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Value stream mapping

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Mapeamento do fluxo de valor, muito se fala, muitos dizem que utilizam, mas será que utilizam da fomra correta ou será que apenas elaboram um simples desenho em formato A3 do antes e do depois usando …

Mapeamento do fluxo de valor, muito se fala, muitos dizem que utilizam, mas será que utilizam da fomra correta ou será que apenas elaboram um simples desenho em formato A3 do antes e do depois usando somente o conhecimento do fluxo? Será que sabem o que existe por trás de um destes desenhos? Será que sabem o volume de registros e estudos que devem compor um mapeamento? Muitas vezes descobrimos que não sabemos utilizar esta ferramenta quando realmente precisamos de uma e ai ter um passo a passo e entender o conceito se torna um desafio.

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  • 1. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 VALUE STREAM MAPPING (VSM)
  • 2. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 VALUE STREAM MAPPING (Mapeamento do fluxo de valor) O mapeamento do fluxo de valor é um ponto de partida para as empresas que desejam estabelecer um plano bem estruturado para melhoria da produtividade, rentabilidade, qualidade, reduzindo o desperdício e reduzindo o tempo de liderança. O ponto de vista inicial para o pensamento empresarial é a clara compreensão do “valor”. O valor é medido pela quantia que o cliente está disposto a pagar por um bem ou serviço. Entretanto, por diversos motivos, é muito difícil definir o valor com precisão, quantificar tudo que é gerado desde a solicitação até a entrega do produto. Uma VSM procura identificar o caminho percorrido desde o pedido do cliente até a entrega do mesmo, expondo todos os passos deste fluxo e identificando os desperdícios, visando à otimização deste processo. O objetivo final do mapeamento do fluxo de valor é separar o que agrega valor aos olhos do cliente e aquilo que não agrega valor e propor melhorias estruturadas para obter um processo estável e um fluxo estendido, produzindo aquilo que o cliente espera no momento em que deseja e no valor que ele está disposto a pagar.
  • 3. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 A análise de valor constitui um estudo para reduzir custos de produção de bens e serviços e aumentar o valor para o usuário. Consiste em estratificar os passos realizados por cada produto, avaliar e propor uma forma mais conveniente de desenvolver esse fluxo, produzindo mais em menor tempo e com menos recursos. O mais ferrenho defensor da análise e eliminação de desperdícios foi o executivo da Toyota Taiichi Ohno, ele identificou 7 principais desperdícios e começou com a mentalidade de “pensamento enxuto”. Esse pensamento busca especificar valor, alinhar da melhor forma as atividades que criam valor e ser eficaz na realização das mesmas (WOMACK, 2004). O uso da ferramenta de “Análise de valor / Engenharia de valor” começou no período da 2ª Guerra Mundial e se consolidou primeiramente nos Estados Unidos entre 1947 e 1952, buscando materiais mais baratos e que tivessem o mesmo desempenho sob os olhos do consumidor final. Lawrence Miles formulou as primeiras técnicas de análise de valor, ideias essas que foram assimiladas por diversas companhias, entre elas, a General Electric. A atividade de AV chegou à Europa graças a empresas filiadas a matrizes Americanas. O pioneiro no continente foi o Reino Unido, seguido da Alemanha Ocidental, Áustria, Holanda e países escandinavos. Entretanto, a nova metodologia só obteve sucesso em meados da década de 70. No Brasil, essa metodologia é bastante efetiva em conjunto com ferramentas como: QFD (Quality Function Deployment), TQM (Total Quality Management) e Reengenharia. INTRODUÇÃO
  • 4. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 O QFD é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. O QFD é mais que uma metodologia da qualidade baseada em matrizes; é uma importante ferramenta de planejamento, comunicação e documentação do desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos existentes, que auxilia a redução de custos e garante a melhoria da qualidade. Segundo AKAO (1990), QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto será formada através desta rede de relações. A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. A Gestão pela Qualidade Total (TQM) é acima de tudo um conceito que deve influenciar positivamente a cultura de toda uma Organização. Desde 1996, no mundo Ocidental, as corporações industriais e organizações têm despendido consideráveis esforços e recursos no sentido de promover a melhoria contínua do processo de manufatura e assim garantir a competitividade e uma posição sólida no mercado. Uma ferramenta introduzida por Mike Rother e John Shook em 1998, chamada de Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) tem papel fundamental neste processo de construção do cenário atual e perspectiva de um cenário futuro para as empresas. INTRODUÇÃO
