Modelo Solucion Problemas Gestion Proyectos

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Metodología para la solución de probelams en los proyectos

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Modelo Solucion Problemas Gestion Proyectos

  1. 1. ¿Modelo SPGP? Es un método creativo, diseñado para la discusión de problemas generados en los proyectos, comités de evaluación, grupos de calidad, reuniones de avance etc. Exige integrar el análisis causal con el conocimiento y la vivencia particular de la realidad. Identifica y selecciona problemas foco de atención. Permite identificar soluciones creativas a los problemas. Es un método diseñado especialmente para trabajar problemas de menor complejidad o para procesamiento veloz de problemas.
  2. 2. PASOS DEL SPGP Paso 1: Identificación y Protocolo de selección de problemas Paso 2: Identificación de autor y actor Paso 3: Descripción del problema Paso 4: Análisis de causas y consecuencias Paso 5: Árbol del Problema
  3. 3. PASOS DEL SPGP (cont.) Paso 6: Selección de Nudos Críticos Paso 7: Plano Dual de Acción: OP e DOP Paso 8: Evaluación de las operaciones: Relación Recursos - Produtos - Resultados Paso 9: Programación de Actividades
  4. 4. PASOS DEL SPGP (cont.) Paso 10: Presupuestación de las Operaciones Paso 11: Análisis de viabilidad del Plan: Interés y valor, matriz de motivaciones y recursos críticos. Paso 12: Construcción de la Trayectoria Paso 13: Diseño del Sistema de Petición y Rendición de Cuentas. 5
  5. 5. 1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS Identificar y hacer un listado de los problemas que afectan el desarrollo normal de los proyectos • Protocolo de Selección de Problemas utilizando criterios como: - valor político del problema - cobertura del problema (procesos/actividades que afecta) - tiempo de maduración - recursos exigidos - Control sobre el problema - costo de postergación - exigencia de innovación o continuidad La evaluación de cada uno de los criterios para el conjunto de problemas identificados es subjetiva, está cargada de valores y está sujeta al nivel de conocimiento, a la capacidad de análisis y a los distintos intereses del grupo.
  6. 6. 1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS Cuáles problemas debo incluir en mi Satisfacción del plan de S.P? Cliente Alcance - Tiempo Costos Capacitación Recursos Presupuestos
  7. 7. 1. ENUNCIE EL PROBLEMA (CONT.) Capacita ción Poca Cobertura Baja Deficiente motivació capacitació n Pocos n Recursos profesionaliz Poca ante Colaboraci ón El enunciado del problema debe ser expresado como una situación insatisfactoria y no como el nombre de un área problemática ni como una ausencia de solución. Capacitación ámbito de problemas Faltan Recursos Ausencia de solución
  8. 8. 2. IDENTIFICACIÓN DE AUTOR Y ACTOR El actor permite reconocer la óptica desde la cual el problema está siendo explicado, además de fijar el espacio de solucionabilidad. No siempre es el propio actor quien hace la explicación, pues hay casos en que el actor es un dpto, sección. En esos casos es necesario identificar el grupo autor, es decir, el nombre del grupo que hace la explicación desde la óptica del actor (persona o dpto). Somos el grupo técnico del Dpto de Ingeniería, estamos analizando el problema de la perdida de ventas y deficiente calidad del producto elaborado en la sección de termofijado.
  9. 9. 3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Cuáles son los hechos que evidencian la existencia del problema de baja rotación y deficiente calidad del producto 1 en la sección de termofijado? Un síntoma o descripción de un problema es un conjunto de hechos de la realidad por los cuales se verifica la existencia de un problema. • El conjunto de síntomas de un problema es su descripción: (d1, d2, d3...) • Evidencian los síntomas del problema y no sus causas o consecuencias. • Deben ser precisos. Deben expresar con la mayor exactitud posible cuáles son los hechos que producen malestar.
  10. 10. 3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Cont.) Cada descriptor debe ser necesario a la descripción y ningún descriptor debe repetir lo que fue dicho por otros. El conjunto de descriptores debe cubrir todos los hechos que pueden ser considerados síntomas del problema. La descripción debe completarse con las tendencias. Si no se hace nada, qué sucederá con los síntomas? Mejoran, empeoran o permanecen tal como están?. Para cada descriptor o síntoma se debe construir un indicador. Los síntomas del problema constituyen un punto de verificación de la evolución del problema.
