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Problema <ul><li>Complexidade do ambiente </li></ul><ul><li>Embaçamento das fronteiras </li></ul><ul><li>Stakeholders  mai...
Antecedentes
Antecedentes
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Metodologia - Marco Teórico
Metodologia - Modelo Referencial
Metodologia - População Estudada
Metodologia - Instrumento <ul><li>Blocos, Itens & Construtos </li></ul><ul><ul><li>Direcionamento Institucional: 18 / 4 </...
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Operacionalização - Amostra
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Direcionamento Institucional 92 casos (*) Comunalidade
Formalização Planejamento e Controle 92 casos (*) Comunalidade
Direcionamento para o Futuro 92 casos (*) Comunalidade
Direcionamento Recursos Humanos 92 casos (*) Comunalidade
Direcionamento Tecnologia da Informação 92 casos (*) Comunalidade
Formalização Gestão Performance 92 casos (*) Comunalidade
Performance Balanceada 92 casos (*) Comunalidade
Operacionalização - Fatores
Operacionalização - Fatores
Análise – Pergunta 1 <ul><li>Grupamentos homogêneos distintos no tocante à percepção sobre o alinhamento estratégico? </li...
Grupamentos Homogêneos Análise Univariada de Variância Análise Multivariada de Variância
Funções de Classificação Matriz de Estrutura Funções Discriminantes Classificação das Observações Acuracidade da Classific...
Análise – Pergunta 1 <ul><li>Função de Classificação “Gestão Balanceada da Performance”  [13]: RH Empreendedorismo e apren...
Correspondência
Análise – Pergunta 1 <ul><li>Conglomerado 1 –  Ajustadas :  orientadas para processos e normatização, operam com plataform...
Análise – Pergunta 1 <ul><li>Conglomerado 2 –  Balanceadas : orientadas para a criação do futuro e para a flexibilidade, a...
Análise – Pergunta 1 <ul><li>Conglomerado 3 –  Desalinhadas : Apresentam  gaps  no desenvolvimento de competências, e nece...
Análise – Pergunta 2 <ul><li>Associações significativas entre os macroconstrutos? </li></ul><ul><ul><li>Rejeitada hipótese...
Associações entre os Macroconstrutos
Análise – Pergunta 3 <ul><li>Criação de Valor: extensão da interatividade entre Capital Financeiro e Capital Intelectual? ...
Operacionalização - Protocolo H 24  a H 28 Performance Balanceada Grupamentos Homogêneos Grupamentos Homogêneos Diferença ...
Fatores & Escala Aditiva Escala Fatorial Escala Aditiva
Testes Não-Paramétricos <ul><li>Contornar a influência de observações discrepantes que não foram retiradas da amostra após...
Operacionalização & Análise Binomial – proporcionalidade dos  clusters  H 0,25  e H 0,26 Diferença das proporções = 0, tab...
As Quatro “Baterias” 13.1.1 13.1.2 13.2.1 13.2.2 Equities (46) Capabilities (27) Liabilities (19) Mais Valor (26) Menos Va...
Originação, Manutenção & Destruição de Valor <ul><li>ALBRÁS </li></ul><ul><li>CARBOCLORO </li></ul><ul><li>CBMM </li></ul>...
Soft Skills & Hard Skills MANOVA Funções Discriminantes Índices Matriz de Estrutura Classificação
4 Capitais  ex-post MANOVA Funções Discriminantes Índices Matriz de Estrutura Classificação
4 Capitais  Clusters  Alinhamento MANOVA Índices
4 Capitais  ex-ante MANOVA Funções Discriminantes Índices Matriz de Estrutura Classificação
Análise – Pergunta 3 <ul><li>Métodos operacionalizados a partir de pressupostos estatísticos distintos mostraram alguma co...
Discussão  – Implicações Acadêmicas <ul><li>Direcionamento Institucional – intenção de equilibrar expectativas da coalizão...
<ul><li>Direcionamento para o Futuro – a análise ambiental sistêmica e a participação dos executivos na discussão da compl...
<ul><li>Direcionamento da Tecnologia da Informação – a aparente não satisfação com a integração de dados é um obstáculo à ...
<ul><li>Performance Balanceada </li></ul><ul><ul><li>reforçam as proposições de Kaplan & Norton sobre a importância das re...
<ul><li>Capital Intelectual </li></ul><ul><ul><li>os testes reforçam a necessidade de estudos mais profundos e continuados...
Discussão  – Implicações Gerenciais <ul><li>Balanceadas: maiores escores em  soft skills , destacando a importância do cap...
Discussão  – Implicações Gerenciais <ul><li>Desalinhadas: maior porte e complexidade com menores escores em todas as verte...
Discussão  – Implicações Gerenciais <ul><li>Ajustadas: menores complexidades e porte, perfil econômico setor terciário; en...
Discussão  – Implicações Gerenciais <ul><li>Alinhamento Estratégico gera valor superior e que sua efetividade deve ser bus...
Discussão  – Implicações Gerenciais <ul><li>A chance de utilização de uma cesta de indicadores padronizada e compartilhada...