  • 5. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é um processo de identificação de todas as atividades específicas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente a um produto ou família de produtos. Segundo Womack (2004), os objetivos são muito simples: especificar corretamente o valor para o cliente, evitando a tendência normal de cada empresa ao longo do fluxo, definindo de forma diferente, favorecendo seu próprio papel no fornecimento de valor. Em seguida, identificar todas as ações necessárias para levar um produto até as mãos do cliente ao longo de sua vida útil. Em seguida, eliminar quaisquer ações que não criem valor e fazer com que as ações que criam valor prossigam no fluxo contínuo. Por fim, analisar os resultados e iniciar novamente o processo de avaliação. O Léxico Lean (2003) define o MFV como um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a entrega. Os mapas do fluxo de valor são desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria (estado atual, estado futuro e estado ideal – em alguns casos). Segundo Rentes (2004), o mapeamento pode servir como um catalisador para a análise do processo, possibilitando um compartilhamento do conhecimento sobre o processo como um todo com todos os seus componentes. Além disso, permite a identificação de pontos a serem melhorados, auxiliando o alcance de um consenso entre os elementos participantes sobre os pontos específicos passíveis de melhoria. Ferro (2003) afirma que o MFV compõe uma ferramenta capaz de olhar para os processos de agregação de valor horizontalmente, enfatizando as atividades, ações e conexões no sentido de criar valor e fazê-lo fluir desde os fornecedores até os clientes finais. DEFINIÇÕES
  • 6. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Rother & Shook (1999) apresentam uma série de afirmações sobre porque o MFV é importante, dentre as quais podemos destacar: • Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, enxergando o fluxo como um todo; • Ajuda a identificar mais do que os desperdícios, mas também suas fontes; • Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possam ser discutidas. • Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. Para Womack & Jones (2004), “o mapeamento de fluxo de valor é o simples processo de observação direta dos fluxos de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-se visualmente e vislumbrando um estado futuro com um melhor desempenho”. O fluxo de informação representa o movimento da informação dos requisitos dos clientes até os pontos onde a informação for necessária para direcionar cada etapa do processo. Empresas baseadas nos princípios da produção em massa possuem normalmente fluxo de informações paralelas: previsões, programações, ordens de entrega, etc. Em geral, estas são enviadas a cada etapa do processo. O conceito de produção enxuta tem também por objetivo a simplificação do fluxo de informações, procurando estabelecer pontos únicos de programação para a produção e definir loops puxados de informação. DEFINIÇÕES
  • 7. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 O primeiro passo para implementação da ferramenta é a identificação das atividades. Esta identificação das atividades culmina com a criação de um dicionário de atividades que relaciona e define cada grande atividade na instalação da produção. Todas as atividades devem ser documentadas, mesmo as que não agregam valor. Deve-se tomar cuidado com o grau de definição das atividades. Uma empresa que identifica suas atividades com excesso de detalhes pode complicar a sua análise global. Porém, uma empresa que identifica de forma ampla deixa de revelar oportunidades de melhorias no processo. Assim, tente abordar um nível de detalhes que sejam úteis para o seu processo de manufatura. O fluxo de material representa a movimentação física de itens ao longo do fluxo completo de valor. Na produção em massa os produtos vão em grandes lotes até processos centralizados, por meio de uma programação empurrada. Na produção enxuta, as etapas do processo para diferentes famílias de produtos são movimentadas ao mesmo tempo, sempre que possível, em uma sequencia bem definida, de modo que quantidades pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partir da puxada do próximo processo até o cliente final (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003). Outro componente do Mapa do Fluxo de Valor é a linha do tempo, que é posicionada abaixo das caixas de processos e dos triângulos de estoque para registrar o LT de produção, o tempo que leva uma peça para percorrer todo o caminho no chão de fábrica, começando com a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o cliente. IMPLEMENTAÇÃO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