  11. 11. 4. ANÁLISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS CONSECUENCIAS Las consecuencias son los impactos que tiene el problema analizado sobre otros problemas. La identificación de las consecuencias permite reconocer las relaciones entre diferentes problemas. . Altos índices de Perdida Ineficientes reprocesos Fidelidad. métodos de programación de ventas, Perdida de pedidos y Mala niveles de producción imagen competitividad 12
  12. 12. 4. ANALISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS CAUSAS Las causas son hechos o situaciones insatisfactorias que contribuyen a la generación, manutención y evolución de los síntomas de los problema. Las causas son de naturaleza variada, se relacionan unas con otras (relación de causalidad) y tienen diferentes grados de impacto sobre los síntomas. La empresa no planifica las Altos costos e ventas y la Perdida de incumplimiento Ventas y producción de Pedidos por disminución de reprocesos la imagen Inadecuada distribución de la Planta
  13. 13. 5. ÁRBOL DEL PROBLEMA PROBLEMA 1 CAUSAS DESCRIPTORES (se debe a....) (se verifica por...) OTROS PROBLEMAS CONSECUENCIAS (causa impacto en...)
  14. 14. 5. ÁRBOL DEL PROBLEMA (Cont.) PROBLEMA : Altos costos e incumplimiento de pedidos em la sección de termofijados. ACTOR: Gerente Manufactura AUTOR: Técnicos de la sección de termofijado CAUSAS SINTOMAS CONSECUENCIAS 1. Altos costos 1. Oferta no cubre la demanda d1= Alto % de potencial clientes 2. Incumplimiento potenciales no de pedidos 2. Insuficiente mantenimiento adquieren el maquinaria producto . 3. Calidad por debajo del 3. Reducida inversión en d2= % alto de estandar capacitación reprocesos 4. Escasa planificación compras d3= Baja motivación del 5. ...... personal 6. ......
  15. 15. ¿Cuáles causas tienen mayor importancia en la Para que una causa sea explicación? considerada Nudo Crítico ¿Cuáles pueden ser atacadas debe reunir tres requisitos: eficazmente? Tener un alto o mediano impacto en los síntomas del problema. Ser un centro práctico de acción. Que alguien pueda realizar alguna acción concreta y práctica para mudar la causa en sí misma. Ser una actividad de la ruta critica del plan.
  16. 16. 7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP Operación (OP) OP) Compromiso de acción asumido por el actor que explica el problema para mudar Qué hacer un hecho expresado en un nudo crítico para enfrentar dentro do su espacio de acción. ese problema? Demanda de Operación (DOP) DOP) Compromiso de acción solicitado o demandado por el actor que explica el problema a otro actor con el fin de mudar un hecho expresado en nudo crítico que está fuera de su espacio de acción. Para cada Op se identifica el actor que tiene poder para tomar las decisiones necesarias para alterar el nudo crítico y los actores que pueden apoyar la ejecución de la acción.
  17. 17. 7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP (Cont.) MÓDULOS DE ACCIÓN DEL PLAN NIVEL PLAN DE ACCIÓN MÓDULO DE DIRECTIVO DIRECCIÓN MÓDULO OPERACIÓN GERENCIAL ACCIÓN NIVEL SUBMÓDULO OPERACIONAL GERENCIALES SUBACCIONES ACTIVIDADES Y TAREAS
  18. 18. 8. EVALUACIÓN DE LAS OPERACIONES La inversión económica es apenas un tipo de producto de una operación: Recursos Producto Resultados (lo producido con la combinación de recursos) Exigen Recursos Productos Medibles en Dinero: Impacto: Económicos  bienes y servicios  inversiones político (presupuestables) económico  transferencias cognitivo Actos de Poder y Actos Cognitivos: organizativo No Exigen Recursos  hechos políticos cultural (aplicación de poder,  Regulaciones  Reorganizaciones conocimiento, etc.  Investigaciones  Rediseños Operaciones
  19. 19. 9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES Actividades Son grupos de tareas necesarias para producir cierta parte del producto. Tareas Son los trabajos que deben ser realizados para construir cada parte del producto de las operaciones. Responsables Son los individuos que están obligados a ejecutar las actividades y a prestar cuentas(I. De G.) por los productos y cumplimiento de plazos frente al responsable de la operación. Plazo Es el tiempo o fecha de ejecución de la actividad y/o tarea. Condiciones Se refieren a los pre-requisitos que deben cumplirse para viabilizar la ejecución de la actividad y la obtención del producto esperado.
