<ul><li>Nœud Borroméen d’YSL   </li></ul><ul><li>Histoire d’une désincarnation </li></ul>AUDIT ORGANISATIONNEL        DIAG...
Plan <ul><li>Préambule </li></ul><ul><li>Diagnostic 7 S </li></ul><ul><li>Recommandations </li></ul>
Plan <ul><li>Préambule </li></ul><ul><li>Diagnostic 7 S </li></ul><ul><li>Recommandations </li></ul>
Préambule <ul><li>Cette présentation a pour objectif de proposer un diagnostic de la société  </li></ul><ul><li>IIIIIIIIII...
Plan <ul><li>Préambule </li></ul><ul><li>Diagnostic 7 S </li></ul><ul><ul><li>Stratégie </li></ul></ul><ul><ul><li>Structu...
Diagnostic 7S Structure Finalités et Valeurs partagées Ressources Humaines Stratégie Savoir-faire Systèmes Style de Manage...
Stratégie Choix fonction de l’évolution de l’environnement et de la concurrence <ul><li>Stratégie peu explicite, non  </li...
Structure Organigramme
Structure  Organisation du pouvoir IM Production IM Diffusion Direction Artistique : Nathalie Chémouny Assistante de direc...
Structure Tâches, regroupements, liens d’autorité, de coopération et d’informations qui unissent les individus <ul><li>Peu...
Systèmes Procédures formelles et informelles qui permettent le fonctionnement de l’organisation <ul><li>Absence d’autres p...
Style de management Manières dont les dirigeants se comportent et sont perçus dans la poursuite des objectifs <ul><li>Un t...
Style de management Manières dont les dirigeants se comportent et sont perçus dans la poursuite des objectifs <ul><li>Un t...
Ressources Humaines Aspects de gestion RH de l’organisation <ul><li>Pas de politique salariale  </li></ul><ul><li>Peu de f...
Savoir faire Ce que la société fait de mieux <ul><li>Savoir-faire managérial </li></ul><ul><li>Gestion au quotidien </li><...
Valeurs partagées   Valeurs et aspirations qui cimentent l’organisation <ul><li>Individu </li></ul><ul><li>Groupe </li></u...
Liens entre les leviers Stratégie Mission  Création Définition  Dépolarisation Priorité Client Finalités et Valeurs Partag...
Plan <ul><li>Préambule </li></ul><ul><li>Quelques repères </li></ul><ul><li>Diagnostic 7 S </li></ul><ul><li>Recommandatio...
Plan d’actions En respect de la liberté et de la notion de plaisir <ul><li>Identification des compétences et définition de...
Jouer avec les leviers   Identification des compétences et définition des r ôles Gestion du temps Stratégie Valoriser les ...
Jouer avec les leviers   Définition de la stratégie Stratégie Définir la stratégie Finalités et Valeurs Partagées Faire ri...
Jouer avec les leviers   Développement de la composante management Stratégie Prioriser Finalités et Valeurs Partagées En r...
Jouer avec les leviers   Dépolarisation de la création Stratégie Dépolariser  la création Finalités et Valeurs Partagées D...
Jouer avec les leviers   Mission : « habiller la femme pour tous les jours » Stratégie Se tourner  vers le client Finalité...
merci
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Audit organisationnel

3,036

Published on

Ce document émane de la société Les Brigades du Marketing, agence de conseil et de service en marketing, à découvrir à l’adresse www.lesbrigadesdumarketing.com.

Une marque de mode féminine premium s'interrogeait sur l'optimisation de son efficacité opérationnelle. Un audit de son organisation a été réalisé avec le concours arctif de son comité de direction, en utilisant la méthode du 7 S. Nous devons taire le nom de la société par souci de discrétion. Néanmoins, nous vous proposons de consulter une version édulcorée du diagnostic effectué.

Pour contacter l’auteur de ce document, nous vous invitons à adresser un e-mail à l’adresse suivante : contact@lesbrigadesdumarketing.com.