  • 8. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Rother & Shook (1998) argumentam que o uso da ferramenta deve ser feito a partir do desenho do estado atual, feito a partir da coleta de informações no chão de fábrica, para cada família de produtos. A partir das informações contidas no MFV atual, desenvolve-se um desenho do estado futuro. No entanto, o desenho do estado atual e futuro não ocorrem de forma totalmente separada e sequencial. Outro passo importante é a obtenção do tempo de execução de cada atividade inerente ao processo de manufatura. Esta definição de tempos deve ser medida através do acompanhamento de cada atividade tendo como somatório o ciclo completo de produção. As estimativas do tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os tempos de processamento e os tempos de não processamento. Depois de coletada as informações relativas as atividades exercidas, definição dos tempos e valores agregados, devemos introduzir no processo os custos referentes a cada etapa do mesmo. É importante salientar que, as técnicas de custeio devem ser bem aplicadas de forma a otimizar o processo, identificando os meio mais eficazes de apropriação dos custos. Por fim, deve-se elaborar um plano de trabalho e implementação para o alcance da situação futura projetada. A aplicação do pensamento enxuto no MFV do estado futuro, invariavelmente deve fazer com que a nova linha do tempo seja drasticamente menor, reduzindo os custos e o lead time. O ciclo de aplicação do MFV se completa quando as ações de melhoria para alcançar o estado futuro são realizadas e o estado futuro torna-se o estado presente. IMPLEMENTAÇÃO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
  • 9. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta que traz além da eliminação de desperdício e otimização do fluxo do processo de manufatura, uma série de outros de modo a garantir a alta administração das corporações o conhecimento e o controle do seu processo produtivo (WOMACK & JONES, 1998). A figura no slide seguinte mostra o exemplo de uma mapa de fluxo de um sistema produtivo. Podemos citar alguns deles:  Definição real da capacidade produtiva da fábrica;  Previsão real do prazo de entrega dos seus produtos ou serviços;  Definição do efetivo real da empresa;  Definição dos custos de matéria-prima, estoque, produção, movimentação, etc...  Viabilização de recursos (Matéria-prima e Mão de Obra);  Definição real da situação atual da empresa;  Elaboração de metas de melhorias do processo;  Viabilidade de espaço físico devido a redução de estoques;  Aumentar a capacidade de resposta referente as variações do mercado;  Redução dos custos com retrabalho;  Otimização do uso de equipamentos;  Aproximação das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos participam do processo;  Base para definições de investimentos na fábrica. BENEFÍCIOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
  • 10. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 EXEMPLO PARA MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
  • 11. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Segundo Black (1998), a adoção do Modelo Toyota ou “Lean System” é solução para sobrevivência e para melhorar o fluxo de valor da empresa e da cadeia de suprimento, reduzindo os custos, eliminando desperdícios, melhorando a qualidade, melhorando o projeto de produto e reduzindo o lead time. A Toyota apostou na redução de custos de suas operações com o intuito de aumentar sua margem de lucro por meio da redução de atividades que não agregam valor e não pelo aumento dos preços, prática incomum na época. Mas, para garantir que essas reduções de custo não representassem inconvenientes para o cliente final, a Toyota tentou responder as seguintes questões: • Por que os meus clientes estão dispostos a pagar o quanto eu peço pelo meu produto? • Quais são as atividades que executo em minha fábrica que, ao serem realizadas, agregam valor ao produto de forma que o cliente esteja disposto a pagar mais por ele, e quais não são, de forma