2. Las actividades propias de la venta
personal suelen requerir más personal y
costar más dinero que en cualquier otra
fase del programa de marketing.
3. Más aún, los resultados del equipo de venta
suelen ser un factor determinante para el éxito
de la empresa, por lo tanto, la administración
del equipo de ventas es fundamental en el
esfuerzo de administración realizado por la
organización.
4. 3 Etapas del Proceso de Planificación
1.Planificación
Establecimiento de
objetivos y la forma
de alcanzarlos.
2.Ejecución
Organización,
selección y
contratación del
personal y la
dirección de las
operaciones.
3.Valoración
Comparar los
resultados de las
operaciones con los
planes y objetivos,
así, como la
implementación de
acciones para corregir
las desviaciones
negativas.
5.
Que tienes en mente?
◦ Metas a corto plazo 6 meses
◦ Metas a mediano 2 anos
◦ Metas a largo plazo >5 anos
Prioridades
Permisos y Seguros
Legal SAS?
Infraestructura y capacidad
Capacitación y Personal
Equipo de Ventas?
6. El papel que desempeña el equipo de ventas en
las empresas orientadas al mercado es mucho
más significativo ya que los vendedores:
asumen un papel más propio de consultor
asesoran a sus clientes para ayudarlos a
identificar sus necesidades y sus problemas
coordinan la recopilación de información
sobre el mercado y,
resuelven los problemas y satisfacen las
necesidades de sus clientes.
7.
Una empresa orientada al mercado se esfuerza por mejorar el
nivel de satisfacción de los clientes mediante la mejora
continua de todas sus operaciones.
Este proceso conocido como Administración de la Calidad
Total (ACT), se basa en método de trabajo en equipos en el
que se comparten las decisiones, es proceso continuo que
siempre empieza y termina en los clientes que se comunican
con los vendedores.
8. La calidad de la información que el vendedor
transmite al cliente es uno de las factores de
mayor importancia para lograr la satisfacción
del cliente.
10. Las siete categorías de trabajo de ventas,
pueden resumirse en tres grandes grupos:
1. Receptores de pedidos:
Conductor
– Vendedor
2. Personal de apoyo a ventas:
Receptor
interno de
pedidos
Personal de
ventas
misionero
Receptor
externo de
pedidos
Ingeniero
de ventas
3. Buscadores de pedidos:
Vendedor creativo de bienes tangibles
11. Están basados de acuerdo al grado de
creatividad necesaria para desempeñarlos:
1. Conductor-Vendedor:
El vendedor se encarga básicamente de entregar el
producto, sus responsabilidades de venta son
secundarias, muy pocos de ellos realizan nuevas ventas
(ejemplos: refrescos, gas, leche, etc.)
2. Receptor interno de pedidos:
El vendedor es básicamente un tomador interno de
pedidos, son los clientes quienes vienen al vendedor, la
mayoría de ellos ya han decidido comprar y el vendedor
solo atiende a los clientes.
12. 3. Receptor externo de pedidos:
El vendedor es un tomador externo de pedidos que
visita al cliente, su trabajo es poco creativo, como
ejemplo tenemos a los vendedores de envases,
jabones, especias, etc., que visitan los establecimientos
minoristas. Realizan ventas de poca presión.
4. Personal de ventas misionero:
Trabajo de ventas que pretende establecer una relación
de preferencia, lleva a cabo actividades de promoción,
deja muestras, facilita información y otros servicios al
cliente. No se espera ni se permite que un vendedor
misionero levante un pedido. Como ejemplo tenemos a
los representantes de la industria farmacéutica.
13. 5. Ingeniero de ventas:
Trabajo que presta una gran atención al conocimiento técnico
del producto.
6. Vendedor creativo de bienes tangibles :
Venta creativa de bienes tangibles como aspiradoras,
enciclopedias, automóviles, etc. En este caso, el trabajo de
ventas resulta muy difícil ya que es posible que los clientes
no estén conscientes de que necesitan el producto o que no
se den cuenta que los nuevos productos pueden satisfacer
sus necesidades mejor que los que emplean en ese momento
7. Vendedor creativo de productos intangibles :
Requiere un máximo grado de creatividad ya que los bienes
intangibles suelen ser difíciles de vender porque no pueden
verse, tocarse, paladearse ni olerse.
14.
El equipo de ventas es el responsable en gran
parte de la ejecución en campo de las estrategias
de marketing de la compañía.
