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Elementos de la gestión exitosa de proyectos públicos y privados.

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  • 1. Gestión de Proyectos JORGE ANÍBAL RESTREPO MORALES TECNOLÓGICO DE ANTIOQUIA MEDELLÍN, 2010
  • 2. Mapa Conceptual: Project Management
  • 3. Reflexiones…  George Bernard Shaw (Dublín, 26 “Algunos ven las de julio de 1856 – Ayot St. Lawrence, Hertfordshire, 2 de noviembre de 1950) cosas como son y Escritor irlandés, ganador del Premio Nobel de literatura en 1925 y del Óscar preguntan en 1938. ¿Por qué?... Yo veo las cosas como podrían ser y pregunto: ¿Por qué no?” George Bernard Shaw
  • 4. Reflexiones… “Locura: hacer lo mismo una y otra vez…y esperar resultados diferentes” Albert Einstein
  • 5. Reflexión…
  • 6. Project management
  • 7. Ejercicio  ANTES DE EMPEZAR, VAMOS A HACER UN EJERCICIO  ¿Problemas típicos qué se producen en la gestión de proyectos en tu empresa?  SEÑALA 5 PROBLEMAS QUE SE PRODUCEN EN LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS
  • 8. Introducción… Olvídate de la suerte: “Cuanto más trabajo, más suerte tengo” (Stephen Leacock- humorista y educador canadiense) Abre tu mente: “La mente es como el paracaídas, funciona solo cuando se abre” (James Dewar- Físico y químico ingles) Ponte las pilas: “Hay que correr mucho para mantenerse en el mismo lugar” (De un empresario innovador) Prepárate para sufrir: “Los métodos para conseguir más fácilmente un objetivo no suelen funcionar” (corolario de la Ley de Murphy) El dolor es inevitable, el sufrimiento es opcional. Buda Invierte los términos: No esperes estar “motivado” para hacer las cosas importantes: “Primero la ACCIÓN y después la motivación” (axioma universal para no apoltronarse)
  • 9. Introducción… “Si te sientes muy relajado y seguro, no te preocupes. Se te pasará”  (adaptado del Postulado de Boling de La Ley de Murphy)
  • 10. Enfoque del Curso • FLEXIBLE: Desarrollo de una metodología flexible, apta para todo tipo de proyectos, tanto sencillos como complejos. • PARTICIPATIVO: Uso de técnicas participativas y dinámicas de grupo que estimulen el intercambio de experiencias entre los participantes. • PRÁCTICO: Echar mano de la teoría que tenga verdadera utilidad práctica para gestionar un proyecto. • PERSONALIZADO: Enfoque más orientado a la resolución de problemas (consultoría) que puramente metodológico: Más que “profesores”, nuestro papel es de “consultores
  • 11. Sobre optimistas e inmovilistas… Un optimista afirma que innovar y mejorar la gestión es posible en tu empresa. Un pesimista teme... que eso sea verdad!!! Si eres de los segundos (y no crees realmente en la mejora), por lo menos... ten la delicadeza de dejar trabajar a los que lo intentan...
  • 12. Planificación y Sistematización
  • 13. Planificación… Sin planificación, lo “urgente” se confunde con lo “importante” Planificación y Gestión vs. Intuición e improvisación
  • 14. Reflexiones… “Si tienes nueve horas para cortar un árbol, mejor dedica siete a afilar el hacha” Abraham Lincoln (1809 - 1865) fue el decimosexto Presidente de los Estados Unidos y el primero por el Partido Republicano
  • 15. Como Fuera…
  • 16. Reflexiones…  La Ley de Pareto, o Ley 20/80 tiene muchas lecturas. Por ejemplo, “el 20% de los clientes aporta el 80% del volumen de ventas”  ¿Has pensado dónde está ese 20% de tus problemas que provocan el 80% de tus dolores de cabeza? Centra tus prioridades estratégicas en ellos.