que eu possa reduzi-las ou eliminá-las? A Toyota chegou à conclusão de que muitos dos gastos em atividades provenientes do sistema de produção em massa não resultavam em aumento de valor agregado ao produto, na visão do cliente. Baseado nisso chegou à conclusão de que poderia eliminar ou reduzir ao máximo os prejuízos decorrentes dessas atividades, sem diminuir o valor agregado dos seus produtos. A essas atividades que não geram valor foi dado o nome de desperdícios, os quais segundo Ohno (1988) são classificados em: • Superprodução - produzir além da exigência do mercado. • Espera - espera da peça para ser processada, gerando filas e transporte por estar em atraso. • Transporte - elaborar um arranjo físico adequado quem minimizem distâncias a serem percorridas. • Processo - setups demorados, excesso de máquinas e esforços que não agregam valor do ponto de vista do cliente. • Estoque - desperdícios de investimento e espaço. • Movimentação - movimentos desnecessários de pessoas. • Produtos Defeituosos - significa desperdiçar materiais, disponibilidade de máquina, disponibilidade da mão de obra. FLUXO DE VALOR NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
  • 12. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Para Correa & Gianesi (1996), a produção enxuta não apenas propõe uma forma mais eficiente de se produzir, mas também um posicionamento pró-ativo frente ao processo produtivo. Ela tem uma postura ativa frente aos problemas de produção, enquanto o sistema de produção em massa possui uma postura passiva. Os cinco princípios básicos da produção enxuta são citados por Womack & Jones (1996) para empresas que almejam passar de um sistema de produção em massa para um sistema de produção enxuta. Estes princípios são, em ordem de aplicação: 1. Determinar o que é valor sob o ponto de vista do cliente, ou seja, o que a empresa está fazendo efetivamente que gere resultados que o cliente esteja disposto a pagar. 2. Mapear o fluxo de valor e identificar as atividades e a sequencia de todas as operações que geram e as que não geram valor para o cliente dentro do processo produtivo da empresa, desde o recebimento da matéria- prima até a expedição do produto acabado. 3. Eliminar os desperdícios por meio da análise da cadeia de valor, instaurando fluxo contínuo onde for possível. Esse é altamente desejável porque, se cadenciado pelo ritmo de produção correto, elimina ou reduz drasticamente a maioria dos desperdícios classificados anteriormente. 4. Onde não for possível instaurar fluxo contínuo deve-se estabelecer a lógica puxada de produção, onde se produz apenas para se suprir a demanda do processo posterior, e somente quando solicitado por este. 5. No fluxo de valor ideal, o produto nunca para de se mover do início ao fim do processo. Isto permite resposta quase imediata ao cliente, mudando do “build to stock” para o “build to order”. Buscar a melhoria contínua e tentar alcançar a perfeição traz melhorias significativas nos processos produtivos. Esta filosofia de trabalho é um dos pilares desse sistema de produção e tem sua parte mais visível nas equipes e eventos de kaizen (estes são grupos criados entre os funcionários da empresa, que planejam melhorias no processo produtivo e que são executadas no evento kaizen. A equipe interrompe suas atividades normais durante no máximo uma semana para realizar tais melhorias). FLUXO DE VALOR NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
  • 13. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Para Ohno (1988), a verdadeira melhoria na eficiência surge quando se produz com zero de desperdício. A eliminação completa desses desperdícios vai aumentar a eficiência de operação por uma ampla vantagem. Então Ohno classificou e detalhou os desperdícios ou perdas no processo desta forma: 1. Desperdícios com superprodução: existe desperdício quando se produz mais rapidamente do que a demanda, pois a empresa estará utilizando recursos desnecessariamente. Para Ohno (1988), este desperdício além de criar custos desnecessários gera vários outros como, por exemplo, desperdícios com inventário, transporte, movimentação e, dependendo das circunstâncias, de espera também. Segundo Rother & Shook (2003), o excesso de produção causa todo tipo de desperdício, não somente excesso de estoque e dinheiro alocado nesse estoque. O excesso de produção resulta em faltas, porque os processos estão ocupados fazendo coisas erradas. 