Modelados de negocios

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN PORLAMAR
ADM. SISTEMA DE INFORMACIÒN
(MODELADOS DE NEGOCIO)
Autores:
Barrientos Pedro
CI:19.232.006
Cortéz José
CI: 17.898.476
Joanna Martinez
CI: 8.436.777
Porlamar, Febrero 2014

2. Introducción
El desarrollo de todo nuevo negocio parte de la generación o
identificación de una idea. Pero muchas veces el éxito de un negocio está
dado por transformar la idea en oportunidad. Y esa oportunidad tiene que
ser desarrollada o explicada a través de un modelo de negocio que
genere valor para los clientes y para los accionistas. A menudo se
describe el modelo de negocio como un esquema general que ayuda a
pensar en la pregunta: ¿cómo puedo ganar dinero en mi sector? Uno de
las herramientas claves para el desarrollo de un nuevo negocio es
determinar cual es él Modelo de Negocio.
Un modelo de negocios describe la lógica sobre cómo una
organización crea, entrega y captura valor.
Los modelos de negocios son básicamente historias que explican
cómo trabajan las organizaciones, indicando quiénes son nuestros
clientes, cómo generamos utilidades, cuál es la lógica económica
subyacente que nos permite entregar valor a los clientes a los que nos
dirigimos a un costo apropiado. Es una descripción sistémica de cómo es
que las piezas de un negocio embonan.
Un buen modelo de negocio es esencial para toda organización
exitosa, ya sea que se trate de un nuevo negocio o de una empresa ya
establecida. No necesariamente estamos hablando de un modelo
matemático, aunque es posible construir un modelo en el que las
relaciones entre los bloques clave se pueden cuantificar con una relación
numérica. Se trata más bien de una descripción que nos permite
reflexionar sobre nuestro funcionamiento e identificar alternativas
innovadoras para diferenciarnos de nuestros competidores.

3. Modelado de negocios
Un modelo de negocio, también conocido como diseño de negocio,
es la planificación que realiza una empresa respecto a los ingresos y
beneficios que intenta obtener. En un modelo de negocio, se establecen
las pautas a seguir para atraer clientes, definir ofertas de producto e
implementar estrategias publicitarias, entre muchas otras cuestiones
vinculadas a la configuración de los recursos de la compañía.
A la hora de establecer el modelo de negocio es importante que la
persona en cuestión analice en profundidad la empresa y dé respuesta a
una serie de preguntas pues en base a las respuestas podrá poner en
marcha uno u otro tipo de modelo de negocio. En este caso, es
importante que establezca si tiene competencia o no en ese servicio o
producto que posee, qué es lo que le hace diferente del resto de rivales
empresariales, cómo va conseguir clientes, cómo se producirá el
crecimiento y cómo se va a ganar el dinero.
Un modelado de negocios también se define como un proceso de
representación de uno o más aspectos o elementos de una empresa,
tales como:
 Su propósito
 Su estructura
 Su funcionalidad
 Su dinámica su lógica
 Sus componentes:

Fines

Procesos de negocio

Reglas de negocio

Objeto de negocio

4. 
Actores

Unidades organizativas
El modelado de negocios aporta dos ideas importantes. La primera
es que debe ser capaz de generar, sobre el papel un beneficio mutuo
tanto para el cliente como para la empresa; es un modelo teórico como el
plan de empresa, pero de una complejidad mucho menos, porque es una
perspectiva básica de conocer su propia idea, además de poseer una
finalidad elevada por su propia definición.
La segunda idea es que un modelo de negocio debe ser explicado
en términos de unos pocos elementos clave. Se trata de reducir la
empresa a lo fundamental obviando lo no significativo.
Un modelo de negocio es un resumen de cómo una compañía
planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia y su
implementación comprendiendo los siguientes elementos:
•
Cómo seleccionará sus clientes
•
Cómo define y diferencia sus ofertas de producto caducados
•
Cómo crea utilidad para sus clientes
•
Cómo consigue y conserva a los clientes
•
Cómo se muestra ante el mercado
•
Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
•
Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
•
Cómo configura sus recursos
•
Cómo consigue el beneficio
•
Cómo establece beneficios sociales

5. En un modelo de negocio, se establecen las pautas a seguir para
atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar estrategias
publicitarias, entre muchas otras cuestiones vinculadas a la configuración
de los recursos de la compañía.
Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", mediante
la cual una empresa genera su sustento, esto es, generar ingresos. El
modelo de negocios indica explícitamente cómo la empresa genera dinero
mediante su posicionamiento en la cadena de valor.
Un buen modelo de negocio es esencial para toda organización
exitosa, ya sea que se trate de un nuevo negocio o de una empresa ya
establecida.
Tipos de modelo de negocio
Existen distintos tipos de modelo de negocio. Generalmente, los
modelos de negocio de las compañías de servicio son más complejos que
las de fabricantes y vendedores.
El modelo más viejo y básico es el del tendero. Este modelo
consiste en instalar una tienda en el sitio donde deberían encontrarse los
clientes potenciales y allí desplegar la oferta de un producto o servicio.