  • 17. Definición de Proyectos Proyecto: Conjunto de actividades y tareas orientadas a un objetivo específico, que tienen que realizarse cumpliendo ciertas ESPECIFICACIONES, en un PLAZO y PRESUPUESTO determinado.  Un PLAN se conforma de PROGRAMAS, y éstos de conjuntos de PROYECTOS.
  • 18. Atributos de un Proyectos
  • 19. Temporalidad Los proyectos siempre tienen una fecha límite y por tanto, persiguen un objetivo transitorio.
  • 20. Carácter Único Las actividades y los objetivos de un proyecto son esencialmente únicos y no repetitivos. Esto es, una empresa constructora puede tener en su registro la ejecución de “muchos” puentes, pero cada que enfrenta la construcción de uno nuevo, esto lo hace diferente a los demás
  • 21. Objetivos
  • 22. Restricciones  RESTRICCIONES ESTRICTAS DE DESEMPEÑO, TIEMPO Y RECURSOS: Los proyectos tienen requisitos de desempeño que cumplir, fechas de inicio y finalización (calendario) y están sujetos a limitaciones de recursos y costes (presupuesto).  CARÁCTER MULTIDISCIPLINAR: Los proyectos implican por lo general a personas y recursos de distintas áreas funcionales (y muchas veces, de distintas empresas).
  • 23. Proyectos Internos y Externos  1) PROYECTOS EXTERNOS:  Encargados por clientes o entidades ajenos a la empresa que los ejecuta.  P.ej. Tu organización (ejecutante) lleva a cabo un proyecto de automatización del proceso de pedido para la cadena de almacenes Éxito. (Cliente)  2) PROYECTOS INTERNOS:  Encargados y ejecutados por la misma empresa. El “cliente” es interior a la organización.  P.ej. Tu organización desarrolla un proyecto de implantación de la Gestión de Calidad Total en todas sus divisiones.
  • 24. Ciclo de Vida
  • 25. Enfoque triangular Proyectos
  • 26. Restricciones…  Las tres variables críticas para la gestión de un proyecto son las siguientes: • CALIDAD o cumplimiento de las especificaciones • PLAZO o tiempo de entrega • PRESUPUESTO o recursos comprometidos
  • 27. Calidad  Satisfacción de los requerimientos o expectativas prometidas al cliente con el producto resultante del proyecto.  Es el objetivo más importante de todos, pero no es suficiente.  Si el cliente contrata el diseño de un software, el software tendrá que entregarse, pero no a cualquier coste, ni en cualquier plazo.
  • 28. Plazo  La variable tiempo es el objetivo que más fácilmente se deteriora.  Por eso muchas veces se dice que es la que mejor mide el grado de calidad de gestión del proyecto.
  • 29. Cumplimiento de los plazos  A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta".  Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el más importante.  ¿Qué pasaría si las obras de los estadio no estuvieran terminadas para la inauguración de la World Cup 2010?
  • 30. Calculo de los Objetivos en Plazos
  • 31. Gestión de plazos…  “Cualquier problema técnico se puede solucionar si se cuenta con suficiente tiempo y dinero” (Ley de Lerman sobre la Tecnología)  “Nunca se cuenta con suficiente tiempo y dinero” (Corolario de la Ley de Lerman)  CONCLUSIÓN:  Afronta solo los proyectos cuya complejidad esté a la altura de tu tiempo y dinero.
  • 32. La gestión del tiempo y el presupuesto en los proyectos  La gestión del tiempo en los proyectos  “Los jefes no poseen un sentido muy agudo del tiempo. Si lo tuvieran, no te pedirían que realices seis meses de trabajo en apenas dos semanas”.  Gestión del presupuesto en los proyectos  “En contra de lo que cabría esperar de la palabra “presupuesto”, en los proyectos nunca se trata de una cantidad fija. Cambiará muchas veces, para aprovechar el principio de “incertidumbre presupuestaria”.  Scott Adams (El principio de Dilbert)
  • 33. Métrica informal para medir desviaciones  Pizza Productivity Metric – Número de cajas de pizza por persona-hombre, como medida del sobreesfuerzo necesario del equipo delante de una mala estimación del proyecto.  Aspirin Metric – Medida del estrés del equipo durante el desarrollo del proyecto expresado en número de aspirinas tomadas.  Beer Metric – Número de invitaciones a cañas de cerveza los Viernes tarde, como indicador del factor de frustración del equipo.