2. Desperdícios com inventário: é o pior desperdício para a produção enxuta. A geração de estoques é resultado da superprodução e tem várias consequências negativas para a empresa como, por exemplo, o aumento do lead time (LT) de produção (tempo total de execução das etapas produtivas, que vai desde a matéria-prima até o produto acabado). Os giros de estoque são influenciados pelas variações de LT ao longo do tempo e maiores dificuldades são encontradas para se conseguir lucro se a empresa possuir LT longos. O investimento em estoque é diretamente proporcional ao LT, ou seja, é elevado caso o mesmo também for. Quanto mais altos forem os estoques, mais altos serão os custos de sua administração, pois demandam uma área para guardá-los, contratar pessoal para contar, manusear, fiscalizar e transportar estes produtos. Ainda há o risco dos produtos ficarem obsoletos ou se deteriorarem. O estoque se enquadra na categoria de desperdício, pois não gera aumento de valor para o cliente e, no entanto, gera gastos desnecessários. OS SETE DESPERDÍCIOS
  • 14. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 3. Desperdícios com transporte: atividades que envolvem movimentação de peças, matéria-prima ou produto acabado de um lugar a outro da fábrica, ou entre fábricas podem ser considerados desperdícios necessários, porque apesar de não gerarem aumento de valor na visão dos clientes a respeito do seu produto, os mesmos são imprescindíveis, porém devem ser reduzidos ao máximo. 4. Desperdícios com movimentação: as atividades de movimentação de operadores são consideradas desperdícios quando ocorrem desnecessariamente, porque além de não agregarem nenhum valor ao cliente, podem ser descartadas. 5. Desperdícios com defeitos: defeitos no produto são desperdícios, pois a atividade usou recursos – humanos, materiais, logísticos e retrabalho – para gerar um resultado que nenhum cliente está disposto a pagar. 6. Desperdícios com processamento desnecessário ou inadequado: todo processo de transformação da matéria- prima em produto acabado que não gera valor e todo processo que não visa geração de valor futuro deve ser eliminado. Como exemplo, a utilização de um jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem mais simples pode ser mais efetiva. Existe muita dúvida sobre se os processos de inspeção realmente podem ser categorizados como processos desnecessários, mas comparativamente o produto que sofreu mais inspeções terá um custo mais elevado e não resultou em um aumento de valor agregado. 7. Desperdícios com espera: gera custos para a empresa e não agrega valor. Uma ocorrência grande do desperdício de espera em uma fábrica pode indicar um excesso de recursos humanos no chão de fábrica ou um mau balanceamento da força de trabalho, resultando em uma capacidade de processamento geral menor do que o possível com os mesmos recursos. O Professor Dario Miyake possui um método de avaliação desses desperdícios conforme mostrado em tabelas mais a frente, o que permite gerarmos um gráficos que ajudam em muito a avaliação localizada das perdas entre as áreas. OS SETE DESPERDÍCIOS
  • 15. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) é uma ferramenta operacional simples que permite enxergar e entender o fluxo de informações e materiais por todo o fluxo de valor de um produto. O objetivo principal do mapeamento é possibilitar o inicio do processo de transformação enxuta em uma empresa. Desta forma, ele propicia uma visão de todas as etapas dos processos, buscando desenvolver, posteriormente, um plano de ação para implantar as melhorias. A aplicação dessa ferramenta consiste em quatro etapas:  Identificação de uma família de produtos  Desenho do estado atual  Desenho do estado futuro  Plano e implementação A primeira etapa consiste em escolher um produto ou Família de Produtos que terá o seu fluxo mapeado. Conforme Rother e Shook (1998) deve-se iniciar o mapeamento por um grupo de produtos e não por todos os produtos da empresa. Segundo a metodologia, os problemas inerentes a um grupo de produtos tendem a serem os mesmos na maioria dos produtos da empresa. Tentar mapear toda a empresa de uma só vez não se torna eficaz, são muitos dados a serem coletados e se torna mais viável mapear um produto, ou uma família de produtos e posteriormente transmitir as melhorias ao demais itens. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