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,036
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Elle n’est pas explicitement formulée : se développer, mais pas trop, m ême pas opportuniste puisque ne surfe pas sur la vague rentable de l’accessoire (blocage de IM), tout est possible mais rien n’est fait (partenariat sur commercial, zéro licence) Pas de stratégie à long terme : fonctionnement à l’instinct/intuition Travaille à la commande d’où peu de risque et peut faire le produit qu’elle veut , tant que c’est commandé… : pas de plan de collection, d’analyse de ce qui s’est vendu la saison précédente Stratégie explicitée au personnel? On sent qu’il n’y a pas eu lieu de se remettre encore trop en question sauf sur cohérence de la communication externe (pub presse, défilé) Stratégie pas orientée business, pas opportuniste : non reconduction des bests Recherche satisfaire la cliente (ligne Etoile) ??? Pour exemple : Importance de la visite terrain régulière, rencontre avec le client : IM va régulièrement en boutique mais ne tient pas compte des remontés vendeuses. Incohérence pour une entreprise commerciale :un certain nombre de personnes du siège ne sont jamais allées en magasin ! =&gt; SOCIETTE TOUJOURS VERS LA CREATION QUI A LA « CHANCE » DE RENCONTRER DU SUCCES CHEZ LES FEMMES
  • Management : IM,SD et NC Structure quasi exclusivement féminine : meilleure réactivité, plus d’implication ce qui indique qu’il n’y a pas de politique de motivation , pas de management? Chaque salarié doit se motiver seule? Il apparaît peu de management Marche sur la bonne entente : mode ultra consensuel?? (cour de récréation) IM, tournée vers la création : ou l’école du dedans IM : rôle majeur et omniprésent refuse de déléguer Dans le non-dits, non communicative franche, directe quitte à heurter Fidèle mais versatile Ne montre pas sa reconnaissance Rebelle Passionnée Instinctive A part la gestion pure de l’entreprise, IM s’implique partout; csq : elle est débordée IM a un rôle majeur et omniprésent. Les autres salariés y compris SD, aimeraient qu’elle délègue, qu’elle fasse appel à quelqu’un d’autre car il est évident qu’elle se sent déborder. Mais IM refuse de déléguer : • Manque de confiance en une personne autre qu’elle • Amour de son travail IM a du mal à s’expliquer, ce qui pose un problème à l’ensemble de la société. C’est quelqu’un de très fidèle, franche, directe quitte à heurter. Ne sait pas dire ni merci, ni bravo. IM déteste tout ce qui enferme (les chiffres, les process, les outils de pilotages, les réunions…) A part la gestion pure de l’entreprise, IM s’implique partout. Elle va régulièrement en boutique, ça la préoccupe beaucoup. IM est très fidèle, masi change d’avis souvent. D’où un concept de magasin et un logo qui ont évolué régulièrement. IM n’est pas dans le monde de la mode, mais est là par passion, et parce que le modèle de mode qu’on lui proposait ne lui suffisait pas. Ses idoles sont : • Margiela (le voit comme un maître) • Comme des Garçons • Ann Demeuleumester • Dries Van Noten (plutôt respect)
  • Elle n’est pas explicitement formulée : se développer, mais pas trop, m ême pas opportuniste puisque ne surfe pas sur la vague rentable de l’accessoire (blocage de IM), tout est possible mais rien n’est fait (partenariat sur commercial, zéro licence) Pas de stratégie à long terme : fonctionnement à l’instinct/intuition Travaille à la commande d’où peu de risque et peut faire le produit qu’elle veut , tant que c’est commandé… : pas de plan de collection, d’analyse de ce qui s’est vendu la saison précédente Stratégie explicitée au personnel? On sent qu’il n’y a pas eu lieu de se remettre encore trop en question sauf sur cohérence de la communication externe (pub presse, défilé) Stratégie pas orientée business, pas opportuniste : non reconduction des bests Recherche satisfaire la cliente (ligne Etoile) ??? Pour exemple : Importance de la visite terrain régulière, rencontre avec le client : IM va régulièrement en boutique mais ne tient pas compte des remontés vendeuses. Incohérence pour une entreprise commerciale :un certain nombre de personnes du siège ne sont jamais allées en magasin ! =&gt; SOCIETTE TOUJOURS VERS LA CREATION QUI A LA « CHANCE » DE RENCONTRER DU SUCCES CHEZ LES FEMMES
