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Lean Manufacturing Nova Visão
 

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Estudo referente a uma nova visão sobre Lean Manufacturing que vale para reflexão sobre sucessos e insucessos na implantação de um bom sistema. Apresentação revisada em 09/06/2014 com nova ...

Estudo referente a uma nova visão sobre Lean Manufacturing que vale para reflexão sobre sucessos e insucessos na implantação de um bom sistema. Apresentação revisada em 09/06/2014 com nova tabela comparativa entre os conceitos e sistemas, bem como novas ferramentas identificadas no penultimo slide.

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    Lean Manufacturing Nova Visão Lean Manufacturing Nova Visão Presentation Transcript

    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL UMA NOVA VISÃO
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN “ A MUITO SE FALA EM LEAN MANUFACTURING OU SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO” MUITAS EMPRESAS BUSCAM IMPLANTAR EM SUA GESTÃO OS CONCEITOS DA TÃO SONHADA MANUFATURA ENXUTA, O QUE DEVERIA SER UMA NECESSIDADE, PORÉM NA PRÁTICA TORNA-SE APENAS UM MEIO DE MELHORAR O ASPECTO VISUAL DA MESMA E NÃO UMA FORMA OU MÉTODO DE SE ELIMINAR OS Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL MELHORAR O ASPECTO VISUAL DA MESMA E NÃO UMA FORMA OU MÉTODO DE SE ELIMINAR OS DESPERDÍCIOS E ALCANÇAR RESULTADOS FINANCEIROS MELHORES. OS CONCEITOS TODOS DIZEM CONHECER, MAS PRÁTICA-LOS POUCOS SABEM, O QUE COM O DECORRER DO TEMPO VIRA FRACASSO E TORNA UMA EMPRESA SOMENTE ENXUTA MAS NÃO VERDADEIRAMENTE LEAN.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN O QUE É UMA MANUFATURA ENXUTA? Uma empresa onde se ocupa pouco espaço físico, possui baixo estoque, usa de forma adequada os Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Uma empresa onde se ocupa pouco espaço físico, possui baixo estoque, usa de forma adequada os seus recursos dentro de sua disponibilidade, possui um ambiente limpo e claro, atende a demanda de seus clientes e aplica os conceitos Lean de forma pontual através de projetos dedicados .
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN O QUE É UM SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO? Um sistema gerencial em todos os níveis e áreas, onde se busca maximizar o uso de seus recursos Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Um sistema gerencial em todos os níveis e áreas, onde se busca maximizar o uso de seus recursos técnicos e humanos, que reconhece a todo instante um desperdício e promove ação para elimina-lo, que visa o melhoramento contínuo sempre, desde o nascimento de um novo produto, que atende e supera as expectativas dos clientes e que aplica de forma sistêmica os conceitos e ferramentas Lean.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN VAMOS ENTENDER UM POUCO DE CONCEITOS APLICADOS A GESTÃO INDUSTRIAL. Uma empresa quando vislumbra encarar o desafio de tornar-se uma empresa mais competitiva, busca por entender ou mesmo ir já copiando o Sistema Toyota de Produção, parte por contratar uma consultoria, treina seus funcionários, define alguns objetivos e faz o start up da implantação, porém muitas nem se quer estudam os conceitos e variações que geraram o Sistema Toyota de Produção, para isso precisamos entender um pouquinho sobre algumas diferenças conceituais de gestão para definirmos nossa estratégia, vamos então ver algumas destas diferenças entre: LEAN MANUFACTURING Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL LEAN MANUFACTURING TEORIA DAS RESTRIÇÕES SEIS SIGMAS TPS (TOYOTA) TPM TQM WCM (FIAT)
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN COMPARATIVO ENTRE CONCEITOS DE SISTEMAS Programa Lean Manufacturing Teoria das Restrições Seis Sigmas TPS (Toyota) TPM TQM WCM (Fiat) Teoria Eliminar o desperdício. Lidar com as restrições Reduzir a variação no processo Melhoramento Contínuo. Extração da excelência nas máquinas. Ampla organização do sistema. Maximização da manufatura. Diretrizes de Aplicação 1) Identificar valor 2) Identificar corrente de valor 3) Fluir 4) Puxar 5) Aperfeiçoar 1) Identificar restrição 2) Explorar restrição 3) Subordinar processos 4) Melhorar restrição 5) Repetir ciclo 1) Definir 2) Medir 3) Analisar 4) Melhorar 5) Controlar 1) Fazer mais com menos 2) JIT e JIDOKA 3) Maneira Toyota: Respeito de pessoas e Kaizen 1) Apoio a produção 2) Participação de todos 3) Produtividade 4) Eficiência 5) Propositiva 1) Planejamento 2) Controle 3) Liderança 4) Comunicação 5) Qualidade e Manutenção 1) Áreas Modelo 2) Pilares técnicos e gerenciais 3) Sete passos de implementação Foco Foco no fluxo Restrições dos sistemas Foco no problema Produção por Takt Time, prevenção na saída de defeito e foco no cliente Manutenção autônoma. Melhoramento das pessoas. Performance mundial em produção. A não eliminação do desperdício eliminará o desempenho do Ênfase na velocidade e volume. Há um problema. Gráfico e números são valorizados. Produzir a quantidade certa na Colocar a Manutenção no centro das atenções e Criar uma estratégia de administração orientada a Capturar de maneira eficaz a essência das mudanças Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Pressuposto eliminará o desempenho do negócio. Várias pequenas melhorias são melhores do que grandes rupturas. Ênfase na velocidade e volume. Utiliza os sistemas existentes. Interdependência de processos. valorizados. Os resultados do sistema são melhorados se a variação em todos os processos será reduzida. Produzir a quantidade certa na hora certa e com a qualidade certa através do autocontrole. no centro das atenções e entendida como uma parte fundamental do negócio. administração orientada a formação de consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. a essência das mudanças fundamentais que acontecem na industria através da busca pelas melhores práticas. Efeito Principal Agregar Valor. Melhoria da saída do processo Resultado uniforme do processo Eliminar desperdícios e ligação direta com o cliente. Eficiência produtiva das máquinas. Satisfação do cliente e consumidor Aumento da qualidade em todos os setores. Efeito Secundário Menor variações; Resultados uniformes; Menor estoque; Qualidade melhorada; envolvimento dos funcionários e colaboração funcional. Menos estoque e desperdício. Contabilidade dos custos do processo. Sistema de medição do desempenho. Qualidade melhorada. Menos desperdícios. Melhor saída do processo. Menos estoque. Qualidade melhorada. Flutuação e avaliação pelos gerentes. Agregar valor ao produto; Menor estoque; Maior qualidade ao produto; Sequencia na produção; Organização; Envolvimento dos funcionários e colaboração funcional Qualidade de trabalho; Satisfação do cliente; Redução de custos; Prevenção de avarias; Equipe de manutenção focada nos maiores problemas; Mudanças culturais; Melhoramento continuo; Capacitação das pessoas; Potencialização das pessoas; Maximização da qualidade; Grande análise estatística. Satisfação do cliente; Redução da dispersão; Redução da variabilidade; Redução zero em desperdício, defeito, parada e inventário. Críticas A análise estatística não é valorizada. Análise demorada por especialistas remotos é desvalorizada. Influência mínima do trabalhador. Analise de dados não valorizada. A interação do sistema não é considerada. Os processos são analisados independentemente. Quando ocorre um defeito, toda a linha de produção para ate que seja resolvido o mesmo. Desvalorização do sistema pelo meio onde deveria ser aplicado ocorrendo ineficiência na produção. Bloqueio cultural, intervindo nas mudanças, gerando dificuldade na implantação. Dificuldades em aplicar com rapidez o método em todas as áreas e investimento com organização e Gestão a Vista.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN O IMPACTO CULTURAL EM UMA GESTÃO INDUSTRIAL O trabalho enobrece o homem, todos sabemos, mas um homem nunca é igual a outro, um estado não é igual a outro, uma pais não é igual a outro, um continente não é igual a outro e uma empresa nunca é igual a outra, temos o fator cultural, e nós ocidentais somos indisciplinados, isso torna-se então nosso Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL igual a outra, temos o fator cultural, e nós ocidentais somos indisciplinados, isso torna-se então nosso maior problema e paradigma que devemos quebrar a todo instante. Pequena reflexão sobre porque falhamos na implantação de um Sistema Lean: “Não basta estudar o Sistema Toyota de Produção, devemos estudar a cultura Japonesa”
