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Wozu Soziale Netzwerke
 

Wozu Soziale Netzwerke

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    Wozu Soziale Netzwerke Wozu Soziale Netzwerke Document Transcript

    • Wozu Soziale Netzwerke? Theoretische Grundlagen und praktische Handlungsanleitungen für gezielte Netzwerkarbeit in der Betriebsrats- und Gewerkschaftsarbeit Projektarbeit im Rahmen des 57. Jahrganges der Sozialakademie der Arbeiterkammer Projektteam: Gernot Acko, Alexander Eberl, Christine Rudolf
    • 1. Inhaltsverzeichnis 1. Inhaltsverzeichnis ............................................................................................. 1 2. Vorstellung des Projektteams .......................................................................... 3 3. Vorwort............................................................................................................... 4 4. Einleitung ........................................................................................................... 5 4.1. Ökonomische Netzwerke und Gesellschaftswandel ......................................... 5 4.2. Weshalb Netzwerke? ........................................................................................... 7 4.3. Netzwerke und Interessensvertretung................................................................ 9 5. Die Grundlagen................................................................................................ 11 5.1. Was ist ein soziales Netzwerk?..........................................................................11 5.1.1. Eine Definition von sozialen Netzwerken.......................................................11 5.1.2. Was verstehen wir nun unter einem sozialen Netzwerk?...............................11 5.2. Was ist der Unterschied zwischen einem Netzwerk und einer Kooperation? 12 5.2.1. Kooperationen...............................................................................................12 5.2.2. Netzwerke .....................................................................................................12 5.3. Wie mache ich mir Netzwerke bewusst?...........................................................13 5.3.1. Wer lebt in Netzwerken? ...............................................................................13 5.3.2. Was ist die Netzwerkanalyse?.......................................................................13 5.3.3. Wie gehen wir an die Netzwerkanalyse heran? .............................................13 5.3.4. Die Kulturen ..................................................................................................14 5.3.5. Die Cliquen ...................................................................................................14 5.3.6. Die AkteurInnen ............................................................................................14 5.4. Wie entstehen soziale Netzwerke? Die Vorraussetzungen ..............................15 5.5. Wie ist die Struktur eines sozialen Netzwerkes?..............................................16 5.6. Wer sind die wesentlichen AkteurInnen in einem Sozialen Netzwerk?...........17 5.7. Welche Typen von Netzwerken gibt es? ...........................................................18 6. Beispiele aus der Praxis ................................................................................. 21 6.1. Ein Beispiel für ein regionales Themen- bzw. Branchennetzwerk: Die Vernetzung Soziales (Wien) ....................................................................................21 1
    • 6.1.1. Vorgeschichte ...............................................................................................21 6.1.2. Ziele ..............................................................................................................22 6.1.3. Exkurs: Typisierung anhand der Ziele ...........................................................22 6.1.4. PartnerInnen und Infrastruktur.......................................................................22 6.1.5. Der Auftakt ....................................................................................................23 6.1.6. Das Konzept..................................................................................................23 6.1.7. Öffentlichkeitsarbeit.......................................................................................24 6.1.8. Bisherige Aktivitäten und Themen .................................................................25 6.1.9. Probleme.......................................................................................................26 6.1.10. Schlussfolgerungen.......................................................................................28 6.2. Ein Beispiel für ein regionales politisches Aktionsnetzwerk (Graz) ...............30 6.2.1. Vorgeschichte ...............................................................................................30 6.2.2. Ziele ..............................................................................................................30 6.2.3. PartnerInnen .................................................................................................31 6.2.4. Aktivitäten .....................................................................................................31 6.2.5. Resümee.......................................................................................................33 7. Anleitung für die Praxis .................................................................................. 34 7.1. Wie gründe ich ein soziales Netzwerk?.............................................................34 7.1.1. Die Initiierungsphase.....................................................................................37 7.1.2. Die Stabilisierungsphase ...............................................................................42 7.1.3. Die Fortentwicklungsphase ...........................................................................43 7.2. Vorsicht Falle! .....................................................................................................45 8. Resümee .......................................................................................................... 46 9. Anhang ............................................................................................................. 47 9.1. "The World Café" von Juanita Brown und David Isaacs .................................47 9.2. Real Time Strategy Change (RTSC) von Kathleen Dannemiller ......................48 9.3. Open Space Methode von Harrison Owen .......................................................50 10. Unterstützungsnetzwerk für das Projekt....................................................... 53 11. Quellen und weiterführende Literatur............................................................ 54 2
    • 2. Vorstellung des Projektteams Name: Ing. Alexander EBERL Beruf: Beamter, Personalvertreter, Bundesministerium für Soziales und Konsumentenschutz Gewerkschaft: VIDA – Sektion Verkehr Projektgrund: Solidarisierung und Kooperation verschiedenster Organisationen ist wichtig, um eine optimale Bündelung von politisch motivierten Kräften zu ermöglichen und somit ein Gegengewicht zum neoliberalen System aufzubauen. E-Mail: alexander.eberl@bmsk.gv.at Name: Christine RUDOLF Beruf: Diplomierte Sozialpädagogin, Behindertenbetreuerin und Betriebsrätin in der Lebenshilfe Wien Ab August 2007: politische Sekretärin, Fraktion Konsequente Interessensvertretung (KIV), Gewerkschaft der Gemeindebediensteten Gewerkschaft: GPA-DJP, GdG Projektgrund: Gezielte Vernetzung ermöglicht mehr Mitbestimmung in der ArbeiterInnenbewegung und die gemeinsame Entwicklung alternativer Handlungsstrategien als möglicher Gegenpol zum neoliberalen Konzept. E-Mail: christine.rudolf@kiv.at Name: Gernot ACKO Beruf: Lokführer und Betriebsrat in der ÖBB-Traktion GmbH in Graz Gewerkschaft: VIDA – Sektion Schiene Projektgrund: Im Zeitalter der Globalisierung ist eine Vernetzung über die gewerkschaftlichen Grenzen hinaus unumgänglich, um der Übermacht des Kapitals entgegenzuwirken. E-Mail: gernot.acko@vida.at 3
    • 3. Vorwort „Der vernünftige Mensch paßt sich der Welt an. Der unvernünftige Mensch besteht darauf, daß sich die Welt nach ihm zu richten hat. Deshalb hängt jeder Fortschritt von den unvernünftigen Menschen ab.“ George Bernard Shaw (1856-1950), Schriftsteller Unser Projekt behandelt das Thema Netzwerkarbeit und ihre Nutzbarmachung für die inner- und überbetriebliche Interessensvertretung. Der Inhalt unserer Projektarbeit ist für BetriebsrätInnen und GewerkschaftssekretärInnen gedacht. Es geht uns darum, die LeserInnen mit sozialen Netzwerken nicht nur vertraut zu machen, sondern sie selbst dazu zu motivieren, gezielt Netzwerke aufzubauen und für die Vertretung der Beschäftigten im Betrieb bzw. in der Gewerkschaftsarbeit sowie zur Entwicklung von politischen Handlungsstrategien zu nutzen. Die Motivation zu unserer Projektarbeit entstand aus unseren eigenen Erfahrungen mit Netzwerkarbeit als BetriebsrätInnen und GewerkschafterInnen. Diese werden wir im Kapitel „Beispiele aus der Praxis“ noch näher beschreiben. Aufgrund dieser Erfahrungen erachten wir Netzwerkarbeit und den gezielten Aufbau von Sozialen Netzwerken für die Arbeit in der Interessensvertretung für wichtig, nützlich und letztlich notwendig. Die Netzwerke, in denen wir uns seit längerer Zeit engagieren, sind aus spontanen Initiativen und bestimmten Problemstellungen heraus entstanden. Die theoretischen und praktischen Grundlagen waren uns bei der Entstehung dieser Netzwerke nicht bewusst. Die Idee, die daher hinter unserer Projektarbeit steht ist, BetriebsrätInnen und GewerkschafterInnen ein Handwerkszeug für den gezielten Aufbau von Netzwerken zur Verfügung zu stellen. Es genügt aber nicht allein, praktische Handlungsanleitungen zu bekommen. Es erscheint uns auch notwendig, die historischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sowie theoretische Grundlagen zu vermitteln, um die Sinnhaftigkeit und den Hintergrund für die Arbeit in und mit Netzwerken zu verstehen. Diese Ziele hoffen wir, mit unserem Projekt erfüllt zu haben. Wir hoffen, mit unserem Projekt einen Beitrag zur Vernetzung innerhalb und auch außerhalb der Gewerkschaftsbewegung zu leisten und so vielleicht neue Sichtweisen über den Tellerrand hinaus zu ermöglichen. 4
    • 4. Einleitung „Die menschliche Gesellschaft gleicht einem Gewölbe, das zusammenstürzen müßte, wenn sich nicht die einzelnen Steine gegenseitig stützen würden.“ Lucius Annaeus Seneca (4 v.Chr. - 65 n.Chr.), röm. Philosoph u. Dichter „Vitamin B“, „man braucht Beziehungen“, „auf die richtigen Kontakte kommt es an“…das sind Phrasen, die einem Menschen im Laufe seines Lebens immer wieder begegnen. Hinter diesen Ansätzen steckt eigentlich immer dasselbe: ein Netzwerk. Der Begriff „Netzwerk“ findet sich in den verschiedensten Wissenschaften wie z.B. Elektrotechnik, Ökonomie, Informationstechnologie, Betriebwirtschaftslehre, Soziologie, Politikwissenschaft etc. In den meisten dieser Wissenschaften haben die verschiedenen Netzwerke zwei gemeinsame Eigenschaften: Kommunikation und Synergie. Die politische Meinungsbildung kann auf Netzwerke kaum mehr verzichten. Der Rückgang der Wahlbeteiligung und die Krise des traditionellen politischen und gewerkschaftlichen Systems stellen eine Entwicklung dar, welche in den meisten Industriestaaten zu beobachten ist. Diese Krise hat ihre Ursachen im langfristigen Wandel unserer Gesellschaft zu mehr Individualismus einerseits sowie in der Diskrepanz der Erwartungen von WählerInnen und deren Umsetzung bzw. Durchsetzung durch Regierungen andererseits. Dadurch wird aber auch Raum für neue Ideen und Bewegungen geschaffen. Privatpersonen und Organisationen mit ähnlichen Interessen, Weltanschauungen, sozialen Verhältnissen und Zielen finden sich zusammen, um ihren Bedürfnissen Nachdruck zu verleihen und zum Durchbruch zu verhelfen. 4.1. Ökonomische Netzwerke und Gesellschaftswandel „Neoliberalismus, Globalisierung und Netzwerke sind die heillose Dreifaltigkeit des Post- Kapitalismus: Neoliberalismus ist die Ideologie - Globalisierung und Netzwerke Strategie und 1 Taktik.“ Eigentlich finden sich Netzwerke überall. Da sie meist unsichtbar sind, wird die ganze Sache etwas kompliziert. Am besten studiert wurden Netzwerke bisher von Unternehmen. Hier findet sich auch die reichhaltigste Literatur zum Thema. 1 zit. Boltanski, Chiapello: Der neue Geist des Kapitalismus. 2006. 5
    • Ökonomische Formen von Netzwerken sind seit Beginn des 19. Jahrhunderts anerkannte Strategien, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Vor allem mittelständische Unternehmen profitieren von Kooperationen und werden dadurch gegenüber (Groß-)Konzernen am Weltmarkt konkurrenzfähiger. Quelle: Susanne Haupt: Digitale Wertschöpfungsnetzwerke und kooperative Strategien in der deutschen Lackindustrie. Dissertation 2003. S. 26. Bekannte wirtschaftliche Formen von Netzwerken sind vor allem Joint-Ventures, strategische Allianzen, Franchise-Unternehmen, Forschungskonsortien und Outsourcing-Abkommen. Die einzelnen Formen unterscheiden sich vor allem durch ihre Verbindung zueinander. „Erfolgreich sind jene, die „Erfolgreich sind jene, die mehr „Erfolgreich sind jene, die mehr (Geld) haben!“ können!“ mehr Kontakte haben!“ Finanzkapital, Rohstoffkapital Wissenskapital (Know-How) Soziales Kapital (Know-Who) Produktionsgesellschaft Dienstleistungs- und Netzwerkgesellschaft Wissensgesellschaft Quelle: Harald Payer: Netzwerkstatt-Netzwerkkompetenz erwerben. VÖGB/AK Seminar. Mödling 16.-17.10.2006 Der Wandel der Gesellschaft von Agrar- über Industrie- und Wissens- hin zur Netzwerkgesellschaft vollzog sich, angetrieben durch Innovation und stetig wachsendem Reichtum, innerhalb von nur knapp dreihundert Jahren. Jede ökonomische Veränderung bewirkte auch eine Veränderung der sozialen Struktur innerhalb einer Gesellschaft. 6