  • Audit organisationnel

    1. 1. <ul><li>Nœud Borroméen d’YSL </li></ul><ul><li>Histoire d’une désincarnation </li></ul>AUDIT ORGANISATIONNEL       DIAGNOSTIC & RECOMMANDATIONS 7S Date : ///////////////////////////////// //////////////////////////////////
    2. 2. Plan <ul><li>Préambule </li></ul><ul><li>Diagnostic 7 S </li></ul><ul><li>Recommandations </li></ul>
    3. 3. Plan <ul><li>Préambule </li></ul><ul><li>Diagnostic 7 S </li></ul><ul><li>Recommandations </li></ul>
    4. 4. Préambule <ul><li>Cette présentation a pour objectif de proposer un diagnostic de la société </li></ul><ul><li>IIIIIIIIIIIIII et d’effectuer des recommandations visant à améliorer son </li></ul><ul><li>fonctionnement dans le futur. Ces recommandations s’inscrivent dans le </li></ul><ul><li>contexte propre à cette société. </li></ul><ul><li>Cette étude s’appuie sur 2 entretiens que nous avons eu avec </li></ul><ul><li>respectivement : </li></ul><ul><ul><li>IIIIIIIIIIIIIIIIIII, Directrice Générale de la société IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII </li></ul></ul><ul><ul><li>IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII, Directrice Commerciale Boutiques IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII </li></ul></ul><ul><li>Nous les remercions sincèrement pour leur accueil et leur disponibilité. </li></ul>
    5. 5. Plan <ul><li>Préambule </li></ul><ul><li>Diagnostic 7 S </li></ul><ul><ul><li>Stratégie </li></ul></ul><ul><ul><li>Structure </li></ul></ul><ul><ul><li>Systèmes </li></ul></ul><ul><ul><li>Style de management </li></ul></ul><ul><ul><li>Ressources humaines </li></ul></ul><ul><ul><li>Savoir-faire </li></ul></ul><ul><ul><li>Finalités et valeurs partagées </li></ul></ul><ul><li>Recommandations </li></ul>
    6. 6. Diagnostic 7S Structure Finalités et Valeurs partagées Ressources Humaines Stratégie Savoir-faire Systèmes Style de Management
    7. 7. Stratégie Choix fonction de l’évolution de l’environnement et de la concurrence <ul><li>Stratégie peu explicite, non </li></ul><ul><li>communiquée, non partagée </li></ul><ul><li>Manque d’orientation client </li></ul><ul><li>Sous valorisation des autres </li></ul><ul><li>fonctions en regard de la création </li></ul><ul><li>Manque de priorité </li></ul><ul><li>Pas opportuniste </li></ul><ul><li>Mission clairement définie : </li></ul><ul><li>Habiller la femme pour tous les </li></ul><ul><li>jours </li></ul><ul><li>Suprématie de la création </li></ul><ul><li>Croissance maîtrisée </li></ul><ul><li>Les fondamentaux sont assurés </li></ul>Points d’amélioration Points positifs
    8. 8. Structure Organigramme
    9. 9. Structure Organisation du pouvoir IM Production IM Diffusion Direction Artistique : Nathalie Chémouny Assistante de direction : Christel Jacob Données manquantes Lien hiérarchique Lien fonctionnel
    10. 10. Structure Tâches, regroupements, liens d’autorité, de coopération et d’informations qui unissent les individus <ul><li>Peu de temps laisser à l’analyse </li></ul><ul><li>Organigramme incomplet et </li></ul><ul><li>déconnecté de la réalité </li></ul><ul><li>Faible définition des r ôles </li></ul><ul><li>Hégémonie de la création </li></ul><ul><li>Structure opérationnelle : </li></ul><ul><li>réactivité </li></ul><ul><li>Structure souple : polyvalence </li></ul><ul><li>Société responsabilisante </li></ul><ul><li>Centralisation de la décision </li></ul>Points d’amélioration Points positifs