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Lean Manufacturing Deming Juran Taylor Crosby Pareto Fayol Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Taiichi Ohno Koru Ishikawa Shingeo Shingo Sistema Toyota de Produção YamashimaWCM Grupo Fiat Kaneyoshi Kusunoki A Toyota não inventou o Lean Manufacturing, ela aprimorou.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN AO CONTRÁRIO DO QUE MUITOS PENSAM, LEAN MANUFACTURING NÃO NASCEU COM A TOYOTA, NASCEU DO FRUTO DE PROFISSIONAIS OCIDENTAIS, QUE LEVARAM AO JAPÃO PÓS GUERRA OS CONCEITOS DE PRODUÇÃO EM MASSA. Os japoneses e orientais, que sabemos possuir uma capacidade disciplinar muito superior a dos ocidentais, que buscam o aprendizado constante, que praticam o benchmarking da forma correta, aprenderam com estes profissionais, melhoraram os conceitos e ferramentas e criaram então com a Toyota este modelo tão sonhado e copiado. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Toyota este modelo tão sonhado e copiado. Depois do sucesso da Toyota, muitas empresas tentaram em vão copiar este sistema e todas enfrentam a mesma dificuldade, a falta de disciplina e a cultura ocidental que torna-se então um verdadeiro paradigma a ser quebrado. Mais recentemente o melhor resultado visto, vem sendo o WCM difundido dentro do Grupo Fiat, que conseguiu desenvolver junto com o Prof. Hajimi Yamashina um modelo de sucesso visto em comprovado em algumas plantas, seguramente em um futuro próximo veremos estes nomes sendo lembrados como modelo a ser seguido.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Introdução ao Lean Manufacturing Muitos processos de fabricação e especialmente os ligados a produção em série, onde envolvem toda uma cadeia de produção desde o fornecedor para matéria prima, componentes, insumos, os fornecedores que geram fontes de alimentação para o funcionamento de máquinas, ferramentas, dispositivos e equipamentos que de uma forma ou de outra agrega valor a um determinado produto em um dos pontos de fabricação, ai entende-se onde se executa uma operação, existe uma oportunidade enorme para a ineficiência, tais como Buffers, gargalos, excesso de produção, falta de matéria prima ou componente, falhas de Qualidade, avarias em máquinas ou ferramentas, etc... Um Sistema Lean Manufacturing (Enxuto de produção) não deve possuir ou permitir estas ineficiências e deve aos poucos ir removendo todas estas perdas, entretanto isso não é tão simples, pois em países ocidentais especialmente nós Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL poucos ir removendo todas estas perdas, entretanto isso não é tão simples, pois em países ocidentais especialmente nós da América do Sul temos muitas restrições em assimilar uma cultura que é regida pela disciplina, coisa que os orientais são extremamente rigorosos quanto a seguir uma ordem, uma orientação, seguir um fluxo lógico e principalmente o zelo pelo que faz e com o que faz, o que possibilita uma verdadeira compreensão de como as coisas funcionam e desejam sempre melhorar sua tarefa, reduzir seu desperdício e aumentar sua eficiência. Muitas empresas hoje buscam uma forma de reduzir seus custos de transformação, para isso, estão sempre em busca das melhores práticas disponíveis no mercado em termos de tecnologia, informação e GESTÃO, friso este último pois devemos entender e aceitar que somos muito deficientes neste ponto, nós sempre estamos preocupados mais com o lucro, ganho ou crescimento mas nem sempre nos preocupamos com o básico que deveríamos estar fazendo dentro de nossa casa e também da empresa, pecamos sempre pela falta do básico, o que devemos entender como básico? Organização, Limpeza, Disciplina, Rigor, Trabalho em Equipe, Seguir normas e procedimentos, seguir as Instruções de Fabricação, Cumprir com todos os Controles especificados, Cuidar de nossos equipamentos como se fossem nossos, etc...:
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Hoje o mais comum é termos a TOYOTA como exemplo, muitas empresa de certa forma tentam copiar o modelo de gestão utilizado pela mesma, as vezes pegam as literaturas disponíveis, trocam o nome dando uma cara ou um enfeite para dizer que possuem ou estão em fase de implantação do Sistema Tal... de Produção e nem ao menos se dão ao luxo de entender realmente do que se trata este sistema, eu costumo sempre interpretar que um bom sistema de gestão é onde se cumpre e pratica o básico, entretanto vale ressaltar que existem muitas ferramentas e conceitos sobre este tema como: Kanban, tempo Takt, Jidoka, Poka Yoke, Gemba, Heijunka, 3Ms de trabalho, 5S, Manutenção Produtiva Total, controle Visual, Smed, Just in Time, etc... e o maior erro que as empresa cometem é que querer ter um Sistema Toyota de Produção implantado, e querer, é muito diferente de ter, e o grande erro começa na Alta Administração onde ao invés dos CEOs aprenderem estes preceitos, pagam para que seus colaboradores aprendam, depois eles mesmo não permitem aos seus gestores de praticar o que aprenderam, logo mais, uma empresa fracassa na tentativa, e para provar esta teoria é simples, pergunte a um Plant Manager se ele conhece uma das ferramentas acima? Com certeza ele dirá Kanban, Takt Time, Poka Yoke, Just in Time e com muito custo mais uma ou outra ferramenta, as principais ele não saberá e se não Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Time, Poka Yoke, Just in Time e com muito custo mais uma ou outra ferramenta, as principais ele não saberá e se não sabe como cobrar? LEAN MANUFACTURING É CULTURA, É DISCIPLINA, É RIGOR, É ORGANIZAÇÃO, É LIMPEZA, É O BÁSICO. Pela falta do básico em nosso dia a dia, acabamos pagando um preço muito alto, frequentemente somos taxados como incompetentes ou relapsos com nossos colaboradores e perdemos o foco de GESTÃO de nossa manufatura, onde quando pressionados acabamos descobrindo que a solução é implantar um Sistema Lean e ai começa o nosso desafio, pois logo no início nos deparamos com problemas difíceis de serem resolvidos, por isso uma implantação deste sistema nem sempre é bem sucedido sendo logo abandonado ou se perde em curto espaço de tempo. Se formos sinalizar os pontos onde normalmente as empresas falham, iremos mais uma vez falar sobre o que todos já sabem e não querem enxergar, e ai vale aquele ditado, “O pior cego é aquele que não quer enxergar” ou um outro ditado que sempre podemos utilizar quando ouvimos lamentações e desculpas, “Você já olhou para o seu umbigo?”, então ao invés de apontar falhas, devemos apontar ações, logo, as condições básicas de uma sistema Lean Manufacturing deve levar em conta:
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN 1. Identificar onde estão os gargalos em sua empresa e promover ações para eliminar estes gargalos e para isso existe várias ferramentas já disponíveis, mas se você ainda não sabe onde estão os seus gargalos, ou não sabe o que está fazendo ou não quer evoluir em seu processo de GESTÃO. 2. Com os gargalos identificados, uma revisão completa em sua política de estoque deve ser efetuada visando reduzir ao máximo o mesmo, sem colocar em risco o abastecimento de seu cliente ou a demanda do mercado, para isso também existem ferramentas boas e sofisticadas que lhes possibilitam monitorar toda sua cadeia de suprimentos, de seu processo interno até a entrega dos produtos aos seus clientes. 3. A empresa deve ser capaz de assimilar as oscilações de mercado ou de demanda com muita flexibilidade, deve ser capaz de produzir em um mesmo local vários produtos diferentes utilizando ao máximo sua mão de obra, permitindo sua movimentação de acordo com a demanda ou oscilação de mercado, para isso além de células ou linhas de Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL sua movimentação de acordo com a demanda ou oscilação de mercado, para isso além de células ou linhas de montagem com alto grau de flexibilidade faz-se necessário, uma mão de obra extremamente qualificada e multifuncional. 4. Uma política de GESTÃO focada nas pessoas deve ser bem implantada e consolidada pois ter uma equipe coesa é extremamente importante para formação de um ambiente favorável para possibilitar aos mesmos Capacidade, Habilidade, Disciplina e consequentemente teremos uma equipe MOTIVADA. 5. Seguindo os itens acima, teremos uma empresa capaz de interpretar o conceito ou melhor talvez a filosofia do Lean Manufacturing, pois ai saberemos como atingir ao principal fundamento da mesma: Produzir certo, na hora certa, na quantidade certa, no tempo certo, ocupando o menor espaço possível, utilizando o menor número de pessoas possível, no melhor fluxo possível, seguindo o One Piece Flow, com linhas ou células balanceadas, efetuando set ups no menor tempo possível, efetuando as manutenções preventivas e preditivas cabíveis, com máquinas e ferramentas sendo cuidadas como se fosse um móvel da casa do operador, em um ambiente agradável a se trabalhar, para que o operador sinta orgulho de trabalhar nesta empresa.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN VISANDO UMA REFLEXÃO SOBRE OS FRACASSOS E SUCESSOS NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA LEAN MANUFACTURING, ESTUDEI POR MAIS DE UM ANO ALGUNS REGISTROS DE SUCESSOS E INSUCESSOS, BEM COMO, MUITO DA CULTURA JAPONESA. ÓBVIO QUE QUERER IMPLEMENTAR A CULTURA ORIENTAL EM EMPRESAS OCIDENTAIS NÃO É FACTÍVEL E SERÁ ATÉ UM GRANDE EQUÍVOCO PARTIR PARA ESTA AÇÃO, ENTRETANTO CONHECER E TENTAR ASSIMILIAR UM POUCO DESTA CULTURA, COM CERTEZA IRÁ AJUDAR Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL CONHECER E TENTAR ASSIMILIAR UM POUCO DESTA CULTURA, COM CERTEZA IRÁ AJUDAR EM NOSSAS ESCOLHAS DURANTE OS AJUSTES NECESSÁRIOS NAS FASES DE IMPLANTAÇÃO. FRENTE A ESTA NECESSIDADE, FOI ELABORADO ESTE ESTUDO CUJO OBJETIVO PRINCIPAL É APRESENTAR ALGUMAS FERRAMENTAS QUE SÃO DE CARATER CULTURAL E QUE SE PONDERADAS IRÃO COM CERTEZA AJUDAR NO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DE UM BOM SISTEMA LEAN.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN OUANDO PENSAMOS EM SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO NO BRASIL, PENSAMOS EM UM: Primeiro momento • Kanban • 5S / Housekeeping • Kaizen • Poka Yoke • Células “U” Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL • Células “U” Segundo momento • Muri, Mura, Muda • Smed • Heijunka • Jidoka Tercerio momento • Gargalos • Etc...