Discussão  – Implicações Gerenciais <ul><li>Alinhamento Estratégico verificado para a amostra, o emprego das sistemáticas ...
Discussão  – Implicações Gerenciais <ul><li>A utilização de índices de Capital Intelectual e a categorização das empresas ...
GPPMI e Alinhamento Estratégico
Valor: Amostra X Mercado 0,0000 0,5000 1,0000 1,5000 2,0000 2,5000 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 ...
Limitações <ul><li>Tipo da amostra - não probabilística e por acessibilidade, característica recorrente em estudos desta n...
Limitações <ul><li>Caráter exploratório - os índices de Capital Intelectual e de Capital Financeiro devem ser encarados un...
Validade <ul><li>Confiabilidade - A validade foi aferida por meio do Alpha de Crombach, sendo superior a 0,84 para todos o...
Futuros estudos <ul><li>Revisita às empresas da amostra com apoio de novos enfoques quantitativos para estudar novos víncu...
Futuros estudos <ul><li>Desenvolvimento de estudos específicos para dar mais robustez aos construtos aqui adotados, princi...
Futuros estudos <ul><li>Aplicação do presente instrumental junto a outros mercados que guardem similaridade ao brasileiro,...
Considerações Finais <ul><li>Mix tangíveis, intangíveis, pessoas, relações e gestão da diversidade como roteiro para a per...
Considerações Finais <ul><li>Balanceadas: Segmento homogêneo distinto de empresas que geram Valor com maior intensidade do...
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Pesquisa empírica sobre Alinhamento Estratégico, Balanced Scorecard e Capital Intelectual

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  1. 1. Programa Doutoramento <ul><li>O Alinhamento Estratégico, </li></ul><ul><li>o Balanced Scorecard e </li></ul><ul><li>o Capital Intelectual no Brasil: </li></ul><ul><li>um Estudo Empírico nas Empresas de Maior Complexidade e Repercussão. </li></ul><ul><li>José Francisco de Carvalho Rezende </li></ul><ul><li>Doutorando </li></ul><ul><li>Antônio Roberto Ramos Nogueira D.Sc. </li></ul><ul><li>Orientador - Professor Estratégia, Organizações e Sistemas </li></ul>
  2. 2. Agenda <ul><li>Propósito </li></ul><ul><li>Problema </li></ul><ul><li>Antecedentes </li></ul><ul><li>Referencial Teórico </li></ul><ul><li>Perguntas & Hipóteses </li></ul><ul><li>Metodologia </li></ul><ul><li>Operacionalização & Análise </li></ul><ul><li>Implicações </li></ul><ul><li>Limitações </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul><ul><li>Futuros estudos </li></ul>
  3. 3. Propósito <ul><li>Foco: Discussão do potencial de originação de Valor fundamentado </li></ul><ul><ul><li>Alinhamento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão Performance Perspectivas Múltiplas Integradas (GPPMI) </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão do Capital Intelectual </li></ul></ul><ul><li>Pano de fundo: Percepção sobre a importância e o amadurecimento </li></ul><ul><ul><li>Direcionamento Institucional </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalização do Planejamento e do Controle Gerencial </li></ul></ul><ul><ul><li>Direcionamento para o Futuro </li></ul></ul><ul><ul><li>Direcionamento dos Recursos Humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>Direcionamento de Tecnologia da Informação </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalização da Gestão da Performance </li></ul></ul><ul><ul><li>Performance Balanceada </li></ul></ul>
  4. 4. Propósito Brasil - 100 Ativos Mais Negociados - BOVESPA USA – Dow Jones Industrial 100% 150% 200% R$ estabilização câmbio flutuante
  5. 5. Problema <ul><li>Complexidade do ambiente </li></ul><ul><li>Embaçamento das fronteiras </li></ul><ul><li>Stakeholders mais atuantes </li></ul><ul><li>Valor baseado no intangível </li></ul><ul><li>Modelos de negócio/gestão </li></ul><ul><li>Formação de carteiras </li></ul>Em que aspectos a GPPMI -- BSC e Capital Intelectual -- traria oportunidades & soluções para tais questões?