    11. 11. Systèmes Procédures formelles et informelles qui permettent le fonctionnement de l’organisation <ul><li>Absence d’autres process </li></ul><ul><li>Faible courbe d’apprentissage </li></ul><ul><li>Pas de formalisation : culture du </li></ul><ul><li>verbal, peu de réunions </li></ul><ul><li>Pas ou peu de traitement et </li></ul><ul><li>d’analyse de l’information </li></ul><ul><li>Un Process central : construction </li></ul><ul><li>de la collection </li></ul><ul><li>Des procédures allégées </li></ul><ul><li>Pas de barrière à la </li></ul><ul><li>communication </li></ul><ul><li>Outil de gestion complet </li></ul><ul><li>Colombus </li></ul>Points d’amélioration Points positifs
    12. 12. Style de management Manières dont les dirigeants se comportent et sont perçus dans la poursuite des objectifs <ul><li>Un trio managérial : </li></ul><ul><ul><li>Isabel Marant </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Autocratique pour la création </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Laisser faire pour le reste </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Sophie Duruflé </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Démocratique </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Nathalie Chémouny </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bienveillant </li></ul></ul></ul>Place à l’initiative personnelle : bénéfique pour les profils leader Peu de délégation : problématique pour les profils follower Il faut faire J’aime faire + + - -
    13. 13. Style de management Manières dont les dirigeants se comportent et sont perçus dans la poursuite des objectifs <ul><li>Un trio managérial : </li></ul><ul><ul><li>Isabel Marant </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Autocratique pour la création </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Laisser faire pour le reste </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Sophie Duruflé </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Démocratique </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Nathalie Chémouny </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bienveillant </li></ul></ul></ul>Place à l’initiative personnelle : bénéfique pour les profils leader Peu de délégation : problématique pour les profils follower Il faut faire J’aime faire + + - - x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
    14. 14. Ressources Humaines Aspects de gestion RH de l’organisation <ul><li>Pas de politique salariale </li></ul><ul><li>Peu de formations </li></ul><ul><li>Pas de suivi de carrière </li></ul><ul><li>Reconnaissance individuelle </li></ul><ul><li>Age moyen : 35 ans </li></ul><ul><li>Essentiellement des femmes </li></ul><ul><li>Peu de turnover </li></ul><ul><li>Recrutement fait par IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII et </li></ul><ul><li>IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII </li></ul><ul><li>Deux entretiens individuels par an </li></ul><ul><li>pour IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Diffusion </li></ul><ul><li>Salariés passionnés </li></ul><ul><li>Polyvalence du personnel </li></ul><ul><li>Ambiance familiale </li></ul>Points d’amélioration Points positifs
    15. 15. Savoir faire Ce que la société fait de mieux <ul><li>Savoir-faire managérial </li></ul><ul><li>Gestion au quotidien </li></ul><ul><li>Gestion du temps </li></ul><ul><li>Professionnalisation de la communication </li></ul><ul><li>Forte personnalité du style : la « patte » de IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII </li></ul><ul><li>Forte dimension créative dans la durée </li></ul><ul><li>Intuition du marché </li></ul><ul><li>Gestion financière </li></ul><ul><li>Distribution sélective ma îtrisée </li></ul>Points d’amélioration Points positifs
