácticas Asociativas” o de “Fomento de la Cultura Emprendedora”. 14 Ídem, pag. 183. 15 Ídem.
  • 8. 8 Este último proyecto se fundamentaba específicamente en la necesidad de dotar de competencias emprendedoras16 a los referentes de las producciones locales -sean estas primarias, secundarias o terciarias- atendiendo al diagnóstico del manejo no empresarial de dichas producciones. A partir del vínculo establecido en el marco institucional del Plan Estratégico con el Programa y los consultores contratados por éste, el Proyecto de Fomento de la Cultura Emprendedora tuvo su primer acción entre agosto y diciembre de 2006, a cargo del Ing. Néstor Braidot, con el dictado de un “Curso de Formación en Competencias Emprendedoras y Creación de Empresas” donde se vinculó a Trevelin con el Proyecto Jóvenes Emprendedores Rurales de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos (SAGPyA). Dicho curso estuvo abierto a la participación tanto de productores, como de personas que tuvieran una idea de negocio o iniciativa de emprender alguna actividad productiva, e incluso a personas que, sin una idea específica de negocio, se sintieran convocadas por la capacitación. De un total de 30 personas que iniciaron la capacitación en el mes de agosto, 18 finalizaban el curso en el mes de diciembre: habían abandonado la capacitación quienes ya tenían una empresa en marcha y aquellos que no tenían una idea específica de negocio al comenzar. Este hecho mostró rápidamente que, el foco de eventos de esa naturaleza, atendía las expectativas de quienes estaban en el proceso de puesta en marcha de un emprendimiento. En diciembre de 2006, a modo de cierre de la capacitación, se realizó una entrega de certificados y una presentación pública de algunos de los proyectos de los emprendedores que habían participado del curso. A dicho evento habían sido convocados empresarios jóvenes de las localidades de Esquel y Trevelin, la responsable de Mercadeo del Programa Social Agropecuario –Sede Esquel- y la responsable de evaluación de proyectos del Banco del Chubut –Sucursal Esquel- que, tras escuchar las presentaciones de los emprendedores, les hacían devoluciones desde su experiencia o desde su saber técnico. En el marco de dicho evento, el Intendente de la localidad de Trevelin entabló contacto con el Coordinador del Proyecto Jóvenes Emprendedores Rurales, abriendo la posibilidad de que el Proyecto estableciera un vínculo permanente con la región. 16 A partir de los primeros análisis empíricos del perfil psicológico y de las características compartidas por los emprendedores (McClelland, 1972), diversos autores realizaron distintas taxonomías de las denominadas competencias emprendedoras o características emprendedoras personales. En el presente trabajo no adscribimos a ninguna clasificación en particular, pero sí es importante sentar que se las considera factores transversales al proceso emprendedor y que la posición ideológica que al respecto de las mismas adopta el CDE es no tomarlas como un stock provisto a priori al emprendedor (el cual o bien lo posee o bien lo carece), sino como un recurso diverso, provisto desigualmente y con aspectos más o menos desarrollados en cada emprendedor, sosteniendo que, con dinámicas y experiencias indicadas pueden ser estimuladas o fortalecidas.
  • 9. 9 De una acción puntual a un servicio permanente El 26 de abril de 2007, con la participación de autoridades públicas y privadas, locales y provinciales, se inauguraba el Centro de Desarrollo Emprendedor del Noroeste de Chubut (en adelante CDE) en el marco institucional del Proyecto Jóvenes Emprendedores Rurales en vinculación con la Unidad de Gestión Local y con el Municipio de Trevelin. La creación de dicho Centro fue declarada de Interés Municipal por el Honorable Concejo Deliberante de Trevelin, y ofrecía un acompañamiento sostenido del Equipo de Consultores del Proyecto a los emprendedores locales. A fin de articular y dar definición territorial a las intervenciones, el Proyecto contrató como Facilitador a uno de los integrantes del Equipo Técnico de la Planificación Estratégica Participativa. Definiciones Territoriales para el Desarrollo Emprendedor: adaptaciones metodológicas a las particularidades locales La amplia respuesta a la convocatoria dirigida desde el CDE a emprendedores que requirieran asistencia técnica para la puesta en marcha u optimización de sus emprendimientos, desbordó rápidamente las capacidades operativas locales del Centro. Ante la creciente demanda de los servicios del Centro, se gestionó un financiamiento (temporario) para la contratación de otro Facilitador local, y se diseñaron criterios para la segmentación de las necesidades comunes de los emprendedores vinculados con el CDE. Dicha segmentación tenía en cuenta esencialmente la etapa del desarrollo emprendedor en que se encontraban los emprendimientos asistidos, desprendiendo de la misma las intervenciones que requería el emprendedor en dicha etapa y las instancias que el Centro podía generar para atender sus necesidades específicas (VER ANEXO 1). La perspectiva con que el CDE conceptualizó su trabajo estaba directamente relacionada con la lógica del desarrollo local que, a partir de la Planificación Estratégica Participativa, había animado la articulación interinstitucional como herramienta de transformación de la realidad local: dado que el Desarrollo Emprendedor es un proceso complejo, en el que intervienen muy distintos tipos de saberes, recursos, actitudes y habilidades, ninguna institución local o regional, por amplios que sean sus servicios, puede brindar todo lo necesario para que el emprendedor materialice su iniciativa. Desde este enfoque, el desafío del Centro se orientó claramente a la construcción de una red de apoyo al proceso emprendedor. El proceso emprendedor suele conceptualizarse en tres etapas sucesivas:
  • 10. 10 A cada etapa corresponden, a su vez, distintos procesos relacionados con cada una de ellas: a la etapa de Gestación corresponde la identificación de la oportunidad de negocio, y la adquisición de motivación y de competencias; a la etapa de Puesta en Marcha (Start-Up) corresponde la elaboración del proyecto y el acceso a y la movilización de recursos, y la decisión final de emprender; a la etapa del Desarrollo Inicial del Emprendimiento (Infancia) corresponden la entrada al mercado y los desafíos de la gestión17 . Suele darse en la práctica que, a medida que el emprendedor busca los recursos que necesita, de acuerdo a la etapa en la que se encuentre, se vincula con distintas instituciones. Cada institución, a su vez, tiene un objetivo institucional (sea amplio, sea restringido) desde el que se enfoca en un público destino. Si se da el caso que la necesidad del emprendedor y el foco institucional coinciden en ese vínculo, el emprendedor obtiene lo que necesita y la institución cumple con su objetivo de trabajo. Sin embargo, dado que el proceso de búsqueda del emprendedor se da a partir de una heurística intuitiva (no siempre el emprendedor sabe in concretus qué busca), muchas veces debe recorrer varias instituciones hasta encontrar lo que necesita, y no pocas veces abandona su búsqueda después de algunas vinculaciones infructuosas al disminuir su motivación en función de la disminución de su confianza sobre la factibilidad de su emprendimiento. Por otra parte, las instituciones relacionadas directa o indirectamente con la producción, brindan un determinado conjunto de servicios o conocimientos que, muchas veces son ofrecidos a los emprendedores –genuinamente, desde su perspectiva institucional- como el recurso más importante para su emprendimiento, no favoreciendo a que éste visualice integralmente los recursos complementarios que debe reunir. Esto puede verse claramente en referencia a los tipos de conocimiento que intervienen en el desarrollo emprendedor18 : 17 Kantis, 2002. 18 Material del Proyecto Jóvenes Emprendedores Rurales. Gestación Puesta en Marcha Desarrollo Inicial
  • 11. 11 Los conocimientos técnicos específicos que hacen a una determinada producción (sea de bienes o de servicios) son fundamentales en relación a la calidad del producto, pero dichos conocimientos por sí solos no hacen un buen negocio, siendo necesario para esto tener además las competencias emprendedoras requeridas, la capacidad de planificar y de tomar decisiones estratégicas en el negocio, y los conocimientos técnicos sobre gestión y administración del emprendimiento. Muchas veces las instituciones productivas suelen concentrarse sólo en los aspectos técnicos específicos productivos, asesorando al emprendedor en tal aspecto, sin preocuparse por dotarlo de las herramientas necesarias para que sea, además de un buen productor, un buen empresario. Sin embargo, esto no sucede sólo en relación a los recursos relacionados con el conocimiento y con la información, repitiéndose este modelo de intervención institucional en aquellas organizaciones, públicas o privadas, que otorgan financiamiento para emprendedores sin brindar una adecuada asistencia técnica para la implementación y gestión del emprendimiento. Si bien el acceso al financiamiento es uno de los puntos críticos de la puesta en marcha o ampliación de un emprendimiento, la sola existencia de financiamiento no favorece per se al desarrollo emprendedor, siendo en realidad un factor de alto riesgo para el mismo en caso de que falten los demás recursos y conocimientos necesarios. Otra situación que suele afectar al desarrollo emprendedor, desde las dinámicas institucionales, es la visión fragmentaria que muchas instituciones mantienen sobre el proceso emprendedor. Cuando no tienen presente la integralidad de dicho proceso, las instituciones suelen ofrecer herramientas adecuadas a un estadio como la panacea del desarrollo emprendedor. Sea que esto se da en instituciones que se concentran en actividades de difusión y sensibilización orientadas exclusivamente a la motivación, o TECNICOS ESPECIFICO TECNICOS DE GESTIÓN ESTRATEGICA Y PLANIFICACION DE NEGOCIO COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS (Combinación de conocimientos, habilidades y actitudes)