  6. 6. Antecedentes
  7. 7. Antecedentes
  8. 8. Antecedentes <ul><li>Nogueira & Moreira (1997) – Alinhamento Estratégico </li></ul><ul><li>Nogueira (1999) – Gestão de TI / Bancos </li></ul><ul><li>Soares (2000) - Internet / Bancos </li></ul><ul><li>Taublib (2001) - CRM / Bancos </li></ul><ul><li>Augustinis (2002) - Internet / Seguradoras </li></ul><ul><li>Augusto (2002) - Capital Intelectual / Química </li></ul><ul><li>Bahiense (2002) - Serviços Eletrônicos / S.E. Fazenda </li></ul><ul><li>Silva (2002) – Novas Tecnologias / Seguradoras </li></ul><ul><li>Mathias (2003) - Internet / ONG </li></ul><ul><li>Terra (2003) - CRM / Seguradores </li></ul><ul><li>Deccax (2004) - Internet / Gás e Óleo </li></ul><ul><li>Fontes (2004) - BSC - Capital Aberto </li></ul><ul><li>Rezende (2004) BSC / Banco Estatal </li></ul><ul><li>Barros (2005) - Internet - Turismo e viagens </li></ul>
  9. 9. Referencial Teórico Nogueira Rezende Direcionamento Institucional Minztberg Mendonça & Machado Filho Silveira Entine Kinard Formalização Planejamento & Controle Gerencial Ackoff Ansoff Quinn Kaplan & Norton Direcionamento Futuro Prahalad & Hamel Davis & Meyer Hax & Wilde II Day & Shoemaker Direcionamento RH Kanter Senge Davenport Waterman Direcionamento TI Martin Synott MacDonald Venkatraman Cusumano & Gawer Formalização Gestão Performance Kaplan & Norton Maiga & Jacobs Malmi Baraldi Roos Edvinsson Performance Balanceada Kaplan & Norton Sveiby Konrad Group Roos Edvinsson
  10. 10. Perguntas & Hipóteses <ul><li>P1: É possível segmentar os participantes da pesquisa de acordo com suas práticas DI, PC, DF, RH, TI, FP e PB? </li></ul><ul><li>P2: Em que extensão a utilização da Sistemática de Gestão da Performance Baseada em Perspectivas Múltiplas e Integradas interfere no alinhamento estratégico das empresas operando no Brasil, estimada a partir das associações entre DI, PC, DF, RH, TI, FP e PB? </li></ul><ul><li>P3: Em que extensão Capital Intelectual - Capital Organizacional, Capital de Relacionamento e Capital Humano - e Capital Financeiro interagem na criação de Valor para as empresas, tendo por base a percepção dos executivos de topo sobre Performance Balanceada? </li></ul>
  11. 11. Perguntas & Hipóteses <ul><li>H 0,1 - Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos escores fatoriais dos blocos DI, PC, DF, RH, TI, FP e PB; </li></ul><ul><li>H 0,2 = Não existem funções de classificação estatisticamente significantes que possibilitem discriminar os participantes da pesquisa em categorias, de acordo com os fatores definidos; </li></ul><ul><li>H 0,3 a H 0,23 = Não existem associações significantes entre os Macroconstrutos 2 a 2; </li></ul>
  12. 12. Perguntas & Hipóteses <ul><li>H 0,24 = Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos Índices de Capital Financeiro, Capital Organizacional, Capital de Relacionamentos e Capital Humano; </li></ul><ul><li>H 0,25 = A proporção de empresas que apresentam índices negativos de Valor Total não é maior do que as que apresentam índices positivos; </li></ul><ul><li>H 0,26 = A proporção de empresas que apresentam índices negativos de Capital Intelectual não é maior do que as que apresentam índices positivos; </li></ul><ul><li>H 0,27 = Não existem segmentos de empresas em que ocorra a destruição simultânea de Capital Financeiro (CF) e Capital Intelectual (CI) (todos os índices/dimensões); </li></ul><ul><li>H 0,28 = O Índice de Capital Intelectual (CI) não é maior do que o Índice de Capital Financeiro (CF) em nenhum dos segmentos. </li></ul>
  13. 13. Metodologia - Enquadramento <ul><li>Exploratório e Descritivo </li></ul><ul><li>Documental e Campo </li></ul><ul><li>Hipotético - Dedutivo </li></ul><ul><li>Funcionalista </li></ul><ul><li>Escala Likert </li></ul><ul><ul><li>Abelson & Tuckey; Seltiz </li></ul></ul><ul><li>Performance Balanceada Percebida ( proxy ) </li></ul><ul><ul><li>Bontis; Lyles & Salk; Hansen & Wernerfelt; Geringer & Hébert </li></ul></ul><ul><li>Acuracidade X Confiabilidade e Simplicidade </li></ul><ul><ul><li>Langley </li></ul></ul><ul><li>Demarcação </li></ul><ul><ul><li>Nogueira: Informações Preditivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Rezende: Informações Sugestivas </li></ul></ul>
  14. 14. Metodologia - Marco Teórico
  15. 15. Metodologia - Modelo Referencial
  16. 16. Metodologia - População Estudada
  17. 17. Metodologia - Instrumento <ul><li>Blocos, Itens & Construtos </li></ul><ul><ul><li>Direcionamento Institucional: 18 / 4 </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalização do Plan. & Cont. Gerencial: 12 / 2 </li></ul></ul><ul><ul><li>Direcionamento para o Futuro: 14 / 3 </li></ul></ul><ul><ul><li>Direcionamento de RH: 12 / 2 </li></ul></ul><ul><ul><li>Direcionamento de TI: 11 / 3 </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalização da Gestão da Performance: 26 / 2 </li></ul></ul><ul><ul><li>Performance Balanceada: 17 / 2 </li></ul></ul><ul><ul><li>Itens Contingenciamento: 51 </li></ul></ul>