Más aún, los vendedores generan los ingresos
que administra el personal de finanzas y utiliza el
personal de producción.
Los vendedores figuran entre el corto número de
empleados autorizados a gastar fondos de la
compañía.
Son los responsables del gasto de dinero de la
empresa en atenciones, alojamiento, alimento,
transporte y otros gastos comerciales.
15.
Su eficacia respecto a dicha responsabilidad
influye de manera significativa en los costos y
beneficios de marketing.
Los vendedores representan a su compañía
ante los clientes y ante la sociedad en
general.
Representan al cliente ante sus compañías.
Actúan con escasa o nula supervisión directa
y requieren de un alto grado de motivación.
16.
El vendedor debe de mostrar mayor tacto e
inteligencia social que otros empleados del
mismo nivel dentro de la organización.
El vendedor alterna socialmente con sus
clientes que, en muchos casos son personas
de alto nivel en sus compañías.
Mayor disponibilidad de tiempo, ya que a
menudo viajan y pasan mucho tiempo fuera
de casa.
17. 1.
Generar Ventas:
Planificación previa de la visita
Prospección de nuevos clientes
Realización de presentaciones de venta
Rebatir objeciones
Cerrar la venta solicitando el pedido
Arreglar todo lo relacionado con la entrega
Atender al cliente
Arreglar todo lo relacionado con los
créditos/financiamiento
Cobrar
Participar en exposiciones y/o eventos promocionales
18. 2.
Prestar Servicio al Cliente:
Prestar servicio administrativo
Funge como consultor del cliente
Supervisar instalaciones y/o reparaciones
Verificar inventarios
Llenar estanterías
Colocación de folletos y material punto de venta
Supervisar y/o participar en pruebas de producto
y equipos
Capacitar a los vendedores del cliente (detallistas
y minoristas)
19. Administración de Territorio
Reunir y analiza información sobre; clientes,
mercado y competidores
Difundir información a sus clientes internos
Elaborar estrategias y planes de ventas,
previsiones y presupuestos.
4. Desarrollo Profesional:
Participar en reuniones
Participar en el programa de formación
3.
21. Un gerente de ventas es muchas cosas para
muchas personas:
Es un maestro, un capacitador y un entrenador.
Es un reclutador, un empleador y un consejero.
Es un líder de su grupo y un seguidor y
realizador
de políticas, planes y programas de la compañía.
Es un tomador de decisiones que acepta la
responsabilidad por ellas, es un excelente
comunicador.
22.
Los gerentes de venta deben ser
administradores eficaces, buenos tomadores
de decisiones , que resuelven los problemas
creativamente y comunicadores
sobresalientes.
Deben trabajar muy cerca de otras áreas
como parte del equipo de marketing, ayudan
a coordinar y orientar los esfuerzos de
desarrollo de producto, manufactura,
publicidad e investigación de mercado.
23.
El gerente de ventas es el responsable de
hacer que las cosas sucedan en el mercado.
Debido a que las responsabilidades del
gerente de ventas requieren de un trabajo
con todas las áreas de la compañía, una
carrera en la gerencia de ventas proporciona
una experiencia fundamental para asumir
responsabilidades de administración general.
24. Las se pueden resumir de la siguiente manera:
1. Comprensión
◦ Comprender el papel del gerente de ventas en la
organización
◦ Comprender el papel del vendedor en la
organización
2.
Planeación
◦ Planes y presupuesto de venta
◦ Calculo de la demanda y pronóstico de ventas
(previsiones)
25. 3.
Organización
◦ Organización y estructura de la fuerza de ventas
◦ Reclutamiento de candidatos
◦ Selección y contratación de vendedores
◦ Formación y entrenamiento de vendedores
26. 4.
Dirección de Operaciones de Ventas
◦ Diseño de territorios y rutas.
◦ Establecimiento de cuotas de venta y estándares de
desempeño.
◦ Compensaciones de la fuerza de ventas.
◦ Motivación de la fuerza de ventas.
◦ Dirección de la fuerza de ventas.
27. 5) Control y Evaluación
◦ Análisis de ventas, costos y volumen de ventas
◦ Evaluación del desempeño individual y del equipo
de ventas
El desarrollo de estas actividades es lo que se
conoce como administración de ventas.
28.
Es la primera tarea del gerente de ventas ya
que proporciona la dirección y la estrategia
en la que se deberán basar todas las
decisiones y las actividades del equipo de
ventas.
Se hacen planes en cada nivel jerárquico de la
compañía.