    • Industriegesellschaft (Produktionsgesellschaft): „Erfolgreich sind jene, die mehr (Geld) haben!“ Die Produktionsgesellschaft entstand mit der Industrialisierung. Produziert wurde in den neu entstandenen Fabriken (Manufakturen), in welchen sämtliche Arbeitsschritte geteilt wurden. Dadurch wurde die Produktivität wesentlich gesteigert. Gleichzeitig setzte eine Abwanderung der Menschen vom Land in die Städte ein. Nach und nach erhöhten sich der materielle Wohlstand und der Reichtum in den industrialisierten Staaten. Wissensgesellschaft (Informationsgesellschaft): „Erfolgreich sind jene, die mehr können!“ Innerhalb der 50er bzw. 60er Jahre des 20. Jahrhunderts vollzog sich der Schritt zur Wissensgesellschaft, ausgelöst durch zunehmende Automatisierung in der Produktion. Wissen wurde zur strategischen Ressource und zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor, welcher den Beschäftigungsschwerpunkt von der Produktion hin zur Dienstleistung verlagerte. Netzwerkgesellschaft: „Erfolgreich sind jene, die mehr Kontakte haben!“ Der Begriff „Netzwerkgesellschaft“ wurde vom spanischen Soziologen Manuel Castells geprägt. Er beschreibt eine globale Gesellschaft, welche durch Information, Technik, Kapital und Macht vernetzt ist. Durch die Entwicklung neuer Informationstechnologien (z.B. Internet) und die dadurch wesentlich beschleunigte Globalisierung wurden die Rahmenbedingungen durch Deregulierung und unbegrenzte Mobilität von Kapital stark zu Gunsten der „Mächtigen“ verändert. Den Problemen, die so geschaffen wurden, so scheint es, stehen Politik und politische Organisationen macht- und ratlos gegenüber. Um diese Herausforderung zu meistern, muss es zu einer Vernetzung der kritischen Gegenkräfte kommen, um annähernd ein Gleichgewicht herbeiführen zu können. 4.2. Weshalb Netzwerke? „Die Macht des Wissens findet sich nicht dort, wo das Wissen ist, sondern eher dort, wo Macht und Möglichkeit vorhanden sind, Glauben oder Meinungen zu Wissen zu erklären - und Wissen als inexistent, überflüssig, langweilig zu deklarieren, sowie es nach eigenen Interessen zu verbiegen. 7
    • Die Macht, die früher in der Politik beheimatet war und noch immer dort bekämpft wird, obwohl sie längst in die Burgen der Wirtschaft umgezogen ist, bedient sich nicht primär des Wissens, das an Schulen, Hochschulen und Universitäten gelehrt wird, sondern des listigen Wissens, der Strategien und Taktiken.“2 Im aktuellen politischen System nehmen Netzwerke im Rahmen von Lobbyismus einen speziellen Platz ein. Hans Merkle definiert Lobbyismus als „zielgerichtete Beeinflussung von Entscheidungsträgern in Politik und Verwaltung“. Durch ein Zusammenwirken von staatlichen- und nichtstaatlichen AkteurInnen im Rahmen von Netzwerken (Lobbys) wird Einfluss auf die Legislative und Exekutive ausgeübt und versucht, so in den Entscheidungsprozess maßgeblich einzugreifen. So sind auch Unternehmensverbände und Gewerkschaften bemüht, ihre Forderungen möglichst früh im Gesetzgebungsprozess einzubringen. Durch gezielte Medienkampagnen, welche komplexe Zusammenhänge auf banale Art und Weise zu erklären versuchen, wird zusätzlich die öffentliche Meinung beeinflusst. Durch diese Mechanismen der Beeinflussung entsteht zunehmend eine neue Art der politischen und sozialen Vertretung, deren Basis ein Geflecht von Beziehungen ist. Innerhalb dieses Geflechts spielt der Informationsaustausch die zentrale Rolle. Staatliche und/oder nicht staatliche AkteurInnen diskutieren gemeinsam relevante Fragen und Maßnahmen. Dabei sind gegenseitige Abhängigkeit sowie Kooperation zu AkteurInnen mit Machtpotenzial maßgeblich. Der Vorteil an diesem System liegt in der größtenteils hierarchielosen Zusammensetzung der AkteurInnen, der schnellen Reaktionszeit auf veränderte Rahmenbedingungen sowie der Autonomie von verfassungsrechtlichen oder organisationsrechtlichen Strukturen. Ein aktuelles Beispiel dafür ist die globale systemkritische Bewegung, welche sich 1999 bei der WTO-Ministerkonferenz in Seattle erstmals lautstark zu Wort gemeldet hat und nun von Jahr zu Jahr stärker geworden ist, besonders bei den vergangenen Sozialforen. Eine neue Form des Protests und der Interessenskundmachung ist entstanden. 2 zit. aus: http://www.brainworker.ch/Wirtschaft/kapitalismus.htm#netzwerk 8
    • 4.3. Netzwerke und Interessenvertretung Durch den Wandel von der Industrie- hin zur Informations- und Wissensgesellschaft werden BetriebsrätInnen zunehmend vor neue und immer komplexere Aufgaben gestellt. Die kapitalistische Entwicklung hat einen Punkt erreicht, an dem sich durch Technik kaum mehr wesentliche Produktivitätssteigerungen erreichen lassen. Neue Managementkonzepte, dezentrale Planungs- und Produktionsstätten sowie das Arbeiten in Teams unterwirft den arbeitenden Menschen einer ständigen Kontrolle, Transparenz und wirtschaftlichem Druck. Von den einzelnen ArbeitnehmerInnen werden mehr Eigenverantwortung, Flexibilität, Kostenbewusstsein, selbstständiges Denken und engagiertes Handeln verlangt. Dies führt zu verstärktem Konkurrenzdenken und zu Entsolidarisierung. „Man kann tun was man will, solange man profitabel ist.“ Dadurch sind neue Formen des Informationsaustausches, des Transfers von „Know-How“ und von Weiterbildung notwendig. Eine andere Herausforderung, die der Gesellschaftswandel und der damit einhergehende Wandel in der Arbeitswelt mit sich bringt, ist die Krise innerhalb unseres traditionellen Gewerkschaftssystems selbst, die es notwendig macht, neue Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. Als InteressenvertreterInnen sind wir aus unserer Tätigkeit gewohnt, feste Spielregeln einzuhalten. Sei es die Gewerkschaftsstruktur oder die Betriebsratsgeschäftsordnung. In den meisten Gremien werden die Themen und Zielrichtungen durch eine/n Vorsitzende/n vorgegeben. In vielen Gewerkschaften und Betriebsratskörperschaften gibt es noch heute „schlanke Diskussionskulturen“. Manche Vorsitzende halten sich heute noch an die Regel „Wissen ist Macht“ und teilen ihr Wissen nur sehr zögerlich mit. Das Nicht-Einbinden aller Mitglieder in den Gremien sowie der Zeitdruck in der täglichen Vertretungsarbeit lässt kaum Platz dafür, bei Problemen den Blick über den Tellerrand hinaus zu wagen. Dadurch fehlt uns aber auch die Möglichkeit, andere Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Was sich durchgehend erkennen lässt, ist der Gedanke: Die innere Ordnung gibt uns die Sicherheit, dass unser System aufrecht bleibt. Unserer Meinung nach können der systematische Aufbau von Netzwerken und gezielte Netzwerkarbeit eine Möglichkeit sein, um diesen Herausforderungen zu begegnen. 9
    • Der größte Vorteil in Netzwerken liegt im gegenseitigen Erfahrungsaustausch mit anderen BetriebsrätInnen (von verschiedensten Betrieben und Gewerkschaften). Dadurch wird der Wissensstand einerseits sowie die Handlungsfähigkeit andererseits nachhaltig erhöht. Das setzt natürlich gegenseitiges Vertrauen und den Willen voraus, Wissen zu teilen. Alle TeilnehmerInnen sollten an einer kooperativen Zusammenarbeit interessiert sein. Durch die hierarchiearmen Strukturen im Netzwerk besteht die Möglichkeit, über die eigenen Strukturen hinaus eine neue Diskussionskultur zu schaffen. Es ergibt sich dadurch auch die Möglichkeit, an der Situation im Umfeld der NetzwerkteilnehmerInnen teilzuhaben. Es entsteht ein stetiges Geben und Nehmen von Wissen und Ideen. Außerdem können vorhandene Ressourcen angezapft und für die eigenen Interessen und Ziele genutzt werden. Wie es bereits Richard Brandler treffend ausgedrückt hat: „Wenn sie immer das tun, was sie schon immer getan haben, werden sie immer das bekommen, was sie schon immer bekommen haben. Wenn das, was sie tun, nicht wirkt, tun sie etwas anderes.“ 10
    • 5. Die Grundlagen „Verbunden werden auch die Schwachen mächtig.“ Friedrich von Schiller (1759-1805), dt. Dichter 5.1. Was ist ein soziales Netzwerk? 5.1.1. Eine Definition von sozialen Netzwerken Nach Boos [u.a.] wird ein soziales Netzwerk definiert als „personenbezogenes Beziehungsgeflecht, welches auf einem gemeinsamen Basisinteresse beruht und durch aktuelle Anlässe aktiviert und sichtbar wird.“ 3 Eine weitere Definition besagt, dass in einem sozialen Netzwerk Menschen mit anderen Menschen und Institutionen sowie Institutionen mit anderen Institutionen verbunden sind. Beispielsweise sind Menschen durch Beziehungen in der Familie und Verwandtschaft, aber auch mit der Nachbarschaft und in der Arbeitswelt vernetzt.4 Kassebaum, ein Vertreter der Netzwerkarbeit in der IG-Metall Deutschland, spricht davon, dass der Erfahrungsaustausch als Erwartung in einem sozialen Netzwerk an erster Stelle steht. Es geht um das Arbeiten an konkreten betrieblichen oder auch überbetrieblichen Problemlagen. Es findet ein Tauschhandel statt, bei dem jede/r das Recht hat zu nehmen, aber auch jede/r die Verpflichtung hat zu geben. Solcherart soziale Netzwerke sind gekennzeichnet durch eine gleichberechtigte Diskussionskultur, Prozessorientierung und einen hohen Anteil von Beratung und Selbstorganisation5. Diese Erklärung beschreibt wohl am besten, was wir im Zusammenhang mit der Gewerkschafts- und Betriebsratsarbeit unter einem sozialen Netzwerk verstehen und erklärt bereits wichtige Aspekte und Merkmale konkreter Netzwerkarbeit in der Praxis. 5.1.2. Was verstehen wir nun unter einem sozialen Netzwerk? Soziale Netzwerke bestehen aus handelnden Einzelpersonen oder Personen unterschiedlichster Organisationen, die sich aus Gründen des Erfahrungsaustausches über gemeinsame Ziele zusammenschließen. 3 zit. Boos [u.a.]: Soziale Netzwerke sind anders. In: Trebesch: Organisationsentwicklung. Stuttgart 2000. 4 vgl. http://www.sign-lang.uni-hamburg.de/Projekte/SLex/SeitenDVD/KonzeptG/L53/L5385.htm 5 vgl. Kassebaum: Betriebsräte-Netzwerke – Eine Zukunftsoption für die IG Metall? In: Elsholz [u.a.]: Kompetenzentwicklungsnetzwerke. 2004. S.99. 11
    • Neben der Zusammenarbeit von BetriebsrätInnen mit der Belegschaft, der Gewerkschaft und der Arbeiterkammer halten wir vor allem die Vernetzung mit verschiedenen politischen Parteien und NGO´s für bedeutsam. Aus unserer Sicht ist es ein Ziel solcher Vernetzungen, einen Blick über den eigenen Tellerrand hinaus zu bekommen. Außerdem liefern Netzwerke neben der Wissenserweiterung die Möglichkeit der Multiplikation von Informationen und sind ein Pool von Humanressourcen zur Schaffung von Kooperationen für Kampagnen oder Aktionen. Die Bedeutung eines Netzwerkes besteht in der Hilfe zur Selbsthilfe. Merkmale eines Netzwerkes sind hierarchiearme Strukturen, gegenseitiges Vertrauen, ein offener Umgang untereinander und ein stetiger Wechsel von AkteurInnen. Damit wird eine Zusammenarbeit jenseits von Hierarchie und Beschlusslagen ermöglicht, und es können alternative Handlungsstrategien entwickelt werden. 5.2. Was ist der Unterschied zwischen einem Netzwerk und einer Kooperation? 5.2.1. Kooperationen Es gibt heute kaum noch Bereiche, in denen nicht auf Teamarbeit gesetzt wird. Wir sind es gewohnt, in unseren Arbeitsbereichen regelmäßig in kleinen Gruppen mit neuen KollegInnen zusammen zu arbeiten. Innerhalb dieser Partnerschaften bestehen klare Verbindlichkeiten und Spielregeln, die meist von einer übergeordneten Stelle vorgegeben werden. Diese Gruppen umfassen wenige MitarbeiterInnen und sind nach außen abgeschlossen. Solche Teams oder Kooperationen kommen zu Stande, weil ein gewisses Ziel oder Projekt damit verfolgt wird. Das heißt, die Zusammenarbeit funktioniert ausschließlich ziel- und ergebnisorientiert. Daher sind Kooperationen immer zeitlich befristet, weil mit dem Erreichen des Ziels die Zusammenarbeit endet. Wir knüpfen in diesen Kooperationen zwar immer wieder neue Kontakte und erweitern dadurch unseren persönlichen Kreis an Bekannten und FreundInnen. Jedoch sprechen wir hier nicht von einem sozialen Netzwerk. 5.2.2. Netzwerke Die zwei wesentlichsten Unterschiede zwischen einer Kooperation und einem Netzwerk sind die hierarchiearmen Strukturen und der offene Zusammenschluss von Personen oder Organisationen ohne Beschränkung der TeilnehmerInnenzahl. Netzwerke zeichnet eine hohe Fluktuation von TeilnehmerInnen aus. Es gibt kaum Spielregeln, und die die bestehen, erstellen sich die TeilnehmerInnen selbst. Die Zusammenarbeit ist freiwillig und unverbindlich. 12
    • Dadurch dass in Netzwerken meist der Erfahrungsaustausch an erster Stelle steht und eine unmittelbare Zielorientierung fehlt, bestehen sie über einen längerfristigen Zeitraum. Netzwerke bilden aber den Nährboden für immer wieder neu entstehende Kooperationen, in denen dann wieder ergebnisorientiert gearbeitet wird. 5.3. Wie mache ich mir Netzwerke bewusst? 5.3.1. Wer lebt in Netzwerken? Wir alle leben in einem Umfeld persönlicher Kontakte. Das sind die Familie, die ArbeitskollegInnen, die FreundInnen oder unsere Bekannten, an die man sich wendet, um Erfahrungen auszutauschen, nach Rat zu fragen oder um Hilfe zu bitten. Wir kennen diese Verflechtungen, wenn es sich um persönliche Hilfe handelt auch unter der Bezeichnung „Vitamin-B“. Die Frage, die sich aber im Zusammenhang mit Netzwerken stellt, ist: „Kenne ich auch das Umfeld meiner Bekannten?“. Oder die klassische Frage: "Wer kennt jemanden, der jemanden kennt, der einen Handwerker kennt!". Als Betriebsrat oder GewerkschaftssekretärIn funktionieren wir alle zum Teil auch unbewusst in solchen sozialen Netzwerken. Wie schaffe ich mir aber Bewusstsein über meine Kontakte, um sie auch gezielt einsetzen zu können? Dazu dient die Netzwerkanalyse. 5.3.2. Was ist die Netzwerkanalyse? Die zwei Grundsäulen der Sozialen Netzwerkanalyse sind die Messung und die Visualisierung sozialer, ökonomischer und politischer Beziehungen. Damit werden Beziehungen zwischen Personen, Abteilungen usw. überschau- und planbar. Ziel ist es, detaillierte Kenntnisse über die Vorgänge innerhalb des Netzwerkes zu erlangen. Zur wissenschaftlichen Netzwerkanalyse gibt es spezielle Software, mit der man „Maps“ (Landkarten) entwirft. Diese zeigen die Kanäle über den Austausch von Informationen, Wissen und Ressourcen auf. Dabei werden auch die SchlüsselspielerInnen, die dabei im Zentrum stehen und die meisten Kontakte haben, sichtbar gemacht.6 5.3.3. Wie gehen wir an die Netzwerkanalyse heran? Wie oben erwähnt geschieht das Bewusstmachen und Visualisieren unserer Kontakte in der Netzwerkanalyse. Es gibt bereits diverse Software-Programme, mit deren Hilfe Netzwerkanalysen am PC durchgeführt werden können. Für jene, die sich nicht so gerne mit dem Computer beschäftigen, genügt auch ein Bleistift und ein Blatt Papier. 6 vgl. Presseaussendung: "Informationsvorsprung durch Soziale Netzwerkanalyse", Gosch Consulting GmbH, Wien (pts/26.01.2005/17:00) 13