  18. 18. Operacionalização – Campo <ul><li>Montagem e Depuração BD – jan / fev </li></ul><ul><li>Preparação do hot-site – mar / mai </li></ul><ul><ul><li>Cadastro questões </li></ul></ul><ul><ul><li>Cadastro sujeitos </li></ul></ul><ul><ul><li>Respostas on-line </li></ul></ul><ul><ul><li>Consultas on-line </li></ul></ul><ul><li>1º Junho a 10 Dezembro 2005 </li></ul><ul><li>1.350 cartas-convites – 2 remessas </li></ul><ul><li>650 e-mails reforço – relações investidores </li></ul><ul><li>Ligações para as BPW </li></ul><ul><li>Ligações para registros não concluídos </li></ul><ul><li>E-mails de prorrogação e de alerta prazo </li></ul>
  19. 19. Operacionalização - Amostra
  20. 20. Operacionalização - Amostra
  21. 21. Operacionalização - Amostra
  22. 22. Operacionalização - Amostra
  23. 23. Operacionalização - Amostra
  24. 24. Operacionalização - Protocolo H 1 a H 23 Dimensões Latentes Grupamentos Homogêneos Regras de Classificação Poder Explicação 7 blocos 110 itens 7 blocos 18 fatores 7 Macroconstrutos Associações Comportamentos Típicos 51 variáveis contingenciamento H 0,2 H 0,1 s s s s s s n n n n n n Análise Fatorial Análise Confiabilidade Análise Correlação Análise Hierárquica Manova Discriminante Correspondência
  25. 25. Direcionamento Institucional 92 casos (*) Comunalidade
  26. 26. Formalização Planejamento e Controle 92 casos (*) Comunalidade
  27. 27. Direcionamento para o Futuro 92 casos (*) Comunalidade
  28. 28. Direcionamento Recursos Humanos 92 casos (*) Comunalidade
  29. 29. Direcionamento Tecnologia da Informação 92 casos (*) Comunalidade
  30. 30. Formalização Gestão Performance 92 casos (*) Comunalidade
  31. 31. Performance Balanceada 92 casos (*) Comunalidade
  32. 32. Operacionalização - Fatores
  33. 33. Operacionalização - Fatores
  34. 34. Análise – Pergunta 1 <ul><li>Grupamentos homogêneos distintos no tocante à percepção sobre o alinhamento estratégico? </li></ul><ul><ul><li>Rejeitada hipótese nula para p < 0,01 </li></ul></ul><ul><ul><li>3 conglomerados (48 + 23 + 21) </li></ul></ul><ul><li>Funções capazes de classificar as observações tendo por base as percepções expressas pelos respondentes? </li></ul><ul><ul><li>Rejeitada hipótese nula para p < 0,01 </li></ul></ul><ul><ul><li>2 funções </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestão Balanceada da Performance </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eficiência Operacional – Ajustamento Organizacional </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>95,70 % das observações classificadas corretamente </li></ul></ul>
  35. 35. Grupamentos Homogêneos Análise Univariada de Variância Análise Multivariada de Variância
  36. 36. Funções de Classificação Matriz de Estrutura Funções Discriminantes Classificação das Observações Acuracidade da Classificação Original Percentual
  37. 37. Análise – Pergunta 1 <ul><li>Função de Classificação “Gestão Balanceada da Performance” [13]: RH Empreendedorismo e aprendizagem; RH Avaliação e retribuição; FP Customização; DF Pensamento e coerência; PC Normatização e Mensurabilidade; DF Aprendizado e renovação; FP Premissas; DI Ética e prestação de contas; PC Consistência e Conciliação; PB Soft Skills; DI Equidade e transparência DI Responsabilidade ambiental; DI Responsabilidade societária. </li></ul><ul><li>Função de Classificação “Eficiência Operacional - Ajustamento Organizacional” [5]: PB Hard Skills; TI Integração e foco; TI Administração de dados; TI Conectividade e redesenho; DF Proatividade e inovação. </li></ul>
  38. 38. Correspondência
  39. 39. Análise – Pergunta 1 <ul><li>Conglomerado 1 – Ajustadas : orientadas para processos e normatização, operam com plataforma de TI estável para o negócio atual, visam escala e escopo, fundamentam-se na eficiência operacional e no atendimento à regulação, gerenciadas com base em regime de metas e na burocracia para ampliar a congruência de objetivos, modelo centralizado e pouca abertura à presença de capital, de menor tamanho e complexidade, alguma familiaridade com GPPMI, os respondentes são gerentes sênior com experiência na área financeira e algum domínio conceitual sobre GPPMI. </li></ul>
  40. 40. Análise – Pergunta 1 <ul><li>Conglomerado 2 – Balanceadas : orientadas para a criação do futuro e para a flexibilidade, apostam na profissionalização como fator de diferenciação e nas relações e comportamentos como formas de expressar-se enquanto organismo vivo, a TI é um recurso para garantir integração e foco em relação às demandas do ambiente e o processo de gestão visa equilibrar expectativas, a complexidade não é vista como ameaça do ambiente — mas como fato —, é mais ideologizada do que coisificada, e reconhece a necessidade de prestação de contas amplas aos diversos stakeholders , a base acionária é mais ampla, apresentando porte e complexidade intermediários na amostra, com GPPMI em otimização, os respondentes apresentam forte viés de atuação na área de estratégia, exercendo funções especializadas junto à alta direção e aparentam melhor entendimento sobre GPPMI </li></ul>