29.
En el nivel de la dirección general, la
planeación se orienta principalmente al
refinamiento de la misión de la compañía, al
establecimiento de metas y objetivos a
mediano y largo plazo,
Al diseño de estrategias generales y al
desarrollo de presupuestos globales.
30.
En el área de ventas, incluso en los niveles más
altos de la administración de ventas,
◦ la planeación es práctica;
◦ se establecen metas y objetivos trimestrales y anuales,
◦ se diseñan políticas departamentales y presupuestos.
Las metas de venta proporcionan a la fuerza de
ventas dirección y un propósito general, en tanto
que los objetivos de venta establecen claramente
los resultados que se deben alcanzar en un
periodo de tiempo específico.
31.
La preparación del presupuesto es una parte
crítica del proceso de planeación:
◦ Un presupuesto de ventas es simplemente un plan
financiero de los gastos que se requieren para
lograrlas metas y los objetivos proyectados.
El propósito del presupuesto es asegurar que
los recursos de la organización se asignen de
la forma más eficaz durante el periodo del
plan.
32.
El pronóstico de ventas es la piedra angular
que apoya todas una gran parte de las
decisiones de la compañía, por lo tanto, los
errores en el pronóstico pueden ser
desastrosos.
Los gerentes de venta deben de estimar el
potencial de mercado para la industria, así
como el potencial de ventas para la compañía
antes de desarrollar un pronóstico de ventas
final, sobre el cuál basar toda su planeación y
presupuesto original para la fuerza de ventas.
33.
Para realizar un pronóstico de ventas se
emplean enfoques cuantitativos y cualitativos,
se estudian los dos conjuntos de resultados
antes de decidir el pronóstico final.
El pronóstico final de ventas puede
determinar el éxito o fracaso de la compañía.
34. Organización
El propósito principal de seleccionar una
estructura y un tamaño particular de la
organización debe ser mejorar el logro de las
metas y los objetivos de ventas.
35.
El reclutamiento es la tarea de atraer personal
calificado para emplearlo, incluye:
◦ la identificación de fuentes de candidatos
potenciales para ventas,
◦ métodos para localizarlos y
◦ estrategias para atraerlos a presentar una solicitud
para un puesto de ventas.
36.
Una vez que se ha reclutado a los candidatos,
el gerente de ventas debe idear un sistema
para medirlos contra los requisitos
predeterminados del puesto.
Finalmente se debe tomar la decisión para
seleccionar o rechazar a los candidatos.
37.
Se requiere dar una inducción a los nuevos
vendedores para agregarlos a la organización
de ventas.
En el proceso de inducción se incluye una
descripción de las responsabilidades del
puesto y las expectativas administrativas,
presentación a los compañeros de trabajo.
Así como ayuda para que se ajusten social y
psicológicamente a organización.
38. Tradicionalmente el proceso de entrenamiento
y formación de los vendedores se ha enfocado
principalmente a técnicas de venta, sin
embargo las empresas más progresistas
amplían la perspectiva de sus vendedores al
mezclar conceptos de ventas y marketing.
39. Esta formación, con una base más amplia no
solo ayuda al vendedor a saber la manera en la
que su puesto encaja en toda la organización,
sino que también lo prepara para
responsabilidades futuras.
40. Dirección de operaciones:
Para distribuir eficazmente los esfuerzos de
ventas se deben establecer los territorios.
Un territorio de ventas es un segmento de
mercado o grupo de clientes actuales y
potenciales que comparten características
comunes en el comportamiento de compra.
Los territorios se diseñan sobre la base de
potencial de ventas, lo que a su vez decidirá
las cuotas de venta individuales.
41.
Una vez que se determinen los territorios de
ventas, se tiene que establecer un diseño
formal o itinerario, que seguirán los
representantes de ventas cuando visiten a sus
clientes.
Algunos gerentes prefieren que sean sus
vendedores quienes asuman la
responsabilidad de establecer sus itinerarios
y rutas, como sea que se realicen, se debe
contar con un plan determinado.
42. Pocos vendedores hacen un uso óptimo de su
recurso más preciado, “el tiempo”, así que una
de las tareas más importantes del gerente de
ventas es capacitar a sus vendedores en
técnicas para mejorar la administración del
tiempo y del territorio.
43.
Las decisiones sobre el esquema de
compensaciones de la fuerza de venta deben
incluir incentivos financieros y no financieros.