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN OUANDO PENSARMOS EM SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO, DEVEMOS PENSAR ANTES EM UM: Primeiro momento • Conhecer a Disciplina de Nagara • Entender o que é Enryo • Praticar o Shoshin • Planejar seu Hoshin Kanri • Promover seu Nemawashi • Usar muito do Ringisei Segundo momento • Planejar com Yamazumi • Usar e abusar do Yokoten • Pregar e praticar o Jikotei Kanketsu • Investir em Jidoka, Hanedashi e Karakuri • Desenvolver processos com Chaku Chaku • Desenvolver embalagens com Minomi Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL • Usar muito do Ringisei • Cultivar o preceito do Hansei • Aplicar certo Hancho e Kumicho • Desenvolver embalagens com Minomi • Programar a produção com Heijunka • Acreditar que o Misuzumashi é bom • Identificar a necessidade e aplicar o Jishuken • Sempre que preciso ir ao Gemba • Desenvolver bons Kamishibais para os operadores • Ter uma boa gestão visual através do Mieruka • Aplicar Seiryuka • Avaliar sua administração com Makigami Terceiro momento • Ver a todo instante Warusa kagen • Promover Kaikaku quando necessário • Identificar e aplicar Muri, Mura, Muda • Usar e abusar do Dantotsu • Usar de forma sistêmica Mizemboushi • Formar bons Mõkerus • Desenvolver Monozukuri e Hitozukuri Genba escrito com “M” devido a adaptação gramatical a nossa língua
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN “A espécie que se adapta melhor às mudanças é a espécie que não é extinta.” “A Identificação de perdas depende dos seus Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL “A Identificação de perdas depende dos seus olhos... as pessoas melhoram seus olhos tal como elas aprendem”, YAMASHINA, Hajime (1988). Prof. Hajime Yamashina
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN The discipline of Nagara - Excelente informação para podermos entender melhor a cultura Japonesa e porque eles são muito mais disciplinados que nós Brasileiros. O Nobre Caminho Óctuplo é, nos ensinamentos de Buda, um conjunto de oito práticas que correspondem à quarta nobre verdade do Budismo. Também é conhecido como o "Caminho do meio" porque é baseado na moderação e na harmonia, sem cair em extremos. Essas oito práticas estão assim descritas: 1. Entendimento correto; 2. Pensamento correto; 3. Linguagem correta; 4. Ação correta; Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL 4. Ação correta; 5. Modo de vida correto; 6. Esforço correto; 7. Atenção plena correta; 8. Concentração correta. A Roda do Dharma, é frequentemente usada para representar o Nobre Caminho Óctuplo. O Nobre Caminho Óctuplo é uma técnica usada para erradicar a ganância, o ódio e a ilusão. Em todos os elementos do Nóbre Caminho Óctuplo a palavra "Correto" é uma tradução da palavra samyañc (Sânscrito) ou sammā (Pāli), que denota plenitude, e coerência, e que possui o sentido de "perfeito" ou "ideal". No simbolismo Budista, o Nobre Caminho Óctuplo é frequentemente representado pela Roda do Dharma, cujos oito aros representam os oito elementos do caminho e isso torna-se para nós valores a serem buscados em todos os nossos colaboradores:
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN 1. Compreensão correta: Conhecer as Quatro Nobres Verdades de maneira a entender as coisas como elas realmente são, e com isso gerar uma motivação de querer se liberar e ajudar os outros seres a fazerem o mesmo. 2. Pensamento correto: Desenvolver as nobres qualidades da bondade amorosa, não tendo má vontade em relação aos outros, não querendo causar o mal (nem em pensamento), não ser avarento, e em suma, não ser egoísta. 3. Fala correta: Abster-se de mentir, falar em vão, usar palavras ásperas ou caluniosas, e ao invés disso, falar a verdade, ter uma fala construtiva, harmoniosa, conciliadora. 4. Ação correta: Promover a vida, praticar a generosidade e não causar o sofrimento através de práticas moralistas. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL 5. Meio de vida correto: Compreender e respeitar o próprio corpo, olhar os outros com amor, compaixão, alegria e equanimidade, que são as quatro qualidades incomensuráveis, e na prática do dia-a-dia, praticar os seis paramitas da generosidade, ética, paz, esforço, concentração e sabedoria. Também inclui ter uma profissão que não esteja em desacordo com os princípios. 6. Esforço correto: Praticar autodisciplina para obter a quietude e atenção da mente, de maneira a evitar estados de mente maléficos e desenvolver estados de mente sãos. 7. Atenção correta: Desenvolver completa consciência de todas as ações do corpo, fala e mente para evitar atos insanos, através da contemplação da natureza verdadeira de todas as coisas. 8. Concentração correta: A partir da concentração, a mente entra em estado contemplativo e em seguida vem o nirvana.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Enryo (远虑远虑远虑远虑) É um dos conceitos mais quintessenciais japoneses. O dicionário japonês Kōjien fornece a definição "restringir a fala/ações para as pessoas" ("人 に対して 言語 · 行動 を 控え目 に する こと"). Enryo é a ideia central para a imagem do Japão como uma sociedade passiva, onde as pessoas trabalham para evitar o conflito por meio de auto-contenção. Enryo significa não usar seu telefone celular no trem, não jogar o seu lixo na rua, não acender o cigarro onde quiser e sim onde é permitido, eles simplesmente não desobedecem as leis e procedimentos coletivos. Na verdade, eles têm muito pouca dificuldade em se recusar a fazer essas coisas que lhes são impostas, pois são incentivados desde criança a obedecer e a seguir os rituais de etiqueta dentro de sua própria casa e isso a custa de duras Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL incentivados desde criança a obedecer e a seguir os rituais de etiqueta dentro de sua própria casa e isso a custa de duras penalizações, está é a razão de tamanha disciplina e é tudo graças a enryo mostrado e cobrado pelos pais. Através do enryo, eles estão restringindo-se de fazer algo de diferente (ou seja, não fazê-lo) em prol da coletividade. Da mesma forma, go-enryo kudasai ("Por favor eu peço") é uma maneira educada para manter as pessoas na linha. Em vez de dizer-lhes para não fazer algo, o que implicaria perder tempo com nai (por exemplo tabako wo suwanaide kudasai "Por favor, não fume"), você pode apelar para a sua natureza superior e pedir-lhes que se abstenham de forma proativa (por exemplo, Kitsuen wa goenryo kudasai "Por favor, abstenha-se de fumar neste recinto"). Isso é aceito e sem contestação pois eles reconhecem e obedecam a uma hierarquia sem muito esforço, bem como o tom ríspido de seu superior também não é contestável, eles aceitam com naturalidade, uma vez se tratar de algo que já lhe foi informado que ali era proibido fumar. Visando uma exemplificação mais simplista, existe o enryo bom que são os bons exemplos e o enryo mau que são os maus exemplos, logo praticar o enryo é dar exemplo sempre, é você preservar a coletividade, é seguir um ritual diário de etiqueta, norma, regulamentações, procedimentos, é ter disciplina.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Shoshin Termo Japonês para "Mente de principiante", onde esta cultura procura manter as pessoas sempre atentas e a se manter com os pensamentos de pessoas principiantes. Se analisarmos a fundo este conceito, veremos que é muito interessante pois se conseguimos nos manter com o mesmo espírito de um principiante, teremos sempre vontade de melhorar, de crescer e de encontrar resultados melhores de ficarmos apaixonados pelo que fazemos. E nós como pensamos? Como ensinamos aos nossos colaboradores? Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Hoshin Kanri Método para elaboração de um bom Planejamento Estratégico e que nossa cultura reluta em não utiliza-lo da forma adequada por puro capricho ou orgulho dos profissionais. Hoshin Kanri - é um método desenvolvido para capturar e consolidar os objetivos estratégicos, bem como flashes de insight sobre o futuro e desenvolver os meios para pô-los em realidade. Também chamado de Política de Implantação ou Planejamento Hoshin, é um planejamento estratégico / metodologia de gestão estratégica, baseada em um conceito popularizado no Japão pelo professor Kaoru Ishikawa em 1950, quando ele disse que "cada pessoa é o especialista em seu próprio trabalho e o TQC japonês (Total Quality Control) é projetado para usar o pensamento coletivo de todos os funcionários para fazer da sua organização o melhor em seu campo. Este é o princípio fundamental da Hoshin Kanri e Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL funcionários para fazer da sua organização o melhor em seu campo. Este é o princípio fundamental da Hoshin Kanri e nas palavras do Professor Ishikawa, em seu livro "O que é Controle da Qualidade Total" “ gestores de topo e gerentes de nível médio devem ser ousados o suficiente para delegar a autoridade tanto quanto possível. Essa é a maneira de estabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de gestão. É um sistema de gestão em que todos os funcionários participam, de cima para baixo e de baixo para cima, e a humanidade é plenamente respeitada. "As adaptações do conceito, desde então, foram desenvolvidos por muitos, incluindo o Dr. Yoji Akao, que usam um ciclo de Shewhart ( Plan-Do-Check-Act) para criar objetivos, escolher pontos de controle (marcos mensuráveis) e atividades diárias de controle de link para a estratégia da empresa. A disciplina de Hoshin Kanri se destina a ajudar uma organização, para isso: 1) Concentre-se em um objetivo comum 2) Comunique que o objetivo é de todos os líderes 3) Envolva todos os dirigentes no planejamento para alcançar a meta 4) Segure os participantes responsáveis para alcançar a sua parte do plano de metas