  20. 20. 9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES Op1 Op1: Ampliación de la infraestructura en la sección termofijado. Acción: Acción: Construcción de área de mantenimiento preventivo en la sección termofijado. Gerente: Gerente: Daniel Mendez – Director De R.H.. Fecha de Elaboración: 24 de Marzo de 20XX. Elaboración: Actividades/ Plazo Producto Condiciones Responsable Recursos Tareas 1. Elaboración y Financiero: Un María 1 50 Millones proyecto Disponibi- aprobación del lidad proyecto Posada mes pesos. aprobado Otros: presupuestal arquitectónico. Estudio de viabilidad .
  21. 21. 10. PRESUPUESTO DE LAS OPERACIONES El plan debe ser presupuestado para conocer su costo y determinar las contribuciones que cada quien debe hacer para ejecutarar las operaciones que exigen recursos financieros. Se debe indicar el monto de recursos total y las fuentes de financiamiento propias y externas. Fuente de Financiamiento Operación Recursos Recurso Recursos s Externos Propios OP1: Ampliación de la infraestruc- 80 millones 60 millones Crédito: 15 tura y dotación de pesos millones pesos talleres. Generación Interna: 5 millones
  22. 22. 11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN Los actores tienen posiciones sobre el plan en su conjunto y sobre cada operación (distintos intereses, desconfianza, rivalidades, prejuicios, ceguera y las parcelas de poder, etc.) INTERÉS VALOR MOTIVACIÓN Posición de un grupo o una Importancia del impacto de la Expresa la combinación persona por una operación: operación para el grupo o del interés y el valor: actor: Apoyo (+) Apoyo Fuerte (+A) Rechazo (-) Alto (A) Indiferencia (0) Rechazo Fuerte (-A) Indiferencia táctica (00) Medio (M) Indiferencia por Apoyo Débil (+B) ignorancia (000) Bajo (B) Rechazo Débil (-B)
  23. 23. 11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.) Matriz de Motivaciones La motivación combina el signo del interés con la calificación de la importancia o valor. La motivación expresa la fuerza del deseo de actuar, pero puede no representar la capacidad o fuerza para actuar, según ese deseo. Actores OP1 OP2 OP3 OP4 DOP5 A1 +A +A +A +A +A A2 +A +B +M +A +A A3 +A +A -A -A -A A4 -A +B +A +A +A
  24. 24. 11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.) Recursos Críticos para Producir las Op Para controlar un problema se requiere tener poder de acción sobre las variables críticas, que permiten producir u obstaculizar la creación de las operaciones diseñadas para atacar los NC del árbol del problema. OP Control de Recursos Apoyo del Gerente Apoyo de Colegas OP1 SI SI SI OP2 SI NO SI
  25. 25. 12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA LA SECUENCIA EN QUE SE REALIZAN LAS OPERACIONES INFLUYE EN LA VIABILIDAD Y CALIDAD DEL PLAN  El grupo debe pensar primero en la peor trayectoria posible, como estrategia torpe.  El análisis permitirá concebir una secuencia de operaciones que abra nuevas oportunidades.
  26. 26. 12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA (Cont.) Es necesario determinar el período de tiempo que necesitan las Op y Dop (el plan de acción) para alcanzar el resultado deseado, es decir, mudar la tendencia negativa de los síntomas o descriptores y conducir a un resultado satisfactorio con la mayor eficiencia posible. Pero sólo algunas trayectorias son posibles y viables. Es importante evaluar las secuencias de operacionalización de las acciones del plan. Período de Tiempo: 2 Años Enero-Junio/2010 Julio-Diciembre/2012 Enero-Dbre/2011 Op4: Op2: Op1: Aumento de un Fortalecimiento Ampliación 4% en el del sistema de de la infra- presupuesto planeación de estrutura destinado a la empresa. mantenimiento.
  27. 27. 13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS  Cada responsable de operación debe tener suficiente poder y responsabilidad  El responsable participa en el diseño de indicadores y condiciones en que le serán exigidos los resultados.  El sistema es establecido previamente al acto de exigencia  Considera las circunstancias en que fue realizado el Plan. Elevar la responsabilidad de un grupo requiere un SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS POR DESEMPEÑO, para que cada compromiso sea exigible.
  28. 28. 13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS (Cont.) NOMBRE DEL RESPONSABLE: PERÍODO DE LA CUENTA: DESDE _______ HASTA _____________ FECHA DE LA CUENTA: ____________ SUPUESTOS LETALES: RESULTADOS PREVISTOS: CUMPLIDOS INCUMPLIDOS PARCIALES RESULTADOS PREVISTOS RESULTADOS OBTENIDOS CAUSAS DECISIONES: RESPONSABLE:

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