    • Die Schwerpunkte in der Analyse liegen in der Erkennung der Kulturen, der Subkulturen (Cliquen) und der AkteurInnen (Opinion Leader und Broker) innerhalb eines Netzwerkes. 5.3.4. Die Kulturen Zu Beginn unserer Analyse müssen wir unsere soziale Umgebung in Bereiche oder Abteilungen zergliedern. Das sind im Betrieb z.B. die Produktion und die Verwaltung. Im außerbetrieblichen Bereich werden die Kontakte in bestimmte Organisationen z.B. Gemeinderat, Feuerwehr, Elternverein oder Einzelpersonen aufgegliedert. Danach versucht man, die Kulturen innerhalb dieser Bereiche zu erforschen. Nach welchen Spielregeln arbeiten Menschen in einzelne Abteilungen des Betriebes oder in Organisationen zusammen? Welche Bedürfnisse bzw. welche Umgangsformen gibt es? Die ArbeiterInnen in der Produktion haben z.B. andere Spielregeln als die Angestellten in der Verwaltung. Genauso verhält es sich auch mit den Eltern im Elternverein und den Mitgliedern im Gemeinderat. 5.3.5. Die Cliquen Im nächsten Schritt ist es wichtig, die Subkulturen oder Cliquen innerhalb unserer Bereiche zu erkennen. Als Cliquen werden jene Gruppen bezeichnet, die sich innerhalb oder verschränkt über diese Bereiche regelmäßig treffen und in gemütlicher Atmosphäre kommunizieren. Das können z.B.: die KollegInnen beim morgendlichen Kaffee, die RaucherInnen im Raucherraum oder die KollegInnen beim Kegeln sein. Was diese Gruppen vereint, sind die persönlichen Gespräche, in denen es neben ihren privaten Problemen doch meistens über die Stimmung innerhalb ihrer Abteilungen oder Organisationen geht. 5.3.6. Die AkteurInnen Innerhalb unserer Kulturen und Cliquen ist es nun wichtig, die AkteurInnen zu finden. In diesem Zusammenhang müssen wir die Unterteilung in Opinion Leader und Opinion Broker machen. Wir folgen dabei der Definition von Harald Katzmair7: Opinion Leader sind diejenigen, zu denen jede/r geht, wenn er/sie ein Problem hat bzw. wenn er/sie eine bestimmte Information braucht. Dies weist darauf hin, dass sie ein gutes Verhältnis zu vielen Personen in verschiedenen Netzwerken pflegen und großes Vertrauen genießen. Sie wissen über die aktuelle Stimmung in Netzwerken bestens bescheid. 7 vgl. Katzmair: Netzwerk-Kommunikation. In: Michael Vlastos (Hrsg.): Schöne neue Kleinbetriebswelt. Teil 2. 2005. S.32-33. 14
    • Sie wirken wie Stabilisatoren, sind aber keine Erneuerer. In ihrer Funktion verbreiten sie Informationen und Meinungen und fungieren als Informationspools. Opinion Broker hingegen sind Verbinder oder auch Brückenbauer. Über sie fließen Informationen aus gänzlich anderen Bereichen in das Netzwerk ein. Durch sie kann ein Informationsaustausch zwischen unterschiedlichen sozialen Gruppen stattfinden. Sie arbeiten oft in mehreren Projekten mit, haben meist mehrere Funktionen inne und waren im Laufe ihrer Karriere schon in verschiedenen beruflichen Bereichen tätig. Sie wirken oft als Initiatoren und Erneuerer, weil sie aufgrund ihrer Erfahrungen Einblicke in die verschiedensten Bereiche und unterschiedlichsten Kulturen haben. 5.4. Wie entstehen soziale Netzwerke? Die Vorraussetzungen Wir haben oben verdeutlicht, dass wir alle bereits in sozialen Netzwerken leben. Es geht lediglich darum, sich diese persönlichen Netzwerke auch bewusst zu machen. Wie sich aus der Beschreibung und unserer Definition von sozialen Netzwerken ergibt, ist es nun unser Anliegen, sich dieser und ihren Nutzen für uns und unsere Arbeit nicht nur bewusst zu werden, sondern auch aktiv und gezielt eigene Netzwerke aufbauen zu können. Sei es nun zu aktuellen Problemstellungen in unserem Betrieb, in der Gewerkschaft, in der Region, in der wir leben, oder auf politischer internationaler Ebene. Dazu ist zunächst das Wissen um die Entstehung von sozialen Netzwerken notwendig. Daraus lassen sich in weiterer Folge die Struktur, die handelnden AkteurInnen und die verschiedenen Typen von Netzwerken ableiten. Damit Netzwerke gezielt entstehen und auch in weiterer Folge funktionieren können, müssen drei zentrale Vorraussetzungen gegeben sein8: 1. Es muss einen aktuellen Anlass geben, der es als sinnvoll erscheinen lässt, sich mit anderen darüber auszutauschen und gegebenenfalls später Allianzen zu bilden. 2. Es müssen im Hinblick auf das gemeinsame Thema genügend Kompetenzen vorhanden sein. Das bedeutet aber keinesfalls eine fachliche Eingrenzung. Ein guter Mix an verschiedenen Kernkompetenzen, die für die TeilnehmerInnen viele Optionen und unterschiedliche Zugänge ermöglichen, macht die Attraktivität eines Netzwerkes aus. 8 vgl. Boos [u.a.]: Soziale Netzwerke sind anders. In: Trebesch: Organisationsentwicklung. 2000. 15
    • 3. Es müssen symmetrische Austauschbeziehungen vorhanden sein, nach dem Prinzip „jeder nimmt und jeder gibt“, damit alle TeilnehmerInnen einen Nutzen aus dem Netzwerk ziehen können. Des Weiteren müssen die Austauschbeziehungen auf Freiwilligkeit und Offenheit der PartnerInnen und Vertrauen untereinander basieren, damit ein Netzwerk entstehen und bestehen kann. 5.5. Wie ist die Struktur eines sozialen Netzwerkes? Aus den obigen Vorraussetzungen für die Entstehung eines Netzwerkes lässt sich nun die Struktur ableiten und die notwendigen AkteurInnen erkennen: Zunächst gibt es einen Netzwerkkern (Kerngruppe). Dieser besteht in der Regel aus den InitiatorInnen – d.h. jenen Personen, die einen aktuellen Anlass für geeignet halten, ein Netzwerk aufzubauen, um so zu neuen Handlungsstrategien zu gelangen und BündnispartnerInnen für die Zukunft zu finden. Die InitiatorInnen sind zumeist, aber nicht unbedingt, auch diejenigen, die Informationen sammeln und weitergeben sowie die Organisation und Moderation im Netzwerk übernehmen. Außerdem besteht der Netzwerkkern aus Personen bzw. Organisationen, die die notwendige Infrastruktur zur Verfügung stellen, wie etwa eine Räumlichkeit für regelmäßige Treffen, Installation und Betreuung eines e-Mail-Verteilers bzw. einer Homepage usw. Sofern nicht schon von vornherein Personen mit relevanten Kompetenzen und Verbindungen zur Netzwerkteilnahme bewegt wurden, kristallisieren sich nach der Entstehung des Netzwerkes zumeist engagierte TeilnehmerInnen heraus, die über nützliche Kompetenzen und themenspezifische Erfahrungen verfügen und auch Aufgaben übernehmen. Diese bilden dann einen zusätzlichen Teil des Netzwerkkernes. In der Regel sollte dies aber schon vorher überlegt werden, um die richtigen Personen zur Mitarbeit zu gewinnen und im Sinne der oben erwähnten Vorraussetzungen das Netzwerk für zukünftige TeilnehmerInnen auch attraktiv zu machen. Um die NetzwerkernInnen herum gruppieren sich die interessierten TeilnehmerInnen (Personen und Organisationen), die zugleich NutznießerInnen und BündnispartnerInnen sind und sozusagen eine Brückenfunktion nach außen darstellen. Diese haben wiederum ihre eigenen persönlichen Netzwerke, die zur Mitarbeit aktiviert werden können oder aber auch nur als Informationspools nach innen und außen dienen. 16
    • Sofern das Netzwerk offen gehalten wird, was eigentlich Sinn und Zweck eines Netzwerkes ist, für die notwendige und belebende Dynamik sorgt und neue Inputs und Synergieeffekte ermöglicht, können immer wieder neue TeilnehmerInnen zur Mitarbeit gewonnen werden. Selbst wenn nicht aktiv mitgearbeitet sondern eher konsumiert wird, ist die Teilnahme dieser Personen als eine Art Öffentlichkeitsarbeit notwendig und förderlich. Mundpropaganda ist schließlich sehr wichtig für den Erfolg und den Transport bestimmter Themen. Schließlich sind Teile jedes gezielt installierten Netzwerkes die persönlichen Netzwerke der Personen, die im Netzwerk mitwirken. Diese sollten sich alle TeilnehmerInnen im Netzwerk bewusst machen und auch nutzen, wenn es der Zweck erfordert. © FAS.research 2004 9 Quelle 5.6. Wer sind die wesentlichen AkteurInnen in einem Sozialen Netzwerk? Der Moderator bzw. die Moderatorin nimmt in der konkreten Netzwerkarbeit eine zentrale Rolle ein und ist somit für das Funktionieren des Netzwerkes der/die wichtigste AkteurIn. Diese Funktion können aber auch mehrere im Netzwerk aktive AkteurInnen ausüben. „Der Moderator ist derjenige, der für das Zustandekommen und den Erfolg der Interaktionsprozesse und –beziehungen im Netzwerk verantwortlich ist. Seine Aktivitäten sollen unterschiedliche Kooperations- und Kommunikationsformen ermöglichen und fördern, wobei er bei seiner Tätigkeit methodengeleitet und zielorientiert vorgeht.“10 9 Bilder aus einer Präsentation von Katzmair, Pfeffer unter dem Titel „Umdenken in Richtung Netzwerk“ im Rahmen einer Veranstaltung der Eisenbahner Gewerkschaft in Graz am 8.6.2004. 10 zit. Diettrich, Gillen: Netzwerkmoderatoren in unterschiedlichen Netzwerktypen. In: Elsholz [u.a.]: Kompetenzentwicklungsnetzwerke. 2004. S.188. 17
    • Als weitere relevante AkteurInnen, die als Schlüsselpersonen für ein funktionierendes Netzwerk äußerst wichtig erscheinen und daher in jedem sozialen Netzwerk vorhanden sein sollten, bezeichnet man die Opinion Leader und Opinion Broker. Die Begriffe wurden bereits anhand einer Definition von Harald Katzmair im Kapitel zur Netzwerkanalyse beschrieben. Nach Katzmair gibt es noch eine weitere Personengruppe, die als wichtige Akteurin in einem Netzwerk erachtet wird bzw. zu der zumindest Netzwerkbeziehungen aufgebaut werden sollten. Dies sind Personen, die Confrontainment-Know-how besitzen, wie etwa JournalistInnen, WissenschafterInnen oder NGO-CampagnenexpertInnen.11 Solche Personen können die Netzwerkarbeit nicht nur nach innen mit ihren Kernkompetenzen ergänzen, sondern auch gegebenenfalls Netzwerkthemen in die Öffentlichkeit transportieren. 5.7. Welche Typen von Netzwerken gibt es? Das Wissen um Netzwerktypen erleichtert in der Praxis den gezielten Aufbau von Netzwerken und gibt Aufschluss über die notwendigen Vorraussetzungen, die gegeben sein sollten. Folglich ist es leichter heraus zu finden, welcher Netzwerktyp für welches Thema bzw. welche Intention am besten geeignet erscheint. In der wissenschaftlichen Literatur zur Netzwerktheorie und –analyse gibt es eine Vielzahl von Netzwerktypologien, die unterschieden werden. Unser spezielles Interesse gilt aber dem konkreten und gezielten Aufbau von sozialen Netzwerken für die Betriebsrats- und Gewerkschaftsarbeit. Daher beschränken wir uns im Folgenden auf drei Grundformen von Netzwerken, die für unsere Zwecke am sinnvollsten erscheinen. Diese drei Grundformen sind auf der folgenden Seite in einer Tabelle dargestellt, die wir nach Diettrich und Gillen übernommen haben12: 11 vgl. Katzmair: Netzwerk-Kommunikation In: Vlastos: Schöne neue Kleinbetriebswelt. Teil 2. 2005. S. 35. 12 vgl. Diettrich, Gillen: Netzwerkmoderatoren in unterschiedlichen Netzwerktypen. In: Elsholz [u.a.]: Kompetenzentwicklungsnetzwerke. 2004. S.193. 18
    • Bezeichnung des (Soziale) (Ökonomische) (Politische) Netzwerkes Optionsnetzwerke Projektnetzwerke Aktionsnetzwerke Intention der AkteurInnen • „Positives“ und Nutzen • Erreichung konkreter • Aktivierung politischen sozialer Beziehungen (ökonomischer) Ziele Engagements, erleben; Erfahrungen Meinungsbildung und machen; Lösung politischer Erfahrungsaustausch Fragestellungen Merkmale • zieloffene Konzeption • zielorientierte Kooperation • klare Aufgaben- und • stellt Beteiligten • gemeinsame, Zielorientierung unterschiedliche „produktorientierte“ • geringere Nähe zu Kontaktmöglichkeiten und Bearbeitung von ökonomischen Erfahrungen bereit definierten Aufgaben und Verwertungs- • informelle, Zielstellungen zusammenhängen personengebundene • konkrete Aktivitäten, die in • sozio-ökonomische und Zusammenarbeit geregelten Strukturen politische • entsteht aus gewünschten ablaufen Förderungsgesichtspunk sozialen Beziehungen • Effizienz und te überwiegen • Vertrauen als Zielerreichung und • in der Regel Bottom-up- unverzichtbare wechselseitiger Nutzen Orientierung Vorraussetzung zur der auf Vertrauen und Entstehung Vereinbarungen • Bottom-up-Orientierung basierenden Kooperation • Top-down- oder Bottom- up-Orientierung Entstehungshintergrund • Langfristig gewachsene • anlass- und zielbezogene • politisch motivierte und Strukturen Initiierung Initiierung Entwicklungsperspektive • Ungerichtete, offene • nach Zielerreichung: neue • Verstetigung zu einer Entwicklung; u.U. Zielsetzung oder politischen Bewegung Übergang zu anderen Beendigung oder Auflösung Netzwerktypen Beispiele • Nachbarschafts- • Branchenbezogenes • Bündnisse kooperationen F&E-Netzwerk • Ausbildungsplatz- • Regionale • strategische Allianzen initiativen Unternehmerstammtische • BetriebsrätInnennetzwerk • Bürgerinitiativen • Regionale – branchenintern od. - • Bereichsübergreifende BetriebsrätInnen- übergreifend Netzwerke Stammtische (z.B. auch international) Betrachtet man diese Grundformen für unsere Zwecke näher, ergibt sich daraus, dass es oft zu Überschneidungen der verschiedenen Typen kommen wird. So ist beispielsweise ein BetriebsrätInnen-Netzwerk, das sich aufgrund von Standortverschiebungen und Betriebsübergängen gründet, wahrscheinlich gleichermaßen ein Projektnetzwerk wie ein Aktionsnetzwerk. Einerseits werden sich die betroffenen BetriebsrätInnen projektbezogen mit den Auswirkungen der Standortverschiebungen in ihren Unternehmen beschäftigen. 19
    • Zum Beispiel bzgl. Wechsel der Arbeitszeitmodelle, des Kollektivvertrages und einer anderen Arbeitsorganisation. Andererseits werden sie vielleicht gemeinsam Kampagnen und Aktionen starten, um schlimmere Auswirkungen für die Beschäftigten zu verhindern bzw. auch um eine generelle Meinungsbildung in der Öffentlichkeit zu diesem Thema und seiner politischen Dimension für die gesamte Gesellschaft herbei zu führen. Dabei werden sie nicht nur mit den zuständigen Gewerkschaften zusammenarbeiten, sondern auch versuchen, andere BündnispartnerInnen mit ins Boot zu holen und mit politisch Verantwortlichen strategische Allianzen zu bilden. Umgekehrt können sich aus einem regionalen BetriebsrätInnen-Stammtisch, der dem Erfahrungsaustausch dient, zu bestimmten Themenstellungen wiederum Projekt- oder Aktionsnetzwerke entwickeln. Auf jeden Fall kann so ein Stammtisch bzw. auch eine bereits kleine Vernetzung mit dem Ziel des Erfahrungsaustausches zwischen BetriebsrätInnen oder vielleicht sogar geöffnet für interessierte MitarbeiterInnen in einer Branche der Nährboden für zielgerichtete Netzwerke sein. Das Praxisbeispiel „Vernetzungsgruppe Soziales“ wird die Verflechtung der verschiedenen Netzwerktypen noch verdeutlichen. Cartoon aus: Elsholz [u.a.]: Anleitung zum Knüpfen gewerkschaftlicher Netzwerke, 2004 20