  41. 41. Análise – Pergunta 1 <ul><li>Conglomerado 3 – Desalinhadas : Apresentam gaps no desenvolvimento de competências, e necessidade de reposicionamento do negócio, sinalizando a busca da superação com apoio da TI e da maior prestação de contas aos controladores, busca novos produtos e canais, a geração de valor precisa ser dinamizada, assim como a capacidade de relacionar-se, a inserção no ambiente, o planejamento e controle gerencial e o pensamento estratégico, é formado por empresas de maior porte e maior complexidade & repercussão, com familiaridade apenas conceitual em relação às sistemáticas GPPMI, os respondentes são profissionais “plenos”, atuando na direção, são os que apresentam com menor repertório GPPMI </li></ul>
  42. 42. Análise – Pergunta 2 <ul><li>Associações significativas entre os macroconstrutos? </li></ul><ul><ul><li>Rejeitada hipótese nula para p < 0,01 nos 21 testes </li></ul></ul><ul><ul><li>Correlações positivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Verificadas 13 correlações fortes (r  0,6) </li></ul></ul><ul><ul><li>Verificadas 8 correlações moderadas ( 0,4  r < 0,6) </li></ul></ul><ul><ul><li>Cerne do Alinhamento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Formalização do Planejamento e Controle </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Direcionamento para o Futuro </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Direcionamento de Recursos Humanos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Direcionamento da Tecnologia da Informação </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Associações fortes de DF, RH e TI com Performance Balanceada </li></ul></ul><ul><ul><li>Associação moderada PC com Performance Balanceada (menor) </li></ul></ul><ul><ul><li>Associação forte do Direcionamento Institucional na Formalização do Planejamento e Controle </li></ul></ul><ul><ul><li>Associações moderadas do macroconstruto FP </li></ul></ul>
  43. 43. Associações entre os Macroconstrutos
  44. 44. Análise – Pergunta 3 <ul><li>Criação de Valor: extensão da interatividade entre Capital Financeiro e Capital Intelectual? </li></ul><ul><ul><li>Rejeicão de H 0,24 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Existem grupamentos homogêneos distintos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Existem funções de classificação com significância estatística que permitem a classificação dos casos nos grupamentos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Rejeição de H 0,27 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Existem clusters , nos casos estudados, em que há destruição de valor simultânea para todas as vertentes de CI e CF; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>As hipóteses H 025, H 0,26 e H 0,28 se mostraram sensíveis ao método </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quatro estudos exploratórios com enfoque operacionais diferenciados para buscar uma demarcação inicial... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Escalas ex-post (variabilidade da amostra) e ex-ante (conceitual e aditiva) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uso de fatores e de clusters pré-operacionalizados </li></ul></ul></ul>
  45. 45. Operacionalização - Protocolo H 24 a H 28 Performance Balanceada Grupamentos Homogêneos Grupamentos Homogêneos Diferença Proporção CI Diferença Proporção CI Diferença Proporção Valor Diferença Proporção Valor s s s s s s Destruição Valor Destruição Valor Magnitude CI Magnitude CI s s Skills Perspectivas Escalas Aditivas n n Manova Manova n n Binomial p=0,5 Binomial p=0,5 n n Wilcoxon Kruskal-Wallis Wilcoxon Kruskal-Wallis n n Binomial p=0,5 Binomial p=0,5 n n Heurístico Heurístico Indicadores de Capital Intelectual ex-post (fatorial) Indicadores de Capital Intelectual ex-ante (conceitual)
  46. 46. Fatores & Escala Aditiva Escala Fatorial Escala Aditiva
  47. 47. Testes Não-Paramétricos <ul><li>Contornar a influência de observações discrepantes que não foram retiradas da amostra após o cômputo dos indicadores para as escalas aditivas. </li></ul>Wilcoxon (Z) Fontes de valor predominantes em cada um dos clusters e na amostra como um todo Kruskal-Wallis (H) Equivalência dos clusters em relação a cada uma das fontes de valor Binomial Diferença de proporções entre criação e destruição e valor
  48. 48. Operacionalização & Análise Binomial – proporcionalidade dos clusters H 0,25 e H 0,26 Diferença das proporções = 0, tabela t Wilcoxon – magnitude das fontes de valor no cluster H 0,28 Emparelhadas: atributos distintos numa mesma amostra, diferenças medidas, mediana = 0 Kruskal-Wallis (I) – comparabilidade das fontes entre clusters Independentes: um atributo em amostras distintas, ordenamento postos, chi-square Índices Ponderados Médios de CF’’, CI’’ e Valor para os clusters escalas aditivas