  • 34. Ciclo de vida de un proyecto “Las cinco fases de un proyecto son: 1) Euforia inicial, 2) Desilusión, 3) Pánico, 4) Castigo para los inocentes, 5) Promoción para los que no hicieron nada”
  • 35. Costos y Presupuestos  Una vez que las TAREAS a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y que se han determinado qué RECURSOS van a emplearse en cada una de ellas, se saben con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para el conjunto del proyecto.  Así, lo difícil es saber cuántas horas/hombre y de qué tipo se van a necesitar. El coste de la unidad de recurso es en general fácil de conocer.
  • 36. Proyectos “internos” y “externos” Tanto el PLAZO como el COSTE son objetivos que se cuidan mucho mas en los “proyectos EXTERNOS” que en los “INTERNOS”, dado que en los primeros siempre hay un cliente que vigila y exige por medio de un contrato. En los proyectos internos a menudo los costes no figuran de manera explicita, lo que es un error.
  • 37. Coherencia Objetivos  Debe haber COHERENCIA y proporción entre los tres objetivos, que son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de una de las partes afecta a las restantes.  La gestión del proyecto deberá buscar el óptimo entre los objetivos. Para ello hay que conocer la importancia relativa de cada factor según la estrategia y cultura de la empresa que lo ejecuta. Distintas prioridades estratégicas como poner productos lo antes posible en el mercado, o poner productos de calidad contrastada o maximizar el beneficio, dan más peso a un objetivo u otro.
  • 38. Reflexión… 1. ¿Es correcto considerar que el proyecto es un “fracaso” si sólo incumple uno de los objetivos (calidad, tiempo o costes)? 2. ¿Sería conveniente que en un proyecto se sacrifique algún objetivo en favor de otros? 3. Si tuvieras que ordenar los tres tipos de objetivos (calidad, tiempo y costes) en orden decreciente de importancia para la empresa, ¿cómo lo harías?
  • 39. Proyecto Exitoso  Cuando finaliza:  1) en el tiempo previsto  2) cumpliendo el presupuesto  3) con los resultados y especificaciones esperadas  4) con la aceptación del cliente  5) nos permite usar al cliente como referencia  6) sin perturbar el flujo de trabajo de la organización  7) sin conflictos con la cultura de la organización
  • 40. Medición y control de los proyectos  Trabaje siempre en proyectos no- medibles  “Los mejores proyectos son aquellos cuyos resultados no se pueden medir. Aléjese de los trabajos en los que su valor se pueda medir en cantidad y tiempo”  Mis proyectos siempre dan “buenos” resultados  “Por muy mal que saliera su proyecto, centre su pensamiento en cuánto dinero se habría perdido si hubiera hecho algo mucho más estúpido. Calcule la diferencia entre el fracaso que ha creado y el todavía más importante fracaso que podría haber creado, y considérela como “evitar costes”  Scott Adams (El principio de Dilbert)
  • 41. Medición y Control: Gestión de Variaciones
  • 42. Fases de la gestión  1) DEFINICIÓN  Exhaustiva “gestión de requerimientos”. Definir bien el problema u objetivo principal que pretende resolver el proyecto. Conocer los requisitos que debe tener el producto final y realizar un análisis de viabilidad.  2) PLANIFICACIÓN  Calendario, recursos y relaciones. Definir estructura organizativa del proyecto. Desglose de las tareas en que se descompone el proyecto. Una planificación detallada evita sorpresas negativas.