    • 6. Beispiele aus der Praxis „Wenn wir wollen, daß alles so bleibt, wie es ist, müssen wir zulassen, daß sich alles verändert.“ Giuseppe Tomasi di Lampedusa (1896-1957), ital. Schriftsteller 6.1. Ein Beispiel für ein regionales Themen- bzw. Branchennetzwerk: Die Vernetzung Soziales (Wien) 6.1.1. Vorgeschichte Seit nunmehr 10 Jahren bin ich – Christine Rudolf – im Sozialbereich, konkret in der Behindertenarbeit tätig. Lange Zeit hatten wir in unserem Bereich keinen Kollektivvertrag, der die Arbeitsbedingungen und Gehälter auf einem einheitlichen Niveau regelt. Außerdem sind die meisten privaten Institutionen in unserem Bereich gemeinnützig tätig und auf die Finanzierung aus der öffentlichen Hand angewiesen, was vor allem die Gehaltssituation der betroffenen ArbeitnehmerInnen nicht gerade vereinfacht. Nach jahrelangen mühsamen Verhandlungen der BetriebsrätInnen und zuständigen Gewerkschaften in diesem Bereich gelang es dann im Jahr 2004, endlich den ersten Kollektivvertrag für große Teile des Sozialbereiches in Österreich abzuschließen – den BAGS13-Kollektivvertrag. Allerdings waren viele KollegInnen in unserem Bereich mit den Regelungen nicht sehr zufrieden, und in einigen Regionen wie z.B. in Wien waren die Gehaltsstrukturen nicht so hoch, wie man erwartet hatte. Noch dazu kam, dass aufgrund der Komplexität des Kollektivvertrages und teilweise mangelhafter Informationen über den Inhalt viele Probleme in Verbindung mit der Einführung in den Betrieben auf die BetriebsrätInnen zukamen. Auch in meinem Betrieb gab es Verständnisschwierigkeiten, und die rechtlichen Auskünfte durch die Gewerkschaften und FachexpertInnen gingen oft weit auseinander. Dies war sicherlich auch dadurch bedingt, dass es ein neues Regelwerk zu installieren galt, das viele unterschiedliche Bereiche innerhalb unserer Branche (Behindertenbereich, Pflegebereich, psychosoziale Betreuung usw.) unter einen Hut bringen sollte. Außerdem gab es keinen schriftlichen Kommentar, den die BetriebsrätInnen als Nachschlagewerk benutzen hätten können sowie keine Workshops zu diesem Thema. Aus diesen Gründen entschloss ich mich dazu, eine Vernetzungsgruppe für BetriebsrätInnen und interessierte KollegInnen im Sozialbereich aufzubauen. 13 „Berufsvereinigung von Arbeitgebern für Gesundheits- und Sozialberufe“ 21
    • 6.1.2. Ziele Vordergründiges Ziel war es, Informationen auszutauschen, sich gegenseitig zu beraten und zu unterstützen, sowie gezielt Kontakte zu den zuständigen Gewerkschaften aufzubauen und inhaltliche Änderungswünsche und Verbesserungsvorschläge bzgl. BAGS- Kollektivvertrag zu erarbeiten. Zusätzliches Anliegen war, die Vernetzung für andere Themen, etwa den öffentlichen Sozialbereich, sowie unsere Geldgeber betreffend zu nutzen und gemeinsam politische Handlungsstrategien zu entwickeln. Schließlich sollte die Vernetzung einen Beitrag dazu leisten, die Gewerkschafts- und Betriebsratsarbeit transparenter und basisnäher zu gestalten, den Austausch der KollegInnen im Sozialbereich zu fördern und einen Blick über den Tellerrand innerhalb unserer so vielschichtigen Branche zu ermöglichen. 6.1.3. Exkurs: Typisierung anhand der Ziele Aus diesen Zielen ist bereits die Überschneidung der verschiedenen Netzwerktypen erkennbar. Einerseits handelt es sich um ein soziales Optionsnetzwerk, denn der Erfahrungsaustausch steht an vorderster Stelle. Andererseits kann man die Vernetzung Soziales durchaus auch als ökonomisches Projektnetzwerk bezeichnen, weil wir anhand eines konkreten Themas, dem BAGS-Kollektivvertrag, auch Inhaltliches erarbeiten wollten. Schließlich stellt unsere Vernetzung ebenso ein politisches Aktionsnetzwerk dar, da wir mit unserer Netzwerkarbeit nicht nur versuchen, gemeinsam politische Handlungsstrategien zu entwickeln, sondern letztlich auch die KollegInnen im Sozialbereich auf aktuelle Probleme aufmerksam zu machen, zu „politisieren“ und zu „aktivieren“. 6.1.4. PartnerInnen und Infrastruktur Als ich Betriebsrätin wurde, deklarierte ich mich zur Fraktion der Alternativen und Grünen GewerkschafterInnen (AUGE) in der GPA. Dadurch hatte ich bereits einige Kontakte innerhalb der GPA und meiner Fraktion, aber auch zu unserer Schwesterfraktion, der Konsequenten Interessensvertretung (KIV) in der GdG aufgebaut. Auf Grund meiner Betriebsratstätigkeit und vorherigen Arbeitsstellen innerhalb des Sozialbereiches sowie meines Engagements in der Plattform Soziales in Wien (gegründet im Zuge der Ausgliederung der MA 15a in den Fonds Soziales Wien) hatte ich ebenso einige Kontakte zu verschiedenen BetriebsrätInnen und engagierten KollegInnen innerhalb der Branche. Außerdem hatte ich durch meine Funktion im Wirtschaftsbereich Gesundheit/ Soziale Dienstleistungen/ Kinder- und Jugendwohlfahrt in der GPA zusätzlich Verbindungen zu BetriebsrätInnen aus den betreffenden Bereichen sowie zu den verantwortlichen GewerkschaftssekretärInnen. 22
    • Dies war sozusagen ein Teil meines persönlichen Netzwerkes, den ich nun für die Netzwerkidee nutzen konnte. Die AUGE-UG erklärte sich bereit, die Infrastruktur zur Verfügung zu stellen – d.h. Räumlichkeiten für Veranstaltungen und regelmäßige Treffen; Installation eines E-Mail- Verteilers und Versendung der Einladungen und spezifischer Informationen; Bereitstellung eines kleinen Buffets für unsere Veranstaltungen und Treffen; Herstellung von Kontakten zu FachexpertInnen aus Gewerkschaft und Arbeiterkammer etc. Ein Kollege aus der KIV, Personalvertreter im Amt für Jugend und Familie, strebte ebenfalls eine Vernetzung zwischen öffentlichem und privatem Sozialbereich an. Er deckte mit seinen Kontakten den Bereich des kommunalen Sozialwesens ab. 6.1.5. Der Auftakt Wir entschlossen uns, als Auftakt eine Informationsveranstaltung zum Thema BAGS-KV zu organisieren. Dazu luden wir den zuständigen Gewerkschaftssekretär und Chefverhandler des BAGS-Kollektivvertrages, Reinhard Bödenauer, ein, der Rede und Antwort stehen sollte. Zusätzlich baten wir einige BetriebsrätInnen aus den betroffenen Bereichen, einen Erfahrungsbericht aus ihren Betrieben zum Thema zu geben. Weiters nahm ich zu einem Arbeitsrechtsexperten Kontakt auf, der sich mit dem BAGS-Kollektivvertrag seit längerem inhaltlich beschäftigt hatte und auf dessen eigenen Kommentar zum Kollektivvertrag ich im Zuge meiner Internetrecherchen zufällig gestoßen war und lud ihn ebenfalls zur Veranstaltung ein. Die Auftaktveranstaltung war zahlreich besucht, und es wurde rege diskutiert sowie viele neue Kontakte aufgebaut. Das Ziel, eine Vernetzungsgruppe Soziales aufbauen zu wollen, hatten wir bereits in der Einladung zum Auftakt angekündigt. Gegen Ende der Veranstaltung erläuterten wir nochmals unsere Idee und luden alle Interessierten dazu ein, zu unserem ersten Vernetzungstreffen zu kommen. 6.1.6. Das Konzept Unsere Vernetzungstreffen finden einmal pro Monat statt. Die Treffen sind offen für alle KollegInnen, BetriebsrätInnen und GewerkschafterInnen aus dem Sozialbereich, ebenso aus verschiedenen Fraktionen und bei Interesse auch aus anderen Branchen. Die Offenheit unseres Netzwerkes bedingt zwar eine hohe Fluktuation, auch je nach Thema, aber gewährleistet, dass immer wieder neue TeilnehmerInnen gewonnen werden können, die ihrerseits, selbst wenn sie nur selten kommen, als MultiplikatorInnen wirken und neue Perspektiven ermöglichen. 23
    • Allerdings gibt es eine Kerngruppe, die mittlerweile acht Personen umfasst und die Aufgaben sowie die Moderation und Organisation untereinander je nach Thema und zeitlichen Möglichkeiten aufteilt. Bei jedem Treffen gibt es einen strukturellen Rahmen: Zunächst ist eine halbe Stunde dazu Zeit „anzukommen“, sich am kleinen Buffet zu stärken und Smalltalk zu führen. Danach gibt es je nach Stimmung und Anliegen der TeilnehmerInnen Zeit für den Erfahrungsaustausch und gegebenenfalls eine Vorstellungsrunde – wir nennen das „Berichte aus den Betrieben“. Im Anschluss daran gibt zumeist eine/n Fachexperte/in zum jeweiligen Thema einen kurzen Input. Es wird darüber diskutiert, Informationen ausgetauscht, beraten und gegebenenfalls gemeinsame Handlungsstrategien daraus entwickelt. Etwa die Planung einer Aktion, die Erarbeitung eines Antrages für die Gewerkschaft, die Arbeiterkammer oder auch den Gemeinderat, die Erarbeitung eines themenspezifischen Artikels für unsere Zeitschrift „die Alternative“ bzw. auch für Betriebsratszeitungen oder Homepages, wie der des Berufsverbandes der BehindertenbetreuerInnen oder der SozialarbeiterInnen usw. Danach wird noch gemeinsam ein Thema für das nächste Treffen diskutiert und abgestimmt. Dazu haben wir meistens Themen von früheren Treffen in unserem Themenspeicher gesammelt, auf die wir zurückgreifen können. Letztendlich gibt es einen gemütlichen Ausklang, bei dem alle TeilnehmerInnen noch einmal Gelegenheit haben, sich untereinander auszutauschen. In der Regel dauern unsere Vernetzungstreffen ca. 3,5 Stunden. Zwischen den monatlichen Vernetzungstreffen gibt es auch noch Treffen der Kerngruppen, und wir sind über E-Mail und Telefon in Kontakt. 6.1.7. Öffentlichkeitsarbeit Die Einladungen zu unseren Treffen werden möglichst zwei Wochen vorher über den E-Mail- Verteiler ausgeschickt und auf diverse fachspezifische Webseiten gestellt. Bei jedem Treffen wird eine Liste für diesen E-Mail-Verteiler aufgelegt. Zusätzlich verteilen wir die Einladungen per Mail in unserem Bekanntenkreis und Arbeitsumfeld und veröffentlichen diese in Publikationen der Fraktion. Seit kurzem haben wir auch eine eigene Webseite über die KIV eingerichtet (www.kiv.at/vernetzung-soziales), auf der wir unsere Aktivitäten, unser Konzept und die Kontaktmöglichkeit vorstellen sowie Artikel und aktuelle für den Sozialbereich relevante Informationen aus Gewerkschaft und Politik veröffentlichen. Diese Webseite ermöglicht uns Öffentlichkeitsarbeit auf virtuellem Wege und ergänzt somit unsere Vernetzung. 24
    • 6.1.8. Bisherige Aktivitäten und Themen Da die Einführung des BAGS-Kollektivvertrags der Anlass für die Entstehung der Vernetzung Soziales gewesen ist, beschäftigen wir uns immer wieder intensiv mit diesem Thema. Wir erarbeiteten gemeinsam mit einem Rechtsexperten einen Kommentar zum BAGS- Kollektivvertrag, der 2005 und in einer Neuauflage nach den Kollektivvertrags- Verhandlungen und der Satzung des Kollektivvertrags Anfang 2006 veröffentlicht wurde und in den die Erfahrungen der BetriebsrätInnen, die an unseren Vernetzungstreffen teilnahmen, einflossen. Außerdem entwickelten wir ein Konzept für einen Einführungsworkshop zum BAGS- Kollektivvertrag, den wir im Frühjahr 2006 veranstalteten. Dieses Konzept soll in Zukunft noch weiterentwickelt und den neuen Gegebenheiten angepasst werden. Verbesserungswünsche und –vorschläge zum BAGS-Kollektivvertrag wurden einerseits während unserer Vernetzungstreffen, andererseits über unseren E-Mail-Verteiler sogar aus verschiedenen Bundesländern, die auf unsere Vernetzungsgruppe aufmerksam geworden sind, übermittelt und laufend gesammelt. Leider ist es uns bisher zeitlich noch nicht gelungen, diese in einem Forderungsprogramm zusammenzufassen und den zuständigen Gewerkschaften zu übermitteln. Dies ist eines der Ziele, dem wir uns in naher Zukunft noch widmen wollen. Weiters formulierten wir einige Anträge zum BAGS-Kollektivvertrag, die wir einerseits bei den Gewerkschaftsforen in der GPA und andererseits bei mehreren Arbeiterkammer- Vollversammlungen einbrachten. Es gab aber im Laufe der letzten zwei Jahre noch andere Themen, die für den Sozialbereich wichtig sind, denen wir uns ebenfalls widmeten und mit FachexpertInnen diskutierten. Im Folgenden nur eine Aufzählung zur Anschaulichkeit. Eine nähere Erklärung würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen: - Pflegegeld-Taschengeldkürzung in Wien 2005 und Auswirkungen auf den Sozialbereich - Einblick in den Fonds Soziales Wien (FSW) - Erfahrungsaustausch mit BetriebsrätInnen, aktuelle Probleme seit der Ausgliederung und Auswirkungen auf den Sozialbereich - Kollektivvertrag im Fonds Soziales Wien (FSW) - Zwischenbilanz Ausgliederung FSW am Beispiel der ambulanten Pflege und Betreuung – Diskussion mit Gemeinderätin Sigrid Pilz - Die BewohnerInnenvertretung (Verein für Sachwalterschaft) – Erfahrungs- und Informationsaustausch mit KollegInnen 25
    • - Wiener Kindergärten - MA 10: aktuelle Fragen aus der Sicht von Personalvertretung und Gewerkschaft – Erfahrungsaustausch und Probleme der Beschäftigten - Jugendamt - MA 11: Geplante Einsparungen und Auswirkungen auf die Beschäftigten - AMS – Arbeitslosengeld und soziale Leistungen – Informationsaustausch mit einem Zentralbetriebsrat - Vorstellung der GPA und GdG – Organisation und Fraktionen - Die EU-Dienstleistungsrichtlinie – Bedeutung für den Sozialbereich - Perspektiven des Sozialbereichs in Wien aus gewerkschaftlicher Sicht – Diskussion mit FachexpertInnen aus Gewerkschaft und NGOs (u.a. mit dem stv. Geschäftsbereichsleiter „Interessenvertretung“ der GPA, Reinhard Bödenauer) - Das Soziale im Programm der neuen Bundesregierung – Diskussion mit Nationalrat Karl Öllinger - 24-Stunden-Pflege und -Betreuung zu Hause: die neuen Hausangestellten? - Diskussion mit dem Vorsitzenden der Sektion Soziale, Persönliche Dienste und Gesundheitsberufe in der VIDA, Willibald Steinkellner - „Organisierung“ des Sozialbereichs - Kooperationsmöglichkeiten mit Elternvereinen Außerdem haben diverse KollegInnen im Zuge unserer Vernetzungstreffen die Betriebe, in denen sie tätig sind, vorgestellt und Probleme im Zusammenhang mit der Betriebsratsarbeit diskutiert. Aus einigen der oben genannten Themen sind Anträge für Gewerkschaftsforen, Arbeiterkammer und Gemeinderat sowie Artikel und Flugblattaktionen entstanden. Vordergründig war dabei aber immer das Hauptziel Erfahrungsaustausch, Aufklärungsarbeit und einen Blick über den Tellerrand zu gewährleisten und neue Kontakte unter den KollegInnen zu erschließen, um Zusammenarbeit und Allianzen bei bestimmten Problemstellungen zu ermöglichen. 6.1.9. Probleme Die Vernetzung Soziales existiert nun bereits seit über zwei Jahren. In den letzten Monaten ist der Zulauf an neuen TeilnehmerInnen etwas zurückgegangen. Dies liegt nicht nur daran, dass unser Anlassthema, der BAGS-Kollektivvertrag, etwas in den Hintergrund geraten ist. Wie aus obiger Aufzählung ersichtlich ist, haben wir stets auch andere Themen den Sozialbereich betreffend diskutiert und bearbeitet. Allerdings ist die Vernetzung Soziales aus einer relativ spontanen Initiative entstanden. Einige Punkte wurden aus heutiger Sicht zuwenig bedacht. 26