  49. 49. As Quatro “Baterias” 13.1.1 13.1.2 13.2.1 13.2.2 Equities (46) Capabilities (27) Liabilities (19) Mais Valor (26) Menos Valor (16) Neutras (48) Ajustadas (48) Balanceadas (23) Desalinhadas (21) Prêmio (24) Padrão (39) Pobre (27)
  50. 50. Originação, Manutenção & Destruição de Valor <ul><li>ALBRÁS </li></ul><ul><li>CARBOCLORO </li></ul><ul><li>CBMM </li></ul><ul><li>CEG </li></ul><ul><li>CEMIG </li></ul><ul><li>COPESUL </li></ul><ul><li>COSERN </li></ul><ul><li>ITAÚ </li></ul><ul><li>SABESP </li></ul><ul><li>SERASA </li></ul><ul><li>SOUZA CRUZ </li></ul><ul><li>USIMINAS </li></ul><ul><li>WEG </li></ul><ul><li>ACESITA </li></ul><ul><li>ALE COMBUSTÍVEIS </li></ul><ul><li>CASA MASSON </li></ul><ul><li>COELBA </li></ul><ul><li>CST </li></ul><ul><li>DATASUL </li></ul><ul><li>EMBRAER </li></ul><ul><li>FMC TECHNOLOGIES </li></ul><ul><li>FOSFÉRTIL </li></ul><ul><li>FRAS-LE </li></ul><ul><li>GAROTO </li></ul><ul><li>GRADIENTE </li></ul><ul><li>GRANOL </li></ul><ul><li>IRANI </li></ul><ul><li>MARCOPOLO </li></ul><ul><li>MRS LOGÍSTICA </li></ul><ul><li>OXITENO </li></ul><ul><li>ROCHE </li></ul><ul><li>SANTISTA TÊXTIL </li></ul><ul><li>TELEMAR </li></ul><ul><li>TRANSPETRO </li></ul><ul><li>TUPY </li></ul><ul><li>VISANET </li></ul><ul><li>BASA </li></ul><ul><li>BNB </li></ul><ul><li>BR DISTRIBUIDORA </li></ul><ul><li>BRASCAN </li></ul><ul><li>CELPE </li></ul><ul><li>CPRM </li></ul><ul><li>ELETROBRAS </li></ul><ul><li>ELETRONUCLEAR </li></ul><ul><li>NUCLEP </li></ul><ul><li>STEVIA FARMA </li></ul>
  51. 51. Soft Skills & Hard Skills MANOVA Funções Discriminantes Índices Matriz de Estrutura Classificação
  52. 52. 4 Capitais ex-post MANOVA Funções Discriminantes Índices Matriz de Estrutura Classificação
  53. 53. 4 Capitais Clusters Alinhamento MANOVA Índices
  54. 54. 4 Capitais ex-ante MANOVA Funções Discriminantes Índices Matriz de Estrutura Classificação
  55. 55. Análise – Pergunta 3 <ul><li>Métodos operacionalizados a partir de pressupostos estatísticos distintos mostraram alguma convergência quanto ao tamanho dos segmentos baseados nos índices de CI e CF </li></ul><ul><li>A tabulação cruzada para as diversas categorizações (3 clusters em 4 baterias) apresenta maior similaridade no reconhecimento das empresas com padrão intermediário de geração de valor </li></ul><ul><li>Retomando o modelo geral de Alinhamento Estratégico </li></ul><ul><ul><li>Balanceadas são as que geram mais Valor </li></ul></ul><ul><ul><li>Ajustadas são as intermediárias </li></ul></ul><ul><ul><li>Desalinhadas geram menos / destroem Valor </li></ul></ul>x x x
  56. 56. Discussão – Implicações Acadêmicas <ul><li>Direcionamento Institucional – intenção de equilibrar expectativas da coalizão interna com a coalizão externa por meio de maiores inserção social e governança, criando unidade em torno das questões estratégicas e otimizando agency costs (P5). </li></ul><ul><li>Formalização do Planejamento e Controle – constatação de mecanismos atuando para sintonizar a empresa com o ambiente e aferir resultados voltados para a conversão da estratégia em processo contínuo (P4). </li></ul>
  57. 57. <ul><li>Direcionamento para o Futuro – a análise ambiental sistêmica e a participação dos executivos na discussão da complexidade aponta para a integração de fins e meios visando maior desempenho; em aberto a maior formação de parcerias (P2). </li></ul><ul><li>Direcionamento de Recursos Humanos – a adoção de mecanismos de recrutamento, desenvolvimento e remuneração em sintonia com a estratégia sinaliza a intenção de transformá-la num discurso compartilhado e integrado (P3). </li></ul>Discussão – Implicações Acadêmicas
  58. 58. <ul><li>Direcionamento da Tecnologia da Informação – a aparente não satisfação com a integração de dados é um obstáculo à utilização dos dados sobre, clientes, fornecedores e processos necessários à criação de mapas e placares para traduzir a estratégia e sua implementação (P1) </li></ul><ul><li>Formalização da Performance (GPPMI) – Sistema de apoio estratégico e de informação estratégico porém ainda não completamente disseminado, maior concentração geral em concepção e modelagem do que em aprimoramento; empresas balanceadas são mais evoluídas na formalização da Performance GPPMI. </li></ul>Discussão – Implicações Acadêmicas
  59. 59. <ul><li>Performance Balanceada </li></ul><ul><ul><li>reforçam as proposições de Kaplan & Norton sobre a importância das relações com o mercado e da gestão da força de trabalho ( soft skills ) como fontes de valor com base nos intangíveis e no capital intelectual. </li></ul></ul><ul><li>Alinhamento Estratégico </li></ul><ul><ul><li>em sintonia com os 5 princípios propostos por Kaplan e Norton para as organizações voltadas para a estratégia, a integração dos princípios não foi testado como relação causal em função do tamanho da amostra </li></ul></ul>Discussão – Implicações Acadêmicas