  • 12. 12 en instituciones que brindan herramientas y se preocupan exclusivamente por la formalización del proyecto, o por instituciones que brindan herramientas adecuadas a la gestión de un emprendimiento en marcha, si las intervenciones no son dirigidas a un público cuidadosamente seleccionado en función de sus condiciones y de su estadio de desarrollo emprendedor, las herramientas pueden ser inadecuadas en relación a los ocasionales destinatarios. Sumado a esto, las intervenciones institucionales que tienen por único fin la provisión de diversas técnicas de gestión, suelen descuidar el desarrollo de las competencias emprendedoras del Equipo de Trabajo y de las características emprendedoras personales de sus integrantes. A fin de evitar tal fragmentación, es necesaria la promoción de la integralidad del proceso de desarrollo emprendedor19 : Desde una perspectiva ecléctica (que toma los aportes teóricos de los enfoques psicologistas y de los enfoques contextualistas del emprendedorismo), consideramos que las capacidades territoriales para el desarrollo emprendedor20 están directamente relacionadas con el grado de articulación interinstitucional y de coordinación de actividades y servicios de las instituciones que directa o indirectamente intervienen en 19 Ídem. 20 Si bien el eje de este trabajo aborda las capacidades territoriales para el desarrollo emprendedor desde la perpectiva del capital social y del establecimiento de redes de apoyo interinstitucionales, sumamos a esta perspectiva los demás factores que desde las perspectivas clásicas atienden a la fertilidad empresarial de los territorios: conjunción de factores conductuales tales como la motivación y la habilidad con factores de relación con el entrono tales como la idea y el mercado, y el acceso a recursos (Gibb y Ritchie, 1982); o el enfoque basado en la conjunción del dislocamiento (Shapero, 1984) con características estructurales, cultura emprendedora –causas sociales- y factores económicos (Mason, 1991), considerando que el desarrollo de redes dinámicas adecuadas favorece tanto a las provisiones contextuales como a la valorización y a la deseabilidad social e individual del emprender. IDEA PROYECTO NUEVA EMPRESA DESARROLLO Proceso Emprendedor: desde la motivación hasta el desarrollo inicial de la empresa. MOTIVACIÓN
  • 13. 13 la producción y en el desarrollo emprendedor. Si existe tal articulación, sea cual sea la institución con que el emprendedor se vincule, inmediatamente se pone en contacto con una red de apoyo que brinda descentralizadamente los recursos y servicios que hacen al desarrollo emprendedor. No es la institución (ni siquiera las instituciones), sino la red establecida la que brinda un apoyo integral al desarrollo emprendedor. Desde esta perspectiva, un Centro de Desarrollo Emprendedor no centraliza los servicios a los emprendedores, sino que centraliza, articula y administra los vínculos institucionales que permiten una rápida y efectiva vinculación del emprendedor con los actores sociales o institucionales que pueden brindar respuestas a sus necesidades específicas. Un Centro de Desarrollo Emprendedor es, entonces, una puerta de entrada a una red de apoyo que lo trasciende. El Centro no debe preocuparse por convertirse en la única puerta de acceso a la red -lo que sería un contrasentido- pero sí debe preocuparse por la gestión, en su ámbito territorial, de una red interinstitucional fomentando la visión integral del desarrollo emprendedor y la importancia del trabajo complementario tanto sobre los aspectos técnicos específicos como sobre los demás aspectos intangibles, que hacen al fortalecimiento del capital humano y al desarrollo de las competencias emprendedoras. En comunidades de pequeña escala, el capital humano y el capital social apropiado para el desarrollo emprendedor son recursos incluso más escasos que el capital financiero. Por esto, la gestión y el desarrollo de redes dinámicas, a partir de los Centros de Desarrollo Emprendedor, incrementan el capital social del territorio, siendo esto una herramienta efectiva para favorecer al nacimiento de nuevas empresas en la medida en que las redes desarrolladas coincidan con las necesidades de los emprendedores relacionados con el Centro: El fortalecimiento de los vínculos institucionales y la coordinación de acciones con otras instituciones no es un ejercicio valioso en sí mismo si no se relaciona –aunque fuera en el mediano plazo- con las necesidades específicas de los emprendedores vinculados con el Centro, corriéndose el riesgo, de lo contrario, de convertirse en una institución inespecífica. Desde esta premisa -sumado al condicionamiento impuesto por la cantidad de emprendedores relacionados con el Centro que no permitía un sistema de tutorías eficientes, superando la infraestructura del mismo- el desarrollo intencional de redes de apoyo requería que desde el CDE relevemos con mayor precisión las necesidades comunes de los emprendedores. Si bien la planilla de segmentación según indicadores de desarrollo que permitieran establecer el estadio en el que se encontraba el emprendedor posibilitaba brindarle herramientas relacionadas con lo que en general se requiere en dicho estadio, verificábamos que, a menudo, las necesidades de los