    • Im Zuge des Schreibens dieser Projektarbeit habe ich mit zwei KollegInnen aus unserer Kerngruppe unsere bisherigen reflektiert. Dabei haben sich vier Problempunkte heraus kristallisiert, die meiner Meinung nach den momentan geringeren Zulauf zur Vernetzung bedingen. Im Folgenden möchte ich diese kurz erläutern, um abschließend Schlussfolgerungen zu ziehen, die für die praktische Netzwerkarbeit relevant sein können. Eines der vordergründigen Hauptprobleme unserer Vernetzung ist die mangelnde Zeit. Die Mitglieder der Kerngruppe sind neben ihrer Betriebsratsarbeit größtenteils selbst in ihren Betrieben tätig. D.h. sie haben keine Freistellung, was bedeutet, dass sie die Arbeit für die Vernetzung in ihrer Freizeit ehrenamtlich leisten. Daher konnte eine gezielte bzw. projektbezogene Weiterarbeit an manchen Themen bisher nicht wirklich stattfinden. Die Vernetzung Soziales ist aus einem konkreten Anlass entstanden, und es wurden einige Ziele formuliert. Ein weiteres Problem ist aber, dass diese Ziele teilweise zu ungenau formuliert wurden, sodass es in einigen Punkten bei einem Informations- und Erfahrungsaustausch geblieben ist. Aus dem Anlassthema BAGS-Kollektivvertrag ist einiges entstanden. Es wäre jedoch notwendig gewesen, zielgerichtet an anderen Themen weiter zu arbeiten. Dennoch soll erwähnt werden, dass durch den Erfahrungsaustausch ein Informationsfluss stattgefunden hat, der die TeilnehmerInnen in ihrer Arbeit unterstützt und neue Möglichkeiten sowie Kontakte eröffnet hat. Im Zusammenhang mit dem Zeitproblem steht das Problem der Dokumentation der Inhalte, die diskutiert wurden bzw. an denen gearbeitet werden soll. Im Zuge der Vernetzung Soziales war eines unserer Ziele, Protokolle unserer Treffen anzufertigen, um drei wesentliche Punkte zu gewährleisten: 1. Dokumentation der Inhalte als Erinnerungsfunktion und Informationsspeicher, 2. Ergebnisprotokolle, damit an diskutierten Inhalten eventuell projektbezogen weitergearbeitet werden kann und 3. Protokolle als Information für KollegInnen, die an den Netzwerktreffen nicht teilnehmen konnten bzw. für zukünftige TeilnehmerInnen. Aufgrund der wenigen Zeit, welche die Kerngruppenmitglieder zur Verfügung haben, ist es uns leider nicht durchgängig gelungen, dieses Ziel zu erfüllen. 27
    • Ein weiteres Problem ist, dass die Kerngruppe der Vernetzung Soziales größtenteils aus BetriebsrätInnen, die im Behindertenbereich tätig sind, besteht. Im Sinne einer vielfältigeren Zusammensetzung, um das Netzwerk auch für andere TeilnehmerInnen attraktiver zu gestalten und neue Perspektiven zu eröffnen, wäre das Hinzuziehen von KollegInnen aus anderen Feldern des Sozialbereichs von Vorteil. 6.1.10. Schlussfolgerungen Aus meiner Sicht sind zusammenfassend vier wesentliche Punkte für gezielte Netzwerkarbeit wichtig, die bereits in der Initiierungsphase bedacht werden sollten: 1. Gezielte Netzwerkarbeit braucht Zeit und Koordination: Es ist nicht nur wesentlich im Vorfeld zu überlegen, welche Personen gebraucht werden und auch interessiert daran sind, ein soziales Netzwerk aufzubauen (Opinion Leader, Opinion Broker, ModeratorInnen, usw.). Es müssen auch Personen gefunden werden, welche die zeitlichen Möglichkeiten haben, das Netzwerk zu koordinieren. Natürlich kommt es dabei auch auf den Typ des Netzwerkes an. Ein soziales Optionsnetzwerk wird wahrscheinlich weniger Zeit in Anspruch nehmen als ein Projektnetzwerk. Die Grenzen verschwimmen allerdings oft, wie man an der Vernetzung Soziales auch sehen kann. 2. Vom Ziel Netzwerk zu den Netzwerk-Zielen: Beim Aufbau eines sozialen Netzwerkes braucht es zu Anfang immer ein konkretes Anlassthema, aus dem sich zumeist noch andere Themen, die damit zusammenhängen, ergeben. Dabei sind die Ziele, die mit der Vernetzung verfolgt werden sollen, ein wesentlicher Faktor für das Zustandekommen und Aufrechterhalten des Netzwerkes. Einerseits lässt sich daran der Erfolg messen, andererseits machen diese die Attraktivität für potentielle TeilnehmerInnen aus, denn schließlich soll jeder einen Nutzen daraus ziehen können. Je konkreter die InitiatorInnen die Ziele formulieren, umso leichter kann daran gearbeitet werden und umso attraktiver wird die Teilnahme am Netzwerk sein. Es ist meiner Meinung nach wichtig, bei einer Auftaktveranstaltung die TeilnehmerInnen in die Zieldiskussion mit einzubeziehen und gemeinsam einen „Zielplan“ für das Netzwerk zu erarbeiten. Damit ist bereits ein erster Schritt in Richtung „Wir-Gefühl“ getan. 28
    • 3. Ein erfolgreiches Netzwerk will gut dokumentiert sein: Damit an den gesetzten Zielen gut gearbeitet werden kann und der Informationsfluss über die diskutierten Inhalte sowohl innerhalb des Netzwerkes als auch außerhalb zu potenziellen TeilnehmerInnen gewährleistet ist, braucht es auch in irgendeiner Form eine schriftliche Dokumentation. Ich denke, Ergebnisprotokolle reichen aus, um wesentliche Inhalte und geplante Aktivitäten nicht zu vergessen. Außerdem kann anhand dieser Protokolle überprüft werden, ob die gesetzten Ziele bereits erreicht sind oder sich das Netzwerk zumindest auf dem richtigen Weg befindet. Bereits im Vorfeld bzw. spätestens nach einigen Netzwerktreffen sollten Personen gefunden werden, die diese Aufgabe übernehmen können und wollen. 4. Vielfalt im Netzwerk macht das Netzwerken vielfältiger: Natürlich kommt es bei der Zusammensetzung der Kerngruppe eines sozialen Netzwerkes wieder auf das Netzwerkthema und den Typ des Netzwerkes an. Weiters ist die Zielsetzung ausschlaggebend. Trotzdem gilt: je unterschiedlicher die Personen – sozusagen je multiprofessioneller das Team – umso attraktiver ist die Teilnahme am Netzwerk für potenzielle NetzwerkerInnen und umso vielfältiger sind die Zugänge. Außerdem kann man ansonsten leicht Gefahr laufen, wieder in der „eigenen Suppe zu kochen“. Aus: Frank/Oertel: Das Netzwerk-Kompendium, 2002 29
    • 6.2. Ein Beispiel für ein regionales politisches Aktionsnetzwerk (Graz) 6.2.1. Vorgeschichte Für mich, Gernot Acko, Lokführer-Betriebsrat bei der ÖBB in Graz, war bis zur Wende 1999 (damals noch Personalvertreter) die politische Welt noch in Ordnung. Mein Grundverständnis der Demokratie, also: „Die Macht geht vom Volke“ aus, war durch die Sozialpartnerschaft gegeben. Die demokratischen Mittel der Wahl (Betriebsrat, Gewerkschaft, Arbeiterkammer, Nationalrat etc.) galten für mich als Mitbestimmungsinstrumente. Nach der unterirdischen Regierungsangelobung, bei der die drittstärkste Kraft im Land den Bundeskanzler stellte, läuteten bei mir die Alarmglocken. Unser Land wurde ab diesem Zeitpunkt von einer bürgerlichen Mehrheit mit rechten Prägungen regiert. Ein erstes Signal zu ihrem Demokratieverständnis setzte die Regierung mit dem Gesetzesbeschluss zur Umfärbung im Hauptverband der Sozialversicherungen. Bis dahin wurde der Hauptverband nach den Kammerwahlen besetzt. Nachdem es einer Fraktion, die auch in der Regierung war, durch die Kammerwahlen nicht gelang, in den Hauptverband zu kommen, schafften sie es per Gesetz. Dadurch wurden auch die demokratisch entschiedenen Mehrheitsverhältnisse umgedreht. Um in der Öffentlichkeit Verständnis für ihr Gesetz zu bekommen, schoss sich die Regierung auf den damaligen Vorsitzenden, Hans Sallmutter, ein. Dieses Vorgehen war ein Zeichen, wie hemmungslos sie in Zukunft ihre Vorhaben umsetzen werden. Mit dem Beginn des Pensionsraubzuges war ich dann endgültig nicht mehr zu halten. Es wurde Zeit, meinen Unmut zu „demonstrieren“. In dieser Zeit gelang es, in Graz über die Gewerkschaftsgrenzen hinaus BündnispartnerInnen anzusprechen. Es gab die ersten Treffen, in denen Aktionen gegen den „Pensionsraub“ besprochen wurden. 6.2.2. Ziele Das oberste Ziel von politischen Aktionsnetzwerken ist meist die Sensibilisierung der Menschen zu aktuellen politischen Themen innerhalb und außerhalb unserer Betriebe. Die dazu notwendigen Methoden werden im Netzwerk gemeinsam erarbeitet und durchgeführt. Genau auf diese Weise funktioniert auch unser Netzwerk in Graz. Begonnen hat alles mit dem ersten Pensionsraub. Unser Ziel war es, die Menschen über die Vorgehensweise der Regierung (Speed kills) und ihre Folgen aufzuklären. Dabei steht im Hintergrund auch immer der Gedanke, sie zu motivieren, um von ihrem demokratischen Recht des Demonstrierens bei Bedarf Gebrauch zu machen. 30
    • 6.2.3. PartnerInnen Die Fluktuation der AkteurInnen innerhalb eines Netzwerkes ist ein typisches Zeichen für die Freiwilligkeit der Teilnahme. Genauso verhält es sich auch in unserem Netzwerk. Obwohl wir alle persönlich oder unsere Organisationen aus einem sozial- und globalisierungskritischen Umfeld kommen, ist dennoch oft die Zeit oder der Wille nicht vorhanden, an allen Themen mitzuarbeiten. In den sechs Jahren, in dem nun unser Netzwerk besteht, hatten wir einen regelmäßigen Wechsel und Schwund, aber auch Zuwachs an TeilnehmerInnen. Hier ist nun eine, sicher nicht vollständige, Liste von Organisationen, die im Laufe der Zeit an unserem Netzwerk beteiligt waren: • ArbeitnehmerInnen Organisationen: AK–Steiermark, ÖGB Graz, Vida (GdE) • Parteien: SPÖ Graz/ Stmk., KPÖ Graz/ Stmk., Die Grünen • Vereine: Attac, Greenpeace, Renner Institut, Grüne Akademie, Österreichische Hochschülerschaft, Steirische Friedensplattform, Sozialistische Jugend, Kommunistische Jugend, feinstaub.at, etc. Ein weiteres Merkmal in einem Netzwerk ist die Eigenständigkeit der AkteurInnen. Bei allen Veranstaltungen tritt jede Organisation oder Verein für sich auf. Um jedoch in der Öffentlichkeit, vor allem in den Medien einen Namen zu haben, entschlossen wir uns bei manchen Aktionen, eine Plattform zu gründen. Als Beispiel: Bei der Demonstration im Zuge des Wettbewerbsgipfel der EU-Wirtschafts- und Wettbewerbsminister gründeten wir die Plattform: „Aktionsbündnis Solidarität“. Bei den Pressekonferenzen traten wir aber wieder als eigenständige Organisation auf. 6.2.4. Aktivitäten Wie im Kapitel 4.2. (Unterschied zw. Netzwerken/ Kooperationen) beschrieben, ist ein Netzwerk der Nährboden für Kooperationen. Gerade in politischen Netzwerken entstehen durch die aktuellen Themen immer wieder Kooperationen, die meist die Form von Aktionen oder Kampagnen besitzen. Hier einige sehr kurz gehaltene Beispiele, die auch den Nutzen von Netzwerkarbeit verdeutlichen sollen: 31
    • • Stopp GATS Kampagne Während der Kampagne gab es immer wieder gezielte Flugblattverteilungen. Dabei standen wir EisenbahnerInnen-GewerkschafterInnen, in unseren Aktionswesten, unter anderem auch vor der Grazer Uni und verteilten Flugblätter gegen die Liberalisierung im Bildungsbereich. Diese Aktion ermöglichte es uns auch gleich, auf die Liberalisierung im Schienenverkehr und die Diskussion rund um die ÖBB-Reform hinzuweisen. Zusätzlich habe ich in dieser Zeit wichtige Dinge in Bezug auf Aktionismus von den Freundinnen und Freunden bei Greenpeace gelernt. • ÖBB Reform – „Österreich braucht die Bahn“ Über die Kontakte, die wir im Zuge der Stopp GATS-Kampagne geknüpft hatten, konnten wir die Theatergruppe Interact (Interaktives Aktionstheater) für ein Straßentheater am Grazer Hauptbahnhof gewinnen. Wir Betriebsräte waren in diese Szenen eingebaut und konnten so Erfahrungen für weitere Aktionen sammeln. Durch diese Erfahrungen gestaltete ich auch einen Folder über die Wahrheiten und Lügen rund um die angeblichen Privilegien von uns EisenbahnerInnen, der dann sehr erfolgreich in ganz Österreich eingesetzt wurde. • GdE-Kampagne. „Österreich steht auf der Straße ohne Bus und Bahn!“ Bei dieser Kampagne nutzte ich das Netzwerk als Multiplikator unserer Informationen. Dabei wurden unsere Flyer und Plakate auch in Bereiche gebracht, die von uns EisenbahnerInnen sonst nur unter sehr hohem Arbeitseinsatz möglich gewesen wären. Am Ende dieser Kampagne zog die Regierung ihren Gesetzesentwurf zurück. • Demo zum Wettbewerbsgipfel Während der österreichischen EU-Ratspräsidentschaft im ersten Halbjahr 2006 gab es in Graz den Gipfel der Wirtschafts- und Wettbewerbsminister. Zur gleichen Zeit lag der ÖGB aber durch das Aufkommen der BAWAG-Krise am Bauch. Es war für mich aber klar, dass dieser Gipfel nicht unbemerkt seine Tagungen abhalten sollte. Unser Netzwerk schaffte es auch ohne die Mobilisierung über den ÖGB, eine beeindruckende Demonstration zu Stande zu bringen. Bei dieser Demo erreichten wir auch über die Medien mit unserem Thema „Liberalisierung im Schienenverkehr“ wieder die Öffentlichkeit. 32
    • • 3. ASF (austrian social forum) Bevor ich auf die SOZAK ging, war die Arbeit im Vorbereitungsteam zum 3. Österreichischen Sozialforum meine letzte Tätigkeit in unserem Netzwerk. Beim ASF besteht für alle sozial engagierten Personen und Organisationen die Möglichkeit, sich in unterschiedlichsten Foren auszutauschen. Darunter gab es auch zahlreiche Veranstaltungen der Gewerkschaften. Bei einer Veranstaltung der EisenbahnerInnen- Gewerkschaft zum Thema „Feinstaub in Graz“, wurde auch die Idee geboren, nach dem ASF gemeinsam mit Greenpeace und der Aktionsgemeinschaft „feinstaub.at“ etwas zum Thema „Feinstaub“ zu unternehmen. Mittlerweile haben diese Organisationen eine Aktion „Autofreier Tag“ ins Leben gerufen. 6.2.5. Resümee Wie in den ersten Kapiteln beschrieben ist auch in unserem Netwerk der größte Nutzen der Erfahrungsaustausch unter den TeilnehmerInnen. Ich habe in den letzten Jahren durch den Blick über den Tellerrand viele neue Sichtweisen kennen gelernt, die von der üblichen gewerkschaftlichen Wahrnehmung der Probleme abweicht. Genauso wären viele unserer Aktionen und Kampagnen ohne den Zusammenschluss unterschiedlichster Organisationen in der Bevölkerung nicht wahrgenommen worden. Viele unserer gut gemeinten Aktionen scheitern oft daran, dass die Bevölkerung uns als GewerkschafterInnen nicht mehr glaubt. Unter dem Motto: „Eh klar, ihr müsst euch natürlich wieder wehren“, blieben viele Aktionen unbemerkt. Unser regionales politisches Aktionsnetzwerk ist wahrscheinlich den wenigsten TeilnehmerInnen bewusst. Das problemlose Funktionieren verdanken wir den vielen Anlässen, die uns die schwarz/blau/orange Regierung geboten hat. Die Aufbauphasen eines Netzwerkes, die wir im Kapitel „Wie Gründe ich ein soziales Netzwerk“ beschrieben haben, haben wir nie vollzogen. Mir selbst wurde dies erst durch diese Projektarbeit bewusst. Daher werde ich nach dem Ende der Sozialakademie viel Zeit dafür aufbringen, um unser Netzwerk von der Initiierungsphase in die Weiterentwicklungsphase zu bringen. 33