6. A lo largo de los años los modelos de negocio han llegado a ser
mucho más sofisticados.
El modelo de negocios de cebo y anzuelo (también llamado el de
las cuchillas y la maquinilla o el de los productos atados) fue introducido a
principios del siglo XX. Consiste en ofrecer un producto básico a un precio
muy bajo, incluso soportando pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios
excesivos por los recambios o productos o servicios asociados. Algunos
ejemplos son los de la maquinilla de afeitar (cebo) y las cuchillas
(anzuelo); las impresoras (cebo) y los cartuchos de tinta (anzuelo); y las
cámaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografías (anzuelo). Una
variante interesante de este modelo es un desarrollador de software que
ofrece gratis su lector de textos pero cobra muchos cientos de dólares por
su procesador de textos.
Evolución del Modelado de Negocios (MN)
El modelado de negocios ha evolucionado desde los años 60 hasta
hoy en día, para convertirse en un enfoque integral de representación de
una empresa.

7. Componentes de un Modelo de Negocios
A continuación se presentan los nueve bloques de construcción de un
modelo de negocios.
Estos componentes cubren las cuatro áreas principales de un negocio:
clientes, ofrecimiento, infraestructura y viabilidad financiera.
Existe un flujo en la manera como estos bloques se identifican, analizan y
trabajan.
La propuesta de valor es el resultado de la construcción de una
infraestructura interna (recursos y actividades claves) y de la red de
valor externa con socios alineados.
Esta red de valor está constituida por una serie de socios claves, esto
es, proveedores de partes, componentes y de servicios como despachos
de consultoría y asesoría, firmas de ingeniería y centros de investigación,
desarrollo e innovación.
Los canales de distribución forman, en realidad, también parte de la red
de valor externa y junto con el tipo de relaciones con los clientes
permiten satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado a los
que se dirige la organización.

8. El grado en que la empresa es capaz de superar las expectativas de los
clientes, le permitirá generar la corriente de ventas que comparados con
la estructura de costos, arrojará un margen de utilidad que dividida entre
la inversión generará el retorno en la inversión el cual debe ser superior al
costo del dinero para asegurar la sustentabilidad de la organización.
Modelado de Negocios por Internet
Hoy en día las empresas pueden competir en dos mundos no
excluyentes pero sí complementarios: un mundo real de recursos que se
pueden ver y tocar, mercado físico y un mundo virtual en el que los bienes
y servicios adoptan la forma de información digital y se pueden prestar a
través de los canales de comunicación, mercado electrónico (Rayport y
Sviokla, 1996).
La diferencia entre ambos mundos no es tan clara, podríamos decir
que lo real y lo virtual son dos extremos de un continuo y las empresas
(agentes que intervienen) se situarán más próximas a un vértice u otro en
función del número y tipo de transacciones (información, negociación,
etc.) que realicen a través de las redes de comunicación. No todas las
empresas pueden obtener ventajas competitivas mediante la vitalización

9. absoluta, ya que hay fases o transacciones que es imposible que pueden
evadirse de lo real. Saber aprovechar de una manera eficiente dichos
procesos electrónicos no es, desde luego, una tarea sencilla. Un modelo
de negocio en Internet tendría por objeto identificar la forma a través de la
cual la empresa puede crear valor en Internet. Según Kenney y Curry
(2001) son cuatro las características únicas de Internet frente a cualquier
otra red de transmisión de información: la ubicuidad, la interactividad, la
velocidad y la inteligencia, aspectos sin duda importantes a la hora de
definir el negocio.
Usos de los Modelados de Negocios
1. Uso Gerenciales del Modelado de Negocios
 Reingeniería de procesos
 Diseño organizacional
 Cambio organizacional
 Planificación estratégica
 Diseño de la arquitectura empresarial
 Gestión del conocimiento
 Gestión de la calidad
2. Usos técnicos del Modelado de Negocios
 Automatización Industrial
 Planificación y Desarrollo de Sistemas de Información
 Arquitectura empresariales

TOGAF, DODAF
 Integración de Aplicaciones Empresariales (EAI)
 Adaptación de aplicaciones ERP
 Gestión de Procesos de Negocios

BPM: Business Processs Management

SOA: Service Oriented Architecture
 Comercio electrónico y B2B
 Ingeniería de Software