  • 14. 14 emprendedores se focalizaban más sobre alguna de las dimensiones del negocio. Dichas dimensiones pueden conceptualizarse en términos de Mercado e Industria del Emprendimiento, Equipo de Trabajo y Proceso Productivo/costos del emprendimiento: Dado que estas dimensiones se relacionan directamente con los distintos tipos conocimientos que intervienen en el proceso emprendedor (sobre los que se pueden implementar acciones específicas), con el fin de obtener mayores precisiones sobre las necesidades de los emprendedores, desarrollamos una matriz de doble segmentación que denominamos informalmente la saranda (VER ANEXO II). Las variables verticales de la matriz se relacionan con el estadio de desarrollo emprendedor mientras que sus variables horizontales se relacionan con las necesidades específicas y los aspectos a fortalecer del emprendedor y de su proyecto. Las variables horizontales se dividen según los tipos de conocimiento que intervienen en el proceso emprendedor a fin de permitir una rápida visualización tanto de los aspectos a fortalecer, como del enfoque que debe tener la intervención para dicho fortalecimiento de acuerdo al estadio que transita. Si esta matriz se aplica sistemática e individualmente a cada uno de los emprendedores vinculados con el Centro, se obtiene información específica que permite cuantificar a los demandantes de cada punto, coadyuvando de esta manera al diseño de herramientas adecuadas a los pequeños grupos resultantes. Podría objetarse que, en realidad, la conjugación de estas dos variables de segmentación no agrega demasiada información sobre las necesidades que deben tener en cuenta los responsables del Centro para planificar sus actividades, sin embargo, la ventaja de esta matriz está no tanto en el agregado de información, sino en su aporte para la sistematización de la misma. Es común, por ejemplo, detectar que la mayoría de los emprendedores vinculados con un Centro tienen problemas con la estimación y el análisis de los costos del emprendimiento. Esto puede llevar a la aplicación de módulos standard de capacitación sobre costos, a fin de que cada emprendedor pueda adquirir distintos conocimientos que le permitan mejorar su Equipo de Trabajo Mercado Proceso Productivo Negocio
  • 15. 15 sistema de costos. Si, además de segmentar el grupo destino en función del tema específico que requiere fortalecer, se lo segmenta de acuerdo a su estadio de desarrollo emprendedor, se puede precisar aún más la herramienta de intervención sobre costos, teniendo en cuenta que, mientras que en la etapa de motivación trabajar inadecuadamente sobre costos puede un factor desmotivador, en la etapa de generación de la idea-proyecto el trabajo sobre costos debe enfocarse principalmente sobre la búsqueda de información que permita la previsión de los costos del emprendimiento, en la etapa de planificación del negocio y puesta en marcha el trabajo sobre costos debe orientarse en pro de la reducción de costos en la consecución de recursos para la puesta en marcha, y en las etapas de desarrollo inicial de la empresa y de la nueva empresa el trabajo sobre costos debe orientarse en pro de reducir costos de la empresa a partir de la optimización de los sistemas de compra, venta, distribución, visualización de costos ocultos, etc. El enfoque del trabajo, de esta manera, resulta mucho más efectivo y permite no trabajar sobre un módulo general, sino concentrarse en el núcleo de la necesidad a atender. Claro está que el ejercicio que acabamos de hacer señalando el enfoque que sobre un mismo tema (costos, en este caso) debe hacerse de acuerdo al estadio de desarrollo del emprendedor, debe repetirse con cada uno de los temas que motivan la segmentación horizontal según las dimensiones del negocio y de los tipos de conocimientos involucrados, concentrándose además, ya de manera específica, con las particularidades del subgrupo de emprendedores. No serán las mismas herramientas, aún sobre los mismos temas y en el mismo estadio de desarrollo, para emprendedores dinámicos que para emprendedores marginales o de muy pequeña escala, etc. Herramientas standard, aplicaciones localmente adaptadas Dentro del kit de herramientas disponibles en el Proyecto Jóvenes Emprendedores Rurales se cuentan las metodologías que mejores resultados han dado en distintas partes del mundo (tanto en contextos urbanos como en contextos no- urbanos). A pesar de la disponibilidad de potentes herramientas metodológicas específicas para el fortalecimiento del desarrollo emprendedor, la incorporación de dichas herramientas en cada territorio debe pasar por un proceso de adaptación a las particularidades locales: al público al que estarán dirigidas, a las instituciones y los actores que intervendrán en red en la implementación, a los periodos de implementación de acuerdo a las estacionalidades propias del territorio, etc. Las actividades de fomento de la cultura emprendedora, dirigidas a potenciales yacimientos de emprendedores (asociaciones de productores, establecimientos
  • 16. 16 educativos medios y superiores, etc.) y las actividades de capacitación con convocatoria abierta pueden considerarse como las actividades de amplio espectro que estimulan un flujo de emprendedores hacia el Centro, generando una masa crítica de emprendedores que permite potenciar el desarrollo emprendedor del territorio a partir de acompañamientos más específicos. Desde el CDE tuvimos que reducir este tipo de actividades al mínimo debido a que operativamente no podíamos atender más cantidad de emprendedores que aquellos que se vincularon con el Centro desde el inicio. Los acompañamientos más específicos de emprendedores suelen incluir ejercicios de modelo de rol (donde un emprendedor cuenta su caso, sirviendo de testimonio vivo y transmitiendo su experiencia relacionada a un proceso emprendedor), tutorías o