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Nemawashi Conceito japones que ajuda na tomada de decisões e também a iniciar um processo de mudança. Como nós preparamos uma mudança ou um novo projeto? Será que estamos fazendo o certo? Nemawashi (根回し) significa um processo informal de estabelecer as bases de alguma proposta de mudança ou projeto, falando com as pessoas envolvidas, conseguindo apoio e feedback e assim por diante. É considerado um elemento importante em qualquer grande mudança antes de quaisquer medidas formais, sendo que o Nemawashi bem sucedido é aquele que possibilita mudanças com o consenso de todos os lados envolvidos. Ele normalmente é realizado em pequenos grupos, várias vezes e com diferentes pessoas, a fim de captar os elementos chaves que podem influenciar o projeto em questão. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL projeto em questão. Nemawashi pode ser traduzido literalmente como dando voltas na raiz. Seu significado original era literal: cavar ao redor das raizes de uma árvore para prepará-la para um transplante. Nemawashi é frequentemente citado como um exemplo de palavra japonesa que é difícil de traduzir efetivamente, pois é muito intrínseca à cultura japonesa, apesar de muitas vezes ser traduzida como lançando as bases.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Ringisei Ringi ou Ringui, pode ser traduzida como "Memorando Interno" ou um tipo de Recomendação Escrita com a finalidade específica para a tomada de decisão em uma organização de origem japonesa. Este processo é conhecido como Ringisei, que é o processo japonês de tomada de decisão, onde as propostas e discussões circulam internamente à organização para o envolvimento e comprometimento dos participantes. Este é um exemplo do processo tradicional japonês de tomada de decisão "Botton-up" via consenso. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Segundo este sistema, todas as mudanças nos procedimentos, rotinas, táticas e até mesmo das estratégias são originadas pelas pessoas diretamente envolvidas com os efeitos dessas mudanças. A decisão final é tomada somente após uma análise minuciosa e sucessiva da proposta elaborada pelos mais elevados escalões da estrutura de gestão. Devemos nós entendermos que compartilhar conhecimento antes de se tomar uma decisão é uma forma sadia de envolvimento interpessoal com toda a equipe e isso sempre possibilita uma lição aprendida pois por mais simples que seja uma tarefa ou uma decisão a ser tomada, sempre nos possibilita aprender alguma coisa nova.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Hansei (反省反省反省反省?, "alto-reflexão") É uma ideia central na cultura japonesa. Seu significado é admitir o próprio erro e garantir a melhoria. (Similar ao provérbio alemão: "Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung" cuja tradução mais próxima seria "a consciência é o primeiro passo para a melhoria"). Um bom exemplo do Hansei são os políticos japoneses envolvidos em corrupção. Eles aparecem em público e pedem desculpas, consequentemente desaparecem do cenário político por alguns anos. Depois de algum tempo, eles retomam a carreira porque existe a crença de que eles aprenderam a lição. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Nas empresas japonesas é prática comum que o gerente espere pelo Hansei de seus subordinados no caso de erros. O gerente toma a responsabilidade em público, ao passo que a área trabalha para resolver o problema. Hansei também significa sucesso com humildade. Parar o Hansei significa parar o Aprendizado. Com o Hansei, ninguém nunca se torna totalmente convencido de sua própria superioridade de que não há necessidade de reuniões ou necessidade de melhoria.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Yamazumi “Balancear e controlar seus NVAAs sempre atentos em seu Takt Time” Estudando um pouco sobre Lean Manufacturing, encontrei esta ferramenta maravilhosa. No início eu verifiquei que ela não me ajudaria em nada, procurei entender melhor o porque esta ferramenta é tão famosa em empresas japonesas e encontrei uma forma de aplicação em minha área de atuação, desde então começei e fui aprimorando esta ferramenta em minhas atividades de rotina, posso dizer então que fiz uma adaptação de sucesso, o que verão mais a frente, entretanto de nada adianta mostrar o resultado final se não entendermos o conceito antes, para isso mostro abaixo um pouco da origem deste gráfico e mais a frente o meu modelo otimizado. O objetivo principal deste gráfico é mostrar de forma visual um mapeamento completo do processo, estratificando todos os tempos e classificando-os em tempos que agregam valor ao produto e tempo que não agregam valor ao mesmo. Gráficos Yamazumi são tipicamente encontrados em fábricas japonesas que utilizam os conceitos de produção enxuta Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Gráficos Yamazumi são tipicamente encontrados em fábricas japonesas que utilizam os conceitos de produção enxuta que ficou famosa pelo Sistema Toyota de Produção. E um método revolucionário, visual de identificar os desperdícios em um processo de negócio. Este exemplo mostra um processo de impressão simples em uma loja. Um grafico Yamazumi é apenas um gráfico de barras empilhadas. Em japonês, a palavra "Yamazumi" significa literalmente "empilhar". O processo empresarial começa na base da coluna, e cada bloco é mostrado por minuto . O objetivo é mostrar os tempos de ciclo e o processo do operador. Os passos que são necessários para o processo, mas realmente não "agregam valor" estão em laranja. As etapas que fazem uma diferença real - as etapas de execução - estão em verde. Os resíduos no processo - o bloqueio ou o modo de falha - está em vermelho. Neste exemplo, o problema é uma quebra de impressão da máquina que requer tempo e energia. Neste item 3, estão são as falhas que devem ser eliminados através de técnicas de produção enxuta como kaizen (melhoria contínua) e Poka-Yoke (simples, mas eficaz). Para problemas mais avançados outras metodologias podem e devem ser utilizadas para analisar as causas dos problemas como: Genba, DMAIC, Etc... As cinco vantagens do Yamazumi.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN É visual, se uma imagem vale por mil palavras, vale a pena cem mil figuras. Com os gráficos Yamazumi (também conhecidas como placas Yamazumi como eles são literalmente letreiros na "fábrica visual"), os trabalhadores podem imediatamente e intuitivamente ver onde os atrasos são provenientes. É simples, quem precisa de um relatório detalhado, quando um grafico Yamazumi conta a história em um único olhar. É inevitável, pendurado acima da linha de produção, o grafico Yamazumi é uma passagem para a melhoria continua ou kaizen. É público, este não pode ir direto para o arquivo. O gráfico Yamazumi é a céu aberto, de modo flagrante. Com equipes de trabalho competitivo, este é um grande motivador para a melhoria do desempenho. Nada motiva mais do que a divulgação pública das perdas. Aponta as poucas oportunidades vitais que podem mudar tudo. 20% de todas as causas responsáveis por 80% dos resultados. Com um gráfico Yamazumi, você pode ver visualmente, onde estão os principais obstáculos, os obstáculos-chave. Ampliar o poder de seu processo, centrando-se sobre a "poucas e vitais". Esta é a chave do principio do Seis Sigma. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Ampliar o poder de seu processo, centrando-se sobre a "poucas e vitais". Esta é a chave do principio do Seis Sigma. Quando resolvi aplicar esta ferramenta, optei por transformar por completo a lógica e mesclar um pouco desta ferramenta considerando uma base do WCM, o que me permitiu ter também uma visão mais apurada das perdas frente ao Takt Time necessário e também distribuir minha necessidade para com a mão de obra necessária para execução do produto. Para isso, criei um arquivo excel, uma tabela condensando todas as informações necessárias para uma análise mais apurada e estratificando todos os elementos com seus respectivos tempos e classificando-os em NVAAs, SVAs e Vas.Junto a esta tabela, vinculei as informações para volumes de produção, identificação clara do gargalo, o cálculo do Takt Time e a respectiva distribuição da mão de obra frente com sua respectiva capacidade produtiva por número de operadores e por turno. Com todas estas informações, foi criado os gráficos que nos permite ver de forma bem visual as perdas, as diferenças de tempo entre as operações e o gargalo frente ao Takt Time calculado, mostrando assim as perdas e a ociosidade.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Yokoten “Copiar e melhorar as idéias kaizen” É um conceito de comportamento da vencedora Toyota, podemos interpretar como “Copiar e melhorar as idéias kaizen” esse trabalho podemos então trasferir por exemplo as interpretações do Lean Manufactoring pregado por alguns que se acham entendidos no assunto mas não são e difundem como "Expandir as Melhores Práticas", dizendo que não podemos resolver um problema em um produto ou processo e esperar que o mesmo ocorra em outro produto ou outro processo para então implementar a mesma solução e que devemos então como requerido no QSB praticar as Lições Aprendidas. Devemos Interpretar Yokoten não é simplesmente "Copiar" ou "Expansão Horizontal" ou "Expansão para os Lados" que é muito diferente e utilizar e mehorar as melhores práticas. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Precisamos entender bem o conceito, ele não é uma decisão ou opção vertical (Top-down), ou melhor dizendo não pode ser uma exigência de cópia imposta por alguém como Gerente ou Diretor ou mesmo vir através de uma visita, um exemplo que pode ser Benchmarking ou Melhor Prática e simplesmente copia-lo e implantá-lo em sua empresa, Yokoten é um conceito, Yokoten é horizonal, é mais peer-to-peer, vem com a expectativa de que as pessoas vão ver por si mesmos e aprender com uma outra área uma solução ou melhoramento vindo de um Kaizen. Na Toyota Yokoten existe uma expectativa de que uma cópia de um boa idéia será seguida por alguns kaizen adicionando essa idéia. O papel dos Gerentes é conscientizar as pessoas sobre a existência desses exemplos para que eles possam ir ver por si mesmos, ganhar o conhecimento e melhorar ainda mais. Simplesmente dizendo aos seus subordinados para copiar e implantar uma idéia não serve e não cabe no Sistema Toyota de Produção, eles preservam o respeito e desenvolvimento de pessoas.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jikotei Kanketsu Conceito da cultura japonesa ainda pouco explorado pela nossa cultura, onde devemos assimilar o lado simples do Não receba defeito, Não gere defeito e Não envie defeito. Em junho de 2006, a Toyota atribuiu um diretor responsável exclusivamente de Qualidade e dois vice-presidentes executivos para o Grupo de Qualidade. Além disso, em janeiro de 2007, o Departamento Jikotei Kanketsu BR2 foi estabelecido. A finalidade deste Departamento é incutir, em todos os colaboradores Toyota no Brasil, uma renovada consciência de que “A Qualidade deve ser incorporada dentro de cada processo”. Todos os funcionários em todas as fases de desenvolvimento, aquisição e produção, às vendas e serviço pós-venda devem começaram a tomar medidas para garantir que nenhum defeito ocorra em sua área e que os itens defeituosos nunca são repassados para o próximo Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL para garantir que nenhum defeito ocorra em sua área e que os itens defeituosos nunca são repassados para o próximo processo.