10. 
Desarrollo de software
Como crear un Modelado de Negocios
1. Segmentos de Consumidores (Customer Segments): a quién(es)
está dirigido tu negocio en forma específica. Quienes son los que pagarán
por tu producto o servicio.
2. Proposición de Valor (Value Proposition): Responder la pregunta
clave de tu negocio: ¿cuál es el problema o necesidad insatisfecha de tu
consumidor o cliente que buscas satisfacer con una respuesta que le
genere valor?
3. Canales (Channels): Cómo piensas entregar o hacer llegar tu
propuesta de valor. A través de qué canales llegará a tus consumidores o
clientes. ¿A través de comunicaciones, fuerza de venta, distribución
directa, etc?
4. Relacionamiento con tus clientes (Customer Relationship): ¿Qué
tipo
de
relación
esperan
nuestros
segmentos
de
clientes
o
consumidores establecer y mantener con nosotros? De ellos, ¿cuál es la
más adecuada según nuestro modelo? Definir la forma en que mi
negocio estará vinculado a sus clientes: asistencia personal, autoservicio,
servicio automatizado, a través de una comunidad, a través de una
relación de co-creación, etc.
5. Corrientes de Ganancias (Revenue Streams): ¿Cuál será la
propuesta de valor por la cual tus clientes o consumidores estarán
dispuestos a pagar? ¿Por donde vendrá la intención de transferir dinero a
tu empresa? Será un Fee, por el pago de una licencia o simplemente por
la venta directa de tu producto o servicio. Determinar cuál es la mejor
alternativa es clave para tu negocio.
6. Recursos claves (Key Resources): Aquí debes determinar cuáles son
los recursos que requieres para ofrecer y entregar tu producto o servicio,

11. es decir, los elementos descritos en los puntos anteriores. ¿Necesitarás
personas, máquinas, servicios externos o internos, financiamiento, etc?
7. Actividades claves (Key Activities): ¿Qué actividades o acciones
requerirás para conseguir entregar tu propuesta de valor? Similar al punto
anterior, las actividades hacen foco en lo que necesitas hacer con los
recursos descritos. ¿Debes realizar una estrategia de venta, desarrollar
un software, levantar un estudio, etc?
8. Socios claves (Key Partnership): ¿Cuales son las asociaciones
estratégicas que debes buscar para llevar adelante tu negocio?
Determinar los actores claves para el éxito de tu empresa: ¿proveedores,
stake holders, profesionales que puedan trabajar para ti, asociaciones
relacionadas a tu industria, ONG’s, etc? En simple, quienes te serán de
ayuda y sin los cuales no puedes ni pensar en echar a andar nada.
9. Estructura de Costos (Cost Structure): Hacer una descripción
detallada de todos los costos que estarán involucrados en la
implementación de tu negocio. Definir dónde pondrás el énfasis en
términos de inversión. ¿Dirigirás tu diseño a la búsqueda de minimizar
costos o estás más preocupado de aumentar la inversión en el valor de tu
producto? ¿Tienes costos fijos o variables? ¿Puedes hacer economías de
escalas? Finalmente, ¿qué tan escalable es tu modelo sin incremental
exponencialmente los costos?

12. Conclusión
Los principales motivos para ejecutar esta disciplina, la de
modelados de negocios,
son los siguientes: asegurarse de que el
producto será algo útil y no un obstáculo; conseguir que se ajuste de la
mejor forma posible en la organización donde se va a implantar; y tener
un marco común para el equipo de proyecto, los clientes y los usuarios
finales. Esta disciplina no será siempre necesaria. Si sólo se añaden
funcionalidades que no verán los usuarios directamente, no hará falta.
Los objetivos específicos del modelado de negocio son:
1. Asegurar que clientes, usuarios finales y desarrolladores tengan un
entendimiento común de la organización objetivo.
2. Derivar los requerimientos del sistema necesarios para apoyar a la
organización objetivo en su mejora.
3. Entender el problema actual en la organización objetivo e identificar
potenciales mejoras.
4. Entender la estructura y la dinámica de la organización para la cual
el sistema va a ser desarrollado (organización objetivo).
Para lograr estos objetivos, el modelado de negocio describe como
desarrollar una visión de la nueva organización, basado en esta visión se
definen procesos, roles y responsabilidades de la organización por medio
de un Modelo de Casos de Uso del Negocio. Los artefactos del modelo de
negocio sirven como entrada y referencia para la definición de los
requerimientos del sistema.
La importancia de esta disciplina radica en que sin el panorama
completo del alcance del negocio y sin el entendimiento de sus procesos
no podrán identificarse las necesidades inmediatas de mejora y
continuidad relativa a las actividades relacionadas con los sistemas
informáticos, que son el producto final del desarrollo.