  60. 60. <ul><li>Capital Intelectual </li></ul><ul><ul><li>os testes reforçam a necessidade de estudos mais profundos e continuados serem realizados para ser possível estabelecer um modelo de gestão do valor que possibilite, contextualizadamente, acompanhar fontes e fluxos dentro das organizações e entre elas. </li></ul></ul>Discussão – Implicações Acadêmicas
  61. 61. Discussão – Implicações Gerenciais <ul><li>Balanceadas: maiores escores em soft skills , destacando a importância do capital de relacionamento e do capital humano como fontes de Valor; concentração das empresas de capital internacional; “nacionais globalizadas”; porte e complexidade intermediários; GPPMI evoluído e em otimização; maiores índices apurados para CI e adição de Valor; maior percentual de empresas com relação VM / VPA acima da média de mercado. </li></ul>
  62. 62. Discussão – Implicações Gerenciais <ul><li>Desalinhadas: maior porte e complexidade com menores escores em todas as vertentes de CI e em CF, menor domínio das práticas GPPMI, em ajuste ou ainda enfrentam efeitos de crises, falha permanente e propensão à auto-destruição (?), menor concordância sobre a efetividade dos mecanismos de alinhamento (menores médias, maiores dispersões; são as que aparentam maior destruição de Valor; maior percentual de empresas da amostra com relação VM/VPA menor do que a paridade. </li></ul>
  63. 63. Discussão – Implicações Gerenciais <ul><li>Ajustadas: menores complexidades e porte, perfil econômico setor terciário; enfatizam a eficiência operacional; já modelam e implementam GPPMI; operariam numa faixa intermediária de conservação de Valor; maior percentual de empresas da amostra com relação VM/VPA entre a paridade e a média de mercado. </li></ul>
  64. 64. Discussão – Implicações Gerenciais <ul><li>Alinhamento Estratégico gera valor superior e que sua efetividade deve ser buscada tanto pela maior adequação dos mecanismos de cada foco de gestão — Direcionamento Institucional, Formalização do Planejamento e Controle Gerencial, Direcionamento para o Futuro, Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento da Tecnologia da Informação — quanto por meio de práticas de integração, como as preconizadas para as sistemáticas GPPMI — Formalização da Gestão da Performance. </li></ul>
  65. 65. Discussão – Implicações Gerenciais <ul><li>A chance de utilização de uma cesta de indicadores padronizada e compartilhada para mensurar a originação de valor com base nas suas diversas vertentes desponta como uma ferramenta a mais no conjunto de técnicas disponível ao analista de mercado. </li></ul><ul><li>O método ampliaria a compreensão do processo de geração de valor, ao mesmo tempo em que permitiria sua divulgação periódica para a criação de novos rankings de empresas — desta feita baseados em criação de Valor e não apenas no porte ou na intensidade da exposição com que a empresa se mostra ao mercado. </li></ul>
  66. 66. Discussão – Implicações Gerenciais <ul><li>Alinhamento Estratégico verificado para a amostra, o emprego das sistemáticas GPPMI e os padrões de geração de Valor contribuiriam como instrumentos de melhor governança dos empreendimentos . </li></ul><ul><li>Resultados sinalizam a importância do Alinhamento Estratégico e das sistemáticas GPPMI para alcance de performance superior, retratada por padrões diferenciados de apreciação média — maior VM / VPA — e desvio, enfoque que estimularia a busca de maior entendimento por meio de estudos em que seja possível destacar retorno e risco. </li></ul>
  67. 67. Discussão – Implicações Gerenciais <ul><li>A utilização de índices de Capital Intelectual e a categorização das empresas a partir deles permitiria que o mercado, frente a uma situação de contingência, pudesse avaliar o quanto uma empresa já está suficientemente preparada para utilizar suas capabilities , apreciando as mais aptas e descontando as menos prontas </li></ul>
  68. 68. GPPMI e Alinhamento Estratégico
  69. 69. Valor: Amostra X Mercado 0,0000 0,5000 1,0000 1,5000 2,0000 2,5000 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 100 dez x
  70. 70. Limitações <ul><li>Tipo da amostra - não probabilística e por acessibilidade, característica recorrente em estudos desta natureza no Brasil, face à falta de tradição de as empresas em permitir acesso a informações para pesquisas deste tipo e impedindo a generalização para as 1.350 empresas da população estudada. </li></ul><ul><li>Tamanho da amostra - o tamanho do questionário dificultou a obtenção de um maior número de observações, assim como o período de aplicação e o calendário político-econômico conturbado, que acabou por tirar a tranquilidade das empresas para participar de estudos afins. </li></ul>