  • 43. Fases de la gestión  3) EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO  Conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias.  4) CIERRE  Entrega del resultado final al cliente y cierre de toda la documentación correspondiente al mismo
  • 44. Dos Fases Clave… Una gran parte del éxito o el fracaso de un proyecto se fragua principalmente en las dos primeras fases de DEFINICIÓN y PLANIFICACIÓN (“fases preparatorias”) y que algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
  • 45. Sátira con humor… “Muchos proyectos no comenzarían nunca si se dijera la verdad sobre los costes y los plazos”
  • 46. El cliente no es claro…  A menudo la fuente de incertidumbre es el propio cliente, que aunque sepa en términos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluación de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser necesario controles y revisiones permanentes.
  • 47. Algunos Tips Gestión • Existencia de una “cabeza visible” o “líder” al frente del mismo. Un jefe o director de proyecto debe garantizar un liderazgo (responsabilidad y coordinación) único que facilite el cumplimiento de los objetivos previstos. • La gestión de proyectos moderna se apoya necesariamente en el empleo de programas informáticos para optimizar el uso de los recursos (tiempo y dinero).
  • 48. Algunos Tips Gestión  No te empeñes en acumular know-HOW de todo tipo. Dedica más tiempo a desarrollar know-WHO  La clave está en saber, rápido y a un bajo coste, dónde y cómo encontrar el conocimiento que te hace falta...
  • 49. Proceso de Aprendizaje  Incompetencia Inconsciente No tenemos conciencia de que requerimos mejorar nuestras habilidades y destrezas ya adquiridas. No somos conscientes de ciertas necesidades sobre otras áreas de desarrollo.  Incompetencia Consciente En todo proceso de aprendizaje, es el momento en que nos damos cuenta que nos hace falta adquirir nuevas capacidades, donde hacemos consciente una necesidad. Critico para adquirir nuevas competencias  Competencia Consciente. Nos s capacitamos y desarrollamos competencias. La brecha se acorta al incorporar nuevos conocimientos, habilidades para convertirlas más adelante en destrezas.  Competencia Inconsciente Las nuevas competencias adquiridas las ponemos en práctica de manera repetitiva hasta que surgen automáticamente en las aplicaciones.
  • 50. Problemas Típicos 1. Planificación voluntarista: Estimaciones inferiores a las reales del tiempo y los recursos necesarios 2. Tiempo bien planificado en CANTIDAD pero no en CALIDAD (interrupciones, ruido ambiental, rotaciones, simultaneidad de proyectos, reuniones ineficientes) 3. No implicar en el proceso de planificación a los ejecutores del proyecto 4. Olvidar que las personas no producen 8 h al día, 20 días al mes y 12 meses al año (no prever “tiempos muertos” por vacaciones, formación, bajas, asignación a otras tareas, etc.
  • 51. Problemas Típicos 5. Creer que vas a gestionar los recursos externos como si fueran internos (la disponibilidad de los proveedores y subcontratistas no es en ningún caso la misma) 6. Sub-optimizar recursos siguiendo intereses y objetivos por departamentos en lugar de los globales de la empresa 7. Conflictos de liderazgo por problemas de bicefalia en la gestión del proyecto 8. Errores en la definición de los objetivos del proyecto con el cliente, en la toma de especificaciones o la negociación del contrato.
  • 52. Problemas Típicos • Apoyo insuficiente de la dirección: La falta de respaldo de la dirección al jefe de proyecto o al proyecto mismo tiene consecuencias más graves cuando el proyecto implica a varias áreas. • Definición incorrecta de los objetivos: La definición imprecisa de los objetivos (sobre todo de calidad o desempeño) puede conducir a un resultado no deseado. En los proyectos tecnológicos se tiende a enfatizar los aspectos técnicos descuidando otros aspectos como los comerciales y financieros.
  • 53. Problemas Típicos • Falta de un análisis de viabilidad para la selección de proyectos: Muchos proyectos se llevan a cabo sin realizar previamente ningún estudio de su viabilidad y/o rentabilidad para la empresa. • Errores en las previsiones iniciales: Los fracasos en el lanzamiento de productos obedecen a menudo a malas estimaciones (casi siempre demasiado optimistas) sobre la demanda o las necesidades del cliente.