  • 16. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Mapa Estado Atual - O Mapa do Estado atual define, segundo Womack e Jones (2004), como o fluxo de valor está caracterizado na empresa, antes de qualquer mudança. Para Womack e Jones (2004) apenas informações diretas e úteis são relevantes. A melhor maneira de iniciar o mapa é agrupar e resumir os dados de cada uma das plantas e das conexões de transporte que passam o produto. O mapa do Estado atual reflete o fluxo de materiais e informação, junto com a situação atual dos recursos disponíveis pela empresa. Este desenho é realizado a partir das informações referentes à família de produtos escolhida. As informações referentes aos clientes, a fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor, entretanto, os dados referentes aos processos produtivos devem ser obtidas diretamente no chão de fábrica, onde o processo efetivamente acontece para reproduzir com exatidão o atual fluxo de valor. Em linhas gerais, estas informações se referem: • Necessidades do cliente: peças por mês, turnos de trabalho, frequência entregas. • Tempo de trabalho na empresa: dias por mês, turnos por dia, horas por turno. • Estoques em processo: matéria-prima, produtos parados, espaço utilizado para armazenagem. • Processo de Produção: etapas, tempos, máquinas, insumos e pessoal disponíveis. • Programação e Controle da Produção (PCP): previsões, lançamentos, compras, pedidos, ordens de produção para as etapas e para expedição. • Fornecedor: Lotes mínimos, frequência de entregas, tempo de entrega. Certos conceitos precisam ser compreendidos para a interpretação do desenho, dentre elas: o tempo de ciclo (T/C), tempo que leva entre um componente e o próximo a saírem do mesmo processo; tempo de troca (T/R), tempo necessário para mudar a produção de um tipo de produto para outro; e lead time, tempo levado para que uma peça percorra todo o processo produtivo, desde sua chegado como matéria prima até sua entrega ao cliente. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
  • 17. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Mapa Estado Futuro - O desenho atual possibilita a construção do novo fluxo de valor, o estado futuro, é na verdade o fruto da análise do estado atual sob a ótica dos princípios enxutos. Algumas premissas devem ser compreendidas para a construção deste mapa. Primeiro deve se calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza ritmo de venda. Esse cálculo é feito pela divisão do tempo total disponível pela empresa para a produção por turno pelo número de pedidos do cliente por turno. O resultado será a noção econômica que deve ser almejada pelo T/C (noção técnica). O gráfico comparativo do takt time e o T/C de todos os processos servirá para obtermos duas informações: quais os pontos onde devem ser feitas melhorias de processo (redução do T/C) e orientar na criação de células de produção (quando possível). O segundo passo é definir se empresa deve produzir para uma expedição ou para um supermercado de produtos acabados. As características dos produtos (valor e customização) e o tempo de entrega exigido pelo mercado são fatores importantes nesta escolha. A customização, ou seja, produção sob encomenda, inviabiliza um supermercado de produtos acabados, assim como produtos de altíssimo valor agregado, como por exemplo máquinas agrícolas, aviões e etc. Esse supermercado apenas se faz útil quando o produto é padrão para todos os clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada. A seguir deve-se desenvolver fluxo continuo onde for possível, isso quer dizer, entre processos que tenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se-á uma peça de cada vez, sendo a peça passada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o ideal é ter todos os T/C ligeiramente inferiores ao takt- time. A criação de células e fluxo contínuo entre processos é o resultado desta etapa. Onde não é o possível à aplicação de fluxo contínuo deve-se colocar supermercados, controlados por sistemas kan ban para programar a produção. Os supermercados são utilizados entre processos que tem tempos ciclos muito diferenciados, eles são uma maneira de fazer o nivelar e programar a produção nos processos responsáveis por supri-lo. Apenas um ponto da fábrica irá receber a programação da produção via PCP, os outros terão suas ordens de produção controladas pelos sistemas kan ban. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
  • 18. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Plano de Implementação - É uma ferramenta de organização das ações necessárias para que a transformação enxuta flua da forma mais adequada possível. Ele é composto por um cronograma de organização e acompanhamento das medidas necessárias, onde estão contidas as ações, as equipes, os responsáveis, a sequencia das atividades, o tempo de realização de cada uma delas. De posse deste documento, a empresa pode planejar com precisão a aplicação de recursos humanos e financeiros que irá disponibilizar em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