  71. 71. Limitações <ul><li>Caráter exploratório - os índices de Capital Intelectual e de Capital Financeiro devem ser encarados unicamente como esforço pioneiro rumo à possível estabilização de um método de análise da performance mais abrangente do que os atualmente em uso pelos analistas de mercado para value assessment . </li></ul><ul><li>Subjetividade - o questionário foi respondido por apenas um sujeito em cada organização e retrata percepção e julgamento pessoal que não foram comparados com outro integrante da empresa. </li></ul>
  72. 72. Validade <ul><li>Confiabilidade - A validade foi aferida por meio do Alpha de Crombach, sendo superior a 0,84 para todos os Macroconstrutos do Alinhamento Estratégico. </li></ul><ul><li>Representatividade - O faturamento das empresas da amostra representa 27,7% do PIB, enquanto a participação total da população do estudo alcançaria 35% </li></ul><ul><li>Consistência - apenas três observações e sete itens precisaram ser excluídos por degradarem as análises. </li></ul>
  73. 73. Futuros estudos <ul><li>Revisita às empresas da amostra com apoio de novos enfoques quantitativos para estudar novos vínculos entre teoria e dados já disponíveis, por exemplo, por meio de testes de correlação canônica buscar entendimento de questões fundamentadas no modelo SCP — Structure, Conduct, Performance; </li></ul><ul><li>Aplicação de métodos qualitativos para identitifcar e interpretar em profundidade, num grupo mais controlado de observações, as condições de contorno dos fenômenos estudados e razões de manifestação dos sujeitos; </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de estudos longitudinais que possibilitassem a criação de ranking de empresas ao longo do tempo, fazendo frente aos efeitos temporais dos estudos sobre Alinhamento e Valor — a aplicação recorrente funcionaria como mecanismo de depuração do método e facilitaria divulgar os conceitos e achados; </li></ul>
  74. 74. Futuros estudos <ul><li>Desenvolvimento de estudos específicos para dar mais robustez aos construtos aqui adotados, principalmente no sentido de tornar os itens utilizados para mapear o Capital Intelectual o mais próximos possível da terminologia de mercado; </li></ul><ul><li>Inclusão de estudos na área de cultura e de semiologia para fazer frente ao simbolismo e aos rituais de mercado, evitando-se a construção de escalas que não sejam capazes de traduzir a visão dos players — tanto na ponta das empresas estudadas quanto na ponta dos analistas —, tratando-se de questão relevante mediante a intenção de ampliar o entendimento sobre a conversão de Valor a partir das componentes do Capital Intelectual; </li></ul><ul><li>Aplicação do método em amostras mais homogêneas — setores econômicos —, para identificar expressões e entendimentos viesados e localizados para fins de mensuração do Capital Intelectual e do Valor; </li></ul>
  75. 75. Futuros estudos <ul><li>Aplicação do presente instrumental junto a outros mercados que guardem similaridade ao brasileiro, visando comparações que denotem o estilo brasileiro de gerenciar vis-à-vis o de outras economias e conjunturas; </li></ul><ul><li>Aproximação com outros estudos afins no âmbito internacional — qualitativos e quantitativos e de revisão bibliográfica/infometria —, fazendo convergir teoria, linguagem e instrumentos de análise; </li></ul><ul><li>Incursões no aparato estatístico utilizado para verificar, por exemplo, a ocorrência de dupla contagem, ou de lacuna significativa em relação às fontes de Valor acompanhadas; </li></ul><ul><li>Integração entre estudos da área de Finanças e de Estratégia para evidenciar associações entre Capital Intelectual e a apreciação dos ativos negociados em bolsa de valores no Brasil permitiria a maior proximidade com o estado-da-arte. </li></ul>
  76. 76. Considerações Finais <ul><li>Mix tangíveis, intangíveis, pessoas, relações e gestão da diversidade como roteiro para a performance que gera Valor (Grouard, 2001). </li></ul><ul><li>Flexibilidade estratégica é fundamental na geração de Valor para os diversos grupos de stakeholders. </li></ul><ul><li>GPPMI contribuem para fazer frente á novas condições de negócio onde virtual e intangível ganham peso na economia em rede/conectada. </li></ul><ul><li>Maior interatividade e proximidade na gestão dos mecanismos que levam ao alinhametno estratégico e práticas GPPMI parece uma alternativa para fazer frente aos maiores níveis de complexidade (externa e interna). </li></ul>
  77. 77. Considerações Finais <ul><li>Balanceadas: Segmento homogêneo distinto de empresas que geram Valor com maior intensidade do que as demais e que também apresentaram melhores padrões de Alinhamento Estratégico e de uso mais avançado de GPPMI. </li></ul>

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