Avaliação de Desempenho & Sistemas de Recompensa
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Apresentação com foco em sistemas de avaliação de desempenho.

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    Avaliação de Desempenho & Sistemas de Recompensa Avaliação de Desempenho & Sistemas de Recompensa Presentation Transcript

    • FUCAPE – Mestrado Profissional em Ciências Contábeis – 2011/2DISCIPLINA: CONTROLADORIA EMPRESARIALGeraldo Magela Ribeiro dos Santos (gemabi@terra.com.br)José Marcelo Rigoni (jmrigoni@gmail.com)Avaliação eMensuração deDesempenho&Sistemas deRecompensa
    • ● Análise dos estudos indicados na bibliografia consultada revela quemuitos aspectos influenciam os resultados de programas de avaliaçãode desempenho e sistemas de recompensa.CONCLUSÃO● Dessa forma, não existe uma resposta única, em termos gerais ouabstratos, sobre a melhor forma de implantação desses programas.● A conclusão que chegamos a respeito está em acordo com o seguinte:
    • ● Não existem resultados conclusivos sobre os efeitos das medidas dedesempenho no comportamento gerencial (do agente), inferindo-se queoutros elementos tenham influência num sistema de remuneração(aspectos de contexto interno e externo à organização). (Aguiar, 2009)CONCLUSÃO● Mesmo no que diz respeito à prática de feedback (reforço,retroalimentação, avaliação do trabalho), verificam-se efeitos positivos,negativos ou mesmo nenhum efeito na realização do trabalho.Não existe certeza sobre qual o efeito do feedback nos sistemas deincentivo monetários. (Bonner et al., 2002)● Isso não significa dizer que a implantação de sistemas derecompensas com base em desempenho não seja importante ou viável,mas que deve fundamentalmente levar em conta os aspectos inerentesà realidade organizacional.
    • ● Para corroborar a conclusão deste trabalho, analisaremos agoraalgumas das principais evidências e teorias registradas em estudosanteriores.ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● Antes de mais nada, é necessário considerar que a maior parte daspesquisas enfatiza os sistemas de incentivo para executivos de nívelorganizacional mais alto. (Indjejikian, 1999)● Não obstante, devido à restrita aplicabilidade desse tipo de análise,procurou-se aqui enfatizar os aspectos mais gerais, que enfatizam ocomportamento dos indivíduos na relação de trabalho, e nãocaracterísticas de funções ou cargos específicos.
    • ● Considera-se sistema de incentivo (ou de recompensa, ou depagamento por desempenho, etc.) a relação de trabalho onde opagamento inclui uma parte variável (bônus, comissão, etc.),determinada com base em metas previamente estabelecidas. (Lemieux et al., 2009)ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● Desta feita, apesar do título atribuído a esta apresentação, o focoadotado aqui diz respeito aos aspectos que influem na efetividade dossistemas de desempenho (recompensa), sem detalhar suas formas deavaliação.● Enfim, a diversidade de teorias, explicações e evidências envolvendoaspectos dos sistemas de recompensa enfatiza a variedade de questõesenvolvidas, impossibilitando uma interpretação única ou de maiorimportância.