  • 19. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Takt é a taxa de demanda dos clientes, ou seja, de quanto em quanto tempo eles compram uma unidade de produto. Pitch é a taxa de demanda dos clientes expressa em embalagens, ou seja, de quanto em quanto tempo nos compram uma embalagem de produtos. Tempo de Ciclo é a taxa de produção, ou seja, de quanto em quanto tempo produzimos uma unidade de produto. Por que o Takt é importante? Se produzimos mais lentamente que o Takt, não conseguiremos atender os clientes, se produzirmos muito mais rapidamente que o Takt, haverá produção em excesso, portanto, muitos desperdícios: Idealmente: Tempo de Ciclo = Tempo Takt Normalmente:Tempo de Ciclo = 90 ~ 95 % Takt Famílias de Produtos: É fundamental selecionar corretamente as Famílias de Produtos a serem mapeadas, isso pode ser obtido através de análises simples como por exemplo via Pareto. DEFINIÇÃO DE TERMOS PARA COLETA DE DADOS
  • 20. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Simbologia - Ícones de Materiais Processo de Produção Dispositivo para limitar quantidades e garantir o fluxo entre processos Contato Externo: Fornecedores e Clientes Caixa de dados: T/C = tempo do ciclo; T/R = tempo de troca
  • 21. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Simbologia - Ícones de Materiais Entrega por caminhão (Freqüência) Estoque Supermercado Retirada/Puxada de material Movimento de Produtos Acabados Produção Empurrada
  • 22. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Simbologia - Ícones de Informação Simbologia - Ícones Gerais Fluxo de Informação manual Fluxo de Informação Eletrônica Informação Kanban de Produção Kanban de Transporte/Retirada Nivelamento de Carga Programação da Produção “vá ver” Necessidade de Kaizen / Melhoria Estoque de Segurança ou Pulmão Operador
  • 23. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Passo a Passo para elaboração do Mapa de Fluxo de Valor Atual
  • 24. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Conjunto de Dados ( Folha 1 de 5 )  Família de Produtos a Mapear – MC25 + Prensa – Dois números de peça – Cliente: Volvo  Requisitos do Cliente – 2.900 peças / mês – 78 peças por bandeja – Cliente trabalha em 2 turnos – Dois embarques por semana por caminhão  Tempo de trabalho – 21 dias por mês, 3 turnos de operação – 8 horas por turno, 1 intervalo de 30 minutos por turno
  • 25. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013  Processos de Produção – Centro de Usinagem, Pintura e Prensa – Tempos de Trocas de Ferramentas de uma peça para outra:  TR=120 min no CE,  TR=0,25 min na Pintura;  TR=15 min na Prensa – Peças Brutas fornecidas diariamente pela Fundição Conjunto de Dados ( Folha 2 de 5 )
  • 26. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Conjunto de Dados ( Folha 3 de 5 )  Departamento de Controle de Produção – Recebe do Cliente externo previsões de 90 / 60 / 30 – Recebe do Cliente externo confirmação semanal de pedidos – Executa MRP semanalmente, com previsão de 3 semanas – Coloca pedidos semanais via MRP para Fundição – Coloca programa semanal para o Centro de Usinagem – Revisa diariamente os programas de produção – Emite programação duas vezes por semana de embarques para Expedição
  • 27. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Conjunto de Dados ( Folha 4 de 5 )  Centro de Usinagem – Tempo de Ciclo: TC=4,47 min – São usinados lotes para 1 dia (TL=1 dia) – Tempo Utilizável: TU=80% – Estoque Observado:  1546 Peças Brutas  12 Peças Usinadas  Pintura – Tempo de Ciclo: TC=3,33 min – Tempo Utilizável: TU=95% – Estoque Observado:  78 Peças Pintura
  • 28. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013  Prensa – Tempo de Ciclo: TC=2,00 min – Tempo Utilizável: TU=100% – Estoque Observado:  78 Peças Acabadas  Departamento de Expedição – Coleta as peças no Almoxarifados de Acabados – Prepara embarque duas vezes por semana – 392 Peças Acabadas Conjunto de Dados ( Folha 4 de 5 )
  • 29. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Desenhando o Mapa de Estado Atual
  • 30. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Informações do Cliente Semanal Montadora 2900 Pçs/mês 138,0952 Pçs/dia 21 Dias Trabalhados 78 Pçs/Caixa 3 Turnos
  • 31. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Semanal Montadora Expedição 2900 Pçs/mês 138,0952 Pçs/dia 21 Dias Trabalhados 78 Pçs/Caixa 3 Turnos 16 Pintura 1 CE Prensa 54 Caixas de Processo
  • 32. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 1 16 Semanal Montadora Expedição 2900 Pçs/mês 138,0952 Pçs/dia 21 Dias Trabalhados 78 Pçs/Caixa 3 TurnosCE Pintura Prensa 54 Caixas de Dados TC = Tempo de Ciclo TR = Tempo de Troca TU = Tempo de Utilização TL = Tempo dos Lotes TC = 47 TR = 120 TU = 80% TL = 1 dia 3,33 0,25 95% 2 15 100%