    16. 16. Valeurs partagées Valeurs et aspirations qui cimentent l’organisation <ul><li>Individu </li></ul><ul><li>Groupe </li></ul><ul><li>Talent de la créatrice </li></ul><ul><li>Liberté </li></ul><ul><li>Plaisir </li></ul><ul><li>« L’art pour l’art » </li></ul>Points d’amélioration Points positifs
    17. 17. Liens entre les leviers Stratégie Mission Création Définition Dépolarisation Priorité Client Finalités et Valeurs Partagées Liberté Plaisir Ressources Humaines Implication Polyvalence Compétences manquantes Reconnaissance Structure Réactivité Décision Polyvalence Définition des rôles Analyse Dépolarisation Savoir-faire Création Management Communication Systèmes Construction collection Formalisation Analyse Style de Management Diversité managériale Gestion des profils
    18. 18. Plan <ul><li>Préambule </li></ul><ul><li>Quelques repères </li></ul><ul><li>Diagnostic 7 S </li></ul><ul><li>Recommandations </li></ul><ul><ul><li>Plan d’actions </li></ul></ul><ul><ul><li>Jouer avec les leviers </li></ul></ul>
    19. 19. Plan d’actions En respect de la liberté et de la notion de plaisir <ul><li>Identification des compétences et définition des r ôles </li></ul><ul><li>Gestion du temps (priorité, formalisation) </li></ul><ul><li>Management (communication interne) </li></ul><ul><li>Dépolarisation de la création : Renforcer l’équipe stylistique </li></ul><ul><li>Reconnaissance </li></ul><ul><li>Définition de la stratégie CT, MT, LT (analyse) </li></ul><ul><li>réorganisation de l’espace physique du p ôle création </li></ul>+ Urgent + Facile - Facile - Urgent <ul><li>Recrutement d’une direction du développement </li></ul><ul><li>Se tourner vers le client </li></ul>
    20. 20. Jouer avec les leviers Identification des compétences et définition des r ôles Gestion du temps Stratégie Valoriser les différentes fonctions Finalités et Valeurs Partagées Favoriser le travail en groupe Ressources Humaines Faire un suivi de carrière Structure Identifier les r ôles et définir les compétences Savoir-faire Améliorer la gestion du temps Systèmes Augmenter la courbe d’apprentissage Style de Management Développer la délégation
    21. 21. Jouer avec les leviers Définition de la stratégie Stratégie Définir la stratégie Finalités et Valeurs Partagées Faire rimer stratégie avec plaisir Ressources Humaines S’appuyer sur l’implication de chacun Structure Laisser la place à l’analyse Savoir-faire Gestion du temps Systèmes Formaliser la stratégie Style de Management Se servir de la diversité
    22. 22. Jouer avec les leviers Développement de la composante management Stratégie Prioriser Finalités et Valeurs Partagées En respect de la liberté et de l’individu Ressources Humaines Recrutement d’une direction du développement Reconnaissance Structure Redéfinir les périmètres Savoir-faire Gestion du temps Systèmes Etablir des procédures Style de Management Renforcer le management
    23. 23. Jouer avec les leviers Dépolarisation de la création Stratégie Dépolariser la création Finalités et Valeurs Partagées Du plaisir dans chaque p ôle La création reste la valeur phare Ressources Humaines Renforcer l’équipe stylistique Structure Réorganisation de l’espace physique Savoir-faire Mettre la création au service de toutes les entités Systèmes Déterminer des process fort dans tous les domaines Style de Management S’appuyer sur les profils leader
    24. 24. Jouer avec les leviers Mission : « habiller la femme pour tous les jours » Stratégie Se tourner vers le client Finalités et Valeurs Partagées Plaisir du client Ressources Humaines Stage « tous vendeurs » Structure Renforcer et souder la division commerciale Savoir-faire Formation merchandising, accueil client Systèmes Formaliser la remontée et traitement de l’info Style de Management
    25. 25. merci

    ×