    • 7. Anleitung für die Praxis „Mit einer Hand läßt sich kein Knoten knüpfen.“ Aus der Mongolei 7.1. Wie gründe ich ein soziales Netzwerk? Vorweg sei erwähnt, dass die wesentlichen Anregungen für dieses Kapitel aus Handreichungen und einer CD-Rom des Projektes KomNetz der IG Bergbau, Chemie, Energie, IG Metall und ver.di Deutschland stammen, die wir für unsere Zwecke adaptiert haben.14 15 Die drei Gewerkschaften beschäftigen sich seit längerer Zeit im Rahmen eines aus dem Europäischen Sozialfonds geförderten Projektes mit der Entwicklung von Netzwerkstrukturen als neue gewerkschaftliche Organisations- und Lernform. Empfehlenswert ist die Homepage des Projektes www.KomNetz.de, über die man die entsprechenden Abstracts und Unterlagen bestellen bzw. downloaden kann. Weiterführende Links zu bereits bestehenden Netzwerken der betreffenden Gewerkschaften geben Einblick in die Möglichkeiten, die sich durch aktiv praktizierte Netzwerkarbeit eröffnen. Die Gründung eines gezielt installierten Netzwerkes läuft in der Regel in drei Phasen ab. Obgleich die Initiierungsphase, wenn man sich dazu entschlossen hat, ein soziales Netzwerk aufzubauen, für die Gründung am wichtigsten ist, gilt für ein erfolgreiches und stabiles Netzwerk ebenso die Stabilisierungs- und Weiterentwicklungsphase zu beachten. Hier eine graphische Darstellung, die verdeutlicht, dass nach jeder Phase ein Abstieg erfolgen kann, wenn nicht einzelne Schritte beachtet werden: Grad der Fortentwicklungs- Vernetzung phase Stabilisierungs- phase Initiierungsphase kritischer kritischer Punkt: Punkt: Fluktuation/ Auftakt Isolierung mögliche mögliche Auflösung Auflösung Zeit 14 Elsholz [u.a.]: Gewerkschaftliche Netzwerke. Aufbau, Moderation und Verstetigung. Projekt KomNetz. 2006. 15 Elsholz [u.a.]: Anleitung zum Knüpfen gewerkschaftlicher Netzwerke. Projekt KomNetz. 2004. 34
    • Bevor wir die Phasen und die einzelnen Schritte in jeder Phase aber genauer erläutern, möchten wir noch auf zwei Fragen eingehen, die man sich bereits vor der Netzwerkgründung stellen sollte: 1. Welcher Netzwerktyp erscheint mir aufgrund meines Anlassthemas als geeignet? Hier einige Beispiele: - Eine Betriebsrätin stellt fest, dass es in ihrer Branche und Region Entwicklungen gibt, die wahrscheinlich auch andere BetriebsrätInnen betreffen – z.B. unzureichende Weiterbildungsangebote. Sie initiiert zunächst ein soziales Optionsnetzwerk (regionaler BetriebsrätInnen-Stammtisch), um mit anderen BetriebsrätInnen Erfahrungen auszutauschen, beispielsweise über bereits abgeschlossenen Betriebsvereinbarungen zur Weiterbildung, um in weiterer Folge eventuell gemeinsame Projekte zum Thema zu starten (Wandel zu einem Projektnetzwerk). - Ein Personalvertreter einer Gemeinde ist zunehmend mit Ausgliederungen in seinem Bereich konfrontiert. In diesem Bereich gibt es bereits Unternehmen als private Anbieter, in denen BetriebsrätInnen existieren. Da er nicht möchte, dass sich die Gehaltsstrukturen und Arbeitsbedingungen der KollegInnen in den ausgegliederten Bereichen massiv verschlechtern, möchte er mit den BetriebsrätInnen gemeinsam daran arbeiten. Er initiiert zunächst ein Projektnetzwerk zum Thema Gehaltsstrukturen und zieht auch VertreterInnen der betroffenen Gewerkschaften hinzu. - Eine Gewerkschaftssekretärin beschäftigt sich seit längerer Zeit mit dem Thema Verlängerung der Ladenöffnungszeiten und Auswirkungen auf die Beschäftigten sowie deren Umfeld. Sie initiiert ein politisches Aktionsnetzwerk gemeinsam mit betroffenen BetriebsrätInnen, NGOs (z.B. Elternvereine in Schulen und Kindergärten) und VertreterInnen aus Parteien, die sich für das Thema interessieren, um einerseits Aufklärungsarbeit zu betreiben und andererseits gemeinsame Handlungsstrategien zu erarbeiten (z.B. Kampagne zu den gesundheitlichen Auswirkungen von Arbeitszeitverlängerungen etc.). 2. Welche persönlichen Kontakte habe ich bereits, die ich für mein Netzwerk nutzen kann? Dazu ist es hilfreich, sich sein persönliches Netzwerk, bezogen auf den eigenen Arbeitsbereich, aufzuzeichnen und so die Kontakte sichtbar zu machen. Am besten geht man folgendermaßen vor: 35
    • a) Zeichne ein Symbol in die Mitte eines Blattes, das dich selbst darstellt. b) Zeichne Symbole für Personen und/oder Organisationen im Umfeld, mit denen du bereits Kontakte im Zuge deiner Betriebsrats- bzw. Gewerkschaftsarbeit (auch zu NGOs und politischen Playern) pflegst. c) Verbinde die Symbole durch Linien: - doppelte Linie = intensiver Kontakt - einfache Linie = weniger intensiver Kontakt Auch die Symbole im Umfeld können miteinander verbunden sein, soweit sie miteinander zutun haben. d) Notiere auf den Linien, welche Themen euch verbinden. So wird sichtbar, welche Kontakte für dein Thema und das dementsprechende Netzwerk am besten nutzbar sind. Danach stell dir folgende Fragen und schreib oder zeichne symbolhaft die Antworten dazu: e) Welcher Kontakt soll verstärkt werden (im Hinblick auf mein Thema/Netzwerk)? f) Wo fehlt eigentlich etwas (notwendige Kontakte für mein Netzwerk)? Die bildliche Darstellung könnte folgendermaßen aussehen16: Innenorientiert oder Außenorientiert © FAS.research 2004 Diese kleine persönliche Netzwerkanalyse kann bereits Personen sichtbar machen, die, wie oben im Kapitel Netzwerkanalyse beschrieben, als Opinion Leader und Opinion Broker eingesetzt werden können. Auch Kontakte zu Personen mit Konfrontainment-Kow-How, wie im Kapitel 4.8. über die notwendigen AkteurInnen beschrieben, können hilfreich sein. 16 Bilder aus einer Präsentation von Katzmair, Pfeffer unter dem Titel „Umdenken in Richtung Netzwerk“ im Rahmen einer Veranstaltung der Eisenbahner Gewerkschaft in Graz am 8.6.2004. 36
    • 7.1.1. Die Initiierungsphase Einbeziehung von Protagonisten/ Aktivisten (Kerngruppe) „Sofern die Netzwerkinitiative nicht von einem der Akteure der Zielgruppe selbst ausgeht, sollte frühzeitig die Einbeziehung von Protagonisten in die Planung des Netzwerks und die Durchführung einer Auftaktveranstaltung sichergestellt werden.“17 Aus der oben erläuterten bildlichen Darstellung des eigenen persönlichen Netzwerkes kann dabei bereits ersichtlich sein, welche AnsprechpartnerInnen für das Netzwerkthema und den entsprechenden Netzwerktyp als InitiatorInnen gewonnen werden können bzw. sollen. Es ist also sinnvoll, bereits bestehende Kooperationsstrukturen zu nutzen. In der Folge bildet sich die Kerngruppe, die zu Anfang die Organisation und Moderation des Netzwerkes übernimmt. Interessengruppen definieren (Netzwerkanalyse) „Zur erfolgreichen Arbeit innerhalb eines Netzwerkes ist darauf zu achten, dass sich die Ressourcen und Ziele der Netzwerkakteure ergänzen. Es kann also Sinn machen, komplementäre Partner dergestalt zu gewinnen, dass neben BetriebsrätInnen auch Bildungsträger oder andere hauptamtliche „Wissensträger“ ins Netzwerk integriert werden. Es kann aber auch sein, dass die Betriebsräte „sich selbst genug sind“, da es vorrangig um den Erfahrungsaustausch untereinander geht.“18 Wiederum kann aus der persönlichen Netzwerkanalyse ersichtlich sein, welche PartnerInnen auch außerhalb der gewohnten betriebsrätlichen und gewerkschaftlichen Strukturen (z.B. NGOs, politische HandlungsträgerInnen) einen inhaltlichen Beitrag zum Netzwerk liefern können. Denn wie in den obigen Kapiteln bereits erwähnt ist die Devise beim „Netzwerken“ ja auch „über den Tellerrand blicken“ sowie möglichst verschiedene Kernkompetenzen zu vereinen. Auftaktworkshop/ Präsenzveranstaltungen „Ein Auftaktworkshop ist in der Initiierungsphase unverzichtbar. So wird den Netzwerkakteuren die Möglichkeit des persönlichen Kennenlernens und des Erfahrungsaustausches gegeben. Präsenzveranstaltungen tragen wesentlich dazu bei, eine soziale Basis des Netzwerks zu schaffen. Eine gemeinsame Aktivität kann darüber hinaus das „Wir-Gefühl“ der AkteurInnen fördern.“19 17 zit. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004. 18 zit. Ebd. 19 zit. Ebd. 37
    • Dabei hat die Gruppe der InitiatorInnen (Kerngruppe) folgende Aufgaben zu leisten: - Ein Thema für die Auftaktveranstaltung festlegen. Um BetriebsrätInnen, GewerkschafterInnen und sonstige KooperationspartnerInnen zur Mitarbeit zu bewegen, ist es sinnvoll, nicht die Vernetzung selbst, sondern zunächst ein konkretes Thema, das die Betroffenen aktuell bewegt, in den Mittelpunkt zu stellen. Sofern dies nicht schon aufgrund eines Anlassthemas gegeben ist. - Zeit, Raum und Rahmenbedingungen für die Auftaktveranstaltung festlegen. - Eventuell notwendige ReferentInnen zum Thema und ModeratorInnen organisieren. Ist man selbst als InitiatorIn auch AkteurIn im geplanten Netzwerk, ist es von Vorteil, eine/n Moderator/in für die Veranstaltung zu organisieren, damit man die eigenen Ideen zum Netzwerk selbst besser einbringen kann. - Potenzielle TeilnehmerInnen (Zielgruppe) des Netzwerkes ansprechen und informieren. Dies am besten persönlich, da dabei schon Intentionen und Vorteile der Vernetzung erläutert und Nachfragen beantwortet werden können. - Eine Einladung gestalten und über einen bereits für die Vernetzung angelegten E-Mail- Verteiler an die Zielgruppe versenden. Abstimmung der Erwartungshaltungen und Ziele „Zu Beginn eines Netzwerks sollte in einer Präsenzveranstaltung die Netzwerkidee vorgestellt werden. Dann geht es um die Klärung der Erwartungen aller Beteiligten an das Netzwerk und der Ziele, die mit dem Netzwerk verfolgt werden. Diese gilt es miteinander abzugleichen.“20 Dazu ist es hilfreich, eine/n Referenten/in zum Thema sowie BetriebsrätInnen bzw. GewerkschafterInnen, die bereits Erfahrungen zum Thema oder aber auch mit Netzwerkarbeit im Speziellen haben, einzuladen, um die TeilnehmerInnen mit der Netzwerkidee vertraut zu machen. Erfahrungen aus der Praxis sind jedenfalls immer besser geeignet als abstrakte Theorievorträge! Die Abstimmung der Erwartungen und Ziele sollte dann gemeinsam in alternativer Form erarbeitet werden, um die Veranstaltung lebendiger zu gestalten. 20 zit. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004. 38
    • Etwa in Form von klassischer Gruppenarbeit mit anschließender Ergebnispräsentation und Diskussion oder bei größeren Gruppen in Form eines World Cafés, der Real-Time-Strategy- Change-Methode oder der Open-Space-Methode. Diese drei Methoden haben wir zur Veranschaulichung im Anhang unserer Projektarbeit illustriert. Einigung über erste gemeinsame Themen im Netzwerk (Themenspeicher) „Unter Berücksichtigung der Erwartungen der Netzwerkakteure sollte die Formulierung erster gemeinsamer Themen- und Aufgabenstellungen wesentlicher Bestandteil der 21 Initiierungsphase sein.“ Erste Themen und Ziele werden in der Regel bereits in der Gruppe der InitiatorInnen (Kerngruppe) entwickelt. Im Sinne der Gleichberechtigung und Partizipation aller TeilnehmerInnen im Netzwerk sollten diese aber vor allem bei der Auftaktveranstaltung noch einmal gemeinsam diskutiert und adaptiert werden. Wir „netzwerken“ schließlich nach dem Grundsatz „jeder gibt, jeder nimmt“! Die Erarbeitung sollte wie oben schon erwähnt lebendig gestaltet werden (siehe verschiedene Methoden im Anhang). Tauchen dabei im Zusammenhang mehrere Themen, die für die Vernetzung interessant sind, auf, ist es sinnvoll einen Themenspeicher anzulegen, damit nichts in Vergessenheit gerät. So hat man auch bereits eine Auswahl an Themen für Folgeveranstaltungen des Netzwerkes. Abstimmung der Aufgabenverteilung (Moderation, Öffentlichkeitsarbeit, Infrastruktur) „Zur Erleichterung der internen und externen Netzwerkarbeit ist eine klare Aufgabenverteilung, die Benennung von Ansprechpartnern sowie die Verteilung von Handlungs- und Entscheidungskompetenzen zu realisieren.“22 Wie schon erwähnt, übernehmen im Zuge der Gründung zunächst die InitiatorInnen die Organisation und Moderation des Netzwerkes. In weiterer Folge, vor allem während der Auftaktveranstaltung, kann bzw. sollte es sein, dass sich die Kerngruppe erweitert. (Hier sei noch einmal die Rolle, die Opinion Leader und Opinion Broker dabei spielen, erwähnt.) Dabei sollten vor allem folgende Fragen gestellt werden: - Wer erklärt sich bereit, die Moderation des Netzwerkes zu übernehmen und die Verbindung zu wichtigen Kontaktpersonen herzustellen? Interne und externe Netzwerkmoderation kann durchaus geteilt werden. 21 zit. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004. 22 zit. Ebd. 39
    • Dazu gehört auch die Betreuung und Erweiterung eines E-Mail-Verteilers und das Versenden von Infomaterial und Einladungen zu Netzwerktreffen. - Wer kann die Organisation der Netzwerktreffen übernehmen? Inklusive Formulierung der Einladungen und eventuell Organisierung von ReferentInnen zum Thema. - Wer ist bereit, bei den Netzwerktreffen selbst die Moderation zu übernehmen (kann auch wechseln)? - Wer kann sich vorstellen, die diskutierten Inhalte während der Netzwerktreffen in Form von Ergebnisprotokollen festzuhalten (kann ebenfalls wechseln)? Dies ist sowohl für die Öffentlichkeitsarbeit als auch für das Entwickeln und Weiterverfolgen von Handlungsstrategien wichtig. Außerdem stellt es ein gewisses Maß an Verbindlichkeit her, wenn jemand im Netzwerk sich zur Erarbeitung eines Themas meldet. - Wer ist eventuell versiert im Entwickeln einer Homepage und kann die Betreuung dieser übernehmen? Dies ist sinnvoll um, wenn erwünscht, die Öffentlichkeitsarbeit des Netzwerkes zu fördern und Inhalte auch für andere potenzielle TeilnehmerInnen sichtbar zu machen (das Netzwerk nach außen öffnen!). - Wer hat Kontakte zu Personen, die eine kleine Infrastruktur zur Verfügung stellen können bzw. kann dies selbst bewerkstelligen? Kleine Infrastruktur meint: Räumlichkeiten, ev. kleine Buffets für Netzwerktreffen, ev. Benutzung eines PCs und Telefons für die Öffentlichkeitsarbeit, Möglichkeit der Installation einer Homepage etc. Regeln im Netzwerk (Spielregeln) „Zur Prävention von Unstimmigkeiten sollten einige grundsätzliche Spielregeln zum Netzwerk und zum gegenseitigen Umgang im Netzwerk besprochen werden. Dazu gehören als Themen u.a. der Zugang zum Netzwerk sowie Fragen des Umgangs und der Weitergabe von Informationen.“23 Auch wenn es in einem sozialen Netzwerk, worauf wir beim Thema Abgrenzung zur Kooperation eingegangen sind, kaum Spielregeln gibt, ist es trotzdem sinnvoll, sich die Grenzen der Zusammenarbeit bewusst zu machen. Nach dem Motto „über den Tellerrand blicken“ sollten sich die TeilnehmerInnen gemeinsam folgende Fragen stellen: 23 zit. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004. 40