  • 33. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Semanal Montadora Expedição 2900 Pçs/mês 138,0952 Pçs/dia 21 Dias Trabalhados 78 Pçs/Caixa 3 Turnos 1 16 CE Pintura Prensa 54 TC = 47 TR = 120 TU = 80% TL = 1 dia 3,33 0,25 95% 2 15 100% Diária Fundição Fornecedores
  • 34. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Semanal Montadora Expedição 2900 Pçs/mês 138,0952 Pçs/dia 21 Dias Trabalhados 78 Pçs/Caixa 3 Turnos 1 16 CE Pintura Prensa 54 TC = 47 TR = 120 TU = 80% TL = 1 dia 3,33 0,25 95% 2 15 100% Diária Fundição Previsão Pedidos Via EDI Manual Controle de Produção Ordens de Produção Fluxo de Informações Externas
  • 35. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Semanal Montadora Expedição 2900 Pçs/mês 138,0952 Pçs/dia 21 Dias Trabalhados 78 Pçs/Caixa 3 Turnos 1 16 CE Pintura Prensa 54 TC = 47 TR = 120 TU = 80% TL = 1 dia 3,33 0,25 95% 2 15 100% Diária Fundição Previsão Pedidos Via EDI Manual Controle de Produção Ordens de Produção Fluxo de Informações Internas Programação Semanal Programa de Entregas 2 dias
  • 36. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Semana l Montadora Expedição 2900 Pçs/mês 138,0952 Pçs/dia 21 Dias Trabalhados 78 Pçs/Caixa 3 Turnos 1 16 CE Pintura Prensa 54 TC = 47 TR = 120 TU = 80% TL = 1 dia 3,33 0,25 95% 2 15 100% Diária Fundição Previsão Pedidos Via EDI Manual Controle de Produção Ordens de Produção Estoques Programação Semanal Programa de Entregas 2 dias
  • 37. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Tempo de Passagem Semana l Montadora Expedição 2900 Pçs/mês 138,0952 Pçs/dia 21 Dias Trabalhados 78 Pçs/Caixa 3 Turnos 1 16 CE Pintura Prensa 54 TC = 47 TR = 120 TU = 80% TL = 1 dia 3,33 0,25 95% 2 15 100% Diária Fundição Previsão Pedidos Via EDI Manual Controle de Produção Ordens de Produção Programação Semanal Programa de Entregas 2 dias 11,2 4,47 0,09 3,33 0,56 2,00 0,56 0,56 Dias Min. 15,25 9,8 Tempo Passagem Tempo de Processamento
  • 38. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 10 Questões para o Estado Futuro 1. Qual é o tempo Takt? 2. Onde é possível estabelecer Fluxo Contínuo? 3. Quantos Operadores necessitamos nas células? 4. Qual será o Intervalo (tamanho dos lotes)? 5. Onde será necessário estabelecer um Sistema de Supermercados e Kanbans? 6. Produziremos Para Estoque ou Contra Pedidos? 7. Qual será o Processo Puxador? 8. Qual será a Frequência de liberação de ordens? 9. Como será o Nivelamento de quantidade e mix? 10. Que Melhorias de processo serão necessárias?
  • 39. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Método Dario Miyake para avaliação localizada das perdas
  • 40. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Método Dario Miyake para avaliação localizada das perdas
  • 41. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Método Dario Miyake para avaliação localizada das perdas
  • 42. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Método Dario Miyake para avaliação localizada das perdas
  • 43. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Método Dario Miyake para avaliação localizada das perdas
  • 44. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Comparação das perdas em diferentes áreas de produção
  • 45. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Sistema de Supermercados e Kanbans
  • 46. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Processo Puxador
  • 47. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Mapa de Fluxo de Valor Estado Futuro
  • 48. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Métricas ESTADO PERCENTUAL DE REDUÇÃO Item Descrição Presente Futuro Real % I Área Ocupada 199.2 160 163.7 98% II Estoque 15 7.8 8.3 94% III Risco Ergonômico Alto Aceitável Aceitável 100% IV Satisfação do Cliente Insatisfeito Satisfeito Satisfeito 100% Métricas
  • 49. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 Fonte de pesquisa e créditos: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:483809/FULLTEXT01 http://www.vinnova.se/upload/dokument/Verksamhet/Transporter/FFI/Sustainable%20Manufacturing%20Systems %20RD%20Program%20Third%20Edition%20Jan%202010.pdf http://pt.scribd.com/doc/2058917/Lean-Manufacturing-3M27s-Case-Study http://my.safaribooksonline.com/book/-/9780071780780/chapter-4-daily-kaizen-continually-developing-leadership- from-the-bottom-up/i43
  • 50. GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013 FIM e OBRIGADO

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