  • 54. Fallos en la Planeación • Ausencia de planificación: Diseño y gestión del proyecto por mera intuición o sentido común de los directivos. Suele ser el error más grave y frecuente en las PYMES. • Errores en la determinación de las actividades: Omisión de actividades o tareas que después son necesarias y consumen tiempo y recursos no previstos antes. • Fijación de plazos demasiado optimistas: Asignación en el calendario de plazos muy cortos a algunas actividades que luego consumen más tiempo.
  • 55. Fallos en la Planeación • Elaboración formal del presupuesto: Se elabora el presupuesto como un mero requisito formal, con estimaciones que nunca se cumplen, ni sirven para gestionar en la práctica el uso de los recursos. • Deficiente utilización de las herramientas de gestión de proyectos: Utilización errónea de las técnicas de programación o los soportes informáticos para la gestión de proyectos. • Falta de previsión ante posibles contingencias: Diseño de presupuestos y calendarios rígidos, sin tener en cuenta los factores de riesgo más comunes.
  • 56. Fallas en la Organización • Estructura organizativa inadecuada: El exceso de organización funcional puede obstaculizar el desarrollo de proyectos que implican personas de distintas áreas. • Elección equivocada del jefe del proyecto: La elección de un jefe de proyecto sin capacidad de liderazgo, que carezca de los conocimientos técnicos necesarios o no sepa planificar y organizar recursos y personas. • Cambios frecuentes en la dirección del proyecto: La inestabilidad en la dirección crea un comportamiento discontinuo de los participantes. • Reparto ambiguo de responsabilidades: La responsabilidad que cada área tiene en el proyecto debe estar bien definida para evitar conflictos de intereses.
  • 57. Fallos en el Control • Falta de control: La dirección del proyecto confía excesivamente en el buen desempeño de los participantes. • Ausencia de un procedimiento de reporting: La empresa debe prever un mecanismo periódico de presentación de informes y “rendición de cuenta” sobre la marcha del proyecto. • Insuficiente autoridad del jefe de proyecto: El jefe del proyecto no tiene autoridad real sobre los miembros del equipo, que dependen funcionalmente de sus jefes departamentales. En caso de conflicto, los miembros del equipo priorizan su actividad normal.
  • 58. Tablas y gráficos “Tu puedes interpretar los datos del estado de un proyecto de muchas formas, pero la interpretación más dolorosa suele ser la correcta”
  • 59. Fallos de Ejecución • Descuido de las especificaciones comerciales: Tendencia a buscar la perfección técnica en detrimento de las especificaciones comerciales orientadas por el área de marketing. • Insuficiente control de la calidad: Uso de procedimientos inadecuados de control de calidad.
  • 60. La Oferta  La oferta: debe ser un documento donde se especifica lo mas claramente posible la descripción del producto o servicio a realizar, detallando todos los requisitos que tiene que cumplir y en que grado se tienen que cumplir, que otras cosas no cubre, que costo tiene, en que fecha se entregará, si se realizan entregas parciales o tienen que cumplirse hitos intermedios en fechas concretas.
  • 61. La Oferta Tendrá una lista de condiciones a las que se encuentra sujeta la oferta  Condiciones de pago  Responsabilidades y limites  Presunciones  Condiciones de cancelación del contrato  Requerimientos que tenga que cumplir el cliente
  • 62. Conflictos parte comercial y la técnica  El primer conflicto surge del hecho de que las personas que realizan y negocian la OFERTA (para captar al cliente) suelen ser distintas a las que después dirigen y ejecutan el proyecto.  El COMERCIAL, en su afán por obtener el contrato, puede ofrecer una serie de condiciones y facilidades que posteriormente el TÉCNICO considera imposible de respetar.  La dificultad radica precisamente en que la oferta tiene inevitablemente la doble característica de documento técnico y comercial.  Tan negativo es realizar un oferta excepcional desde el punto de vista técnico y no conseguir el contrato, como ofrecer "el oro y el moro" para hacerse con él y luego no poder respetarlo.