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jidoka Significa no contexto de produção, a não permissão que peças defeituosas passem para a próxima operação. Trata-se de um conceito que se refere especificamente a máquinas ou linhas de produção que são capazes de parar automaticamente quando ocorre alguma condição anormal no processo, por exemplo quando uma máquina quebra ou quando peças defeituosas são produzidas, outro bom exemplo é imaginarmos uma máquina que trabalha em automático e efetua junto ao ciclo de fabricação um ciclo de controle que quando o mesmo encontra uma peça não conforme, a mesma possui um sistema de descarte automático destas peças. Esta automação permite que as máquinas trabalhem de forma autônoma e que tenhamos a segurança de que em caso de quebra ou peça defeituosa a mesma não vá para a próxima operação, em uma análise mais simples, trata-se da transferência da inteligência humana as máquinas. Este conceito em tese já é Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL uma análise mais simples, trata-se da transferência da inteligência humana as máquinas. Este conceito em tese já é utilizado em nosso dia a dia quando desenvolvemos máquinas ou processos e sempre buscamos alternativas para conter falhas de qualidade, hoje o mais comum de se ver em empresas, são máquinas objetivadas que frente a uma não conformidade bloqueiam a peça, e o PLC sinaliza a falha e o operador deve chamar o Lider que possui a autoridade para desbloquear a máquina e assegurar que a peça defeituosa foi segregada, para isso também utilizamos vincular a máquina via PLC um sensor em uma caixa tipo Boca de Lobo que líber novo ciclo somente após o descarte da peça defeituosa. Este conceito também pode ser utilizado quando operadores encontram um problema em sua estação de trabalho, param a produção, são responsáveis por corrigir o problema e se não puderem possuem autonomia para parar a linha em vez de deixar uma peça defeituosa passar. Neste caso treinamento, Quality Gates, Andons e Registros que possibilitem a estratificação dos defeitos e muita disciplina são requeridos, neste caso vale ressaltar a importância do GEMBA-CHO que deve assegurar o cumprimento das instruções de trabalho, controle e registros, além dele próprio efetuar uma análise dos dados apontados e promover ações de melhoria. Outro ponto importante neste caso é a aceitação pela Alta Administração do conceito pois envolve investimentos em processos, máquinas, equipamentos, automação, treinamento e mão de obra bem selecionada.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Chaku-chaku É o termo japonês para “carregar carga”. É um método de produção em que as máquinas e os processos necessários para fabricação de um produto, sejam colocados te tal forma a otimizar o carregamento de cada componente ou material entre as estações de trabalho de forma a criar um fluxo mais eficiente. Normalmente, cada estão de trabalho executa uma fase diferente no processo (Perfuração, Limpeza, Montagem, etc...) e deve possibilitar a entrada e saída de materiais passando o produto pré processado de uma forma muito fácil para a próxima operação. Este conceito muitas vezes não é bem compreendido pelas empresas, que por falta de pleno domínio do Lean Manufactoring acreditam que ter um célula em “U” já é o suficiente para atender ao conceito Lean, e não se preocupam com o balanceamento da linha, com o Takt Time do cliente, com a forma como a mesma será abastecida de materiais e componentes, com o tamanho da área ocupada e principalmente com a utilização adequada da mão de obra frente ao Takt Time. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Time. Entender o conceito Chaku Chaku, é basicamente saber que em uma linha ou célula, a mesma deve possuir material ou componente suficiente para atender a uma determinada demanda, para isso precisam de um grande estudo de consumo horário, por turno ou por dia que possibilite a área de Logística a criar uma rota de abastecimento, onde um operador através de carrinho, trolle ou trem que seja, saiba o que, quanto e a que momento o material deve estar em cada posto de trabalho, o Lay Out mesmo sendo em “U”, deve possibilitar que o abastecimento dos postos de trabalho seja efetuados sem a necessidade de parada ou interrupção da produção, nem mesmo o deslocamento de um operador para entrada ou saída de alguma caixa. Outra grande vantagem pouco compreendida deste conceito, é a possibilidade de se trabalhar com uma necessidade de mão de obra oscilando conforme a demanda, ou seja, a célula ou linha deve possibilitar que tiremos ou coloquemos operadores sem atrapalhar o fluxo, para isso o conceito do One Piece Flow é fundamental, e o balanceamento de tempo entre as operações bem alinhados, em resumo, em uma célula “U” deve existir uma planilha detalhada com o tempo de cada operação e a quantidade de peças capaz de ser produzida de acordo com o número da mão obra utilizada, e assim o GEMBA-CHO poderá administrar de forma mais eficaz sua equipe. Os operadores quando em quantidade inferior ao total de operações devem trabalhar em mais que um posto de trabalho.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Heijunka É o nivelamento da produção, onde devemos trabalhar para produzir somente as partes e produtos que são realmente necessários e ao mesmo tempo, possibilitando assim manter todas as máquinas e pessoas tão ativos quanto possível. Isto é feito através do balanceamento de carga e seqüenciamento dos pedidos dos clientes seja interno ou externo em um padrão repetitivo e alinhando as ordens de produção do dia a dia para corresponder ao longo do tempo a demanda requerida, ou melhor dizendo ao Tackt Time do Cliente. Heijunka pode ser usado para ajudar no Planejamento da Produção para a criar um sistema de puxar ao invés de empurrar o mais problemático, contribuindo assim para remover gargalos e reduzir estoque, pois torna-se mais visível as Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL empurrar o mais problemático, contribuindo assim para remover gargalos e reduzir estoque, pois torna-se mais visível as perdas e exige uma reação rápida frente a problemas, assim por exemplo as pessoas podem se mover entre trabalhar em diferentes operações e em diferentes linha de montagem ou células de produção, atendendo a diferentes produtos. Para que isso ocorra é importante conhecer todos os tempos de fabricação, operação por operação em uma célula ou linha de montagem, bem como conhecer a Dissaturação da mesma, ou seja a diferença entre o tempo da operação gargalo com cada operação da célula ou linha de montagem, uma diferença consideravelmente aceitável para a Dissaturação não deve ultrapassar a 10% entre as operações, entendendo-se assim ter uma linha balanceado e possibilitando que o pessoal responsável pelo Planejamento da Produção consiga sincronizar as ordens de produção para as áreas de fabricação e fornecedores, reduzindo assim o estoque interno WIP. Conhecer a Dissaturação de cada célula ou linha de montagem é fator preponderante para a Alta Administração, pois ter uma célula ou linha balanceada com um estoque mínimo do WIP é um dos principais fundamentos de uma Manufatura Lean e a não atuação de forma eficaz nestas perdas vai colocar a cultura Lean por terra e esta fadada ao fracasso.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN A Palavra japonesa Mizusumashi, tem o seu significado literal de aranha d´água. Para os conceitos do Lean Manufacturing, refere-se a um operador de abastecimento interno, que tem como função de fornecer materiais aos diversos postos de trabalho. Utilizando-se da sistemática designada como Milk Run, os alimentadores seguem rotas normatizadas e transportam pequenas quantidades e em horários definidos. Os 10 Mandamentos do MIZUSUMASHI: 1 - Separar a Operação de montagem da Operação alimentação. 2 - Tirar da atividade do operador a operação que não seja contemplada pelo SST. 3 - O papel do Mizusumashi é elevar a produtividade do montador. Mizusumashi Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL 3 - O papel do Mizusumashi é elevar a produtividade do montador. 4 - Distribuição de Peças nas Células. 5 - Definir a operação padrão do Mizusumashi e um fluxo, rota padrão. 6 - Quantidade de peças e Intervalo de Alimentação. 7 – O Mizusumashi tem que pegar as peças no lugar de preparação do kit de materiais (loja) e a reposição entre a loja e o depósito é feito por meio de Kanban. 8 - Todas as peças (da loja e da estação de trabalho), devem ter o fluxo de entrada e retirada definido. 9 - As peças na frente do montador sempre devem estar em duas “porções”, no mínimo (a do uso atual e do próximo uso). 10 - Tornar o fluxo de operação e alimentação contínuo.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jishuken Conceito e aplicação desta ferramenta que muitas vezes aplicamos sem saber e que se bem aplicada nos trás grandes benefícios. O Jishuken é uma atividade conduzida por uma gestão com o propósito de identificar áreas, processos ou atividades que possuam problemas visivelmente críticos ou necessitem de melhoramento contínuo. Ainda, o Jishuken é tido como o princípio do compartilhamento do conhecimento, pois consiste na aprendizagem no ambiente de trabalho entre grupos de trabalhadores que, independente de níveis hierárquicos, trabalham juntos a fim de que soluções sejam encontradas, é as vezes confundido com GEMBA. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL O ponto de partida do Jishuken está no estabelecimento do escopo do trabalho, onde alguns exemplos da aplicação desta prática estão em: eliminação de gargalos, redução de tempos de setup, melhoria da qualidade de produtos e/ou serviços, melhoria da segurança, eliminação de desperdícios entre outros. Após a primeira e a segunda fase (estabelecimento do escopo do trabalho e formação de equipe), a meta e, consecutivamente o prazo de execução, devem ser definidos de forma clara a, sem exceção, todos os envolvidos no processo, ai encontra-se a grande diferença entre o GEMBA, que na verdade passa a ser uma das ferramentas utilizadas pelo Jishuken. Por fim, é conhecido que o Jishuken está balizado no Kaizen, ou seja, fundamentado nos princípios de melhoria contínua, o que consiste no avanço dos fluxos fabris ou até mesmo na melhora quando da prestação de serviços, o que por sua vez agrega maior valor ao produto final, seja pelos avanços nos desdobramento das funções ou por menor desperdício de recursos.