    • - Was ist der Teller? (das Thema; die Zielgruppe) - Was ist der Tellerrand? (inwieweit Öffnung für andere Personen) - Wo ist der Tisch, auf dem der Teller steht, zu Ende? (Themen, die zu Konflikten führen und die Zusammenarbeit gefährden können) So können etwa historische Konflikte den Teller leicht zerbrechen. Darüber sollte offen gesprochen werden, um im vorhinein Grenzen abzustecken. Beispielsweise könnte die Grenze in einem Netzwerk, in dem GewerkschafterInnen mit der katholischen Kirche zusammenarbeiten, sein, dass man auf Grund unterschiedlicher Zugänge nicht über Abtreibung spricht. Oder es wäre eine Grenze, in einem BetriebsrätInnen-Netzwerk, das auch für interessierte „Nicht-BetriebsrätInnen“ offen steht, Personen aus Geschäftsführungsebenen den Zugang nicht zu gewähren. Ebenso kann das Ende des Tisches die Zusammenarbeit mit Organisationen, die rechtsradikales Gedankengut vertreten, sein. Virtuelle Vernetzung „Es gilt zu klären, welche Rolle die virtuelle Vernetzung spielen soll. Was soll und kann inter- netgestützt erfolgen. Mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien sollten die Netzwerk-Strukturen bestmöglich miteinander verknüpft werden, um effektives Arbeiten zu ermöglichen. Die soziale Vernetzung hat allerdings Vorrang und ist notwendige Voraussetzung erfolgreicher virtueller Vernetzung.“24 Abgesehen von der Installierung und Betreuung eines E-Mail-Verteilers und eventuell einer Homepage für die Korrespondenz mit den TeilnehmerInnen und neue AnsprechpartnerInnen, kann durch die virtuelle Vernetzung, beispielsweise auch in Form eines Diskussionsforums per Internetplattform, ein kontinuierlicher Austauschprozess hergestellt werden. Dies ist oft sehr hilfreich, wenn die TeilnehmerInnen sich durch weite Entfernungen (überregionales Netzwerk) nicht so oft persönlich treffen können oder interessierte Personen aus anderen Regionen sich mit den NetzwerkteilnehmerInnen austauschen wollen. 24 zit. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004. 41
    • 7.1.2. Die Stabilisierungsphase Sobald das Netzwerk initiiert wurde, folgt die Stabilisierungsphase. In dieser Phase ist es wichtig, die Initiierung zu reflektieren und gegebenenfalls zu adaptieren. Diese Reflexion ist zunächst eine wesentliche Aufgabe der Kerngruppe, die dabei folgende Punkte berücksichtigen sollte25: - Hat sich das notwendige Vertrauen, das zur erfolgreichen Netzwerkarbeit notwendig ist, gegenüber den anderen NetzwerkakteurInnen entwickelt? Dies ist wichtig zu beachten, da sonst die Gefahr besteht, dass gewisse TeilnehmerInnen aus dem Netzwerk wieder aussteigen. Dieses Vertrauen entwickelt sich dadurch, dass die TeilnehmerInnen das Gefühl haben, beteiligt zu sein und sich auf die anderen verlassen zu können. Beispielsweise die Erarbeitung von gemeinsamen Themen wird eingehalten; es finden regelmäßige Treffen zum Austausch statt; jede/r hat Platz, seine Themen einzubringen und diese werden wenn nicht gleich dann in Zukunft auch bearbeitet etc. Das Vertrauen wächst mit positiven gemeinsamen Erfahrungen, beispielsweise durch Starterprojekte als Produkte des Netzwerkes (z.B. Positionspapiere, Arbeitsmaterialien für BetriebsrätInnen, Konzepte für Seminare etc.). Ein zu hohes Maß an Vertrautheit kann allerdings auch zur Cliquenbildung und Abschottung nach außen führen. Wird die Gefahr von solchen Schließungstendenzen sichtbar, kann es hilfreich sein, aktiv für die Netzwerkarbeit zu werben und so den Zugang für neue TeilnehmerInnen zu ermöglichen. Aufgabe der Kerngruppe und ModeratorInnen ist es dabei, diese Punkte aktiv zu thematisieren. - Wie funktionieren die Austauschbeziehungen im Netzwerk? Wie bereits erwähnt basiert ein gut funktionierendes Netzwerk auf dem Prinzip „jeder gibt, jeder nimmt“. Daraus resultiert der Nutzen, der das Netzwerk für die TeilnehmerInnen attraktiv macht. Je handlungsorientierter und praxisbezogener das Netzwerk gestaltet wird, umso größer ist der Zugewinn für die TeilnehmerInnen. Die Basis dafür schaffen regelmäßige Treffen mit Themenschwerpunkten, die an den Bedürfnissen der Netzwerkmitglieder orientiert sind. Die Kerngruppe und die ModeratorInnen sollten dabei dafür sorgen, dass jede/r zu Wort kommt, um seine Erfahrungen mitzuteilen. 25 vgl. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004, sowie die Handreichungen des Projektes KomNetz (siehe oben) 42
    • - Wie funktioniert die Weiterarbeit an den gemeinsam gesteckten Zielen? Sofern es sich nicht nur um ein soziales Optionsnetzwerk handelt, in dem der Erfahrungsaustausch im Vordergrund steht, wurden gemeinsame Ziele, zu denen Handlungsstrategien entworfen werden sollen, erarbeitet. Werden diese Ziele nicht oder unzureichend verfolgt, kann dies ebenfalls zu einem Ausstieg von TeilnehmerInnen aus dem Netzwerk führen, weil für sie der Nutzen nicht mehr gegeben ist. Daher sollten Kerngruppe und die ModeratorInnen vor allem bei den Treffen regelmäßig die Ziele wieder in Erinnerung rufen und mögliche Hemmnisse für die Zielerreichung offen zur Sprache bringen. Alle angeführten Faktoren sind wichtige Voraussetzungen für ein erfolgreiches und kontinuierliches Funktionieren des Netzwerkes in der Zukunft. 7.1.3. Die Fortentwicklungsphase In dieser Phase muss die Nachhaltigkeit des Netzwerks aktiv gesichert werden. Die Verstetigung des Netzwerks verlangt eben nicht ein „weiter so“, sondern eine Erweiterung und Erneuerung des Netzwerks. Schließlich soll das Netzwerk nicht nur den Bedürfnissen der bereits bestehenden Netzwerkmitglieder angepasst werden, sondern für sein Fortbestehen und das Eröffnen von neuen Sichtweisen auch für neue NetzwerkakteurInnen attraktiv gestaltet werden. Denn was nutzt ein toll aufgebautes Netzwerk, wenn es sich schließlich nach außen abschottet und sich mangels neuer Impulse auflöst? Damit würden KooperationspartnerInnen für die Zukunft verloren gehen. Daher gilt es, folgende Aspekte zu beachten26: - Einerseits sind die in der Stabilisierungsphase genannten Punkte wichtig, um die Zahl der bereits involvierten AkteurInnen stabil zu halten. Andererseits haben es Netzwerke trotz alledem an sich, dass sich aufgrund veränderter Lebensumstände oder Interessen der TeilnehmerInnen im Laufe der Zeit eine Fluktuation ergibt. Will man, dass das Netzwerk trotzdem weiter besteht, muss man gezielt neue NetzwerkererInnen ansprechen und aktiv werben. 26 vgl. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004, sowie die Handreichungen des Projektes KomNetz (siehe oben) 43
    • - Um eine Erweiterung zu erreichen, muss auch das Netzwerk inhaltlich weiterentwickelt werden. Das heißt, dass die Themen laufend evaluiert und an aktuelle Gegebenheiten angepasst werden sollten. Die Kerngruppe sollte sich laufend Fragen stellen wie: Was ist momentan in unserer Branche oder zu unserer Thematik aktuell? Welche Probleme beschäftigen die BetriebsrätInnen bzw. GewerkschafterInnen in unserem Bereich? Wer könnten mögliche AnsprechpartnerInnen für diese Themen sein? Oder auch: Wie können wir an den bisher diskutierten und erarbeiteten Themen weiterarbeiten und wen können wir dazu hinzuziehen? - Es gehört auch dazu, die Spielregeln und Verfahrensweisen im Netzwerk von Zeit zu Zeit zu überdenken und zu adaptieren: Sind die Spielregeln transparent genug und für unsere Zwecke geeignet? Kann unsere Verfahrensweise im Netzwerk andere potenzielle TeilnehmerInnen zur Mitarbeit bewegen? Etc. - Für eine erfolgreiche Erweiterung gilt es ebenso zu bedenken, dass neue NetzwerkerInnen die Chance erhalten, die Kultur und die Regeln des Netzwerks mitzubestimmen. Es kann durchaus dabei auch hilfreich sein, einen Wechsel in der Kerngruppe anzustreben und neue TeilnehmerInnen zur Übernahme von den in der Initiierungsphase beschriebenen Kernaufgaben zu motivieren. Erfolgreiche Netzwerke laufen oft Gefahr, „sich selbst genug“ zu sein und neue NetzwerkerInnen auszugrenzen oder abzuschrecken. Einer der wesentlichen Vorteile von Netzwerkarbeit, die Innovationskraft, kann dadurch verloren gehen. Daher ist auf die oben genannten Aspekte für ein nachhaltiges soziales Netzwerk immer wieder bedacht zu nehmen. 44
    • 7.2. Vorsicht Falle! Hier seien abschließend die häufigsten Fehler, die ein Netzwerk garantiert zum Scheitern bringen, etwas provokant zum Nachdenken angeführt: Legt alle Themen im Netzwerk selbst fest! Lasst niemanden mitbestimmen und macht am besten alles selbst! Vermeidet persönliche Kontakte! Am besten ist sowieso die Kommunikation auf virtuellem Weg! Überfrachtet das Netzwerk mit Themen und Erwartungen! Überlasst alles der Selbstorganisation der TeilnehmerInnen frei nach dem Motto „Wird schon werden…“! Versucht immer endgültige Beschlüsse herbeizuführen, an die sich natürlich jeder strikt zu halten hat! Sorgt dafür, dass ihr für eure Ideen und Themen Mehrheiten gewinnt! Die, die dagegen sind, sind sowieso am falschen Platz! Erklärt den TeilnehmerInnen, wie die Welt wirklich funktioniert! Schließlich seid ihr die SpezialistInnen! Und wenn’s um die Stabilisierung und Fortentwicklung des Netzwerkes geht, hilft am besten ein Vorgehen nach dem Motto „Schau ma mal…“! Cartoon aus: Elsholz [u.a.]: Anleitung zum Knüpfen gewerkschaftlicher Netzwerke, 2004 45
    • 8. Resümee „Der Mensch ist ein Wesen mit der Möglichkeit zu neuen Wirklichkeiten.“ Aristoteles (384-322), griechischer Philosoph Die Arbeitswelt und die Gesellschaft unterliegen einem Veränderungsprozess, welcher mit rasanter Geschwindigkeit auf uns alle einwirkt. Gewerkschaften und andere Interessenvertretungen sind dabei, sich neu auszurichten und an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Aus unseren eigenen persönlichen Erfahrungen resultierend sind wir der Meinung, dass Netzwerkarbeit eines der effektivsten Mittel ist, um diesen veränderten Rahmenbedingungen zu begegnen. Deshalb haben wir beschlossen für unsere Projektarbeit das Thema „Netzwerke“ zu wählen, um einerseits ein Bewusstsein dafür zu schaffen und andererseits vielleicht einen Impuls zur Gründung von sozialen Netzwerken im Rahmen der Interessenvertretung auszulösen. Mit der Darstellung der Grundlagen zur Netzwerkarbeit haben wir versucht, die Notwendigkeit und die Vorteile der Austauschbeziehungen hervorzuheben, um euch eine Netzwerkgründung schmackhaft zu machen. Anhand unserer eigenen praktischen Beispiele haben wir veranschaulicht, wie Netzwerkarbeit funktionieren kann und welche Probleme damit verbunden sind. Eine unserer größten Herausforderungen war es, das Kapitel „Wie gründe ich ein soziales Netzwerk?“ so praxisbezogen wie möglich zu gestalten. Im Rahmen einer Präsentation in der Wiener Gewerkschaftsschule haben wir die praktische Anwendung unseres Leitfadens erprobt und ein sehr positives Feedback erhalten. Aufgrund dieser Erfahrung sind wir zuversichtlich, dass wir diese Herausforderung gemeistert haben. Am Anfang unseres Projektes war unser Hauptanliegen, ein Handwerkszeug zu erstellen, welches wir selbst in unserer täglichen Betriebsrats- und Gewerkschaftsarbeit verwenden können. Während der Erarbeitung des Themas wurde uns bewusst, welche Lücken unsere eigenen Netzwerke haben und woran wir gezielt nach Abschluss des Lehrganges weiterarbeiten wollen. Durch diesen persönlichen Lernprozess ist uns klar geworden, dass sich unser Zugang zum Thema als praktikabel erwiesen hat und wir unser Hauptanliegen erreicht haben. Außerdem werden wir unsere weiteren Ziele, die Projektarbeit über die ÖGB–Homepage für jede/n abrufbar zu machen und die Entwicklung eines Workshops zur Netzwerkarbeit auf Grundlage unseres Projektes anzustreben, aktiv nach Abschluss des Lehrganges weiterverfolgen. Netzwerke stärken die Interessen der ArbeitnehmerInnen! Also verknüpfen wir unsere Stärken! 46
    • 9. Anhang 9.1. "The World Café" von Juanita Brown und David Isaacs 27 Das World Café eignet sich für die Arbeit ab 12 Personen. In einem Setting von vielen kleinen Caféhaus-Tischen in einem Raum wird ein Netzwerk von Dialogen aufgebaut, die durch Tischwechsel der TeilnehmerInnen immer neu verknüpft und zuletzt in einem Verdichtungsschritt inhaltlich zusammengeführt werden Die Grundidee von World Cafe 1. Gruppen von vier oder fünf Personen sitzen an Caféhaus-Tischen oder in kleinen Sesselkreisen im ganzen Raum verteilt. 2. Jede Gruppe sucht nach Fragen oder strittigen Punkten, die wirklich bedeutsam für das Leben, die Arbeit oder die Gemeinschaft sind. 3. Die TeilnehmerInnen werden ermutigt einander zuzuhören und auf die Tischtücher zu schreiben, kritzeln, oder zeichnen, um ihre Ideen visuell auszudrücken. 4. Die TeilnehmerInnen wechseln in mehreren Gesprächsrunden von Tisch zu Tisch und bringen ihre Schlüsselerkenntnisse, Themen und Fragen in neue Gespräche ein. 5. An jedem Tisch bleiben GastgeberInnen (sozusagen die Caféhaus-Tischen- ModeratorInnen) sitzen, um die neuen Gäste zu empfangen. Schlüsselideen oder neue Querverbindungen werden durch sie laufend auf das Tischtuch oder auf Karten geschrieben. 6. Schließlich führt die gesamte Gruppe ihre Entdeckungen zusammen: Indem sich die Erkenntnisse aus den kleinen Café-Gesprächen miteinander verbinden, wächst das kollektive Wissen. Die Weisheit der Gruppe wird sichtbarer und innovative Möglichkeiten zur Handlung entwickeln sich ganz natürlich. Der Ablauf eines World Cafés Der Ablauf eines World Cafés ist einfach und flexibel. Es wird mindestens eineinhalb bis zwei Stunden inklusive der gemeinsamen Verdichtung der Ergebnisse benötigt. Der Zeitaufwand ist also gering. 27 vgl. http://81.223.85.90/~transformation/artikel.php?Sprach_ID=1&Art_ID=101 47