    • ● Dessa forma, destacamos as seguintes verificações:ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● Em geral, observa-se que os gestores apresentam comportamentoque prioriza as metas de curto prazo. (Bushee, 1998, apud Aguiar, 2009)● É observado que o foco de avaliação de desempenho em medidas delucro contábil e outras medidas financeiras (retorno sobre patrimôniolíquido, sobre investimento, etc.) induz os gestores a priorizaremdecisões de curto prazo. (Feltham, Xie, 1994; Narayanan, 1985; Dikolli, Vayasman, 2006, Sliwka, 2002; Bushman,Indjejikian, 1993; Lambert, Larcker, 1987; Hoskisson et al., 1993 - apud Aguiar, 2009)
    • ● A ênfase na avaliação de desempenho em períodos curtos tambémleva os gestores a negligenciar resultados de longo prazo. (Johnson, Kaplan, 1987;Laverty, 1996)ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● A pressão do mercado de capitais para divulgação frequente deinformações também fortalece o foco em resultados de curto prazo. (Bhojraj,Libby, 2005)● O brasileiro possui uma tendência em limitar sua perspectiva emretornos de curto prazo. (Freitas, 1997, apud Aguiar, 2009)
    • ● MIOPIA GERENCIAL - diz respeito ao excessivo foco em aspectoscom menor impacto no resultado da organização (falta de escopo).Também implica na dificuldade em se perceber as consequências delongo prazo das decisões. (Marginson, McAulay, 2008, apud Aguiar, 2009)ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● AVERSÃO À PERDA - os indivíduos atribuem peso maior à perda doque ao ganho de mesmo montante. De igual forma, em avaliações dedesempenho de curto prazo os indivíduos serão menos propensos aassumir riscos.(Bernartzi, Thaler, 1995; Kahneman, Tversky, 1979; Thaler et al., 1997; Shelley, Omer, 1996 - apud Aguiar, 2009)● Aversão à perda incentiva os indivíduos a manterem o patrimônio quepossuem (relutância em abrir mão de ativos que já conquistaram). (Kahneman,Tversky, 1984 apud Aguiar, 2009)
    • ● SENSIBILIDADE DECRESCENTE - se a possibilidade de ganho emrelação ao patrimônio atual é significativa, a aversão à perda tende a serreduzida. Os indivíduos são mais sensíveis a mudanças que ocorrempróximas de sua situação atual. (Tversky, Kahneman, 1991, apud Aguiar, 2009)ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● TEORIA DA EQUIDADE - os indivíduos procuram um equilíbrio entre oque eles investem no trabalho (esforço, conhecimento, habilidades) e oque recebem em troca (compensação e reconhecimento). (Adams, 1963; Greenberg,1987; Milkovich, Newman, 2008 - apud Loncar, Singh, 2010)● Os indivíduos também comparam sua situação em relação a outrosem situação similar (na mesma organização e em outras organizações).(Loncar, Singh, 2010)
    • ● Desta forma, aqueles que percebem seu esforço no trabalho comosubvalorizado tendem a adotar atitudes de redução de empenho, menorprodutividade, absenteísmo, etc., acarretando custos elevados para oempregador. Muitas vezes esses indivíduos acabam se desmotivando edeixando a organização.(Greenberg, 1990; Lawler, 1990; Lum at al., 1998 - apud Loncar, Singh, 2010)ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● TEORIA DAS EXPECTATIVAS - propõe que a motivação dosindivíduos é função de dois fatores:(1) A expectativa da relação entre o esforço e a recompensa (conformeTeoria da Equidade);(2) A atratividade, a valoração da recompensa em relação ao esforçonecessário.● Em termos de motivação para o trabalho, é observado que osindivíduos despendem maior esforço quando percebem os resultadoscomo atrativos e bem remunerados. (Lawler, 1994, apud Aguiar, 2009)
    • ● TEORIA DA AGÊNCIA - considerando assimetria de informações ecomportamento entre agente e principal, defende que os indivíduos(agentes) só se empenham numa tarefa se verificam possibilidade demelhoria em seu bem estar econômico. Por isso, deve havercongruência entre desempenho e incentivos.ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● A Teoria da Agência permite realizar análise de conflitos e deproblemas de incentivos, mostrando-se como instrumento útil parabuscar mecanismos que permitam uma melhor estruturação deprogramas de benefícios. (Lambert, 2001, apud Aguiar, 2009)
    • ● Por exemplo, o empregador (principal) não tem como avaliarefetivamente o comportamento e a habilidade de um empregado(agente) no momento da contratação. Assim, um sistema de pagamentocom base no desempenho tende a adequar o desempenho do agente aoesperado pelo principal. Não obstante, a implantação de um sistema depagamento por desempenho é custosa, devendo ser sopesados oscustos e benefícios envolvidos. (Lemieux et al., 2009)ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● PRINCÍPIO DA CONTROLABILIDADE - trata-se de uma contribuiçãoimportante da Teoria da Agência, segundo o qual os agentes devem seravaliados pelos aspectos que estejam dentro de sua área de atuação,sob os quais possam tomar decisões. (Indjejikian, 1999)