consultorías técnicas al emprendedor, vinculación de los emprendedores con instituciones o actores que puedan brindarle alguna herramienta específica, mentorías de emprendedores (o interconsultas de los emprendedores con empresarios), etc. Si el planteo del CDE era el desarrollo de redes de apoyo emprendedor, el desafío era realizar estas actividades y las anteriores con otras instituciones que directa o indirectamente se relacionaran con el desarrollo emprendedor. Operativizando la Red Las primeras articulaciones del CDE, por su pertenencia institucional, fueron internas, con las demás iniciativas que lleva adelante la Unidad de Gestión Local y el Equipo Técnico de la Universidad. De esta manera, se presentó al CDE en el II Encuentro de Producción de Gualjaina en el marco de una iniciativa de desarrollo local de dicha localidad, se coordinaron acciones con un proyecto de fortalecimiento de productores de agroalimentos, y de fortalecimiento del sistema turístico de Trevelin, presentando el CDE ante prestadores turísticos y ante estudiantes de una Tecnicatura en Turismo que se dicta en la localidad. Asimismo, se generaron vínculos con las distintas áreas municipales relacionadas con la temática: el Área de Producción, la Dirección de la Juventud, etc., y con la Asociación Los Andes de Productores Agropecuarios. Con la Asociación Mapu –institución que trabaja en el desarrollo productivo, social y cultural a partir de la organización de voluntariados internacionales- se articuló una Charla sobre Comercio Justo, dictada por una voluntaria suiza, a la que asistieron emprendedores, alumnos y docentes de polimodal, alumnos y docentes de la cátedra de Microeconomía de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad, técnicos del proyecto LINCA (del INTA), y técnicos del Programa Social Agropecuario.
  • 17. 17 En la Muestra Regional de Proyectos Juveniles organizada en Esquel en el marco del Programa de Fortalecimiento de las Competencias Emprendedoras en la Educación Polimodal, el CDE coordinó al grupo de evaluadores que calificarían las competencias emprendedoras de los jóvenes que presentaban sus emprendimientos, y en la Muestra Provincial de Proyectos Juveniles distinguió al emprendimiento de mayor factibilidad e impacto económico. Con la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad se realizaron charlas sobre Desarrollo Emprendedor y sobre Mercados dictadas conjuntamente por el personal del Centro y por docentes de la Universidad. Se abrió la cátedra de Economía I a fin de que pudieran asistir emprendedores interesados en fortalecer sus conocimientos técnicos económicos, y se articularon trabajos prácticos con alumnos de dos cátedras: 6 alumnos de 4º año de Economía realizaron fichas técnicas de mercado a 6 emprendedores de Esquel y Trevelin, para lo cual se reunieron previamente con los emprendedores en una entrevista que les permitiera recabar la información necesaria sobre el emprendimiento; 4 alumnos de la Cátedra Evaluación de Proyectos de la Lic. en Administración de Empresas Turísticas realizaron un acompañamiento de un mes y medio a 4 emprendedores a fin de fortalecer su proyecto y presentar un trabajo final que sirviera al proyecto del emprendedor y a los fines conceptuales de la cátedra. Se generó también la articulación necesaria para que 1 alumno curse su Seminario (de Práctica Profesional) realizando el seguimiento integral del proceso emprendedor de algunos emprendedores del Centro, y para que 2 alumnos realicen sus Trabajos de Tesis en coordinación con el CDE, estando sus temas de investigación relacionados con el desarrollo emprendedor desde la perspectiva del emprendedor y desde una perspectiva institucional. Otra de las articulaciones institucionales se dio a partir de la posibilidad de obtener financiamiento para la implementación de un plan de trabajo anual para el desarrollo emprendedor. Ante dicha posibilidad el Centro buscó la coordinación de un plan de trabajo conjunto con la Fundación para el Desarrollo Humano Sustentable de la Patagonia, con la Fundación para el Desarrollo Forestal, Ambiental y del Ecoturismo Patagónico (Fundación CIEFAP), con la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad, siendo convocada también la Asociación Los Andes de Productores Agropecuarios. Una de las acciones que se desarrollan actualmente es el dictado de un Seminario de Técnicas de Gestión para Emprendedores que, a partir de una iniciativa del Ministerio de Agricultura, Ganadería e Industria de la Provincia es organizado por la Secretaría PyME de dicho Ministerio, por la Universidad y por la Subsecretaría de