  • 63. ¿Presentar ofertas exhaustivas es bueno?  A menudo se argumenta que realizar una oferta tan clara puede resultar perjudicial para la faceta técnica. Sin embargo, los clientes, cada vez más exigentes en este aspecto, siempre agradecen y valoran muy positivamente una oferta técnicamente bien hecha, donde quede claro a qué se comprometen ambas partes.  Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe entender como una inversión muy rentable, ya que lo que ahora se gaste más tarde se ahorrará con creces en conflictos y en pérdidas imprevistas.
  • 64. Gerencia de Proyectos  Es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio.  Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas.
  • 65.  En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y Un poco de técnicas informales, basados en los gráficos Historia… Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
  • 66. En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia. Historia de la Gerencia de Proyectos
  • 67. Metodologías PERT  La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (en Ingles Program Evaluation and Review Technique), comúnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los E.U.  PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
  • 68. Metodologías  PERT fue el primero de su tipo, un reanimo para la administración científica. A pesar de que cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta critica (CPM) de la Corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.  PERT está diseñado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.  La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo que se interconectan.
  • 69. Metodologías  CPM: El método de la ruta crítica fue propuesto por la corporación DuPont y es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method.  En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto.  La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero.  Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
  • 70. Ejemplo CPM
  • 71. Metodologías Project Management Body Of Knowledge Es un modelo que describe la suma del conocimiento dentro de la profesión de Gerencia de Proyectos. Todo el cuerpo de conocimiento de la gerencia de proyectos, incluye el conocimiento de prácticas tradicionales, avanzadas e innovadoras que han sido ampliamente aplicadas.
  • 72.  Metodologías PRINCE PRojects IN Controlled Environments Se describe como un método estructurado para la gerencia de proyectos, eficaz para proyectos donde quienes la utilizan son mayormente los proveedores del servicio.
  • 73. Metodologías  El OPM3 Organizacional Project Management Maturity Model es un modelo de madurez que permite identificar aquellos procesos prioritarios para el desarrollo de capacidades organizacionales en gestión de proyectos.
  • 74. Metodologías  El Diagrama de Gantt, o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.
  • 75. Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Etapas en la Gerencia Cierre De Proyectos
  • 76. Iniciación  Formalización del inicio del proyecto  Asignación del Gerente de Proyecto  Autorización del Patrocinador  Creación del Project Charter
  • 77. Planificación  Todo el trabajo es identificado  Programar actividades  Identificar riesgos  Obtener compromisos  Tiempo para pruebas y documentación  Staff disponible
  • 78. Ejecución, Seguimiento y Control  Ejecución del plan del proyecto  Verificación del alcance  Aseguramiento de la calidad  Desarrollo del equipo  Distribución de la información  Solicitud de servicios  Selección de la fuente  Administración del contrato  Documentación
  • 79. Cierre  La aceptación del proyecto por el cliente.  Las revisiones finales y la generación de la documentación final.  La retención de la documentación esencial del proyecto.
  • 80. “Project Portfolio Management”  Es una carpeta que contiene toda la información del proyecto  Project charter  Definición y alcance del proyecto  Estándares y procedimientos  Recursos y organización  Procesos gerenciales y controles  Ambientes de desarrollo  Seguridad  Gerencia del contratista
  • 81. Project Portafolio Management
  • 82. “Strategic Project Management”  SPM es el proceso de manejo de proyectos complejos en combinación de la estrategia de la empresa y de las técnicas de gerencia de proyectos con el propósito de implementar la estrategia del proyecto y cumplir las expectativas organizacionales propuestas.
  • 83. Referencias  Lista de Recursos  Chatfield, C. Johnson, T. (2007) Microsoft Project 2007 Step by Step http://office.microsoft.com/en- us/project/ha102354821033.aspx  Wouter Baars (2006) Project Management Handbook  http://www.projectmanagement- training.net/book/ Open Source Max Wideman The Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms http://www.maxwideman.com/ Open Source  Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Project_managem ent  PMI, project Management Institute