    • ● Incentivos monetários permitem uma maior avaliação entre esforço,desempenho e recompensa. (Jorgenson et al., 1973; Locke, Latham, 1990; Pritchard et al.; 1976 - apud Bonner et al.,2002)ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● Porém, há evidências indicando que incentivos financeiros têmresultados muito variáveis e nem sempre aumentam o desempenho notrabalho. (Bonner et al., 2000; Camerer, Hogarth, 1999; Gerhart, Milkovich, 1992; Jenkins, 1986; Mitra et al., 1998; Kohn, 1993; Young,Lewis, 1995 - apud Bonner et al., 2002)● É possível que medidas financeiras embasem resultados de longoprazo, desde que haja comprometimento entre as partes (agente eprincipal) e não surjam novos problemas de risco moral. (Dutta, Reichelstein, 2003, apudAguiar, 2009)
    • ● Medidas de desempenho não financeiras (satisfação de clientes,qualidade, participação no mercado, etc.) podem direcionar os gestorespara tarefas que envolvam aspectos de curto e longo prazo. (Dikolli, Vaysman, 2006)ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● PRINCÍPIO INFORMACIONAL - diz respeito à busca da redução daincerteza, onde novas medidas de desempenho serão adicionadas àsexistentes se estas não forem suficientes para refletir a realidade que sepretende auferir - por exemplo, um plano de remuneração e o esforço detrabalho correspondente. (Holmstrom, 1979, apud Aguiar, 2009)
    • ● TEORIA DAS METAS (GOAL-SETTING) - o estabelecimento demetas individuais têm importância fundamental na consecução deresultados.Metas desafiadoras e específicas são mais efetivas que objetivos vagosou fáceis de serem atingidos.Evidências indicam que o estabelecimento de metas têm maiorinfluência no desempenho pessoal que as meras expectativas. (Locke, Latham,1990, apud Bonner et al., 2002)ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● O estabelecimento de metas específicas e objetivos desafiadores levaa melhores resultados que objetivos abertos ("faça o seu melhor"). (Locke,Latham, 1990; Tubbs, 1986 - apud Bonner et al., 2009)● A percepção da discrepância entre o desempenho atual e as metasestabelecidas funciona como guia para motivar os indivíduos a buscaratingir os objetivos.(Latham, Locke, 2006; Wood, Bandura, 1989; Schmidt, Deshon, 2007 - apud Aguiar, 2009)
    • ● TEORIA DA AUTO-EFICÁCIA OU SOCIAL COGNITIVA (SELF-EFFICACY OR SOCIAL-COGNITIVE) - estabelece a importância doreconhecimento do indivíduo de sua própria capacidade e limitações, demodo a regular o quanto pode despender de esforço para atingir metasestabelecidas.Indivíduos que acreditam mais na própria capacidade têm maiorcomprometimento para atingir metas desafiadoras. (Bonner et al., 2002)ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● Os indivíduos podem se esforçar mais se há incentivos estabelecidos,mas se não têm habilidade suficiente para realizar as tarefas os esforçosnão terão eficácia.(Arkes, 1991; Bonner et al., 2000; Camerer, 1995; Kanfer, 1987; Smith, Walker, 1993 - Bonner et al., 2002)
    • ● Porém, mesmo que uma organização utilize um sistema de avaliaçãode desempenho e remuneração em nível superior às habilidades dosfuncionários, pode ter resultados favoráveis por atrair indivíduos commaiores habilidades em busca de trabalhos de maior desafio eremuneração. (Lemieyx et al., 2009)ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS● Observa-se que a aplicação desses conceitos têm escopo amplo,podendo envolver situações intra e interorganizacionais.● Como exemplo das variações possíveis, consideraremos em seguidauma relação contratual envolvendo duas pessoas jurídicas.
    • FUCAPE – Mestrado Profissional em Ciências Contábeis – 2011/2DISCIPLINA: CONTROLADORIA EMPRESARIALGeraldo Magela Ribeiro dos Santos (gemabi@terra.com.br)José Marcelo Rigoni (jmrigoni@gmail.com)Estudo de Caso:Contrato deManutenção deConjuntos Mecânicos
    • ● Em empresas do setor siderúrgico a questão da eficiência emmanutenção é de grande importância, devido ao uso intensivo demaquinaria e o alto custo de paradas no processo produtivo.CONTRATO DE MANUTENÇÃO DE CONJUNTOS MECÂNICOS● Desta feita, consideramos o caso real do estabelecimento de umcontrato de manutenção entre uma empresa siderúrgica e uma empresaespecializada na manutenção de conjuntos mecânicos.● Embora o caso se refira a terceirização de atividade não-fim, sãoobservados os mesmos conceitos aplicados na relação agente-principalde uma relação de trabalho comum.