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Gemba – (Método 5G para solução de problemas) De acordo com Masaaki Imai um dos precursores do Lean Manufactoring, GEMBA em japonês é o lugar onde todas as atividades acontecem, em outras palavras, é o lugar onde o valor é agregado no caso da industria de transformação, GEMBA é então o piso da fábrica. Para a industria hoteleira, é o lugar onde o alimento realmente esta sendo cozido, e no caso da industria de serviços o GEMBA esta em toda parte, é portanto o lugar mais preciosos para a gestão. Com este pensamento ele exorta aos gestores a ir ao GEMBA. Esta palavra também é usada como um prefixo para as coisas que acontecem no piso de fábrica. Imai descreve GEMBA KAIZEN como a melhoria continua no piso de fábrica, assim, a chave é ser curioso. Se eu como Gerente, Supervisor, Líder ou Operador notar uma vazamento em uma máquina, deve ser capaz de rastrear o problema, preciso saber que o vazamento é por causa de uma lacuna, que a diferença foi Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL ser capaz de rastrear o problema, preciso saber que o vazamento é por causa de uma lacuna, que a diferença foi causada pela ação de vibração da máquina e que a vibração causou dois parafusos específicos soltos e causar a lacuna. A solução poderia estar em apertar os dois parafusos a cada manhã antes que a máquina seja iniciada e assim evitar a possibilidade de um vazamento. Outro GEMBA é o GEMBA-CHO que é um Líder, uma espécie de professor atuando diretamente no “on the job”, cujo trabalho alem de liderar uma equipe é fazer treinar outras pessoas no trabalho. Vale ressaltar que muitas empresas utilizam o Líder de forma conflitante com o Lean Manufactoring, onde muitas vezes vemos Lideres movendo embalagens, correndo atrás de matéria prima ou componente, tentando negociar mão de obra devido a absenteísmo, este não é um Líder Lean, se vemos uma situação como esta, principalmente no nível da alta Administração, devemos imediatamente começar a refletir e identificar nossas falhas pois todo trabalho em busca de uma Manufatura Lean vai por terra e esta fadada ao fracasso. GEMBA – GEMBUTSO - GENJITSU – GENRI - GENSUKO Genba escrito com “M” devido a adaptação gramatical a nossa língua
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Kamishibai Board Ferramenta que aplicamos sem darmos a devida importância e que se bem aplicada pode nos trazer bons resultado, Trabalho padronizado no QSB ou Instrução de Trabalho em uso normal No começo deste ano ouvi o termo kamishibai (纸 芝 居) usado no contexto do Sistema Toyota de Produção, pela primeira vez de um Americano Todd McCann durante uma pesquisa. Na época eu pensei que era um uso gratuito de um termo japonês para um storyboard utilizado em treinamento para implantação da gestão visual na fábrica, mas parece que há mais do que isso. Olhando para a origem do termo kamishibai foi interessante saber que os teatros de papel no século 12 pelos budista serviam para ensinar moral e disciplina aos analfabetos. A audiência do kamishibai servia como uma "auto avaliação individual", o público assistindo a apresentação podiam aprender e ver de forma visual se eles Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL uma "auto avaliação individual", o público assistindo a apresentação podiam aprender e ver de forma visual se eles estavam vivendo sua vida de uma forma moral. Nos dias moderno, na pré-escola são contadas histórias que ensinam nossas crianças como por exemplo as lições sobre a segurança do trânsito. No Sistema Toyota de Produção os Kamishibai são o teatro equivalente só que no século 21, porém transformados em Instruções de Trabalho ou Auditorias da cultura kaizen. Cartões Kamishibai são como nossas Instruções de Trabalho para um processo de fabricação ou check list de auditoria escalonada. Se você estiver familiarizado com o TPM (Total Productive Maintenance), você pode fazer uma analogia. Pense em como kamishibai os Check List da Manutenção Autônoma (diária, semanal, mensal) realizadas pelas administrações em diferentes níveis que verificam nas máquinas os pontos monitorados ou auditados. Kamishibai impede "o colapso do equipamento por falta de manutenção" no sistema Lean através de auditorias, assim como na TPM as verificações regulares nos equipamentos evitam a quebra de máquinas, devido a desgaste, superaquecimento, etc... O kamishibai é uma ferramenta de gerenciamento visual como apontamentos de produção hora a hora e que possibilita aos supervisores e gerentes de linha ver o status on line de seu desempenho, bem como orientar os operadores no desempenho de uma operação.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Este monitoramento são usados durante o turno e em uma cadência de hora em hora ou bi-horária, Check List kamishibai são usados para auditorias semanais, mensais e até trimestrais. Os itens de auditoria kamishibai são colocados em gestão visual próximo ou no ponto de inspeção. Se uma Instrução entregue não esta de forma completa é obviamente uma anormalidade. Assim devemos tomar ações corretivas imediatas. Uma instrução deve permitir ao operador a execução completa de uma operação, sem isso não temos um comportamento Lean. Kamishibai constrói-se no princípio gembutsu genchi. Um verdadeiro e bom Kamishibai minimiza a diferença entre a preferência individual, estilo ou atenção ao detalhe entre os operadores e gestores. Isto reduz a variabilidade nos resultados de entre pessoas diferentes e turnos diferentes. Um bom Kamishibai deve permitir que qualquer pessoa possa executar na perfeição uma operação ao invés de termos que confiar em pessoas brilhantes com comportamento heróico para fazer as coisas. As Instruções de Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL de termos que confiar em pessoas brilhantes com comportamento heróico para fazer as coisas. As Instruções de Trabalho também chamam a atenção da gestão no gemba. A fim de fazer o seu trabalho corretamente, você precisa ir ao gemba, vá para o processo, pegue as instruções, e siga as orientações. É muito humilhante quando você faz isso pois sempre descobre que não consegue executar a operação. O Diretores e Plant Managers não costuma dar valor a estes documentos e não gosta de fazer as Auditorias periódicas, pois sempre detectam falhas gestionais, isso nos últimos tempos vem sendo nosso calcanhar de aquiles na implantação de um sistema Lean. Kamishibai como parte do Sistema Toyota de Produção deve contemplar fielmente o 5W1H (quem, o quê, onde, quando, porquê e como) bem como levar para auditoria escalonada e de processo seu respectivo monitoramento. isso é Parte da rotina de gestão em uma organização enxuta é a auditoria detectar anormalidade que podem ser abordadas e kaizen de ação corretiva ser tomada. Uma boa Instrução de Trabalho ou Trabalho Padronizado é realmente bom quando um analfabeto consegue interpreta-la, este é a síntese do termo.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Warusa kagen Conceito e aplicação desta mentalidade que se bem consolidada nos trás grandes benefícios. Há um termo japonês que eu gosto, mas não é, infelizmente, usado tão frequentemente quanto outros na comunidade Lean, e pode ser indicativo de uma falta de foco nesta área-chave da consciência. É Warusa Kagen (悪 さ かげん) e significa "condição de maldade" ou "como as coisas estão ruins" na condição atual. Isso é muitas vezes expressa em pequenas anormalidades que estão ao redor do processo, mas despercebido pelo operador, porque eles esta anormalidade ainda não se transformou em problemas maiores. Há um ditado muito antigo que retrata melhor este termo: "Pela falta de um prego uma ferradura foi perdida, pela falta de uma ferradura que o cavalo foi perdido, pela falta de um cavalo a batalha estava perdida, pelo fracasso da batalha o reino foi perdido, e tudo por falta de um prego de ferradura. " Logo, não podemos deixar despercebido nenhum detalhe por mais simples ou insignificante que seja, tudo deve ser observado e eliminado por Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL despercebido nenhum detalhe por mais simples ou insignificante que seja, tudo deve ser observado e eliminado por completo qualquer risco de desperdício ou perda produtiva. Warusa Kagen é uma noção importante não somente quanto a compreensão da condição atual e de como é ruim ela é hoje, este conceito deve estar enraizado nas pessoas, nos operadores pois muitas perdas passam despercebidas e os problemas são anteriores à atividade kaizen, ou seja um detalhe aparentemente muito simples foi ignorado, não podemos interpretar Warusa kagen como uma ferramenta ou metodologia mas sim como uma mentalidade de gestão fundamental ao nosso dia a dia. Mesmo quando as coisas parecem estar correndo muito bem, precisamos de um olhar crítico para Warusa Kagen. Realizar diariamente, semanalmente e mensalmente cheques de diversos padrões e procedimentos é um comportamento que ajuda a reforçar esta mentalidade. A consciência de Warusa Kagen reforça a noção de kaizen que "agora as coisas estão piores que nunca" e que não importa o quanto de melhoria que você tenha feito, a condição de maldade é grave. Acho que o conceito de Warusa Kagen exige uma revolução de consciência, emprestando uma frase de Taiichi Ohno. Ele requer um grande senso de um processo ideal ou condição ideal, e como distante a esta condição a condição atual realmente esta. Parte desta revolução de consciência está aprendendo a ser muito exigente e exigente sobre a limpeza, organização, controles visuais, sorrisos, a adesão às normas de segurança e método de trabalho.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Na ausência destas normas e visuais, pode ser muito difícil perceber as muitas coisas pequenas que contribuem para o "quão ruim as coisas são" assim que os problemas são vistos como grandes problemas, as contramedidas se tornam grandes e mais robustas, e assim mais e mais apreciadas pelos operadores. Parte do valor do 5S quando usado como um instrumento de gestão eficaz visual é um sinal de alerta precoce de Warusa Kagen. Na maioria dos locais de trabalho, é muito fácil de selecionar um processo ao acaso e encontrar 30 pequenos problemas em 30 minutos que requerem atenção. Parte do objetivo do 5S deve ser um exercício para escolher em um grupo as pessoas mais conscientes e capazes de ver e entender a mentalidade do Warusa Kagen e expandir a todos ao seu redor. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL pessoas mais conscientes e capazes de ver e entender a mentalidade do Warusa Kagen e expandir a todos ao seu redor. Sem a consciência de Warusa Kagen, há o perigo de que nos acostumamos com os aumentos sempre tão pequeno em maldade da condição atual. Nos relaxar quando as coisas têm melhorado a um ponto, e deixar as coisas desizarem, ou olhar para "peixes maiores para fritar" porque somos recompensados por peixe frito, ao invés de problemas evitados. Não sei se é verdade mas dizem que se você colocar um sapo vivo em uma panela de água e aquecer a água lentamente, ele não vai saltar para fora e você pode cozinhá-lo. A condição de maldade é como a água, não seja você o sapo.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Kaikaku È uma melhoria radical de qualquer atividade, em especial para remover um dos “Sete Desperdícios” no processo ou o que iremos ver em mais detalhes quando tratarmos “MURI, MURA, MUDA”. Assim quando nos aproximarmos de uma situação problema deste nível, devemos promover através de uma Melhoria Radical e começarmos a utilizar o KAIKAKU que em síntese, é uma avaliação detalhada envolvendo todo o fluxo produtivo do sistema identificando as perdas e gerando projetos KAIZENs focados a cada perda identificada, está deveria ser a ferramenta mais requerida pela Alta Administração pois foca em uma determinada perda, se contabiliza a mesma, elimina e monitora sua erradicação por completo, entretanto poucas empresas possuem uma tratativa para a correta aplicação da ferramenta MURI, MURA, MUDA” conseqüentemente a aplicação do KAIKAKU fica a segundo plano e este é um erro grave para a Alta Administração que deve identificar porque os conceitos do Lean Manufactoring não estão sendo utilizados de modo eficaz Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Administração que deve identificar porque os conceitos do Lean Manufactoring não estão sendo utilizados de modo eficaz e corrigir estas falhas pois todo trabalho em busca de uma Manufatura Lean vai por terra e esta fadada ao fracasso. Os 10 mandamentos para o Kaikaku 1. Jogue fora o conceito tradicional de métodos de fabricação. 2. Pense em como o novo método vai funcionar, não em como ele não vai funcionar. 3. Não aceite desculpas, negue totalmente o status quo. 4. Não procure a perfeição, uma taxa de execução de 50% é bom, desde que seja feito no local. 5. Corrigir erros no momento em que são encontrados. 6. Não gaste dinheiro em Kaikaku. 7. Problemas lhe dão uma chance de usar seus cérebros. 8. Pergunte "Por que" cinco vezes. 9. Dez ideias de 10 pessoas são melhores do que o conhecimento de uma pessoa. 10.Kaikaku não conhece limites.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Muda, Mura, Muri Em uma tradução simplificada destas palavras podemos interpretar as mesmas como: 1. Muda – Perda, desperdício ou atividade que consome recurso da empresa e não agrega valor ao produto. 2. Mura – Perda , desperdício ou atividade decorrente de uma variação no processo de fabricação de um produto e que pode gerar uma falha de qualidade. 3. Muri – Perda, desperdício ou atividade decorrente do exagero no processo de fabricação, seja de movimento pelos Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL 3. Muri – Perda, desperdício ou atividade decorrente do exagero no processo de fabricação, seja de movimento pelos operadores, excesso de estoque, movimentação de materiais e que são completamente desnecessários ao mesmo. SETE DESPERDÍCIOS
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN São as perdas encontradas no processo produtivo, onde são executadas atividades que agregam valor ao produto. Reduzindo ou eliminando o desperdício, é claro, um dos objetivos fundamentais de qualquer pessoa orientada para a Qualidade e Produtividade. Taichi Ohno da Toyota identificou o que são chamados os Sete Desperdícios ou sete MUDAs, sendo a forma mais comum de muda encontrados e classificados: Perdas por Super Produção, o que leva a excesso de estoque, a papelada, manuseio, armazenamento, espaço, juros, Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Perdas por Super Produção, o que leva a excesso de estoque, a papelada, manuseio, armazenamento, espaço, juros, máquinas, defeitos, as pessoas e despesas gerais. Muitas vezes, é difícil ver essa perda quando todo mundo parece ocupado. Normalmente isso é identificado pela quantidade de peças existente entre as operações, para uma melhor ilustração desta perda, basta tentarmos aplicar em uma determinada célula ou linha de montagem o conceito do “One Piece Flow”, quando isso for tentado veremos de uma maneira mais fácil onde está o gargalo da linha e então promovemos ações via um projeto de Kaikaku visando quebrar este gargalo ou promover um balanceamento da célula ou linha de montagem, na linguagem Lean neste caso, falta o GEMBA-CHO pois é inconcebível um Líder treinado e preparado para liderar uma equipe aceitar um desbalanceamento ou gargalo e não sinalizar as perdas.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Dentro com conceito Lean, devemos tratar estas perdas, e um esforço adicional pode ser necessário em um processo ineficiente, porém cuidados devem ser tomados para que uma tentativa de otimização não se torne um fracasso total: Perdas por Super produção, na tentativa de se tratar estoques em excesso, podemos cometer toda uma série de pecados, devemos então reduzir os estoques de forma gradualmente através de um inventário verdadeiramente controlado e confiável (fazer tudo de uma vez vai provocar o colapso total na empresa). Perda por Transporte e Perda por Tempo em Espera, isto inclui a movimentação de pessoas, a partir de ações simples, Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Perda por Transporte e Perda por Tempo em Espera, isto inclui a movimentação de pessoas, a partir de ações simples, quando em um só lugar temos uma concentração geográfica onde os operadores devem ter tudo à mão, na Qualidade certa, na hora certa e na quantidade certa pois é necessário para redução do desperdício de movimento nas operações e na espera para execução das mesmas. Uma outra perda muito importante a ser considera são as perdas provenientes do defeitos nos produto (Falha de Qualidade), materiais ou componentes, que podem causar confusão, retrabalho e atrapalhando um conjunto sincronizado de processos. Neste caso mais uma vez a figura do GEMBA-CHO é importante pois deve partir dele a iniciativa de praticar um dos principais conceitos do Lean Manufacturing o FTQ (First Quality Time) – Qualidade em Primeiro Lugar ou Faça Certo da Primeira Vez e que foi popularizado como “Não receba errado, não faça errado e não envie errado”.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Uma visão simplificada da muda é: Perder tempo desperdiçando um recurso de consumo como material, como um recurso de mão de obra, com um problema de Qualidade que gera insatisfação do cliente interno e externo além de retrabalho, deve ser erradicado da mentalidade das pessoas em todos os níveis da empresa, é um questão cultural e como tal deve ser tratada, isso demanda tempo, paciência, treinamento, disciplina e rigor aplicado não ameaçado. No início falamos sobre os “Sete Desperdícios”, mas comentamos basicamente sobre 3, é importante esclarecer que os “Sete Desperdícios” são perdas visíveis e invisíveis e estão assim elencadas: Transporte, Inventário, Espera, Super Produção, Qualidade, Tempo no Processo, Operações ou movimentos desnecessários), atualmente alguns especialistas Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Produção, Qualidade, Tempo no Processo, Operações ou movimentos desnecessários), atualmente alguns especialistas adicionaram uma um desperdício ou perda, e tratam a ausência de Habilidade como uma perda, logo podem ouvir falar em ‘Oito Desperdícios”, mas tratar estas perdas significa tratar os 3Ms em um literatura Lean. Mais uma vez cabe a Alta Administração identificar porque os conceitos do Lean Manufactoring não estão sendo utilizados de modo eficaz e corrigir estas falhas pois todo trabalho em busca de uma Manufatura Lean vai por terra e esta fadada ao fracasso, onde o momento atual de demanda e mercado não permite mais a sobrevivência de empresas com gestão ineficiente que nem se quer conhece suas perdas e nem tão pouco possui os KPIs necessários para seu constante monitoramento e atuação em busca das melhores práticas a tempos disponíveis.0
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Dantotsu Palavra japonesa que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", através do alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking. Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo. Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho. Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Benchmarking é: Um processo contínuo Uma investigação que fornece informações valiosas Um processo de aprendizado com outros Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Benchmarking não é: Um evento isolado Uma investigação que fornece respostas simples e "receitas“ Cópia, imitação Rápido e fácil Mais um modismo da administração