    • Einführung in das Café – den Kontext setzen Der/die Moderator/in eröffnet, begrüßt, stellt das Thema und Ziel des Cafés dar, beschreibt die Café-Grundannahmen, die Café-Etiquette und den Ablauf. Drei Gesprächsrunden In der Minimalform werden drei Gesprächsrunden von 20–30 Minuten durchgeführt, die jeweils einen unterschiedlichen Verlauf haben. Runde 1 dient der Fokussierung auf das Thema, Runde 2 der Vertiefung und der Herstellung von Zusammenhängen, Runde 3 dem Blick nach vorne. Jede Runde wird mit wenigen Fragestellungen eingeleitet. Bei Bedarf können auch mehrere oder längere Gesprächsrunden durchgeführt werden. Zusammenführung und Verknüpfung (Harvesting) Beim abschließenden Harvesting wird das Kaffeehaus-Setting aufgelöst und es wird mit der ganzen Gruppe an der Verdeutlichung und Zusammenfassung der Ergebnisse gearbeitet. Etwa durch Präsentation der beschriebenen Caféhaus-Tischdecken durch die GastgeberInnen, die fix auf den jeweiligen Tischen geblieben sind und durch Zusammenführung der Ergebnisse auf ein gemeinsames Plakat. 9.2. Real Time Strategy Change (RTSC) von Kathleen Dannemiller 28 Die RTSC-Methode ist eher für Großgruppen ab 50 Personen geeignet. Es ist aber durchaus denkbar die Methode auch für kleinere Gruppen zu adaptieren. Gemeinsame Ausrichtung entwickeln Eine gemeinsame Ausrichtung, die durch einen bereichsübergreifenden Dialog, durch gemeinsames Arbeiten und Kämpfen für Ideen entsteht, ist ein wesentlicher Nutzen der RTSC-Methode und anderen partizipativen Großgruppen-Events. Sowohl die einzelne Person als auch die gesamte Gruppe vollzieht häufig wahre Quantensprünge in der eigenen Entwicklung. Dies zeigt sich in: - der Präsenz aller TeilnehmerInnen - den wiedererstarkten Individuen - einer wissenden Learning Group mit ausgeprägtem "Wir"-Gefühl und 28 vgl. http://www.kommunikationslotsen.de/konf/index.html 48
    • - einer großen, fokussierten Handlungsbereitschaft. Phasen der RTSC-Methode 1. Aufrütteln In der ersten Phase geht es darum, dass die TeilnehmerInnen ihren Verdruss mit der aktuellen Situation wahrnehmen, die Problemsituation erleben, das Problem spüren und Betroffenheit erzeugen - dieser als Lähmung und Leere erlebte Zustand wird bewusst herbeigeführt. Denn das Gefühl der Lähmung ist häufig der Beginn nachhaltiger Veränderungsprozesse. Dies geschieht am besten gemeinsam in möglichst heterogenen Kleingruppen (z.B. Zusammensetzung durch Zuordnung zu einem Symbol) mit gezielten Fragen, wie: Denke an Deine Organisation (oder das Thema der Veranstaltung). Zum Beispiel in Bezug darauf, wie Du bei (Name der Organisation) mit diesem Thema umgehst oder welche positiven oder negativen Früchte dieses Thema bei (Name der Organisation) Deiner Meinung nach trägt: a) Was macht dich dann glücklich daran? b) Was macht dich traurig daran? c) Was macht dich verrückt? Worüber regst du dich auf? 2. Identifikation mit gemeinsamen Zielen Nach der ersten Phase entsteht durch Engagement und Begeisterung für gemeinsame Zukunftsbilder eine kreative Spannung - weg von den Problemfeldern, hin zu selbst gestalteten, neuen Umfeldbedingungen. Diese Spannung ist die Veränderungsenergie, die eine Gemeinschaft braucht, um sich für den Wandel zu entscheiden. Diese 2. Phase kann in der Gruppe folgendermaßen gestaltet werden: - Versetze dich in das Jahr y. Stelle dir vor, wie (z.B. Name der Organisation) jetzt beschaffen ist. Es ist eine sehr positive Zukunft entstanden - so wie du sie dir immer gewünscht hast. - Schreibe alles, was du seit dem Jahr x erreicht hast, auf ein Flipchart. Nimm dir Zeit und greife jeden Aspekt auf, der dir wichtig ist. Stelle die erreichte Zukunft anhand vieler konkreter Beispiele dar. Danach wird dem Plenum der gemeinsame Zukunftsentwurf zum gewählten Themenbereich präsentiert (pro Präsentation ca. 8 Minuten Zeit - ZeiterfasserIn!). 49
    • 3. Erste Schritte erarbeiten Jetzt geht es darum, die Zusammenarbeit zu verbessern und Maßnahmen und Konsequenzen abzuleiten. Wenn den TeilnehmerInnen die erarbeitete Vision am Herzen liegt, lohnt es sich, einige Momente innezuhalten und sich darauf zu besinnen, welche neuen Spielregeln benötigt werden und welche Hindernisse bzw. Stolpersteine aus dem Weg zu räumen sind. Konkret gestaltet sich diese Phase wie folgt: - Es gibt freiwillige ReporterInnen, die das Geschehen beobachten. Die ReporterInnen präsentieren die Gemeinsamkeiten der erarbeiteten und präsentierten Zukunftsentwürfe. Die Reporter-Teams schreiben jede Gemeinsamkeit auf ein Extra-Blatt und befestigen dieses an eine für alle zugängliche Wand. - Reflexion im Plenum: Das Plenum ergänzt die Reporter mit folgenden Fragen: a) Welche Zielvorstellungen (Was-Ziele) haben viele Entwürfe gemein? b) Gibt es Gemeinsamkeiten in der Art und Weise, wie ein Ziel erreicht werden soll (Wie- Ziele)? c) Gibt es ungelöste Differenzen? 9.3. Open Space Methode von Harrison Owen 29 Open Space ist eine Methode, die für Gruppen von 5 bis mehr als 2000 TeilnehmerInnen geeignet ist. Thema Als Thema für eine Open-Space-Veranstaltung eignet sich eine Problemstellung oder ein Generalthema, das - dringend ist - Es brennt den Teilnehmenden unter den Nägeln, es betrifft sie/geht sie an/berührt sie, und die Lösung hätte gestern bereits vorliegen sollen - breit angelegt ist (Raum für neue Ideen und kreative Lösungen) - Komplex ist - es gibt viele verschiedene Lösungen, und es kann nicht von einer Person gelöst werden - wichtig ist - von zentraler Bedeutung ist für die Zukunft des Systems - viele und ganz verschiedenartige Betroffene hat, die alle freiwillig teilnehmen 29 vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Open_Space 50
    • Dauer Die Veranstaltung dauert in der Regel von einem halben Tag bis drei Tage. Open Spaces als Transfer, etwa bei Seminaren, Workshops und Kongressen dauern oft nur ein paar Stunden. Für die Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen wie z.B. Projektentwicklungen sollte mehr Zeit eingeräumt werden (unter Umständen mehrere Tage). Zeitstruktur Die zeitliche Struktur kann je nach Dauer der Veranstaltung und Gruppengröße sehr unterschiedlich sein. Ein Open Space beginnt immer im Kreis mit der Einführung des Verfahrens und der Sammlung der Anliegen (siehe Ablauf). Dafür werden in der Regel 60 - 90 Minuten geplant. Bei längeren Veranstaltungen (ab 1,5 Tagen) werden üblicherweise 2 Gruppenarbeitsphasen pro Halbtag von etwa 1,5 Stunden eingeplant, bei kürzeren Veranstaltungen oft mehr und kürzere Arbeitsphasen (z.B. 1 Stunde). Sofern die Veranstaltung mehr als einen Tag dauert, wird der Tag mit den Abendnachrichten im Kreis abgeschlossen, um Erfahrungen auszutauschen und am nächsten Tag mit Morgennachrichten für organisatorische Fragen und zur Einbringung weiterer Anliegen fortgesetzt. In allen Fällen, bei denen mit den Ergebnissen gemeinsam weitergearbeitet werden soll, schließt die Konvergenzphase an die Gruppenarbeitsphase an (90 Minuten bis 4 Stunden). Die gesamte Zeit über gibt es ein Pausenbüffet mit Fingerfood wie Nüssen, Obst, Gemüse und Dips, Kaffee, Tee, Wasser und Saft. Ablauf Schritt für Schritt - Zu Beginn sitzen alle TeilnehmerInnen in einem Kreis. Der/die Moderator/in "öffnet den Raum" und führt in das Verfahren ein. - Die Agenda ergibt sich aus den Anliegen der Teilnehmenden, auch wenn es zumeist ein Grundthema als Anlass gibt. Alle können ein Anliegen einbringen. Es handelt sich dabei um ein Anliegen, das unter den Nägeln brennt und wofür jemand Verantwortung übernehmen will (d.h. die Moderation während der Gruppenarbeitsphase auch übernimmt). - An einer Anliegenwand werden die Anliegen den Anfangszeiten im Zeitraster und vorbereiteten Arbeitsplätzen für die Gruppenarbeiten zugeordnet. - Die Teilnehmenden tragen sich bei den Themen ein, die sie interessieren. 51
    • Gruppenarbeitsphase - Die TeilnehmerInnen arbeiten in dieser Zeit selbstorganisiert, angeleitet vom Gesetz der 2 Füße. - Die "EinladerInnen" der Gruppen werden gebeten die Ergebnisse der Gruppenarbeit zu dokumentieren, damit sie auch den anderen TeilnehmerInnen zur Verfügung gestellt werden können. - Ggf. Abend- und Morgennachrichten - Ggf. Konvergenz (siehe unten) Abschlussrunde Nun werden die Ergebnisse zusammengeführt. In vielen Fällen werden die in den Berichten genannten Ergebnisse zu Themenblöcken zusammengeführt. Oft werden die Ergebnisse von den TeilnehmerInnen nach ihrer Bedeutung gereiht. Die Topthemen werden in einer letzten Bearbeitungsrunde noch einmal aufgegriffen und zu Verabredungen oder Maßnahmenplänen konkretisiert. Anschließend den "Raum schließen" – dies macht in der Regel der/die Moderator/in der Veranstaltung. Konvergenzphase Die Kleingruppen protokollieren die wichtigsten Punkte ihrer Ergebnisse. Das Begleitteam kopiert die Protokolle und hängt sie an der Doku-Wand aus. Das ermöglicht allen Teilnehmenden, sich zu jeder Zeit einen Überblick über die Zwischenergebnisse zu verschaffen. Am Beginn der Konvergenz wird jedem/r Teilnehmer/in das sog. Buch, mit Kopien aller eingegangenen Berichte der Arbeitsgruppen zur Verfügung gestellt. Danach wird still gelesen. 52
    • 10. Unterstützungsnetzwerk für das Projekt An dieser Stelle wollen wir uns bei Personen bedanken, die uns bei der inhaltlichen und strukturellen Gestaltung des Projektes wesentlich unterstützt haben, uns an ihren eigenen Erfahrungen mit und in Netzwerken teilhaben ließen sowie für uns weitere Kontakte zu maßgeblichen Personen hergestellt haben: Willi Mernyi Werner Drizhal Sekretär ÖGB Bildungssekretär GPA-DJP Kampagnen,Projekte, Zielgruppen Alfred-Dallinger-Platz 1, 1034 Wien Laurenzerberg 2, 1010 Wien Tel.: +43 050301-21345 Tel. +43 (1) 53444-123 E-Mail: werner.drizhal@gpa-djp.at E-Mail willi.mernyi@oegb.at Dr. Ulrich Schönbauer Dr. Michael Vlastos Wissenschaftlicher Mitarbeiter VÖGB, Bereichsleitung für Arbeiterkammer Wien FunktionärInnenbildung Tel: +43 (1) 50165-2240 Laurenzerberg 2, 1010 Wien E-Mail: ulrich.schoenbauer@akwien.at Tel.: + 43 (1) 53444-441 E-Mail: michael.vlastos@oegb.at Dr. Harald Payer Geschäftsführer ÖAR Regionalberatung GmbH Fichtegasse 2/17, 1010 Wien Tel: +43 (1) 512 15 95 - 0 Homepage: www.oear.at E-Mail: payer@oear.at Schließlich bedanken wir uns bei den TeilnehmerInnen und LehrgangsbetreuerInnen der 60a der Wiener Gewerkschaftsschule, die im Rahmen eines Präsentationsabends die wesentlichen Inhalte unserer Projektarbeit mit uns diskutiert haben. Aufgrund deren positiven Feedback sind wir zuversichtlich, dass unsere Projektarbeit einen sinnvollen und nützlichen Leitfaden für die Gründung sowie die Arbeit in und mit sozialen Netzwerken im Rahmen der Interessenvertretung darstellt. 53
    • 11. Quellen und weiterführende Literatur Frank Boos, Alexander Exner, Barbara Heitger: Soziale Netzwerke sind anders. In: Karsten Trebesch: Organisationsentwicklung. Klett-Cotta-Verlag: Stuttgart 2000. Luc Boltanski, Ève Chiapello: Der neue Geist des Kapitalismus. Uvk-Verlag. 2. Auflage 2006 Andreas Diettrich, Julia Gillen: Netzwerkmoderatoren in unterschiedlichen Netzwerktypen – Funktionen, Aufgaben, Qualifikationsanforderungen. In: Uwe Elsholz u.a. [Hrsg.]: Kompetenzentwicklungsnetzwerke. Konzepte aus gewerkschaftlicher, berufsbildender und sozialer Sicht. Berlin 2004. Klaus Dörre, Bernd Röttger [Hrsg.]: Die erschöpfte Region. Verlag Westfällisches Dampfboot: Münster 2005. Uwe Elsholz, Peter Dehnbostel [Hrsg.]: Kompetenzentwicklungsnetzwerke. Konzepte aus gewerkschaftlicher, berufsbildender und sozialer Sicht. Berlin 2004. Uwe Elsholz u.a.: Gewerkschaftliche Netzwerke. Aufbau, Moderation und Verstetigung. Handreichung des Projektes KomNetz: Hamburg 2006. Uwe Elsholz u.a.: Anleitung zum Knüpfen gewerkschaftlicher Netzwerke. Handreichung des Projektes KomNetz: Hamburg 2004. Susanne Haupt: Digitale Wertschöpfungsnetzwerke und kooperative Strategien in der deutschen Lackindustrie. Dissertation. Universität St. Gallen 2003. Frank Hees, Regina Oertel [Hrsg]: Das Netzwerk-Kompendium – Theorie und Praxis des Netzwerkmanagements. Shaker Verlag: Aachen 2002. Bernd Kassebaum: Betriebsräte-Netzwerke – Eine Zukunftsoption für die IG Metall? In: Uwe Elsholz u.a. [Hrsg.]: Kompetenzentwicklungsnetzwerke. Konzepte aus gewerkschaftlicher, berufsbildender und sozialer Sicht. Berlin 2004. Harald Katzmair: Netzwerk-Kommunikation – Potenziale des Einsatzes der Sozialen Netzwerkanalyse für die Arbeit von Gewerkschaftern/-innen und Betriebsräten. In: Michael Vlastos u.a. [Hrsg.]: Schöne neue Kleinbetriebswelt. Teil 2. VÖGB-Verlag: Wien 2005. 54
    • Harald Katzmair, Jürgen Pfeffer: Präsentation unter dem Titel „Umdenken in Richtung Netzwerk“ im Rahmen einer Veranstaltung der Eisenbahner Gewerkschaft in Graz am 8.6.2004. Seminar-Handout der FAS-Research. Harald Payer: Wieviel Organisation braucht das Netz? Dissertation. Universität Klagenfurt 2002. Harald Payer: Präsentation unter dem Titel „Netzwerkstatt – Netzwerkkompetenz erwerben.“ VÖGB/AK-Seminar. Mödling 16.-17.10.2006. Seminar-Handout. Ursula Wohlfart: Netzwerkarbeit erfolgreich gestalten. Orientierungsrahmen und Impulse. W. Bertelsmann Verlag: Bielefeld 2006. Michael Vlastos u.a. [Hrsg.]: Schöne neue Kleinbetriebswelt. Teil 2. VÖGB-Verlag: Wien 2005. Sonstige Quellen: Presseaussendung: "Informationsvorsprung durch Soziale Netzwerkanalyse", Gosch Consulting GmbH, Wien (pts/26.01.2005/17:00) CD-Rom: „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Arbeitsmaterial aus dem Projekt Kompetenzentwicklung in vernetzten Lernstrukturen – Gestaltungsaufgabe für betriebliche und regionale Sozialpartner (KomNetz): Hamburg 01/2001-12/2004. Internetquellen: http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Netzwerk (letzter Zugriff: 10.6.2007) http://de.wikipedia.org/wiki/Open_Space (letzter Zugriff: 10.6.2007) http://www.kommunikationslotsen.de/konf/index.html (letzter Zugriff: 10.6.2007) http://www.KomNetz.de (letzter Zugriff: 10.6.2007) http://www.sign-lang.uni-hamburg.de/Projekte/SLex/SeitenDVD/KonzeptG/L53/L5385.htm (letzter Zugriff: 10.6.2007) http://81.223.85.90/~transformation/artikel.php?Sprach_ID=1&Art_ID=101 (letzter Zugriff: 10.6.2007) http://www.brainworker.ch/Wirtschaft/kapitalismus.htm#netzwerk (letzter Zugriff: 15.6.2007) 55