  • 18. 18 Producción y Empleo de Esquel, y dictado por personal de la Facultad de Ciencias Económicas, del Programa Provincial de Fortalecimiento de las Competencias Emprendedoras en la Educación Polimodal, y del Centro de Desarrollo Emprendedor del Noroeste de Chubut. Acceso a Recursos: En término de los recursos necesarios para la puesta en marcha o ampliación de emprendimientos, se requieren distintos tipos de recursos, siendo la información y los recursos financieros dos de los más críticos. La provisión de estos recursos también puede incrementarse a partir del desarrollo de redes adecuadas. Cabe la pregunta, sin embargo, si los tiempos y esfuerzos que demanda el desarrollo de redes para la disponibilidad de herramientas financieras adecuadas no es uno de los factores que impacta más negativamente en la fertilidad emprendedora del territorio. A los fines de lograr asistencia técnica específica en las distintas producciones, el Centro vincula a los emprendedores con distintas instituciones de ciencia y técnica con fuerte presencia institucional en el territorio: el Centro de Investigación y Extensión Forestal Andino Patagónico, el INTA Sede Esquel, la Oficina de Gestión Agropecuaria de Trevelin (conformada por el Ministerio de Producción de la Provincia, el Área de Producción Local y el INTA), la Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco Sede Esquel, etc. Sin embargo, los vínculos más difíciles de establecer y, en general, los más demandados explícitamente por los emprendedores, son los vínculos con instituciones que brinden apoyo financiero para el desarrollo de emprendimientos. A menos que un Centro determine un ámbito de acción específico, se vincularán al mismo emprendedores de muy diversa condición económica, no siendo muchos de ellos sujetos de créditos formales. A menudo el emprendedor cree que el único recurso que le hace falta es dinero, cuando en realidad le falta proveerse de muchos otros recursos relativos a las distintas dimensiones del negocio. Aún así, cuando verdaderamente es la disponibilidad de recursos financieros la limitante para la puesta en marcha u optimización del emprendimiento, las dificultades para gestionar financiamiento se hacen presentes. A fin de paliar esta situación, el CDE se vinculó operativamente con las líneas más dinámicas que hasta el momento fueron relevadas y contactadas. El Área de Producción de la Municipalidad de Trevelin cuenta con una herramienta de micro crédito efectiva, y ésta y la Subsecretaría de Producción y Empleo de la Municipalidad de Trevelin son ventanillas de las herramientas de financiamientos productivos del Gobierno de la Provincia de Chubut. El CDE desarrolló vínculos,
  • 19. 19 además, con otras líneas provinciales (la Subsecretaría de Trabajo, las herramientas financieras del Banco del Chubut, etc.) y con líneas nacionales. Otro de los vínculos que atendió a las necesidades de algunos emprendimientos específicos del CDE (de innovación tecnológica, de necesidad de capital de trabajo para la dotación de valor a algunas cadenas productivas, etc.) se estableció con la Fundación para el Desarrollo Forestal, Ambiental y del Ecoturismo Patagónico que es una Unidad de Vinculación Tecnológica y por lo tanto ventanilla de presentación para distintas vías de financiamiento. A pesar del fuerte trabajo realizado en pro de la construcción de estos vínculos, los resultados en términos de emprendimientos financiados están muy lejos del nivel deseable, siendo una de las causas principales la falta estructural de fondos destinados a herramientas financieras adecuadas a la puesta en marcha (start up) de emprendimientos. Dificultades Actuales y Desafíos Pendientes Entre los desafíos pendientes del CDE se encuentran la profundización de vínculos que permitan mayor efectividad en cuanto al acceso a recursos financieros para los emprendedores, y la ampliación operativa del CDE –en términos de infraestructura y de recursos humanos- para lograr mayor efectividad en el acompañamiento personalizado de emprendedores locales y de otras localidades del Noroeste de Chubut. Sin embargo, relacionando el accionar institucional del Centro con los objetivos que animaron a su creación desde la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, cabe preguntarse: ¿Permitió la creación del CDE la dotación de mayor empresarialidad al territorio, impactando específicamente sobre los sectores agropecuarios y turísticos? No cabe duda de que un Centro de Desarrollo Emprendedor es un espacio de referencia y de fomento de la cultura emprendedora; sin embargo, su radio de acción suele circunscribirse operativamente al surgimiento de nuevos emprendimientos más que a la atención de los empresarios y productores ya existentes. El Centro de Desarrollo Emprendedor del Noroeste de Chubut brinda servicios en ambos segmentos, y puede concluirse en el presente trabajo que, tal vez por su locación urbana y por su predisposición al acompañamiento técnico, el sector turístico ha sido mucho más receptivo que el agropecuario. En la actualidad el Centro trabaja con dos emprendimientos medianos y varios emprendimientos pequeños de elaboraciones agroalimentarias relacionadas con el turismo, y con dos empresas y cuatro emprendimientos de prestación de diversos servicios turísticos. En el ámbito
  • 20. 20 agropecuario trabaja con cuatro emprendimientos, uno de los cuales está también ligado a la actividad agroturística. Los demás emprendimientos, que son mayoría, no están relacionados ni con el turismo ni con el ámbito agropecuario. Dado que muchos de los mencionados emprendimientos turísticos y agropecuarios están siendo puestos en marcha, cabe destacar que el fomento de la cultura emprendedora y de la dotación de mayores capacidades empresariales a las producciones locales no sólo debe medirse en términos de mayores capacidades de los empresarios “ya existentes” en el territorio, sino también por el surgimiento de nuevos empresarios con mayor dotación de capacidades empresariales.