    • ● TEORIA DA AGÊNCIA - diante da assimetria de informações e riscomoral na relação agente-principal, algumas questões se fazemrelevantes:CONTRATO DE MANUTENÇÃO DE CONJUNTOS MECÂNICOS○ Como garantir que, após firmado o contrato, as manutenções sejamfeitas da forma mais rápida e efetiva, evitando paradas no processoprodutivo da siderurgia?○ Como evitar que a empresa de manutenção, para otimizar seusganhos, não economize nos esforços para assegurar a continuidade doprocesso produtivo, seja na redução de pessoal disponível, trocas depeças, etc.?
    • ● TEORIA DA EQUIDADE - no que diz respeito à percepção de umarelação comercial justa entre as partes, colocaram-se questões como:CONTRATO DE MANUTENÇÃO DE CONJUNTOS MECÂNICOS○ Deve ser estabelecida uma relação de longo prazo, sendo mais caropara a siderurgia adequar e desenvolver novos fornecedores confiáveis,numa atividade que não é sua função essencial (core business).○ Qual a melhor forma de estabelecer uma relação ganha-ganha, ondeos resultados sejam favoráveis para a siderurgia e estimulem a busca daperfeição pelo prestador de serviços?
    • ● TEORIA DAS EXPECTATIVAS - questões relativas à motivação dosindivíduos também podem ser aplicadas nessa relação contratual:CONTRATO DE MANUTENÇÃO DE CONJUNTOS MECÂNICOS○ A busca por uma relação comercial justa, que desenvolva relações delongo prazo (conforme Teoria da Equidade).○ Que o contrato seja atrativo de modo a ser considerado de grandeimportância pela empresa de manutenção, justificando dedicação einvestimentos na tarefa.
    • ● Diante dessas questões, definiu-se a elaboração de um contratoestabelecendo pagamento por performance, com medidas dedesempenho previamente acordadas entre as partes.CONTRATO DE MANUTENÇÃO DE CONJUNTOS MECÂNICOS● Assim, a remuneração pelo serviço de manutenção foi estabelecidanuma base trimestral, diante da avaliação dos resultados verificados.
    • Item Indicador Unidade MetaPeso%TrimestreValor Índice1 Índice de Acerto de Parada Programada(IAPP)> 100% 30100% 25< 100% 152Índice de Retrabalho( IR )% Serviços Executados>= 99,85% 20>99,75 e <99,85% 10<99,75% 03Índice de Segurança( IS )TFGSem acidentes 20Acidente SMS 15Acidente SPT 10Acidente CPT 04Índice de Meio Ambiente( IMA )Conforme Ocorrências AmbientaisSem ocorrências 5Ocorrência baixa 2,5Ocorrênciasmédias e altas05Índice Atendimento de Emergências( IAE )>= 80% 15>=70 e > 80 % 10< 70% 06Índice Certificação( CEQUAL )> 100 % 10>80 % e < 100 % 05Tempos programadosTempos realizadosX 100%Nº profissionais certificados100%Nº profissionais do contratoXPESO Resultado>90 % Bônus= 80 % e >= 90 % Neutro< 80 % ÔnusNº. de atendimentos <= 2 horas no mêsNº. de atendimento no mêsINDICADORES DE PERFORMANCE
    • INDJEJIKIAN, Raffi J. Performance Evaluation And CompensationResearch: an agency perspective. Accounting Horizons. v. 13, n. 2,1999, pp. 147-157.BONNER, Sarah E.; SPRINKLE, Geoffrey B. The Effects Of MonetaryIncentives on Effort And Task Performance: theories, evidence, and aframework for research. Accounting, Organizations and Society. v. 27,2002, pp. 303-345.Disponível em:<http://www.fucape.br/_admin/upload/prod_cientifica/Andson%20Braga%20de%20Aguiar.pdf>. Acesso em: 08 mar. 2013.LEMIEUX, Thomas,; MacLEOD, W. Bentley; PARENT, Daniel.Performance Pay And Wage Inequality. The Quarterly Journal ofEconomics, v. CXXIV, fev. 2009.LONCAR, Natasha; SINGH, Parbudyal. Pay Satisfaction, JobSatisfaction and Turnover Intent. Relations Industrielles/IndustrialRelations, v. 65, n. 3, 2010.FIMPARENT, Daniel. The Effect of Pay-For-Performance Contracts onWages. Empirical Economics, v 36, Issue 2, 2009, pp 269-295.