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Mizenboushi (GD3) - FMEA Filosofia desenvolvida e validada com sucesso pela Toyota Motor Company. É também chamada de cubo GD (GD3), significa "medidas de prevenção". Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Se refere a um processo disciplinado focado nas fases iniciais do projeto de produtos e processos que suportam “lean manufacturing” e geram qualidade robusta. Checklists padronizados de projeto de produto e processo são cruciais para esse rigoroso processo. Tudo a ver com nosso tão conhecido FMEA, mas vamos dar uma atenção especial a forma de aplicação, podemos aprender um pouco e até otimizar nosso FMEA para eliminar de vez o tão conhecido FMEU.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Objetivo O objetivo de Mizen Boushi é descartar a "mentalidade de solucionador de problema" e impedir dificuldades, antes das mesmas existirem. Isso compreende identificar as possibilidades de falha já durante a fase de desenvolvimento e utilizar o conhecimento do produto precedente e de falhas de processo. Assim, não somente a confiabilidade do produto é melhorada, mas, em conseqüência, todos os envolvidos - os departamentos, clientes e fornecedores – as relações internas e externas do processo de desenvolvimento do produto são adicionalmente otimizados. Um antibugging preventivo ocorre, no qual a confiabilidade do produto e a otimização das relações organizacionais são Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Um antibugging preventivo ocorre, no qual a confiabilidade do produto e a otimização das relações organizacionais são verificadas ainda durante o desenvolvimento do produto. Assim uma alavanca de ajuste crucial fica disponível, a fim de reduzir os custos decorrentes de falha. Definições "O conceito por trás de Mizenboushi consiste no conjunto das três fases: Good Design, Good Discussion und Good Dissection e, por isso, é chamado de Cubo GD (GD3). Nestas três fases, diferentes ferramentas estabelecidas do departamento de gerência da qualidade são interconectadas sistematicamente. Nisso inclui-se os métodos QM Design Review Based on Failure Mode (DRBFM), possibilidade de falha e análise de influência (FMEA), Quality Function Deployment (QFD), Fault Tree Analysis (FTA) bem como Design Reviews (DR). As causas de falhas que podem resultar das alterações na construção, implementação de demandas de clientes ou de tecnologias inovadores utilizadas são assim identificadas e evitadas.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Definições "O conceito por trás de Mizenboushi consiste no conjunto das três fases: Good Design, Good Discussion und Good Dissection e, por isso, é chamado de Cubo GD (GD3). Nestas três fases, diferentes ferramentas estabelecidas do departamento de gerência da qualidade são interconectadas sistematicamente. Nisso inclui-se os métodos QM Design Review Based on Failure Mode (DRBFM), possibilidade de falha e análise de influência (FMEA), Quality Function Deployment (QFD), Fault Tree Analysis (FTA) bem como Design Reviews (DR). As causas de falhas que podem resultar das alterações na construção, implementação de demandas de clientes ou de tecnologias inovadores utilizadas são assim identificadas e evitadas. Conceito Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Conceito O conceito GD3 é baseado em um procedimento estruturado, onde os componentes já desenvolvidos e avaliados são deixados de lado, a fim de concentrar nas alterações substanciais do produto. Através de exames detalhados das alterações do produto - causadas pela situação inicial descrita acima - é possível analisar as influências da alteração no produto como um todo (sistema), assegurando assim a confiabilidade contínua do sistema. Por esse motivo é compreensível que Mizenboushi representa uma adição significativa no ciclo de desenvolvimento, especialmente para empresas que fabricam com o sistema de blocos ou oferecem produtos customizados ao cliente. Mas Mizenboushi fornece também uma sustentação apropriada para a indústria automobilística, já que muitos fabricantes de carro iniciam seus novos desenvolvimentos a partir de modelos precedentes. Histórico Mizen Boushi foi desenvolvido pelo Dr. Tatsuhiko Yoshimura na Toyota. Atualmente Yoshimura trabalha na General Motors e a auxilia na melhoria da qualidade do desenvolvimento de produtos.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Good Design Esta primeira fase serve para um projeto robusto de produto, que consiste em componentes provados do produto, a fim de limitar assim as alterações ao fundamental. Aqui as falhas ocultas são ativamente procuradas dentro do produto, do processo de fabricação do produto bem como nas relações internas e externas. Esta fase é suportada metodicamente, entre outras coisas, por QFD a fim de reconhecer e traduzir as demandas do cliente. Porque justamente na tradução das demandas do cliente nos critérios de qualidade, a nossa experiência mostra que é importante que estas demandas sejam precisamente convertidas. Os fabricantes devem, a cada modificação de produto, analisar com exatidão as influências dos grupos de construção modificados nos critérios de qualidade, a fim de evitarem falhas ou não preenchimento das demandas do cliente. Uma regra básica do Good Design para uma confiabilidade elevada é não alterar projetos robustos existentes. É necessário identificar os componentes chave, a fim de melhorar adicionalmente a confiabilidade. Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL existentes. É necessário identificar os componentes chave, a fim de melhorar adicionalmente a confiabilidade. Good Discussion and Good Dissection Estas fases auxiliam nos respectivos estágios do processo de desenvolvimento na formulação e conversão das medidas aos problemas identificados. Dentro destas duas fases o método DRBFM é utilizado, dentre outros. Ele promove a condução de discussões direcionadas durante todo o processo de desenvolvimento. Seu formulário próprio serve à documentação do resultado e ao acompanhamento adicional das medidas. Informações – tais como análise do sistema, análise funcional e o status das medidas - resultantes de um FMEA ou FTA, servem como base de discussão, a fim de analisar o efeito das alterações. O objetivo principal destas fases é garantir o processo de desenvolvimento através de monitoração constante da confiabilidade do novo produto bem como da habilidade do processo de produção. Além disso, há também a monitoração e a documentação da confiabilidade com base nos resultados de testes de protótipo e das investigações de campo. O exame intensivo dos dados de processamento e o uso eficiente dos dados de campo no desenvolvimento de novos produtos e processos de produção asseguram que as falhas conhecidas não causem problemas de confiabilidade com o cliente, que levem a custos de garantia e serviços
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Mõkeru Termo japonês difícil de traduzir mas que segundo Taiichi Ohno precisamos assimilar antes de melhorarmos. Uma melhor interpretação para este termo é: Precisamos estar com o coração aberto e termos primeiro um pensamento sem fins lucrativos, depois buscarmos resultado, ou seja precisamos primeiro buscar as soluções depois pensar no investimento necessário e assim adequar o seu respectivo retorno financeiro. Debatendo o tema com um colega nos USA, este o qual considero meu sensei, me foi passado 14 habilidades que um Engenheiro Industrial ou de Processo deve ter para gerar lucro: 1) KAIZEN espírito focado na disciplina e pensamento envolvido no Gemba Keiei. 2) Espírito de desafio e da disciplina de resistência a longo prazo. 3) As habilidades de um engenheiro industrial Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL 3) As habilidades de um engenheiro industrial 4) As discplinas para realizar 3 Gen 5) Compreensão detalhada dos 3 M especialmente Muri. 6) As habilidades de um investigador que usa o método de pensamento científico para produção de contramedidas 7) As habilidades de um investigador que usa o método de pensamento científico para a prevenção da recorrência. 8) Valores de respeito para trabalhar para as pessoas no primeiro Gemba. 9) Habilidades táticas e intrínseca de um engenheiro industrial focado em Gemba Keiei 10) A aplicação prática de todas as planilhas padrão. 11) Capacidade para realizar estudos de tempo em um nível bruto e em níveis de precisão que desafia o cérebro para ver mais detalhes, novamente e novamente. 12) A aplicação prática para treinamento 13) Compreensão qualificada e detalhada do movimento humano como na arte marcial do KATA 14) A capacidade de ver Warusa Kagen, imediatamente, sem pensar em vê-lo Mõkeru = Engenheiro Industrial ou de Processo fazendo lucro.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Os sete pecados capitais do Lean Manufactoring A palavra hoje é desperdício, vocês já devem ter percebido que em todos os artigos sobre Lean Manufacturing até o momento esta palavra é presente. Se fala muito dos sete tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno, Mas vamos aos sete desperdícios ou muda em japonês. O conceito básico de desperdício é qualquer atividade que consome recursos sem criar valor para o cliente, isto é, é tudo aquilo que você faz de forma concreta ou abstrata que o cliente não está disposto a pagar. Taiichi Ohno identificou os seguintes desperdícios que podem ser encontrados em qualquer processo, tanto de fabricação como administrativo, que são: 1) Produção em excesso, ou superprodução: é produzir mais cedo do que necessário ou mais do que é preciso, este é o pior desperdício de todos, pois através dele geram outros desperdícios, vamos ver como? Se você produzir mais cedo do que o necessário ou mais do que é preciso, vai criar outro desperdício, o de estoque pois as peças como não são necessárias ainda acabam esperando Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL ou mais do que é preciso, vai criar outro desperdício, o de estoque pois as peças como não são necessárias ainda acabam esperando até serem processadas pelo próximo processo. 2) Espera: este desperdício é gerado quando operadores ficam na frente das máquinas, ociosos esperando as peças sendo processadas, não muito tempo atrás nas empresas cada máquina tinha um operador, ou quando as máquinas param para manutenções não planejadas e por último quando as peças vindas do processo anterior acabam atrasando. 3)Transporte: Este é o que podemos chamar do mal necessário, pois o transporte não cria valor para o cliente, porém os produtos precisam ser transportados, mas qualquer movimento além do mínimo necessário é desperdício. 4) Processamento, ou superprocessamento: é quando você realiza um processo tanto de fabricação como de serviço que não precisava ser feito ou não estava programado, ou também é o processo que foi feito errado e que precisou ser refeito. 5) Estoque: Para falar de desperdício de estoque, vamos esclarecer que estoque pode ser de matéria prima, estoque intermediário (produtos semi-acabados) e estoque de produtos acabados, é considerado desperdício todo o estoque armazenado a mais do que é necessário para o próximo processo, assim como o transporte, o estoque também dependendo do processo é um mal necessário. 6) Movimentação: este desperdício é muito comum, pois podem ser resultante de pessoas realizando movimentos desnecessários durante suas atividades, assim como na movimentação de equipamentos, como esteiras e transportadores. 7) Defeitos: Tudo o que precisa ser inspecionado, retrabalhado e refugado é desperdício.
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Monozukuri Hitozukuri Hanedashi Mieruka Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL Seiryuka SMED Makigami Minomi Hancho e Kumicho
    • GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN FIM e Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL e OBRIGADO