  • 21. 21 ANEXO I Segmentos Indicadores Intervención Requerida Instancia GESTACIÓN Estadío I: Motivación Detección de un potencial emprendedor o yacimiento de emprendedores Motivar a emprender, señalar los alcances e implicancias y las competencias requeridas para emprender, favorecer a la detección de oportunidades de negocio Instancias de sensibilización sobre emprendedorismo, talleres de detección de oportunidades de negocio, talleres "...como oportunidad de negocio" Estadío II: Idea-Proyecto Emprendedor con idea de negocio o formulación incial de un proyecto Fortalecer las competencias emprendedoras. Acompañamiento en la definición de un plan de negocio. Facilitación de una red de apoyo (social-institucional). Curso de Formación de Emprendedores. Acompañamiento Personalizado en función de su dinamismo. PUESTAEN MARCHA Estadío III: Puesta en Marcha Emprendedor en etapa de definición del plan de empresa y en inicio de gestión Fortalecer las competencias emprendedoras (en particular de planificación y evaluación del proyecto). Acompañar en la gestión de los recursos. Asistencia Técnica Personalizada DESARROLLOINICIAL Estadío IV: Desarrollo Inicial de la Empresa (primer año) Emprendimiento en marcha en etapa inicial Asistencia y Facilitación en acceso a los mercados. Transferir tecnología de gestión. Acompañar en la implementación y evaluación de la estrategia empresarial. Vinculación Técnica Específica requeridas en esta instancia. Asistencia Técnica Personalizada. Instancias grupales ad hoc para nuevos empresarios Estadío V: Nueva Empresa (primeros años de la empresa o de la innovación) Emprendimiento en marcha con experiencia inicial capitalizada Acompañamiento técnico del crecimiento de la empresa. Facilitación en la evaluación del emprendimieto y readecuación de las estrategias empresariales. Vinculación Técnica Específica requeridas en esta instancia. Asistencia Técnica Personalizada. Instancias grupales ad hoc para nuevos empresarios Aclaración Metodológica: los estadíos no deben concebirse como compartimentos estancos. Por ejemplo, un emprendedor puede responder a indicadores que lo situarían en el estadío V porque su empresa está en marcha hace varios años, pero estar situado en el Estadío IV por no haber capitalizado la experiencia del primer año ni readecuado su estrategia empresarial. Centro de Desarrollo Emprendedor - Noroeste de Chubut
  • 22. 22 ANEXO II Proceso Productivo Marco Regulatorio de la actividad Conocimiento de la Industria/Característ icas del Mercado Conocimientos/E strategias de Compra y Comercialización Herramientas Administrativas/ Contables Análisis Económico y Financiero Estrategia de Diferenciación Flujo de Caja real y/o proyecciones Liderazgo/Pesuación/ Provisión de Redes de Apoyo Proactividad/P ersistencia/Fij ación de Metas Autocrítica/E valuación Búsqueda de Oportunidades/ Búsqueda de Información Apertura a Nuevas Ideas/Innovación Estadío I: Motivación Estadío II: Idea- Proyecto PUESTAEN MARCHA Estadío III: Plan de Negocio/Puesta en Marcha Estadío IV: Desarrollo Inicial de la Empresa (primer año) Estadío V: Nueva Empresa (primeros años de la empresa o de la innovación) Competencias EmprendedorasEstrategia y Planificación del Negocio GESTACIÓNDESARROLLOINICIAL Técnicos Específicos Productivos Técnicos Específicos de Gestión
  • 23. 23 Post Scriptum Una vez finalizado y presentado este trabajo en el Certamen, las acciones articuladas y el desarrollo intencional de redes que llevó adelante el CDE, especialmente a partir del “Seminario sobre Técnicas de Gestión para Emprendedores” que promovió la Dirección PyME de la Provincia, organizó la Secretaría de Producción y Empleo de la Municipalidad de Esquel y dictó la Facultad de Ciencias Económicas de la UNPSJB con participación del Equipo de Trabajo del CDE y del Programa Provincial de Fortalecimiento de Competencias Emprendedoras en la Educación Polimodal, derivó en la iniciativa de formalizar una red de apoyo a emprendedores y empresarios. Con impulso de varias instituciones regionales, y con convocatoria formal desde el CDE, se realizaron hasta el momento dos reuniones para la conformación de lo que se dará a llamar “Sistema Interinstitucional de Acompañamiento a Emprendedores y Empresarios”. En