Además de las comisiones y el salario básico,
las compensaciones financieras deben incluir
gastos de ventas y transportación.
Los incentivos no financieros pueden incluir,
el uso de un vehículo de la compañía, espacio
de oficina, ayuda secretarial y beneficios
especiales como seguro de vida, un plan de
retiro o servicios de salud.
44.
Es importante considerar cuidadosamente el
nivel, los componentes y la estructura de
compensaciones.
Una estructura de pago proporcional y justa
para diferentes puestos en la organización de
ventas (personal de ventas en entrenamiento,
vendedores, supervisores y gerente de
ventas), tiene un papel muy importante para
retener a aquellas personas con mejor
desempeño.
45.
Los gerentes de venta deben luchar
constantemente por mantener a su fuerza de
ventas muy motivada.
La motivación es personal y debe surgir
primero del vendedor de manera individual,
por lo que el gerente de ventas deberá las
necesidades personales y aspiraciones de
cada vendedor.
Por otro lado debe crear la clase de ambiente
de trabajo e incentivos que eleven la moral y
el entusiasmo de los vendedores.
46.
Muy unido a la motivación se encuentra el
liderazgo.
El liderazgo va mucho más allá de las funciones
administrativas y de supervisión.
Los gerentes de venta con habilidades de
liderazgo pueden inspirar logros extraordinarios
de los vendedores, logrando que su trabajo tenga
sentido personal y los ayude a alcanzar mucho
más de lo que nunca se imaginaron.
El liderazgo de la fuerza de ventas debe de ser
proactivo y flexible.
47. Para alcanzar la meta de mejorar las utilidades,
los gerentes de venta deben analizar las
relaciones de volumen, el costo y la utilidad a
través de las líneas de productos, territorios,
clientes, vendedores y funciones de venta y
mercadotecnia.
48.
El análisis busca identificar aquellos artículos
no provechosos para tomar acciones
correctivas oportunas para distribuir mejor
los esfuerzos de ventas y mejorar la
rentabilidad.
Se debe medir y evaluar el desempeño de la
fuerza de ventas para mejorar la rentabilidad
de la compañía al optimizar los esfuerzos de
la fuerza de ventas, así como, para
determinar las comisiones y los bonos de los
vendedores y del gerente de ventas.
49. Cualquier sistema con sentido para evaluar a
los vendedores necesita descripciones de
puesto y acuerdos mutuos respecto a los
estándares de atención y desempeño.
Los estándares para la evaluación del
desempeño pueden incluir:
◦ Comparaciones de vendedor a vendedor.
◦ Comparaciones del desempeño actual contra el
pasado.
◦ Comparaciones del desempeño actual contra el
esperado.
50.
No debe pasarse por alto que al evaluar el
desempeño de la fuerza de ventas se debe
considerar que tan bien se emplean las guías
éticas y los estándares de responsabilidad
social.
Nada destruirá más rápido el crédito y el
desempeño de un vendedor que el que un
cliente actual o potencial perciba que no
opera de forma ética o socialmente
responsable.
51.
Un monitoreo deficiente del mercado puede
generar rezagos importantes o incluso
amenazar la supervivencia de la organización.
Los gerentes de venta deben estar alertas
para encontrar nuevas oportunidades del
mercado así como amenazas.
52. ELGERENTE DE VENTAS DEBE RECONOCER QUE
SUS TAREAS ADMINISTRATIVAS SON PRIMERO
Los gerentes de venta deben apreciar la
importancia de integrar los esfuerzos de la
planeación de la fuerza de ventas con la
planeación y las estrategias de marketing.
53. En empresas con equipos de venta, la
organización de marketing está integrada por
dos grupos básicos:
1. La fuerza de ventas
2. El equipo de marketing de oficinas
54. En contraste con la fuerza de ventas que está en
contacto con el cliente en sus territorios o puntos de
venta, el personal de marketing de oficinas ofrece
funciones de servicio y soporte que ayudan de manera
significativa a los gerentes de venta a realizar su
trabajo, este soporte incluye:
Publicidad: Coordinación de la publicidad del
producto servicio, por lo general a través de una
agencia externa.
Promoción de ventas: Desarrollo de folletos,
catálogos, piezas de correo y otras similares.
Material de apoyo para presentaciones de venta:
Audiovisuales, Portafolios, etc.
Exposiciones: Coordinación de arreglos para
participar en exposiciones.
55.
Propaganda de productos y servicios: Preparación
y distribución de comunicados de noticias a
varios medios de información sobre productos y
servicios.