las mismas participaron, además del Centro, la Facultad de Ciencias Económicas de la UNPSJB Sede Esquel, el Centro de Estudios para el Desarrollo Estratégico de la Patagonia (CEDEPA), la Fundación para el Desarrollo Humano Sustentable de la Patagonia, la Fundación para el Desarrollo Forestal, Ambiental, y del Ecoturismo Patagónico (CIEFAP), la Secretaría de Producción y Empleo de la Municipalidad de Esquel, la Oficina de Asistencia a Grupos Asociativos (AGRUPA), la Asociación “Los Andes” de Productores Agropecuarios y la Unidad de Cultura Tecnológica Nº2. Dichas reuniones, y la próxima -a la que fue convocado además el Programa Social Agropecuario-, se realizan para establecer acciones y objetivos de trabajo conjunto, modos y marco de funcionamiento del Sistema Interinstitucional. La formalización del mismo se prevé para el mes de febrero de 2008, y se invitará a participar a la Oficina de Gestión Agropecuaria de Trevelin (INTA-Área de Producción Municipal-Ministerio de Producción de la Provincia de Chubut) y al INTA Sede Esquel, así como a otras instituciones que, teniendo servicios directos o indirectos a empresarios y emprendedores, estén dispuestas a realizar un trabajo articulado y consensuado interinstitucionalmente. El Sistema se vislumbra como un espacio de articulación de políticas productivas locales/regionales, canalizando las demandas del territorio hacia las instituciones supraterritoriales y favoreciendo el acceso a servicios y recursos para los emprendedores y empresarios del Noroeste de Chubut. Esta articulación y coordinación de las dinámicas institucionales del territorio, con la dificultad intrínseca que ello supone, se lleva adelante como un esfuerzo consciente de las instituciones participantes por favorecer al desarrollo productivo de la región desde una lógica de
  • 24. 24 desarrollo de abajo-hacia-arriba (bottom-up), en busca de descentralizar los servicios institucionales y favorecer la accesibilidad de los recursos a quienes se encuentran transitando las distintas fases del proceso emprendedor o requieren la incorporación de herramientas emprendedoras para la mejor gestión de sus empresas. Bibliografía  Alburquerque, Francisco, Globalización, Competitividad y Desarrollo Económico Local, ILPES-CEPAL, Santiago de Chile, 1996.  Arocena, José, El Desarrollo Local: Un desafío contemporáneo, Centro Latinoamericano de Economía Humana (CLAEH), Caracas, 1995.  Bagnasco, Arnaldo; Piselli, Fortunata; Pizzorno, Alejandro; Trigilia, Carlo, El Capital Social, Instrucciones de uso, Ed. Fondo de Cultura Económica, Buenos Aires, 2003.  Coraggio, José Luis, Economía Social, Acción Pública y Política (Hay vida después del neoliberalismo), Ed. Ciccus, Buenos Aires, 2007.  Di Pietro Paolo, Luis José, Hacia un desarrollo integrador y equitativo: una introducción al desarrollo local, en Burin, David y Heras, Ana Inés, Desarrollo Local, una respuesta a escala humana a la globalización, Ed. Ciccus-La Crujía, Buenos Aires, 2001.  Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, Trevelin, 2006.  Etkin, Jorge, Capital Social y Valores en la organización sustentable, Ed. Granica, Buenos Aires, 2007  Gibb, A. y Ritchie, J., Understandind the Processes of Starting a Small Businesses, en International Small Business Journal, Vol 6 pp 70-80, 1982  Kantis, Hugo, Entrepreneurship en América Latina y Asia, Banco Interamericano de Desarrollo, Universidad Nacional de General Sarmiento, 2002.  Kantis, Hugo, Informe Ejecutivo de Conclusiones y Recomendaciones Estratégicas, del Programa de Desarrollo Local y Competitividad de la PyME, Componente: Fomento de la cultura emprendedora y de la creación de nuevas empresas, BID-FOMIN, 2003.  Mason, C.M. y Harrison, R.T., Venture capital, the equity gap and the north-south divide in the UK, en Mr. Green (ed.) Venture Capital: International Comparisons, Routledge, Londres, pp. 207-247, 1991.  McClelland, David C., The Achieving Society, Van Nostrand, NY, 1962.
  • 25. 25  Shapero, A. (1984), The Entrepreneurial Event, en Kent, The Enviroment for Entrepreneurship, Lexington Press, 1984  www.jovenesrurales.gob.ar Publicado en: http://www.ciccus.org.ar/ed/book/emprendedores-de-la-economia-social/

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