Investigación de mercados: Recopilación e
interpretación de datos relacionados con los
mercados, productos, clientes, ventas y otros
factores
Planeación de marketing y de ventas: Prepara el
plan de marketing con la participación del
gerente de ventas y ayuda al equipo de ventas a
desarrollar el plan de ventas.
56.
Pronóstico o previsiones: Prepara los pronósticos
de venta y realiza la predicción de las tendencias
del marcado.
Desarrollo y planeación de nuevos productos
Desarrollo de mercado: Brinda soporte para
incursionar en nuevos mercados
Relaciones públicas: Ayuda a explicar las
acciones de marketing y los esfuerzos del equipo
de ventas a ; empleados, medios de
comunicación, proveedores, legisladores,
gobierno, comunidad financiera, accionistas,
clientes, consumidores, público especial y
general.
57. Los gerentes de venta y el personal de
marketing de oficinas pueden realizar mejor su
trabajo al trabajar juntos para su beneficio
mutuo.
58. Para crear el clima y la orientación hacia las
utilidades que permitirá a la organización de
ventas funcionar de forma más eficiente y eficaz, la
alta gerencia debe:
Desarrollar y comunicar descripciones de puestos
significantes y actualizados para todos los
gerentes y sus subordinados.
Establecer y mantener canales abiertos de
comunicación con los gerentes de toda la
organización incluyendo a los gerentes de la
fuerza de ventas de campo en las
comunicaciones de las oficinas centrales.
59.
Incluir a los gerentes de ventas en programas
de capacitación con otros gerentes
funcionales de la organización y promover
seminarios de capacitación especiales para
los gerentes de ventas en los que puedan
discutir con la guían de un moderador
profesional sus problemas comunes.
60. Proporcionar a los gerentes de ventas las herramientas de
incentivos necesarios para administrar, lo cual incluye:
Criterios de desempeño gerencial, como contribuir a las
utilidades,
Retorno sobre los activos que administren,
Desarrollo y mantenimiento de clientes,
Desarrollo de metas de la fuerza de ventas,
Proporciones de ventas VS costos y cambios en la
participación del mercado, etc. o
Informes de las oficinas centrales orientados por
decisiones, que permitirán un análisis por clientes,
productos, territorios, vendedores y funciones en términos
de costos y utilidad, en lugar de los tradicionales informes
orientados contablemente y que resumen los gastos
totales de la organización.
61. Un artículo publicado en “The Training and
Development Journal” señala cuáles son los
principales problemas en la administración de
ventas según un grupo de empresas
norteamericanas:
1. Deficiente uso del tiempo y del esfuerzo
2. Inadecuada capacitación
3. Tiempo que los vendedores pierden en la
oficina
4. Pocas visitas de venta en horas laborables
62. 5. Incapacidad de los vendedores para refutar
objeciones
6. Falta de seguimiento adecuado a los
prospectos
7. Estrategias de venta poco creativas y con
escasos recursos
8. Incapacidad para llegar a precios
competitivos
9. Inadecuada dirección de ventas y motivación
10. Reclutamiento y selección de personal
63. Diversas tendencias muy aceleradas hacen que
el trabajo de la gerencia de ventas sea
complejo:
Competencia intensa (interna y externa)
Expectativas cada vez mayores de los clientes
Mayor pericia del comprador
Desarrollos revolucionarios en tecnología de
comunicación
Énfasis creciente en el control de costos
64.
Para adaptarse exitosamente a estas
megatendencias, las compañías progresistas
han ampliado significativamente el concepto
de administración de ventas.
Existe una mayor integración de las funciones
de venta y marketing.
65. Los gerentes de venta de campo están
adquiriendo un mejor conocimiento de las
funciones de marketing en las oficinas y el
equipo de marketing de las oficinas centrales
están obteniendo un mayor entendimiento de
la administración de ventas y de las ventas.
66. Los gerentes de ventas aplican conceptos y
técnicas de las ciencias que estudian:
el comportamiento humano,
gerenciamiento de marketing,
planeación estratégica,
análisis financieros,
teorías de la comunicación,
administración general y
toma de decisiones.
Editor's Notes
En sentido estricto, los gerentes de venta son en realidad gerentes de marketing con la tarea específica de administrar la fuerza de ventas ya que encabeza una de las actividades de marketing más importantes, la crítica función de generar ingresos, que determinan el éxito o el fracaso de todo el plan de marketing.
